Downloaded 54 times
More Related Content
Ppt.ha
- 3. • Hospital Accreditation(HA) – เป็นเสมือนกระบวนการส่องกระจก – เพื่อการตรวจสอบและปรับปรุงตนเองของสถานพยาบาล – อาศัยมาตรฐานและมุมมองของเพื่อนจากภายนอก (external peer) เป็นเครื่องช่วยกระตุ้น – มีการรับรองเป็นแรงจูงใจ
- 4. • มุ่งเน้นว่า HAเป็นกระบวนการเรียนรู้ มิใช่การตรวจสอบ • มีการบูรณาการแนวคิดและข้อกาหนดต่างๆ เข้าด้วยกัน เช่น – การสร้างเสริมสุขภาพ – การบริหารองค์กรสู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ – การส่งเสริมให้นามิติด้านจิตวิญญาณมาใช้ในการให้บริการที่มี คุณภาพ – ส่งเสริมการพัฒนาเป็นลาดับขั้น – ส่งเสริมเครือข่ายที่ช่วยเหลือกันและกัน
- 5. • มีทิศทางในการพัฒนา เรียนรู้ไม่หลงทาง สู่เป้ าหมายที่ต้องการ • องค์กรที่จะเข้าถึงคุณภาพแบบ HA และได้ประโยชน์จากการใช้ HA มากที่สุด HA ไม่ใช่เป้ าหมาย แต่เป็นเครื่องมือ แผนที่เดินทาง หรือเข็มทิศ
- 6. การมีมาตรฐานโรงพยาบาลที่ใช้เป็นกติการ่วมกัน เป็นมาตรฐานเชิง ระบบที่ส่งเสริมการพัฒนา การที่โรงพยาบาลใช้มาตรฐานเพื่อการประเมินและพัฒนาตนเอง อย่าง สอดคล้องกับบริบทของตน และมีหลักคิดหรือ core values ที่เหมาะสม กากับ
- 7. การประเมินจากภายนอกในลักษณะของกัลยาณมิตร เพื่อยืนยันผลการ ประเมินตนเองเพื่อช่วยค้นหาจุดบอดที่ทีมงานมองไม่เป็น และเพื่อ กระตุ้นให้เกิดมุมมองที่กว้างขวางขึ้น การยกย่องชื่นชมด้วยการมอบประกาศนียบัตรรับรองหรือการมอบ กิตติกรรมประกาศในความสาเร็จ
- 8. • ทา HAเพื่อคุณภาพ มิได้มุ่งหวังแค่ใบรับรอง • มีพลังสามัคคีสามประสาน คือ ผู้นา ผู้หล่อเลี้ยง (facilitator) ผู้ปฏิบัติ • มีอิสระที่จะพัฒนาตามบริบทของตนเอง • เน้นการเรียนรู้ผ่านการลงมือทาและใคร่ครวญในผลที่เกิดขึ้น • ใช้มุมมองเชิงระบบมองอย่างเป็นองค์รวมและเห็นความสัมพันธ์ของ องค์ประกอบต่างๆ ในระบบ/องค์กร
- 10. • Spirituality ฐานด้านจิตวิญญาณ: –ใคร่ครวญความหมายและคุณค่าในทุกสิ่งที่ทาหรือผ่านเข้ามา – นึกถึงช่วงเวลาที่เราดูแลผู้ป่วยด้วยจิตใจที่อ่อนโยนที่สุดและน้อม นาเข้ามาอยู่ในจิตใจของเราบ่อยๆ – ฝึกอยู่กับปัจจุบันและแบ่งปันพลังบวกให้ผู้ป่ วย
- 11. • Science ฐานด้านความรู้และวิชาการ: –ทบทวนว่าเราและเพื่อนของเราสะสมความรู้เชิงปฏิบัติอะไรไว้บ้าง มีการแบ่งปันกันหรือไม่ อย่างไร – ทบทวนว่าข้อมูลวิชาการที่ทันสมัยได้รับการนามาปฏิบัติอย่าง เหมาะสมหรือไม่ – หมั่นตั้งคาถามหรือข้อสงสัยกับงานที่ทากับข้อมูลที่มีอยู่ และพัฒนา ความสามารถในการหาคาตอบ
- 12. • System ฐานด้านการออกแบบระบบงาน: –ใช้visual management ออกแบบระบบงานที่ง่ายใน การปฏิบัติ – ใช้หลัก simplicity ออกแบบระบบงานให้เรียบง่าย ไม่ ซับซ้อน – นาวิธีการทางานใหม่ที่ได้จากการวิเคราะห์อุบัติการณ์ การพัฒนา คุณภาพ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มาปรับคู่มือการปฏิบัติงานอยู่ ตลอดเวลา
- 14.
- 15.
- 16. “ดี” –เกิดจากการหมุน PDCA อย่างต่อเนื่อง –ทาperformance check บ่อยๆ ด้วยการรับฟัง เสียงรอบข้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เป็นผู้รับผลงาน (voice of customer) –ทางานอย่างประณีตและปรับปรุงให้ประณีตยิ่งขึ้น
- 17.
- 20. • การตอบสนองปัญหาอย่างมีคุณภาพ ควรพิจารณา –การรับรู้เหตุการณ์ที่มีความไว เช่น กราฟบันทึกสัญญาณชีพที่มีสี โซนที่ต้อง ระวังหรือลงมือปฏิบัติการบางอย่าง (early warning chart) – การสื่อสารให้ผู้เกี่ยวข้องรับรู้โดยเร็ว – การเตรียมพร้อมและร่วมมือกันแก้ไขปัญหา – การเก็บหลักฐานอย่างครบถ้วนเพื่อให้พิสูจน์ความจริงได้ – การขอโทษและเปิดเผยข้อมูล (open disclosure) – การเยียวยาผู้เสียหาย
- 21. • ออกแบบงานให้ชัดเจนว่าในสถานการณ์ปกติทาอย่างไร ข้อมูลและ ทรัพยากรที่ต้องใช้จะได้มาอย่างไร •ออกแบบสาหรับช่วงเวลาที่มีความพร้อมลดลงหรือกรณีเกิดเหตุ ผิดปกติ ให้มีความชัดเจนและปฏิบัติได้ทันทีว่าใครจะต้องทาอะไร อย่างไร • ออกแบบโดยคานึงถึงพื้นที่ปฏิบัติการอย่างครอบคลุมทุกระดับ- หน่วยงาน, การดูแลผู้ป่วย, ระบบงานที่เกี่ยวข้อง, ภาพรวมระดับองค์กร
- 22. • ออกแบบโดยคานึงถึงความง่ายในการนาไปปฏิบัติ การสื่อสารให้ความรู้ และการกากับติดตาม •ออกแบบโดยวิเคราะห์กระบวนการอย่างละเอียด แล้วพิจารณาโอกาส พัฒนาอย่างรอบด้าน เช่น ใช้แนวคิด NEWS- Needs, Evidence, Waste, Safety
- 23. • ถามคาถามหลักทั่วไป เช่นทาไมต้องมีหน่วยงานของเรา เราทางานกัน อย่างไร • ถามคาถามเชิงปฏิบัติในชีวิตประจาวัน เช่น จะทาให้งานของเราง่ายขึ้น อย่างไร • ถามคาถามตาม PDCA เช่น อะไรคือปัญหาสาคัญของเรา
- 24. • ใช้การทบทวนเพื่อหาโอกาสพัฒนา เช่นการทบทวนข้างเตียง ทบทวน เวชระเบียน ทบทวนตัวชี้วัด • เรียนรู้จากอุบัติการณ์เพื่อนามาสู่การปรับปรุงระบบ • วัดผลลัพธ์ตามมิติคุณภาพที่เหมาะสมและวิเคราะห์เปรียบเทียบ • เรียนรู้โดยการเทียบเคียงกับเพื่อน (benchmark)
- 25. • ใคร่ครวญถึงความหมายและคุณค่าในงานที่ทาและทุกสิ่งที่ผ่านเข้ามา • ดูแลผู้ป่วยด้วยความรักและใส่ใจ (humanized health care) • ฝึกอยู่กับปัจจุบัน แบ่งปันพลังบวกให้ผู้ป่ วย • บรูณาการงานกับชีวิต • อยู่ร่วมกันเสมือนหนึ่งองค์กรที่มีชีวิต
- 26. • มีสติตื่นรู้ในทุกกิจที่ทา (mindfulness)สร้างวัฒนธรรมความ ปลอดภัย นาไปสู่ระบบบริการที่น่าไว้วางใจ • ร่วมกันสร้างสิ่งแวดล้อมในที่ทางานที่เอื้อต่อการมีสุขภาพดี สุนทรียภาพ (healing environment) • มองเห็นตัวเองในบริบทของเป้าหมายที่สูงขึ้น ทาอะไรได้มากขึ้น โดย เป้าหมายสูงสุดคือ เพื่อยกระดับความเป็นมนุษย์ในตัวเองและสังคม
- 32. • Plan-Do-Check-Act หรือPlan-Do-Study-Act เป็นวงล้อแห่งการพัฒนา คุณภาพหรือวงล้อแห่งการเรียนรู้ • PDCA ในการดูแลผู้ป่ วย – P คือการประเมิน การวินิจฉัยโรค และวางแผน การดูแล – D คือการให้การดูแลตามแผน – C คือการ monitor และประเมินซ้า – A คือการปรับแผนเมื่อผู้ป่วยยังไม่ดี หรือจาหน่ายเมื่อผู้ป่วยดีขึ้น
- 33. • PDCA ในการบริหารกลยุทธ์/โครงการ •P คือ การวางแผนกลยุทธ์/ โครงการ • D คือ การดาเนินการตามแผน • C คือ การติดตามความก้าวหน้า • A คือ การปรับแผนหรือส่งมอบเข้าเป็นงานปกติ
- 34. • 3P – Purpose –Process – Performance • การถามคาถามพื้นฐานว่า Why? How? How well? ทาไปเพื่ออะไร ทาอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ใกล้กับเป้าหมาย เพียงใด?
- 35. • Purpose ตามระดับชั้นอาจจะเป็นการตอบคาถามว่าทาไมต้องมี เรา (เป้ าหมายขององค์กร เป้ าหมายของหน่วยงาน) หรือการตอบว่าเรา กาลังทาสิ่งนี้ เพื่ออะไร (เป้ าหมายของงาน เป้ าหมายของการพัฒนา) • Purpose ตามแนวคิด 3C-PDSA คือเอา 3C มาพิจารณา ร่วมกัน ได้แก่ • Core values (ตามค่านิยมหลัก) • Context (ตามบริบท) • Criteria/Standards (ตามข้อกาหนด)
- 36. • Process การพิจารณากระบวนการว่าเหมาะสมหรือไม่ – ขั้นตอนที่สาคัญมีอะไรบ้าง แต่ละขั้นตอน มีเป้าหมายอะไร – ประเด็นคุณภาพและความเสี่ยงที่สาคัญในแต่ละขั้นตอนมีอะไรบ้าง – มีวิธีการอย่างไร เพื่อให้เกิดคุณภาพสูงสุดและปิดกั้นความเสี่ยงให้น้อยที่สุด – เตรียมสิ่งสนับสนุนอย่างไรเพื่อให้มีการปฏิบัติตามแนวทางที่ต้องการ – จัดทาแนวทางการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐาน สื่อสารและให้ความรู้แก่ผู้เกี่ยวข้อง อย่างไร – มีระบบกากับติดตามอย่างไร เพื่อรับรู้ปัญหาและมั่นใจว่ามีการปฏิบัติตาม แนวทางที่ออกแบบไว้
- 37. • Performance – การรับรู้performance อาจรับรู้ได้ทั้งในเชิง subjective และ objective – การรับรู้ performance ควรสัมพันธ์กับ purpose เมื่อ เป้าหมายชัด ก็วัดผล ได้ง่าย – การข้ามไปสู่ KPI โดยไม่คุยกันถึงเป้าหมายให้ชัด ทาให้ติดกับตัว วัดที่ไม่ตรงความต้องการที่แท้จริง
- 39. • เน้นการมีเป้ าหมายของงาน •ทบทวนปัญหา/ความเสี่ยงการให้บริการและการดูแลผู้ป่ วย • หามาตรการป้ องกัน • ดาเนินการต่อเนื่องอย่างน้อย 6 เดือน • ต้องไม่มีความเสี่ยงด้านโครงสร้างกายภาพและกาลังคนที่ชัดเจน
- 43. • เชื่อมโยง การบริหารความเสี่ยงการประกันคุณภาพ และการ พัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เข้าด้วยกัน ในทุกระดับ • เน้นการนาข้อมูลวิชาการและมาตรฐานวิชาชีพมาสู่การปฏิบัติ • ติดตามเครื่องชี้วัด โดยเฉพาะทางคลินิก • บริการที่เน้นผู้ป่ วยเป็นศูนย์กลางอย่างเป็นรูปธรรมระหว่างทีม วิชาชีพ
- 45. • ปฏิบัติตามมาตรฐาน HAครบถ้วน • มีรูปธรรมของการพัฒนาที่ชัดเจน • เกิดวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร
- 49. • ทาไมต้องพิจารณาการพัฒนาคุณภาพในลักษณะ 4วง • วงกลมที่ซ้อนกันสื่อให้เราต้องพิจารณาในเรื่องอะไร • 4 วงมีความสัมพันธ์กับทีมงานที่รับผิดชอบอย่างไร • 4 วงมีความสัมพันธ์กับมาตรฐาน HA อย่างไร • ใครควรเป็นผู้ monitor ความก้าวหน้าของการพัฒนาทั้ง 4 วงใน ภาพรวม • โรงพยาบาลมักให้ความสาคัญกับวงไหน และวงไหนที่ได้รับความสาคัญ น้อยกว่าที่ควร
- 53. • เพื่อมีแนวทางเดินที่ชัดเจนในการพัฒนา • เพื่อให้เห็นจุดเริ่มการเติบโต และการเชื่อมโยง อย่างเป็นขั้นตอน • เพื่อมิให้การพัฒนาหยุดชะงักอยู่ที่จุดใดจุดหนึ่ง
- 56. • พรุ่งนี้จะทาอะไรให้ดีขึ้น (continuous improvement) •จะทาให้งานง่ายขึ้นอย่างไร • จะทาให้เพื่อนของเราทางานง่ายขึ้นอย่างไร (internal customer) • จะเพิ่มคุณค่าให้ผู้รับผลงานของเราอย่างไร (external customer) • เราทาหน้าที่ตามเป้ าหมายของหน่วยงานสมบูรณ์หรือยัง
- 65. • ขั้นตอนที่มีโอกาสปรับเปลี่ยนการกระทาหรือการตัดสินใจ • มุมมองของผู้เกี่ยวข้องเมื่อมองย้อนหลังและผู้อยู่ในเหตุการณ์ • มาตรการที่จะช่วยให้เกิดการกระทาหรือการตัดสินใจตามที่คาดหวัง – โดยใช้แนวคิด Visual Management – โดยใช้แนวคิด Human Factor Engineering
- 66. เป็นการใช้แนวคิดการมุ่งปรับปรุงระบบมากกว่าที่ตัวคน ช่วยให้คนทางานทาในสิ่งที่ได้รับการคาดหวัง ด้วยวิธีที่ง่ายและ สะดวกที่สุด ใช้การจดจาน้อยที่สุด Visual Management เป็น ส่วนหนึ่งของ HFE
- 68. • เพื่อคัดกรองเวชระเบียนที่มีโอกาสพบ AEมาทบทวน ให้มีโอกาสได้รับ รู้และเรียนรู้ AE มากที่สุดอาจนาไปสู่การคานวณอัตราการเกิด AE/1000 วันนอน ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความปลอดภัยที่มองใน ภาพรวม
- 78. คิดถึงเป้ าหมายของมาตรฐานเรื่องที่จะตามรอย คิดถึง object หรือข้อมูล หรือเนื้อหาที่สามารถใช้เป็นตัวเชื่อมโยง หรือ ตามรอยได้ (ถ้ามี) เช่น ผู้ป่ วย ยา ข้อมูลข่าวสาร คิดถึงหน่วยงาน/ บุคคลที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง (ผู้ วางแผน ผู้ปฏิบัติ ผู้รับผลงาน)
- 79. คิดถึงประเด็นสาคัญที่ควรใส่ใจในแต่ละจุด เป้าหมายคุณภาพ ความเสี่ยง การต่อเชื่อมกับขั้นตอนหรือจุดบริการอื่น คิดถึงวิธีการที่จะรับรู้ข้อมูลในประเด็นสาคัญดังกล่าว (สัมภาษณ์ สังเกต ศึกษาข้อมูล) คิดถึงระบบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง และสามารถตามรอยดูได้
- 81. • เพื่อทบทวน ใคร่ครวญการทางานและการพัฒนาที่ผ่านมา •เพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติในสิ่งที่คาดหวังหรือปรับระบบไว้ • เพื่อค้นหาโอกาสพัฒนาในขั้นต่อไป • เพื่อสื่อสารผลงานกับผู้เยี่ยมสารวจ
- 89. วัตถุประสงค์ 1. เรียนรู้วิธีการในการจัดทาแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาล เพื่อให้ สอดคล้องกับบริบทรวมทั้งนาข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์ เพื่อกาหนด วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และการจัดทาแผนปฏิบัติการ 2. เรียนรู้ปัญหาอุปสรรคในการนาแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ นาไปสู่การปฏิบัติ 3. เรียนรู้วิธีการติดตามความก้าวหน้าและการบรรลุวัตถุประสงค์
- 90. ระบุความท้าทายขององค์กรชัดเจนหรือไม่ แผนกลยุทธ์มีการจัดระบบและหมวดหมู่มีลาดับชั้นของวัตถุประสงค์ และกาหนดความคาดหวังของวัตถุประสงค์ชัดเจนหรือไม่ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับความท้าทายหรือไม่ ครอบคลุม ความท้าทายสาคัญหรือไม่ มีตัวชี้วัดที่วัดการบรรลุวัตถุประสงค์แต่ละระดับหรือไม่ มีการกาหนดวิธีการประเมินการบรรลุวัตถุประสงค์อื่นๆ หรือไม่
- 93. สามารถแสดงให้เห็นการบรรลุเป้ าประสงค์ขององค์กร สามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีขึ้น โดยเฉพาะ clinical outcome มีการประเมินประสิทธิภาพของระบบหลักๆ มีการใช้นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ มีวัฒนธรรมคุณภาพ ความปลอดภัย การเรียนรู้ มีบูรณาการของการพัฒนา มีการพัฒนาที่สามารถใช้เป็นแบบอย่างให้แก่รพ.อื่น
- 94.