1. MAKALAH
Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Dosen : Ade Fauji,SE.MM
Mata Kuliah : Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Nama : Yayu Lestari
Nim : 11150230
Kelas : 7 N – MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2. KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kepada allah SWT karena atas segala rahmat dan
karunia-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen sumber Daya Manusia
strategik yang berjudul “evaluasi kinerja dan kompensasi”.
Makalah ini disusun berdasarkan dan bersumberkan dari internet dan referensi buku yang
di dalam nya berkaitan dengan perumusan suatu perusahaan dan strategi Sumber Daya
Manusia. Makalah ini kami buat dengan semampunya. Terima kasih kami ucapkan kepada
dosen juga kepada orang tua serta teman-teman yang telah membantu memberi masukkan,
saran serta pendapatnya.
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam makalah ini oleh sebab itu
kritik dan saran dari para pembaca sangat diharapkan guna memperbaiki makalah ini.
Harapan kami, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan memberikan kemudahan bagi para
mahasiswa untuk memahami berbagai hal yang berkaitan dengan perumusan suatu
perusahaan dan strategi Sumber Daya Manusia.
Serang 21 Novemeber 2018
i
3. Daftar isi
Kata Pengantar ……………………………………….………………………………………………………………………. i
Daftar Isi ………………………………………….…………………………………………………………………………….. ii
BAB 1 ……………………………………………………………………………………………………………….……………. 1
Pengertian,fungsi Evaluasi Kinerja SDM ……………………………………………………………………………... 1
Motode Penilaian Kerja ……………………………………………………………………………………………………… 2
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………………………………………….……… 5
BAB 2 …………………………………………………………………………………………………………………….………. 6
HR Score Hard ………………………………………………………………………………………………………………..….. 6
Konsep Hr Score Hard …………………………………………………………………………………………………….….. 7
Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Score Hard ……………………………………………………………… 9
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………………………………………..…….. 12
BAB 3 …………………………………………………………………………………………………………………..…….… 13
Motivasi Dan Kepuasan Kerja …………………………………………………………………………….…………….. 13
Daftar Pustaka ………………………………………………………………………………………………….……………… 18
BAB 4 ………………………………………………………….…………………………..…………………………………… 19
Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM …………………………..………………………….. 19
Daftar Pustaka ………………………………………………………………………………………..……………………….. 24
BAB 5 …………………………………………………………………………………………………………………………… 25
Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM ………………………………..……………………………… 25
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………………………………………………. 29
BAB 6 ………………………………………………….……………………………………………………………….………. 30
Konsep Audit Kinerja Dan Pelaksanaan Audit Kinerja ………………………………………….…….…….. 30
Daftar Pustaka …………………………………………………………………………………………………………………. 35
4. Bab 1
PengertianDanFungsi Evaluasi Kinerja
Pengertian Evaluasi Kerja
Ada berbagai bentuk, macam serta nama yang diberikan kepada system Evaluasi Kinerja.
Meskipun demikian dapat disarikan bahwa sistem penilaian kinerja memiliki inti pokoknya, yaitu:
l.Berupa suatuformal discussions' antarakaryawandanatasan langsung.
2. Bertujuan untuk mengetahui bagaimana prestasi bawahan pada pekerjaan saat ini serta
bagaimana potensi untuk berkembang di masa yang akan datang.
3. Bagaimana para bawahan(subordirntes) dapatmemperbaiki prestasi kerjamerekadi masayang
akan datang.
4. Serta manfaatnyasecarakeseluruhan baikbagi organisasi(perusatraan),para manajersertapara
karyawan.
Manfaat Evaluasi Kinerja
MenurutBretz dan Mlcovich (1989) kegiatanevaluasikinerjamemiliki berbagai kegunaan bagi
manajemen. Mereka bahkan sudah memilahkankegunaan tersebut mulai dari yang terpenting
hingga yang kurang penting.
Sistem Penilaian Kinerja
satu orang penilai saja,karenadihindarkannya pengaruh 'like and dislike 'yangeringkali terjadi.
Penilaian hendaknya mengacu pada aspek-aspek yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan,
atau Jobrelated', sehingga hasil penilaian dapat bermanfaat bagr pengembangan karyawan
khususnyaperbaikanprestasi kerjanya.Untukifu,peranan 'job descriptions ' sangatlah besar. Tidak
kalahpentingnyaadalahperananstandarpenilaianatau'job-standmds'.Suatu sistem penilaian yang
baik,harus didasarkanpada standaryang sahitr" sehinggadapatmembedakankaryawan mana yang
berprestasi danmanayang tidakberprestasi. Kriterial)asarStandarPekerjaan (Job-Standards)Paling
tidak ada dua kriteria standar pekerjaan, yaitu:
l. Standar harus konsisten
Suatustandar harusmengakui dan menghargai sumbangsih(contributions) yangsamadari para
pekerjayangmelaksanakantugasyangsamaharus menghasilkanpenilaianhasil prestasi kerjayang
sama.
1
2. Standar harus adil
5. Setiaporangyang hasil pelaksanaan kerjanyadinilai mengharapkanstandar yangdigunakanobyektip
dan adil Penentuan standar pekerjaaq hendaknya dilakukan dengan secermatcermatnya sehingga
standar tersebut benar-benar dapat atau mampu membedakan mana yang baik dan mana yang
kurangbaik.
Dalam pelaksanaan evaluasi kinerja karyawan, organisasi dapat menggunakan metode-
metode penilaian yangdianggappaling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Apapun metode yang
akan dipakainy4 yang penting metode tersebut harus dapat memberikan hasil yang berupa suatu
umpan balik yangakurat bagi kinerja seseorang. Untuk itu penilai dan atau tim penilai, harus
memiliki kemampuan serta pengalaman yang memadai dalam pelaksanaan evaluasi kinerja,
sehingga kelemahankelemahan yang terkait dalam metode penilaian dapat dantisipasi.
Metode Penilaian Kinerja
Ada beberapametode penilaian yangdapatdimanfaatkan.Menurut McCormicdan Ilgen(1985),
terdapatlimatipe dasarbesertavariasi metode
Kinerja yaitu:
l.Rating scale (RS) : Graphicscales ,Multiple stepscales ,Numerical ratingscales
2. Personne Systems(PCS)e RankordersystemoPairedcomparisonsystem.Forceddistribution
system
3. Critical incidenttechniquesGIf)
4. Behovioral checklistsandscalesoForcedclnice clrecHist
5. Otherratingmethds
Memilih Metode yeng Tcpat Setiap metode penilaian memiliki kebaika dankekurangannya
masingmasing. Pertanyaan yang sering timbul dalall metode manakah yang paling baik untuk
diterapkan. Satu hal yang perlu digarisbawahi adalah, kezuksesan suatu progfilm penilaian kinerja
tidaklahtergantungsemata-matapadametode yangdipakai, melainkan pada bagaimana sistem itu
digunakan dan siapa yang menggunakannya. seorang supenrisor
Format umum dari penilaian finerja dapat
diklasifikasikanmenjadiduacara,yaitu:
1. Type'judgement'yangdiperlukan:a. Relative judgment,yaituformat
penilaian yang meminta seorang supervisor membandingkan kinerja karyawan tertentq dengan
karyawanyang lainyangmelakirkanpekerjaanyang sama.Sehingga,penilaianiniakanmenghasilkan
su.Atu r4nk atau urutan mulai dari yang' tthe best' sampai pada 'the worst'.
2
b. Absolute judgment,yaituformat
6. penilaianyangmemintaseorang supervisoruntukmembuatJudgment, mengenaikinerjakaryawan
atas dasar standardkinerjayangditentukan.
2 Berpusatpadaukuran (measare)
Sisternpengukurankinerjadapat diklasifikasikanmenuruttype data kinerja,seperti:
Penilaian kinerja merupakan suatu progam yang dirancang untukmengembangkan hubungan
atasanbawahan sertapenghargaanmengenai keinginanindividu dengan sasaran manusia yang lain.
a. Penilaiankinerjadapatmeningkatkan komunikasi antarapihakatasan(manajer) danpihak
bawahan(karyawan).
b. Penilaiankinetjadapatdimanfaatkan sebagai alatkonseling.
c. Penilaiankinerjadapatmembantu atasanmenilai dirinyasendiri.
d. Penilaiankinerjamerupakan instrumentyangsangatberhargauntukmeng- 'asses'kebufuhan
tenagakerjaorganisasi di rnasa yangakan datang.
Beberapa Karakteristik Kriteria yang Efektip
l.Relevwrce,kriteriayangdigunakan un-tukmengevaluasi kinerjakaryawan harusreleva4dalamarti
kaitandengan pekerjaan(j d-re lated)
2. Fre edamfromcontamination,artinya bahwaskorpadasetiapkriteriaditentukan olehperilaku
kerjayang nyatadan bukanolehfaktorlain.
3. Discriminolity,artinyaskoryang diperolehhanrsmampumembedakan antara'highperformmtce'
dan 'low per-formance'.
4. Re liabi lity,artinyaterjadi kesamaan hasil pengukuranmeskipundilakukan olehorangyang
berbedasertawaktu yangberbedapul4atau istilahnyatidak flip-flop.
5. Congruerrce,artinyabahwahasil dari kegiatanpenilaianhendaknyasesuai dengankebutuhandari
organisasi.
Dampak Penilaian
Suatukenyataanyangseringkali terjadi adalah paf,a karyawan kurang mengetahui kaitan antara
penilaian kinerja dangan 'imbalan' yang akan diperoleh. Hal ini tentu saja tidak akan berdampak
posrtip pada karyawan maupun organisasi, karena baik/tidaknya kinerja toh tidak mempengaruhi
gaji maupun kepangkatan yang dimilikinya. Maka agr porilaian kineda memiliki arti yang strategis,
akibat atau konsekuensi dari hasil penilaian harusberkaitan dengan imbalan tertentu apakah itu
berupa '',kenaikan gaji, kenaikan pangkat, penempatar pemberian bonus dan atau insentif dan
semacamnya. KemelesetanPcnilaian(Biases) Kemelesetan penilaian adalah suatu keadaan dimana
3
7. penilai,dalammelaksanakanpenilaiannya mengikur sertakan unsur subjehivitasnya sehingga hasil
penilaiannyadapatterpengaruholeh nilai-nilai subyektif tertentu.Adabeberapa typologi kesalahan
penilaian yangseringkali dijumpai dalam praktek, yaitu:
a. Halo ffict
b. Distributionerror
- Leniencyandstrictness
- Central lendency
c. Primacyand recencyeffect
d Rater $ects,dnt
e.Perceptual sets
kesimpulan
Aktivitas penilaian kinerja merupakan faklor yang sangat penting bagi setiap organisasi. Hanya
denganpelaksanaanyangkonsisten,organisasi, kararyawanmaupunmanajemenakan mamperoleh
manfaat dari padanya. Bagr karyawan umpan balik yang diterimanya merupakan refleksi sejauh
mana kinerja yang telatr dimilikiny4 bagi organisasi hasil penilaian kinerja sangat mendukung
peningkatanefektivitasorganisasisedang bagi manajemenhasilkinerjamerupakan umpanbalikatas
pelaksanaanfungsifungsi personali4 khuzusnya menyangkut rekrutme4 seleksi, p€nempatan serta
program pelatihan karyawan. Sangat disayangakan masih terdapat banyak organisasi yang belum
menyadari arti pentingnyapenilaiankinerjadilakukandengansungguhsunggutq sehinggaefektifitas
organisasinya tidak mengalami peningkatanpesat. Akhirny4 semua terpulang pada tikad serta
komitmen manajanen,
4
8. DAFTAR PUSTAKA
JohqM.B., 1992. Irt&tstrial0rganizational Psychologt, 2nded.,McGraw-Hill,New York. Michael, A.G.,
1991.
AppliedIndustrial-Organizational Psychologt,Belmont,California. ScermerhorqHuntandOsborn,
1985.
Managing Organizational Behavior,2nded.,John WileyandSon,New York. WertherJr.,W.B. and
Davis, K.1993.
Human ResourcesandPersonnelMmtogement, 4thed.,McGraw-Hill,New york.
5
9. Bab 2
HR SCOREHARD
dalamaksi,yangmengelolaprosessecaraintelijendanefisien,yangmemaksimumkan komitmen
dan kontribusi karyawan, dan yang menciptakan kondisi untuk perubahan (Ulrich,1998, dikutip
Istianingsih, 2002).
Miles & Snow (1978) mengemukakan bahwa strategi perusahaan yang berorientasi pada
kreativitasdaninovasi mendorongperusahaanmenjadi pemimpinpasarmelalui penciptaanproduk-
produkbaru. Pemilihan strategi bisnis harus didukung oleh strategi sumberdaya manusia, struktur
dan budayaperusahaanyangtepat.Strategi prospector misalnya perlu didukung oleh sumber daya
manusia yang commited dan kompeten serta manganut nilai inovatif, professional, terbuka dan
flekskibel. Kesesuaian antara strategi perusahaan, strategi sumberdaya manusia, struktur dan
budaya perusahaan sangat penting untuk mendukung pencapaian kinerja perusahaan. (Budiharjo,
Usahawan2004). SelanjutnyaNorton&Kaplan(1998) memberikansolusi bahwa keterkaitan antara
strategi perusahaan, strategi sumberdaya manusia, struktur serta budaya perusahaan dalam
mencapai sasarannya dapat diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard.
Suatu organisasi sangatdidominasi oleh human capitaldanmodal intangiblelainnya.Olehsebab
itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumberdaya manusia. Salah satu konsep yang
diperkenalkanadalah human resourcesscorecard ( Becker, Huselid, Ulrich, 2001) yang menawarkan
langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumberdaya manusia.
Sumberdaya manusia hendaknya menjadi sebuah nilai tambah (value-adding) bagi organisasi,
dimanapengukurandanpenilaiankinerjaperusahaanharusterusdikembangkan untuk mendukung
srategi perusahaan. Artikel ini akan membahas mengenai konsep atau cara keterkaitan antara
strategi perusahaan dan strategi sumberdaya manusia dalam pencapaian kinerja perusahaan yang
dikenal dengan human resources scorecard yang diperkenalkan Becker et al (2001).
STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
Becker & Gerhart (1996) dalam Kananlua (2001) mengatakan bahwa sumberdaya manusia
merupakan sarana strategis yang dapat memberikan pengaruh ekonomi secara signifikan melalui
perubahan focus menuju pembentukan nilai. Manajemen sumberdaya manusia strategis saat ini
telah mulai muncul sebagai paradigma utama. Alasanya cukup beragam namun, ada dua hal yang
paling mencolok yaiotu semakin kerasnya persaingan di tingkat global dan adanya usaha-usaha
untukmencarki ataumenumbuhkansejumlahkeungulan kompetitif. Dengan demikian popularitas
yang semakin tinggi dari strategic human resources management berkaitan erat dengan
kemungkinandicapainyatingkatefektivitasorganisasional yang lebih besar. Menurut Huselid (1997
dalam Kananlua (2001) kinerja perusahaan dipengaruhi oleh serangkaian praktek manajemen
sumberdaya manusia yang dilaksanakan oleh perusahaan.
6
10. Dengandemikianperluadanyapendekatanyangdapatmengukurpraktek-prktekmanajemen
sumberdayamanusiaterutamakinerjasumberdayamanusiaitusendiridalamupayamendukung
pencapaiankinerjaorganisasiperusahaan.
KONSEP HUMAN RESOURCES SCORECARD
Patience Mmetje Naves (2002), dalam disertasinya, menjelaskan bahwa HR scorecard telah
didesain secara khusus yang melekat pada sistem sumberdaya manusia yang ada pada sebuah
strategi organisasi secara keseluruhan dan me-manage arsitektur sumberdaya manusia sebagai
sebuah strategic asset. Hal tersebut didasarkan pada model balancescorecard yang menunjukan
bagaimana hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti profitability-nya dan shareholder
value dari line manager. Becker et al memperkenalkan pertama kali konsep HR scorecard (2001),
menunjukansumberdayamanusia sebagai strategic asset dan menunjukan kontribusi sumberdaya
manusia terhadap keberhasilan keuangan organisasi. HR Scorecard memiliki empat focus utama
yaitu :
• the key HR deliverablesthat will leverage HR’s role inthe firm’soverall strategy
• the highperformance work system
• the extent to whichthat system isalignedto strategy
• the efficiencywith whichthe deliverablesare generated
HR scorecardketikadigunakansecaraefektifakanmenghubunkan antara strategi perusahaan
dengan aktivitas sumberdayanya, sehingga HR scorecard selalu diikuti oleh HR arsitektur untuk
pengelolaan pengukuran kinerja yang sistematik.
MEMBANGUN HR SCORECARD SEBAGAI MODAL STRATEJIK
Menurut Becker et al (2001) dikutip Surya dan Yuanita (2001), sistem pengukuran kinerja
sumberdayamanusiayang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu (1). Memberikan petunjuk
bagi pembuatan keputusan dalam organisasi, dan (2) berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi
kinerja sumberdaya manusia. Konsep yang dikembangkan dalam HR scorecard tersebut lebih
ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumberdaya manusia dimasa datang.
Bilafocusstrategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage yang berkelanjutan,
maka focus strategi sumberdaya manusia harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan
kontribusi sumberdaya manusia terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai
(value) bagi organisasi.Dasardari peransumberdayamanusisyangstratejik terdiri dari tiga dimensi
rantai nilai (valuechain) yangdikembangkanoleharsitektursumberdayamanusiaperusahaan, yaitu
fungsi,sistemdanperilakukaryawan.Gambarberikutini menggambarkanproses arsitektur strategi
sumberdaya manusia (Becker et al, 2001),dimana sebuah perusahaan/organisai memiliki tiga
komponen atau dimensi dari arsitektur sumberdaya manusianya sebagai berikut :
7
11. 1. Fungsi sumberdaya manusia
Dasar penciptaan nilai strategi sumberdaya manusia adlah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi
sumberdaya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan
bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada
penyampaian(delivery) yangtradisional ataukegiatanmanajemen sumberdaya manajemen teknis,
dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik.
Kompetensiyangperludikembangkanbagi manajersumberdayamanusiamasadepan dan memiliki
pengaruhyangsangat besarterhadapkinerjaorganisasi adalahkompetensi manajemensumberdaya
manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumberdaya manusia (the human resources system)
Sistemsumberdayamanusiaadalahunsurutama yang berpengaruh dalam suberdaya manusia
stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system (HPWS). Dalam
HPWS setiap elemen pada system sumberdaya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
o Mengembangkankeputusanseleksidanpromosi untukmemvalidasi model kompetensi
o Mengembangkanstrategi yangmenyediakanwaktudandukunganyangefektif untukketermpilan
yang dituntutolehimplementasi strategiorganisasi
o Melaksanakankebijaksanaankompensasi danmanajemenkinerjayangmenarik,mempertahankan
dan memotivasi kinerjakaryawanyangtinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumberdaya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap
elemen dari sitem sumberdaya manusia dengan cara menekankan,mendukung dan me-reinforce
HPWS.
3. Perilaku karyawan yang stratejik (strategic employee behaviour)
Peran sumberdaya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
o Perilakuinti (corebehaviour) adalahaluryanglangsungberasal dari kompetensiinti perilakuyang
didefinisikanorganisasi.Perilakutersebutsangatfundamental untukkeberhasilanorganisasi.
o Perilakuspesifikyangsituasional yangessentialsebagai key pointdalamorganisasi ataurantai nilai
dari suatubisnis.misalnyaberupaketerampilan cross-selling yangdibutuhkanolehBankCabang.
8
12. MENGGUNAKAN HR SCORECARD SEBAGAI “STRATEGIC BUSINESS ASSET”
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001) perlu diilustrasikasn bagaimana sumberdaya
manusia dapat menghubung-hubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya kedalam proses
implementasi stratejik organisasi perusahaan.
� Clarifyandarticulate the businessstrategy
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya
sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia dapat memfasilitasi diskusi mengenai
bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi.
� Developthe businesscase forHRas a strategicasset
Didalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi
perumusan kasus tersebut : hasil penelitian menunjukan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan
ditentukan oleh bagaimana mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari stratregi itu
sendiri.
� Create a strategymap forthe firm
Kejelasan strategi organisasi mentapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi.
Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer value) tercakup didalam produk dan jasa yang
dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang komleks dan proses kumulatif yang disebut Michael
Porter (1985) sebagai
PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKANHR SCORECARD
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi sumberdaya manusia yang
secara umummembantuorganisasi memperolehpenghasilandanlaba.(Naves,2002).Fokus mereka
adalah pada ”do-ables” memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan cara cost efective.
Sumberdayamanusiaharusmempunyaiaksesdalamcakupanluaske benchmarks dan standar biaya
agar efisiensinyadapatterukur.Keseluruhangagasan HRScorecard adalahuntuk memastikanbahwa
ada suatu kesejajaran antara biaya sumberdaya manusia dan penciptaan nilai sumberdaya
manusianya. Gambar 3 berikut menggambarkan hal tersebut.
Selanjutnya, terdapat beberapa tahapan dalam merancang system pengukuran sumberdaya
manusia melalui pendekatan HR Scorecard yaitu sebagai berikut :
1. MengidentifikasikanHRCompetency
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan
karakteristikkepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerhjanya. Pengelolaan
kompetensi sumberdaya manusia perlu mengacu pada visi, misi, strategi dan sasaran perusahaan.
Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan bahwa kompetensi memiliki daya
prediksipada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi tidak sama dengan trait, tetapi fakta
menunjukan bahwa beberapa trait tidak bias dipisahkan dengan kompetensi, misalnya influence,
9
13. flexibility, innovation, team orientation,dan commitment (Cooper, 2000). Pada dasarnya, model
kompetensi ini diperlukan untuk memperjelas ekspektasi suatu jabatan, mengoptimalkan
produktivitas, serta mendukung penyesuaian terhadap perubahan.
2. Pengukuranhighperformance work system (HPWS)
menempatkandasaruntukmembangunsumberdayamanusiamenjadi asetstratejik.HPWS
memaksimalkankinerjakaryawan.Setiappengukuransistemsumberdayamanusiaharus
memasukankumpulanindikasi yangmerefleksikanpada‘fokuspadakinerja’dari setiapelemen
systemsumberdayamanusia. PengukuranHPWSlebihpadabagaimanaorganisasi bekerjamelalui
setiapfungsi sumberdayamanusiamulai dari tingkatmakrodanmenekankanpadaorientasi kinerja
pada setiap aktivitas.
3. MengukurHR system alignment
berarti menilai sejauhmana system sumberdaya manusia memenuhi kebutuhan implemntasi
strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang
dimaksud dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana setiap elemen dapat
bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran
kesejajaran internal, karena bila system sumberdaya manusia sudah focus pada implementasi
strategi (kesejajaran external) atau dapat dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka
ketidaksejajaraninternal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila
pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumberdaya manusia.
(Surya dan Yuanita, 2001).
4. HR deliverable
Untukmengintegrasikansumberdayamanusiakedalamsystempengukurankinerjabisnis,
manajerharusmengidentifikasihal yangmenghubungkanantarasumberdayamanusiadanrencana-
rencanaimplementasi strategi organisasi.Hal tersebutdinamakan“strategi HRdeliverable”yang
merupakanoutcome dari arsitektursumberdayamanusiayangakanmelaksanakanstrategi
perusahaan.
HUMAN CAPITAL dan HUMAN CAPITAL SCORECARD
Human capital merupakan salah satu sumber daya intangible. Sumberdaya manusia yang ada
pada suatuorganisasi hendaknyamenjadi nilai tambahbagi organisasi itu sendiri.Agarvalueadding,
pembangunanhumancapital harus menjadikan produk dan jasa yang dihasilkann oleh perusahaan
unggul dalampersaingan,disamping itu pembangunan human capital harus menjadikan organisasi
perusahaan mampu dengan cepat,fleksibel, terpadu dan inovatif melayani kebutuhan customer.
(Mulyadi, 2001).
Human Capital terdiri dari dua komponen : kapabilitas personel dan komitmen personel. Untuk
berdayasaingdilingkunganbisnisyangkompetitif, personel perusahaan harus memiliki kapabilitas
unggulan. Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan oleh perusahaan untuk
memanfaatkan secara optimum aktivanya.
10
14. 1.. Human capita
merupakansalahsatusumberdaya intangible.Sumberdayamanusiahendaknyamenjadi sebuah
nilai tambah (value-adding) bagi organisasi, dimana pengukuran dan penilaian kinerja perusahaan
harus terus dikembangkan untuk mendukung srategi perusahaan. The human capital scorecard
menyediakan suatu cara untuk para agent dalam mencapai status siap bersaing dengan
meningkatkan fungsi pengelolaan dan penyebaran sumberdaya manusia. The human capital
scorecard memiliki 4 tahapan yaitu dimension of human capital, performance goals,measures,and
operational application of measures.
2. Bagi organisasi,denganpengukuranini dapatmembantudalamhal mengontol biayapenciptaan
nilai (value)perusahaan,menilai kontribusi sumberdayamanusiaterhadapimplementasi strategi
sertamendukungadanyaperubahan(change) danfleksibilitasorganisasi.
11
15. Daftar Pustaka
Andreas Budihardjo, 2004, Hubungan antara strategi bisnis dan strategi SDM dalam upaya
meningkatkan kinerja perusahaan. Usahawan No. 03 Th. XXXIII Maret 2004 page 46-52.
Brian Becker, Mark Huselid, and Dave Ulrich, 2001, The HR Scorecard : Linking People, Strategy and
Performance. From : http://www.worldofhr.com/HR%20scorecard.pdf , retrieved at 9 Juli 2004.
Budi W.Soetjipto, 2004, Menjadijuara sumberdaya manusia :sebuah pengantar., UsahawanNo.02
Th. XXXIIIFebruari 2004 page 3-4.
Elizabeth Lucky, 2002, Peran pemimpin dalam memaksimisasi sumber daya manusia dan strategi
bersaing untukmembentukorganisasi kelas dunia. Usahawan No. 11 Th. XXXI Nopember 2002 page
11-15
Harry Widyantoro, 2001., Menciptakan eustress di tempat kerja upaya meningkatkan kinerja
karyawan. Ventura, Vol. 4 No 2 September 2001 page 54-59
Handoko Karjantoro, 2004, Mengelola kinerja : suatu tinjauan praktis. Usahawan No.07 Th. XXXIII
Juli 2004 page 24-28.
Insitianingsih, 2002, Gagasan tentang SDMyang fleksibel dan efisien Strategi untuk mencapai daya
saing bisnis. Ventura Vol.5. No. 1 April 2002 page 96-107.
12
16. Bab 3
Motivasi danKepuasan kerja
Pada kesempatanini dikemukanbeberapa pendapat para ahli mengenai pengertian kepuasan
kerja diantaranya apa yang dikemukakan Robbins (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap suatu
umumterhadapsuau pekerjaanseseorang,selisihantarabanyaknyaganjaranyangditerimaseorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa
kepuasaankerjamerupakansuatusikapyangdimiliki olehparaindividusehubungandenganjabatan
atau pekerjaan mereka (Winardi.1992). juga pendapat Siagian (1999) bahwa kepuasan kerja
merupakansuatucara pandang seorangyangbersifatpositif maupunnegatif tentang pekerjaannya.
Pendapat lain bahwa kepuasan kerja yaitu keadaan emosional yang meyenangkan dan yang tidak
menyenangkan dengan mana para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko.2000). selain itu pendapat
Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secara umum menyangkut sika seseorang mengenai
pekerjaannya.Karenamenyangkutsikap,makapengertiankepuasankerjamenyangkut berbagai hal
seperti kognisi, emosi dan kecendrungan perilaku seseorang.
Apa yang menetukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Robbins (2001) adalah
Pertama Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam bekerja. Kedua
Gagasan yang pantaspegawai menginginkansistemupah/gaji dankebijakanpromosiyangadil,tidak
meragukandansesuai deganpengharapan mereka. Ketiga Kondisi kerja yang mendukung pegawai
peduli lingkungankerjabaik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan
tugas yang baik. Keempat Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama
pegawai yangsaling mendukung menghatar meningkatkan kepuasan kerja. Kelima Jangan lupakan
kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. Holand dalam Robbins (2001) mengemukakan bahwa
kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan
individual yang lebih terpuaskan. Keenam Ada dalam gen bahwa 30 % dari kepuasan individual
dapat dijelaskanolehketurunan.Hasil risetlainnya megemukakan bahwa sebagian besar kepuasan
beberapa orang diketemukan secara genetis.
Sebenarnyaadabeberapaalasanlainyangdapatmenimbulkandanmendorongkepuasankerja
(Indrawijaya.2000) yaitu:
1. Pekerjaanyangsesuai denganbakatdankeahlian
2. Pekerjaanyangmenyediakanperlengkapanyangcukup
3. Pekerjaanyangmenyediakaninformasiyangcukuplengkap
4. Pimpinanyanglebihbanyakmendorongtercapainyasuatuhasil yangtidakterlalubanyak
atau ketatmelakukanpengawasan.
13
17. 5. Pekerjaanyangmemberikanpenghasilanyangcukupmemadai.
6. Pekerjaanyangmemberikantantanganuntuk lebigmengembangkandiri.
7. Pekerjaanyangmemberikanrasaamandan ketenangan.
8. Harapan yang dikandungpegawai itusendiri.
Kepuasan kerja berkaitan pula dengan teori motivasi salah satunya yang dikemukakan oleh
Herzberg dalam Hicks dan Guliet (1996) yaitu teori motivasi hygiene, teori motivasi/pemeliharaan
dan teori kedua faktor merupakan teori motivasi eksternal, karena manajer mengendalikan faktor
yang menghasilkankepuasaanatauketidakpuasanpekerjaan.Dari penelitianHerzbergbahwa faktor
hygiene yangmempengaruhiketidakpuasankerjadanparamotivatoryangmempengaruhi kepuasan
kerja seperti halnya faktor hygiene membantu individu dalam menghindarkan individu merasa
senang dengan ekerjaannya. Sedangkan faktor yang menyebabkan ketidakpuasan tidak secara
langsung akan menimbulkan kepuasan kerja (Indrawijaya.2000).
Relevansi Kepuasan Kerja dalam Organisasi Pendidikan.
Organisasi pendidikansebagai institusi penyelenggarapendidikanmengharapkansuatuoutcome
pendidikanyangmemuaskanyangmeliputi antaralain:
1. PemerataanPendidikan
2. KualitasPendidikan
3. Relevansi Pendidikan
4. Efisiensi Pendidikan
Kepuasan Kerja
Paling tidak ada tiga alasan mengapa kepuasan kerja dalam organisasi penting. Pertama,
terdapat bukti yang jelas bahwa karyawan yang tak terpuaskan lebih sering melewatkan kerja dan
lebih besar kemungkinan mengundurkan diri. Kedua, telah diperagakan bahwa karyawan yang
terpuaskan mempunyai kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang. Ketiga, kepuasan
pada pekerjaan di bawa ke kehidupan di luar pekerjaan (Stephen Robinson, 1996 : 187).
Setiapindividumemiliki tingkatkepuasanyangberbeda-beda sesuai sistem nilai yang berlaku
dalam dirinya. Menurut Wexley dan Yukl (1996 : 129), kepuasan kerja terkait dengan cara seorang
pekerjamerasakannyapekerjaannya.KemudianWerther dan Davids (1996 : 501), melihat kepuasan
kerja sebagai suatu pemikiran karyawan mengenai seberapa jauh pekerjaanya secara keseluruhan
mampu memuaskan kebutuhanya. Atau dengan kata lain, kepuasan kerja merupakan perasaan
pekerja terhadap pekerjaannya. Sedangkan bagi Ivancevich (1995 : 308), kepuasan kerja adalah hal
14
18. yang sangatmenyenangkanatautidakmenyenangkan bagi karyawan dalam melihat pekerjaannya.
Sementara itu Jewell dan Siegall (1998 : 529) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap
yang timbul berdasarkanpenilaianterhadapsituasi kerja.Secara sederhana, kita dapat mengatakan
bahwa karyawan yang puas lebih menyukai situasi kerjanya dari pada tidak menyukainya.
Handoko (2000 : 193) memberikan batasan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang
menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif
karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Sedangkan Hasibuan (1995 : 45) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkandanmencintai pekerjaannya. Sikapini dicerminkanolehmoral kerja,kedisiplinandan
prestasi kerja.Kepuasankerja ini dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam
luar pekerjaan.
Menurut Robins (1996 : 156), kepuasan terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah
terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan pegawai; sehingga kepuasan
merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan
yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan.
Berdasarkan hasil penelitian Bavendam Research Incoporated (2005 : 1), karyawan yang memiliki
kepuasantinggi dalambekerjadicirikanolehlimahal,yaitu:(1) percayabahwaorganisasi akandapat
memuaskandalamjangkapanjang,(2) menjagakualitaskerjanya,(3) komitmen pada organisasi, (4)
memiliki ingatan yang tinggi, dan (5) lebih produktif.
Kepuasan kerja tergantung atau dapat dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Menurut Syptak,
Marsland dan Ulmer, kepuasan kerja diantaranya dipengaruhi oleh: kebijakan perusahaan dan
administratif,supervisi,gaji,hubungan interpersonal, kondisi kerja, pekerjaan itu sendiri, prestasi,
pengenalan, tanggung jawab, dan kemajuan.
SedangkanmenurutRobbins(1996: 181), palingtidakada limahal yang memengaruhi kepuasan
kerja,yakni:
1) Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untukmenggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dalam mengerjakan tugas, kebebasan
dan umpanbalikmengenai betapabaikmerekamengerjakan.Karakteristikinimembuatkerjasecara
mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi
terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang
sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
2.Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka.
15
19. Bila upahdilihatsebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan
individu,danstandarpengupahankomunitas,kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu
saja,tidaksemuaorang mengejaruang.Banyakorangbersedia menerimabaikuang yang lebih kecil
untukbekerjadalamlokasi yanglebihdiinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau
mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja.
Tetapi kunci yangmanautkanupah dengankepuasanbukanlahjumlahmutlakyangdibayarkan;yang
lebih penting adalah persepsi keadilan.
3.)Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Sejumlah Studi memperlihatkan karyawan lebih menyukai
keadaansekitarfisikyangtidakberbahayaataumerepotkan.Temperatur(suhu),cahaya,kebisingan,
dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4.) Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakankaryawan,kerjajugamengisi kebutuhanakaninteraksi sosial.Olehkarenaitu
tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke
kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan determinan utama dari
kepuasan. Beberapa studi menunjukkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia
langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik,
mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
5.) Kesesuaiankepribadiandengan pekerjaan
Pada hakikatnyaorangyangtipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan
yang merekapilihseharusnyamendapatkanbahwamerekamempunyai bakatdankemampuanyang
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar
kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai
kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
KemudianmenurutSchermerhorn(1995: 45), ada limaaspekyangdapat mempengaruhikepuasan
kerja,antara lain:
a. Pekerjaanitusendiri (WorkItself). Setiappekerjaanmemerlukansuatuketrampilan
tertentu.Sukartidaknyasuatupekerjaansertaperasaanseseorangbahwakeahliannya
dibutuhkandalammelakukanpekerjaantersebut,akanmeningkatkanataumengurangi
kepuasankerja.
b. Penyelia(Supervision). Penyeliayangbaikberarti maumenghargai pekerjaanbawahannya.
Bagi bawahan,penyeliaseringdianggapsebagai figurayah/ibudansekaligusatasannya.
c. Temansekerja(Workers);merupakanfaktoryangberhubungandenganinteraksisosial
sebagai pegawai denganatasannyadandenganpegawai lain,baikyangamamaupunyang
berbedajenispekerjaannya.
16
20. Sedangkan Harold Burt mengidentifikasi tiga faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor hubungan antar karyawan, yang meliputi: hubungan antara manajer dengan karyawan,
faktor fisik dan kondisi kerja, hubungan sosial diantara karyawan, sugesti dari teman sekerja,
emosi dan situasi kerja.
b. Faktor individual, mencakup: sikap terhadap pekerjaan, umur orang sewaktu bekerja, jenis
kelamin.
c. Faktor-faktor luar, yang meliputi: keadaan keluarga karyawan, rekreasi, pendidikan (Jerald
Greenberg and Robert A. Baron, 1997 : 182).
Bagi Megginson,Banfield, dan Matthews (2001 : 88), kepuasan individual dipengaruhi oleh
tujuanutama,pendelegasian,programkerja,diklatbagi pemula,fasilitas,umpanbalik,pemantauan,
pengembangan,penilaian,kompensasi/imbalan dan rencana kerja individu. Sedangkan faktor yang
mempengaruhi ketidakpuasan kerja yang dapat dirasakan oleh karyawan sendiri, misalnya kondisi
kerjayang buruk,pekerjaanyangmonoton,hubunganantarmanusiayangtidak serasi, tidak adanya
pengakuan prestasi kerja dan tidak diperlakukan adil oleh pimpinan.
Merujukpada uraianmengenai kepuasankerja di atas dapat disintesiskan bahwa kepuasan
kerjaadalahkeadaanemosional yang menyenangkan karena kondisi kerja yang mendukung, rekan
kerja yang mendukung, kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, kebijakan perusahaan dan
administratif, supervisi (penyelia), dan promosi.
17
21. DAFTAR PUSTAKA
Handoko,Hani (2001), Manajemen Personalia dan SumberDaya Manusia.Yogyakarta.BPFE
Hick,HerbertG dan GulletGR(1996), OrganisasiTeori dan Tingka Laku.Jakarta,Bumi Aksara
Imron,Ali (1995), KebijakanPendidikandi Indonesia.Jakarta,Bumi Aksara
Indrawijaya,Adam(2000), Perilaku Organisasi.Bandung,SinarBaruAlgesindo
18
22. Bab 4
Mengelola Potensi KecerdasanDanEmosional SDM
Kecerdasan emosional atau EQ bukan didasarkan pada kepintaran seorang anak, melainkan
pada sesuatuyangdahuludisebutkarakteristikpribadi.Penelitian-penelitian sekarang menemukan
bahwaketerampilansosial danemosional ini mungkinbahkan lebihpentingbagi keberhasilan hidup
ketimbang kemampuan intelektual. Dengan kata lain memiliki EQ tinggi mungkin lebih penting
dalam pencapaian keberhasilan ketimbang IQ tinggi yang diukur berdasarkan uji standar terhadap
kecerdasan kognitif erbal dan nonverbal. Pengendalian rasa marah, sedih, gembira, takut,
membantuseseoranguntuk berhasil dalam bidang tertentu. Hal ini yang dikemukakan oleh Daniel
Goleman dalam bukunya “emotional intelligence”, dan Peter Salovey dari Harvard University
mencetuskan kecerdasan emosi serta memperluasnya menjadi lima wilayah utama kecerdasan
emosi,yaitumengenali emosi diri,mengelola emosi, memotivasi diri, mengenali emosi orang lain,
dan membina hubungan. Tidak setiap individu dapat mewujudkan kecerdasan emosi dalam
perilakunya, karena tidak sedikit individu yang mempunyai kecerdasan intelektual tinggi namun
mempunyai kecerdasan emosi yang rendah. Oleh karena itu untuk mengoptimalkan kecerdasan
emosi individu maka sangatlah diperlukan melalui latihan dan bimbingan sejak dini baik dalam
lingkungan keluarga maupun dalam lingkungan sekolah.
Sebuah Studi tentangEmosi: MengembangkanKecerdasan Emosional;
PenggabunganDiri; Hubungan denganKetakutan, Rasa Sakit dan Keinginan. Dalamstudi
tentangEI, SaloveydanMayermerasakhawatirtentangpublikasi Goleman.Kekhawatirantersebut
disebabkan:
(1) perkiraanGolemantentangEItidak didukungolehaspek-aspeklainnya,
(2) Golemantelahmerubahterminasi mengenailitelaturemosional,kesehatanemosional,keahlian
emosional danpersainganemosional termasukdalamEI,
(3) Golemantelahmeyakinkanpubliktentangtulisannya,
(4) Golemanmengatakanbahwasetiaporangdapatmencapai kecerdasanemosinya,
(5)Golemanmengikrarkandiri sebagai ahli EI,
(6) Golemanmenyatakanbahwa
genyang palingmenonjoldalamhal ini yaitumuncul padausiamenjelangdewasa.
kolega-kolegasaya.
19
23. PEMBAHASAN
Pembahasan tentang kecerdasan telah menjadi kesibukan orang-orang yang mempelajari
psikologi dan ilmu pendidikan, dan tampaknya hal ini merupakan arena pembicaraan yang tidak
akan habis-habisnya dan berakhir. Hal ini mengindikasikan bahwa kecerdasan merupakan misteri
atau sesuatuhal yangpenuhrahasia,atau barang kali justifikasi-jastifikasi kebenaran melalui fakta-
faktaobyektif kurangcukup diandalkanuntukpengkajianmasalahini,ataujugamasalah kecerdasan
ini kurang dapat didekati secara keilmuan. Salah satu contoh, definisi tentang kecerdasan sangat
bervariatif, ada yang berpandangan bahwa kecerdasan sebagai faktor tunggal, ada juga yang
berpandanganlainyaitusebagai faktormultiple,adayangmenganggapbahwaIQ tidaklebihpenting
dari EI,bahwa mengatakanyangmendominasi kesuksesan hamper80% ditentukanoleh EI. Terlepas
dari rujukan mana yang akan digunakan, mau berpandangan bahwa kecerdasan sebagai
kemampuan, atau kecakapan atau kombinasi, atau emosi yang lebih dominan, tetapi kesemua itu
merupakanwacana,merupakanbahankajianyangbernilai positif dalammendekati manusiadengan
segala kerahasiahannya. Pandangan Goleman, Salovey dan Mayer, Payne, Wayne Leon dan lain
sebagainya yang memberi perhatian yang sungguh-sungguh tentang emosional kecerdasan,
merupakan pandangan-pandangan yang luar biasa di abad ini dalam mendekati rahasiah
kecerdasan, sudah barang tentu pandangan-pandangan lainnya tentang kecerdasan akan
memberikankelengkapan-kelengkapan dalam penggalian keilmuan, khususnya dalam memahami
kecerdasanmanusia.SepertihalnyaGoleman yangmemberikankarakteristikkecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk memotivasi diri sendiri, dan bertahan menghadapi frustasi,
mengendalikandoronganhati dantidakmelebih-lebihkandoronganhati dantidakmelebih-lebihkan
kesenangan, mengatur suasana hati dan menjaga beban agar tidak stress tidak melumpuhkan
kemampuanberfikirberemphatydanberdoa. WalaupunpandanganGolemanbanyakditentangoleh
para ahli lainnya, seperti McCrae, Mayer dan Salovey, pandangan Goleman abad ini merupakan
pandanganyangsangat cerdas danterbukti dari tulisannyayangmenggemparkan dunia dan banyak
direspon oleh berbagai kalangan ahli psikologi, pendidikan dan para pendidik, dan Goleman telah
menjadi orang yang sangat populer. Goleman dalam bukunya seolah-olah mengecilkan IQ dan
memberikan perhatian yang sangat luar biasa terhadap EI, juga dia telah membuat karakteristik
tentang EI secara terperinci, bahkan dengan tesnya yang terkenal dengan nama EI-360, walaupun
pandangan Goleman ini ditentang, karena tidak didasarkan atas kajian-kajian akademik (Payne &
Leon, http://WWW eqi Org). Mayer dan Salovey mengemukakan untuk mengukur EI ialah dengan
tes MEIS
KECERDASAN EMOSIONAL
Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000:13) mengatakan bahwa yang dimaksud
dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap
tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri. Kecerdasan emosional sangat dipengaruhi oleh
lingkungan,tidakbersifatmenetap, dapat berubah-ubah setiap saat. Untuk itu peranan lingkungan
terutamaorang tua pada masakanak-kanaksangatmempengaruhi dalampembentukankecerdasan
emosional.
20
24. Menurut Robbins (2009:335) Kecerdasan emosional (emotional inttelligencce – EI ) adalah
kemampuan seseorang untuk mendeteksi serta mengelola petunjuk-petunjuk
daninformasiemosional.Orang yang pertama kali mengungkapkan adanya kecerdasan lain selain
akademik yang dapat mempengaruhi keberhasilan sesorang adalah Gardner. Kecerdasan lain itu
disebut dengan emotional intelligence atau kecerdasan emosi
Kecerdasan emosi merupakan kemampuan untuk menggunakan emosi secara efektif dalam
mengelola diri sendiri dan mempengaruhi hubungan dengan orang lain secara positif. Menurut
Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime consulting:11)
kecerdasanemosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan membangun emosi
dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan
perkembangan emosi dan intelektual.
Secara analitis,Goleman(1999:513-514) mengemukakanbahwaaspek-aspekkecerdasanemosional
atau Emotional Intelligence (EI) meliputihal-halsebagai berikut:
1. Kesadaran diri (self awareness): Mengetahui apa yang kita rasakan pada suatu saat dan
menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri dan kepercayaan diri yang kuat.
2. Pengaturan diri (self regulation): Menangani emosi kita sedemikian berdampak positif kepada
pelaksanaantugas,pekaterhadapkatahati dan sanggupmenundakenikmatansebelumtercapainya
suatu sasaran, mampu pulih kembali dari tekanan.
3. Motivasi (motivation): Menggunakan hasrat kita yang paling dalam untuk menggerakkan dan
menuntunkitamenujusasaran,membantukitamengambil inisiatif danbertindaksangatefektif dan
untuk bertahan menghadapi kegagalan dan frustasi.
4. Empati (empathy): Merasakan apa yang dirasakan orang lain, mampu memahami mereka,
menumbuhkanhubungan saling percaya dan menyelaraskan diri dengan bermacam-macam orang.
5. Keterampilan sosial (social skill): Menangani emosi dengan baik ketika berhubungan dengan
orang lain dan dengan cermat membaca situasi dan jaringan sosial, berinteraksi dengan lancar,
menggunakanketerampilan-keterampilanini untukmemengaruhi dan memimpin, bermusyawarah
danmenyelesaikan perselisihan dan untuk bekerja sama dan bekerja dalam tim.
Kecerdasan emosionalmenuntutkitauntuk belajar mengakui dan menghargai perasaan-pada
diri kita dan orang lain-dan untuk menanggapinya dengan tepat, menerapkannya dengan efektif
informasi dan energi emosi dalam kehidupan dan pekerjaan sehari-hari.
Kecerdasan Emosi dapat diukur dari beberapaaspek-aspekyang ada. Goleman(2001:42-43)
mengemukakanlima kecakapan dasar dalam kecerdasan Emosi,yaitu:
a. Self awareness
Merupakankemampuansesoranguntukmengetahuiperasaandalamdirinyadanefeknyaserta
menggunakannyauntukmembuatkeputusanbagi diri sendiri,memiliki tolakukuryangrealistis,atau
21
25. kemampuandiri danmempunyai kepercayaandiri yangkuatlalumengkaitkannyadengansumber
penyebabnya.
b. Self management
Yaitu merupakan kemampuan menangani emosinya sendiri, mengekspresikan serta
mengendalikanemosi,memiliki kepekaanterhadapkatahati,untukdigunakandalamhubungan dan
tindakan sehari-hari.
c. Motivation
Motivasi adalahkemampuanmenggunakanhasratuntuksetiap saat membangkitkan semangat
dan tenagauntukmencapai keadaanyanglebihbaiksertamampumengambil inisiatif dan bertindak
secara efektif, mampu bertahan menghadapi kegagalan dan frustasi.
d. Empati (social awareness)
Empati merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakan oleh orang lain, mampu
memahami perspektif orang lain, dan menimbulkan hubungan saling percaya serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe individu
e. Relationshipmanagement
Merupakankemampuanmenanganiemosi denganbaik ketikaberhubungandenganoranglain
dan menciptakansertamempertahankanhubungandenganoranglain,bisamempengaruhi,
memimpin,bermusyawarah,menyelesaikanperselisihandanbekerjasamadalamtim.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kecerdasanemosional
Kecerdasanemosi tidakditentukansejaklahirtetapi dapatdilakukanmelalui prosespembelajaran.
Ada beberapafaktoryangmempengaruhikecerdasanemosi individumenurutGoleman(2009:267-
282), yaitu:
a. Lingkungankeluarga.Kehidupankeluargamerupakansekolahpertamadalammempelajari emosi.
Peransertaorang tua sangat dibutuhkankarenaorangtuaadalah subyek pertama yang perilakunya
diidentifikasi, diinternalisasi yang pada akhirnya akan menjadi bagian dari kepribadian anak.
Kecerdasan emosi ini d apat diajarkan pada saat anak masih bayi dengan contoh-contoh ekspresi.
Kehidupan emosi yang dipupuk dalam keluarga sangat berguna bagi anak kelak dikemudian hari,
sebagai contoh:melatih kebiasaan hidup disiplin dan bertanggung jawab, kemampuan berempati,
kepedulian, dan sebagainya.
b. Lingkungannonkeluarga.Dalamhal ini adalahlingkunganmasyarakat dan lingkungan penduduk.
Kecerdasan emosi ini berkembang sejalan dengan perkembangan fisik dan mental anak.
Pembelajaran ini biasanya ditunjukkan dalam aktivitas bermain anak seperti bermain peran. Anak
berperansebagai individudi luardirinyadenganemosi yangmenyertainyasehinggaanakakanmulai
belajar mengerti keadaan orang lain.
22
26. Pengembangan kecerdasan emosi dapat ditingkatkan melalui berbagai macam bentuk pelatihan
diantaranya adalah pelatihan asertivitas, empati dan masih banyak lagi bentuk pelatihan yang
lainnya.
Indikator Kecerdasan Emosional
MenurutGolemen2002 (dalamChoiriah,2013) terdapatbeberapaindikatorkecerdasanemosional,
yaitu:
1. Mengkoordinasi emosi dalamdiri
2. Mengeloladiri sendiri
3. Melakukanpemikiranyangtenangtanpaterbawaemosi
4. kemampuanmenjalinhubungandenganoranglainatauempati.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa indikator kecerdasan emosional
adalah 1) kemampuan untuk mengetahui perasaan sendiri sehingga mengetahui kelebihan dan
kekurangannya, 2) kemampuan menangani emosi sendiri, 3) kemampuan memotivasi diri untuk
terus maju, 4) kemampuan merasakan emosi dan kepribadian orang lain, dan 5) kemampuan
menjalin hubungan dengan orang lain.
23
27. DAFTAR PUSTAKA
Herwanparwiyanto,staff.uns.ac.id (2009)peran-strategis.doc
Erni Tisnawati Sule dan Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen, cet 1 Jakarta 2000.
Muhammad, Suwarsono, Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus. Yogyakarta : UPP AMP
YKPN.2000.
John A.Pearce II,Richard B.Robinson Jr.(2014) Manajemen Strategis:formulasi,
Implementasi,dan pengendalian
24
28. Bab 5
Membangun kapabilitas dan kompetensi sdm
1. Definisi Kapabilitas
Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah kemampuan mengeksploitasi
secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di dalam organisasi, serta potensi diri
untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun serangkaian aktivitas. Ibarat individu, belum tentu
seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat
ditentukan denganbagaimana ia mengembangkannya dengan latihan, dan belajar. Hal tersebut
didukungolehpendapatRobbinyangmengartikanbahwakemampuan merupakansebuahkapasitas
yang dimiliki oleh tap-tiap individu untuk melakasanakan tugasnya. Sehingga dapat diambil
kesimpulan bahwa kemampuan merupakan suatu penilaian atau ukuran dari apa yang dilakukan
oleh orang tersebut.
2. PengertianKompetensi
Pengertian dan arti kompetensi oleh Spencer dapat didefinisikan sebagai karakteristik yang
mendasari seseorang yang berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya atau
karakteristik dasar individu yang memiliki hubungan kausal atau sebagai sebab-akibat dengan
criteria yang diajukan acuan, efektif atau berkinerja prima atau superior di tempat kerja atau pada
situasi tertentu (A competency isan underlying characteristic of an individual that is causally related
to criterian referenced effective and or superior performance in a job or situation). Berdasarkan dari
arti definisi kompetensi ini, maka banyak mengandung beberapamakna yang terkandung di
dalamnya adalah sebagai berikut.
a. Karakteristik dasar (underlying characteristic ) kompetensi adalah bagian dari kepribadian yang
mendalam dan melekat pada seseorang serta mempunyai perilaku yang dapat diprediksi pada
berbagai keadaan tugas pekerjaan.
b. Hubungankausal (causally related) berarti kompetensi dapatmenyebabkanataudigunakanuntuk
memprediksikan kinerja seseorang artinya jika mempunyai kompetensi yang tinggi maka akan
mempunyai kinerja tinggi pula (sebagai akibat).
c. Criteria(criterian referenced) yang diajukan sebagai acuan, bahwa kompetensi secara nyata akan
memprediksi seseorang dapat bekerja dengan baik, harus terukur dan spesifik atau terstandar,
misalnya criteria volume penjualan yang mempu dihasilkan seseorang salesman sebesar 1.000
buah/bulan atau manajer keuangan dapat mendapatkan keuntungan 1 miliar/tahun.
Kemudian,iamengatakanbahwakompetensi merupakan sebuah karakteristik dasar seseorang
yang mengindikasikan cara berpikir, bersikap, dan bertindak serta menarik kesimpulan yang dapat
dilakukan dan dipertahankan oleh seseorang pada waktu periode tertentu.
25
29. Kompetensiadalahsuatukemampuanuntukmelaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan
atau tugas yangdilandasi atasketerampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang
dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dengan demikian, kompetensi menunjukan keterampilan atau
pengetahuanyangdicirikanolehprofesionalisme dalamsuatubidangtertentu sebagai sesuatu yang
terpenting, sebagai unggulan bidang tersebut.2
Spencer menyatakan bahwa kompetensi merupakan landasan dasar karakteristik orang dan
mengindikasikancaraberperilakuatauberfikir,menyamakansituasi,danmendukunguntukperiode
waktu cukup lama.
Terdapatlimatipe karakterteristikkompetensi,yaitusebagai berikut:3
a. Motif adalah sesuatuyangsecarakonsistendipikirkan ataudi diinginkanorangyangmenyebabkan
tindakan.
b. Sifatadalahkarakteristikfisikdanresponsyangkonsistenterhadapsituasi atauinformasi.
c. Konsepdiri adalahsikap,nilai-nilai,ataucitradiri seseorang.
d. Pengetahuanadalahinformasi yang dimiliki orangdalambidangspesifik.
e.Keterampilanadalahkemampuanmengerjakantugasfisikataumental tertentu.
Mangkunegara mengemukakan, bahwa kompetensi merupakan faktor mendasar yang dimiliki
seseorangyangmempunyai kemampuanlebih,yang membuatnya berbeda dengan seseorang yang
mempunyai kemampuan rata-rata atau biasa saja.4
Kompetensi merupakan karakteristik mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh
langsung terhadap, atau dapat memprediksikan kinerja yang sangat baik. Dengan kata lain,
kompetensiadalahapayang oustanding performers lakukanlebih sering, pada lebih banyak situasi,
dengan hasil yang lebih baik daripada apa yang dilakukan penilai kebijakan. Faktor lain yang harus
diperhatikan adalah perilaku. Malthis dan Jackson mengemukakan bahwa kompetensi adalah
karakteristik-karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan kinerja yang meningkat dari
individu-individu atau tim.5
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa, kompetensi adalah suatu
kemampuan, ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki seseorang yang berpengaruh secara
langsung terhadap kinerja yang dimiliki seseorang dalam melakukan pekerjaan.
Memiliki sumber daya manusia yang kompeten adalah keharusan bagi perusahaan. Mengelola
sumberdayamanusiaberdasarkankompetensi diyakini bisalebihmenjaminkeberhasilan mencapai
tujuan. Sebagian besar perusahaan memakai kompetensi sebagai dasar dalam memilih
Menurut Mangkunegara, kompetensi sumber daya manusia adalah kompetensi yang
berhubungandenganpengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang
mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya.
26
30. KompetensisumberdayamanusiamenuruthasilkajianPerrinyaitu:6
6 Mangkunegara,AnwarPrabu, EvaluasiKinerja SDM,PT. RefikaAditama,Bandung,2012,hlm.40.
1) Memiliki kemampuankomputer(Eksekutif Lini)
2) Memiliki pengetahuanyangluastentangvisi
3) Memiliki kemampuanmengantisipasi pengaruhperubahan
4) Memiliki kemampuanmemberikan pendidikantentangsumberdayamanusia.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kompetensi sumber daya manusia adalah kemampuan
yang dimiliki seseorang yang berhubungan dengan pengetahuan, keterampilan dan karakteristik
kepribadianyangmempengaruhisecara langsung terhadap kinerjanya yang dapat mencapai tujuan
yang diinginkan.
Tiga hal pokok dalam kompetensi SDMadalah:
1) Pengetahuan (Knowladge), merupakan penguasaan ilmu dan teknologi yang dimiliki seseorang,
dan diperoleh melalui proses pembelajaran serta pengalaman selama kehidupannya. Indikator
pengetahuan (knowladge) dalam hal ini adalah, pengetahuan manajemen bisnis, pengetahuan
produk atau jasa, pengetahuan tentang konsumen, promosi dan strategi pemasaran.
2) Keterampilan (Skill), adalah kapasitas khusus untuk memanipulasi suatu objek secara fisik.
Indikatorketerampilanmeliputi keterampilan produksi, berkomunikasi, kerjasama dan organisasi,
pengawasan, keuangan, administrasi dan akuntansi.
3) Kemampuan (Ability), adalahkapasitasseorang individuuntukmengerjakanberbagai tugas dalam
suatu pekerjaan. Indikator kemampuan meliputi kemampuan mengelola bisnis, mengambil
keputusan, memimpin, mengendalikan, berinovasi, situasi dan perubahan lingkungan bisnis.8
Karakteristik Kompetensi SumberDaya Manusia
Dalamsetiapindividuseseorangterdapatbeberapakarakteristikkompetensi dasar, yangterdiri atas
berikutini
1) Watak (traits), yaitu yang membuat seseorang mempunyai sikap perilaku atau bagaimanakah
orang tersebut merespon sesuatu dengan cara tertentu, misalnya percaya diri (self-confidence)¸
kontrol diri (self-control), ketabahan atau daya tahan (hardiness).
2) Motif (motive), yaitu sesuatu yang diinginkan seseorang atau secara konsisten dipikirkan dan
diinginkan yang mengakibatkan suatu tindakan atau dasar dari dalam yang bersangkutan untuk
melakukan suatu tindakan.
3) Bawaan (self-concept), yaitusikapdannilai-nilai yangdimilikiseseorang.
4) Pengetahuan (knowledge),yaituinformasi yangdimilikiseseorangpadabidangtertentudanpada
area tertentu.
27
31. Kategori Kompetensi SumberDaya Manusia
Michael Zwell memberikanlimakategori kompetensi,yangterdiri dari taskachievement,
relationship,personalattribute,managerial, danleadership.
1) Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik.
Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan oleh: orientasi pada hasil,
mengelola kinerja, memengaruhi, inisiatif, efisiensi produksi, fleksibilitas, inovasi, peduli pada
kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis.
2) Relationship merupakankategori kompetensi yangberhubungandengan komunikasi dan bekerja
baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi berhubungan dengan
relationship meliputi: kerja sama, orientasi pada pelayanan, kepedulian antarpribadi, kecerdasan
organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, perhatian pada komunikasi dan
sensitivitas lintas budaya.
3) Personal attribute merupakan kompetensi intrinsik individu dan menghubungkan bagaimana
orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute merupakan kompetensi yang
meliputi:integritasdankejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, manajemen
stress, berpikir analitis, dan berpikir konseptual.
4) Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan,
pengawasan dan mengembangkan orang. Kompetensi manajerial berupa: memotivasi,
memberdayakan, dan mengembangkan orang lain.
5) Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang
untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi berkenaan dengan leadership
meliputi: kepemimpinan visioner, berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen
perubahan, membangun komitemen organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar-dasar,
dan nilai-nilai.
28
33. Bab 6
KonsepAudit Kinerja& Pelaksanaan Audit Kinerja
A. Definisi Audit
Auditatau pemeriksaandalamarti luasbermaknaevaluasi terhadapsuatuorganisasi,sistem,
proses, atau produk. Audit dilaksanakan oleh pihak yang kompeten, objektif, dan tidak memihak,
yang disebut auditor. Tujuannya adalah untuk melakukan verifikasi bahwa subjek dari audit telah
diselesaikan atau berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang telah disetujui dan
diterima.
Jenis– JenisAuditdalam Sektor Publik
Secara umum,ada tigajenisauditdalamauditsektorpublik,yaituauditkeuangan(financial audit),
auditkepatuhan(compliance audit) danauditkinerja(performance audit).
1. Audit keuangan adalah audit yang menjamin bahwa sistem akuntansi dan pengendalian
keuanganberjalansecaraefisiendantepatsertatransaksi keuangandiotorisasisertadicatat
secara benar.
2. Audit kepatuhan adalah audit yang memverifikasi/memeriksa bahwa pengeluaran-
pengeluaranuntukpelayananmasyarakat telah disetujui dan telah sesuai dengan undang-
undangperaturan.Dalamauditkepatuhanterdapatasaskepatutanselainkepatuhan (Harry
Suharto, 2002). Dalam kepatuhan yang dinilai adalah ketaatan semua aktivitas sesuai
dengan kebijakan, aturan, ketentuan dan undang-undang yang berlaku. Sedangkan
kepatutanlebihpadakeluhuranbudi pimpinandalammengambilkeputusan. Jikamelanggar
kepatutan belum tentu melanggar kepatuhan.
3. Audit kinerja yang merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan dan
prosedurnya. Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada tindakan-tindakan dan
kejadian-kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau fungsi yang diaudit.
Auditkinerjamerupakansuatuprosesyangsistematisuntukmemperolehdanmengevaluasi
bukti secaraobyektif,agardapatmelakukan penilaiansecaraindependenatas ekonomi dan
Audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit
ekonomi danefisiensi disebutmanagementauditatauoperational audit,sedangkanauditefektivitas
disebut program audit. Istilah lain untuk performance audit adalah Value for Money Audit atau
disingkat 3E’s audit (economy, efficiency and effectiveness audit)
Karakteristik Audit Kinerja
Penekanankegiatanauditpadaekonomi,efisiensi danefektivitassuatu organisasi memberikan
ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
30
34. Berikutini adalahkarakteristikauditkinerjayangmerupakangabunganantaraauditmanajemendan
audit program :
1. Audit Ekonomi dan Efisiensi
Konsepyangpertamadalampengelolaanorganisasi sektorpublikadalahekonomi,yang
berarti pemerolehaninputdengankualitasdankuantitstertentupadahargayang terendah.
Ekonomi merupakanperbandinganinputdenganinputvalue yangdinyatakandalamsatuan
moneter.Ekonomi berarti meminimalkanbiayaperolehaninputuntukdigunakandalam
proses,dengantetapmenjagakualitassejalandenganprinsipdanpraktikadministrasiyang
sehatdan kebijakanmanajemen
2. AuditEfektivitas
Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang
diinginkan, kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya dan menentukan apakah
entitas yang diaudit telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil yang sama
denganbiayayangpalingrendah. Secaralebihrinci,tujuan pelaksanaan audit efektivitas atau audit
program adalah dalam rangka:
3. Struktur Audit Kinerja
Strukturauditkinerjaterdiri atastahappengenalandanperencanaan,
31
35. Prosesdan Tahapan AuditKinerja
PROSESAUDIT
Secara umum,prosesauditkinerjamemiliki sistematika:
1. Strukturauditkinerja
2. Tahapan auditkinerja
3. Kriteriaatauindikatoryangmenjadi tolokukurauditkinerja.
1. Struktur AuditKinerja
Pada dasarya,strukturauditadalahsama, hal yg membedakanadalahspesifictasks pada
tiaptahap audityg menggambarkankebutuhandari masing-masingaudit. Secaraumum, struktur
auditkinerjaterdiri atas:
a. Tahap-tahapaudit
b. Elemenmasing-masingtahapaudit
c. Tujuanumummasing-masingelemen
d. Tugas-tugasyangdiperlukanutukmencapai setiaptujuan
2. TahapanAuditKinerja
Auditkinerjamerupakanperluasandari auditkeuangandalamhal tujuandan prosedurya.
Berdasarkankerangkaumumstrukturauditdi atas, dapat dikembangkanstruktur auditkinerjayang
terdiri atas:
a. Tahap pengenalandanperencanaan(familiarizationandplanningphase)
b. Tahap pengauditan(auditphase)
c. Tahap pelaporan(reportingphase)
d. Tahap penindaklanjutan(follow-upphase)
3. Dampak Audit
Dampak audit merupakan nilai tambah yang diharapkan dari audit tersebut, yaitu suatu
perubahan dan perbaikan yang dapat meningkatkan ‘3E’ dari area yang diperiksa. Nilai
tambah yang dihasilkan dari suatu audit merupakan hal penting dalam menentukan area
kunci yang akan diperiksa secara terinci. Contoh dampak audit yang diharapkan :
32
36. a. Aspekekonomi
1) Penguranganbiayasebagai hasil dari pengadaanyanglebihbaik;
2) Penguranganbiayaakibatpemanfaatan sumberdayayanglebihekonomis
b. Aspekefisiensi
1) Peningkatanoutputpadatingkatinputyangsama.
2) Perbaikanataspekerjaangandadankurang koordinasi.
c. Aspekefektivitas
1) Perbaikananalisiskebutuhan.
2) Memperjelastujuandankebijakan.
4. Auditabilitas
Auditabilitas berhubungan dengan kemampuan BPK RI (AKN dan Kantor Perwakilan) untuk
melaksanakan audit sesuai dengan standar profesi (SPKN). Berbagai keadaan dapat terjadi, yang
menyebabkanpemeriksamemutuskanuntuktidak melakukan audit dalam area tertentu walaupun
hal tersebut amat signifikan. Berbagai situasi mungkin terjadi sehingga menyebabkan pemeriksa
memutuskanuntuktidakmelaksanakanpemeriksaanpadabeberapaareatertentuwalaupunhal itu
signifikan.Dalammemutuskan hal tersebut, pemeriksa dapat mempertimbangkan hal-hal berikut:
a. Sifat kegiatan yang tidak memungkinkan untuk diaudit, misalnya untuk melakukan audit atas
pertimbangan-pertimbangan teknis suatu fasilitas penelitian.
b. Bilapemeriksatidakmemilikiataumendapatkankeahlianyangdipersyaratkan.
c. Areatersebutsedangdalamperubahanyangsignifikandanmendasar.
d. Kriteriayangcocok/pantastidaktersediauntukmenilai kinerja.
e.Lokasi dimanapekerjaanlapangantidakdapatdijangkausehubungandenganbencanaalamatau
alasanlain.
TAHAPAN AUDIT (AuditPhase)
Tahapan dalamauditkinerjaterdiri dari tigaelemen,yaitu:
1. Telaahhasil-hasil program(programresultsreview)
2. Telaahekonomi danefisiensi (economyandefficiencyreview)
3. Telaahkepatuhan(compliance review)
33
37. Tahapan-tahapandalamauditkinerjadisusununtukmembantuauditordalam mencapai tujuan
auditkinerja.Reviewhasil-hasilprogramakanmembantuauditoruntuk mengetahui apakah entitas
telah melakukan sesuatu yang benar. Review ekonomi dan efisiensi akan mengarahkan
auditoruntukmengetahui apakahentitastelahmelakukansesuatuyangbenar tadi secara ekonomis
dan efisien. Review kepatuhan akan membnatu auditor untuk menentukan apakah entitas telah
melakukan segala sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai aturan dan hukum yang berlaku.
Dalammenjalankanelemen-elementersebut, auditor juga harus memepertimbangkan biaya. Atas
dasar tersebut, setiap elemen harus dijalankan secara terpisah.
Tujuantahap pelaksanaanpemeriksaanadalahuntukmengumpulkanbukti-bukti dan
menguji apakahbukti-bukti tersebuttelahlengkapdantepatsertamenentukanapakah
bukti yangdikumpulkantelahcukupuntukmenilai kinerjasuatuentitasdengan
membandingkannyaterhadapkriteriayangtelahditetapkan.
Kegiatan yangdilakukandalamtahappelaksanaanpemeriksaanmeliputi:
a. Memerolehdanmenguji datauntukmenjawabtujuanpemeriksaan;
b. Menyusundanmenyampaikankonseptemuanpemeriksaan;
c. Memerolehtanggapanresmi dantertulisataskonseptemuanpemeriksaan;dan
d. Menyampaikantemuanpemeriksaan
34
38. Daftar Pustaka
1. Mardiasmo, 2006, Akuntansi Sektor Publik bab 12
2. Jones, Rowan dan Maurice Pendlebury, 2010, Public Sector Accounting 6 Edition.Prentice Hall
Pearson Publishing (JM)
3. Mohamad Mahsun, Firma Sulistiyani and Heribertus Andre P., (2006), Akuntansi Sektor Publik,
Edisi Pertama, Yogyakarta: BPFE.
4. Peraturan Perundang-undangan yang relevan (Nasional & Internasional), yaitu:
a) International Public Sector Accounting Standard (IPSAS) 1-20, b) UU No. 17/2003,
c) UU No. 19/2003, d) Undang-undang BI, e) UU No. 1/2004, f) UU No. 15/2004, g) UU No.
32/2004, h) UU No.33/2004, i) PP No. 105 Tahun 2000, j) PP No. 108 Tahun 2000, k) PP No. 24/2005,
i) Keppres
No. 2 Tahun 2005, dan m) Kepmendagri No. 29 Tahun 2000 n).Permendagri No. 21 tahun 2011.
5. (J2) Public SectorAuditing,Jones&Bates,1990,edisi 1
6. (HT) IssuesIn Public Sector Accounting,Hopwood&Tomkins,1984,edisi 1
35
