ppt.HA

3. • Hospital Accreditation (HA)
– เป็นเสมือนกระบวนการส่องกระจก
– เพื่อการตรวจสอบและปรับปรุงตนเองของสถานพยาบาล
– อาศัยมาตรฐานและมุมมองของเพื่อนจากภายนอก (external
peer) เป็นเครื่องช่วยกระตุ้น
– มีการรับรองเป็นแรงจูงใจ

4. • มุ่งเน้นว่า HA เป็นกระบวนการเรียนรู้ มิใช่การตรวจสอบ
• มีการบูรณาการแนวคิดและข้อกําหนดต่างๆ เข้าด้วยกัน เช่น
– การสร้างเสริมสุขภาพ
– การบริหารองค์กรสู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
– การส่งเสริมให้นํามิติด้านจิตวิญญาณมาใช้ในการให้บริการที่มี
คุณภาพ
– ส่งเสริมการพัฒนาเป็นลําดับขั้น
– ส่งเสริมเครือข่ายที่ช่วยเหลือกันและกัน

5. • มีทิศทางในการพัฒนา เรียนรู้ ไม่หลงทาง สู่เป้าหมายที่ต้องการ
• องค์กรที่จะเข้าถึงคุณภาพแบบHA และได้ประโยชน์จากการใช้ HA
มากที่สุด
HA ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นเครื่องมือ
แผนที่เดินทาง หรือเข็มทิศ

6.  การมีมาตรฐานโรงพยาบาลที่ใช้เป็นกติการ่วมกัน เป็นมาตรฐานเชิง
ระบบที่ส่งเสริมการพัฒนา
 การที่โรงพยาบาลใช้มาตรฐานเพื่อการประเมินและพัฒนาตนเอง อย่าง
สอดคล้องกับบริบทของตน และมีหลักคิดหรือ core values ที่เหมาะสม
กํากับ

7.  การประเมินจากภายนอกในลักษณะของกัลยาณมิตร เพื่อยืนยันผลการ
ประเมินตนเอง เพื่อช่วยค้นหาจุดบอดที่ทีมงานมองไม่เป็น และเพื่อ
กระตุ้นให้เกิดมุมมองที่กว้างขวางขึ้น
 การยกย่องชื่นชมด้วยการมอบประกาศนียบัตรรับรอง หรือการมอบ
กิตติกรรมประกาศในความสําเร็จ

8. • ทํา HA เพื่อคุณภาพ มิได้มุ่งหวังแค่ใบรับรอง
• มีพลังสามัคคีสามประสาน คือ ผู้นํา ผู้หล่อเลี้ยง (facilitator)
ผู้ปฏิบัติ
• มีอิสระที่จะพัฒนาตามบริบทของตนเอง
• เน้นการเรียนรู้ผ่านการลงมือทําและใคร่ครวญในผลที่เกิดขึ้น
• ใช้มุมมองเชิงระบบมองอย่างเป็นองค์รวมและเห็นความสัมพันธ์ของ
องค์ประกอบต่างๆ ในระบบ/องค์กร

10. • Spirituality ฐานด้านจิตวิญญาณ:
– ใคร่ครวญความหมายและคุณค่าในทุกสิ่งที่ทําหรือผ่านเข้ามา
– นึกถึงช่วงเวลาที่เราดูแลผู้ป่วยด้วยจิตใจที่อ่อนโยนที่สุดและน้อม
นําเข้ามาอยู่ในจิตใจของเราบ่อยๆ
– ฝึกอยู่กับปัจจุบันและแบ่งปันพลังบวกให้ผู้ป่ วย

11. • Science ฐานด้านความรู้และวิชาการ:
– ทบทวนว่าเราและเพื่อนของเราสะสมความรู้เชิงปฏิบัติอะไรไว้บ้าง
มีการแบ่งปันกันหรือไม่ อย่างไร
– ทบทวนว่าข้อมูลวิชาการที่ทันสมัยได้รับการนํามาปฏิบัติอย่าง
เหมาะสมหรือไม่
– หมั่นตั้งคําถามหรือข้อสงสัยกับงานที่ทํากับข้อมูลที่มีอยู่ และพัฒนา
ความสามารถในการหาคําตอบ

12. • System ฐานด้านการออกแบบระบบงาน:
– ใช้visual management ออกแบบระบบงานที่ง่ายใน
การปฏิบัติ
– ใช้หลัก simplicity ออกแบบระบบงานให้เรียบง่าย ไม่
ซับซ้อน
– นําวิธีการทํางานใหม่ที่ได้จากการวิเคราะห์อุบัติการณ์ การพัฒนา
คุณภาพ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มาปรับคู่มือการปฏิบัติงานอยู่
ตลอดเวลา

14. “ง่าย”
–เกิดจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในสิ่งที่จะทํา
–เกาะกุมเป้าหมายไว้อย่างมั่นคง
–ใช้ความคิดสร้างสรรค์และจินตนาการเพื่อหลุดออก
จากกรอบเดิมๆ

15. “มัน”
–เกิดจากการที่ได้ทํางานที่เรารัก ทําใจให้รักในงานที่ทํา
–มีเพื่อนคู่คิดที่แบ่งปันเรื่องราวและความรู้สึกกันบ่อยๆ
–ได้ทําเรื่องที่ท้าทายแต่ไม่นํามาเป็นเดิมพันให้ตนเองถูก
กดดัน

16. “ดี”
–เกิดจากการหมุน PDCA อย่างต่อเนื่อง
–ทํา performance check บ่อยๆ ด้วยการรับฟัง
เสียงรอบข้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เป็นผู้รับผลงาน
(voice of customer)
–ทํางานอย่างประณีตและปรับปรุงให้ประณีตยิ่งขึ้น

17. “มีสุข”
–ด้วยการถือว่าการทํางานคือการปฏิบัติธรรม
–หล่อเลี้ยงจิตใจด้วยประสบการณ์และความรู้สึกดีๆ ที่ผ่านเข้า
มาในชีวิต
–เตรียมใจพร้อมรับทุกสถานการณ์ที่เลวร้ายว่าเราอยู่กับมันได้

20. • การตอบสนองปัญหาอย่างมีคุณภาพ ควรพิจารณา
– การรับรู้เหตุการณ์ที่มีความไว เช่น กราฟบันทึกสัญญาณชีพที่มีสี โซนที่ต้อง
ระวังหรือลงมือปฏิบัติการบางอย่าง (early warning chart)
– การสื่อสารให้ผู้เกี่ยวข้องรับรู้โดยเร็ว
– การเตรียมพร้อมและร่วมมือกันแก้ไขปัญหา
– การเก็บหลักฐานอย่างครบถ้วนเพื่อให้พิสูจน์ความจริงได้
– การขอโทษและเปิดเผยข้อมูล (open disclosure)
– การเยียวยาผู้เสียหาย

21. • ออกแบบงานให้ชัดเจนว่าในสถานการณ์ปกติทําอย่างไร ข้อมูลและ
ทรัพยากรที่ต้องใช้จะได้มาอย่างไร
• ออกแบบสําหรับช่วงเวลาที่มีความพร้อมลดลงหรือกรณีเกิดเหตุ ผิดปกติ
ให้มีความชัดเจนและปฏิบัติได้ทันทีว่าใครจะต้องทําอะไร อย่างไร
• ออกแบบโดยคํานึงถึงพื้นที่ปฏิบัติการอย่างครอบคลุมทุกระดับ-
หน่วยงาน, การดูแลผู้ป่วย, ระบบงานที่เกี่ยวข้อง, ภาพรวมระดับองค์กร

22. • ออกแบบโดยคํานึงถึงความง่ายในการนําไปปฏิบัติ การสื่อสารให้ความรู้
และการกํากับติดตาม
• ออกแบบโดยวิเคราะห์กระบวนการอย่างละเอียด แล้วพิจารณาโอกาส
พัฒนาอย่างรอบด้าน เช่น ใช้แนวคิด NEWS- Needs,
Evidence, Waste, Safety

23. • ถามคําถามหลักทั่วไป เช่น ทําไมต้องมีหน่วยงานของเรา เราทํางานกัน
อย่างไร
• ถามคําถามเชิงปฏิบัติในชีวิตประจําวัน เช่น จะทําให้งานของเราง่ายขึ้น
อย่างไร
• ถามคําถามตาม PDCA เช่น อะไรคือปัญหาสําคัญของเรา

24. • ใช้การทบทวนเพื่อหาโอกาสพัฒนา เช่น การทบทวนข้างเตียง ทบทวน
เวชระเบียน ทบทวนตัวชี้วัด
• เรียนรู้จากอุบัติการณ์เพื่อนํามาสู่การปรับปรุงระบบ
• วัดผลลัพธ์ตามมิติคุณภาพที่เหมาะสมและวิเคราะห์เปรียบเทียบ
• เรียนรู้โดยการเทียบเคียงกับเพื่อน (benchmark)

25. • ใคร่ครวญถึงความหมายและคุณค่าในงานที่ทําและทุกสิ่งที่ผ่านเข้ามา
• ดูแลผู้ป่ วยด้วยความรักและใส่ใจ (humanized health care)
• ฝึกอยู่กับปัจจุบัน แบ่งปันพลังบวกให้ผู้ป่ วย
• บรูณาการงานกับชีวิต
• อยู่ร่วมกันเสมือนหนึ่งองค์กรที่มีชีวิต

26. • มีสติตื่นรู้ในทุกกิจที่ทํา (mindfulness) สร้างวัฒนธรรมความ
ปลอดภัย นําไปสู่ระบบบริการที่น่าไว้วางใจ
• ร่วมกันสร้างสิ่งแวดล้อมในที่ทํางานที่เอื้อต่อการมีสุขภาพดี สุนทรียภาพ
(healing environment)
• มองเห็นตัวเองในบริบทของเป้าหมายที่สูงขึ้น ทําอะไรได้มากขึ้น โดย
เป้าหมายสูงสุดคือ เพื่อยกระดับความเป็นมนุษย์ในตัวเองและสังคม

32. • Plan-Do-Check-Act หรือ Plan-Do-Study-Act
เป็นวงล้อแห่งการพัฒนา คุณภาพหรือวงล้อแห่งการเรียนรู้
• PDCA ในการดูแลผู้ป่ วย
– P คือการประเมิน การวินิจฉัยโรค และวางแผน การดูแล
– D คือการให้การดูแลตามแผน
– C คือการ monitor และประเมินซํ้า
– A คือการปรับแผนเมื่อผู้ป่วยยังไม่ดี หรือจําหน่ายเมื่อผู้ป่วยดีขึ้น

33. • PDCA ในการบริหารกลยุทธ์/โครงการ
• P คือ การวางแผนกลยุทธ์/ โครงการ
• D คือ การดําเนินการตามแผน
• C คือ การติดตามความก้าวหน้า
• A คือ การปรับแผนหรือส่งมอบเข้าเป็นงานปกติ

34. • 3P
– Purpose
– Process
– Performance
• การถามคําถามพื้นฐานว่า Why? How? How well?
ทําไปเพื่ออะไร ทําอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ใกล้กับเป้าหมาย
เพียงใด?

35. • Purpose ตามระดับชั้น อาจจะเป็นการตอบคําถามว่าทําไมต้องมี
เรา (เป้าหมายขององค์กร เป้าหมายของหน่วยงาน) หรือการตอบว่าเรา
กําลังทําสิ่งนี้ เพื่ออะไร (เป้าหมายของงาน เป้าหมายของการพัฒนา)
• Purpose ตามแนวคิด 3C-PDSA คือเอา 3C มาพิจารณา
ร่วมกัน ได้แก่
• Core values (ตามค่านิยมหลัก)
• Context (ตามบริบท)
• Criteria/Standards (ตามข้อกําหนด)

36. • Process การพิจารณากระบวนการว่าเหมาะสม หรือไม่
– ขั้นตอนที่สําคัญมีอะไรบ้าง แต่ละขั้นตอน มีเป้าหมายอะไร
– ประเด็นคุณภาพและความเสี่ยงที่สําคัญในแต่ละขั้นตอนมีอะไรบ้าง
– มีวิธีการอย่างไร เพื่อให้เกิดคุณภาพสูงสุดและปิดกั้นความเสี่ยงให้น้อยที่สุด
– เตรียมสิ่งสนับสนุนอย่างไรเพื่อให้มีการปฏิบัติตามแนวทางที่ต้องการ
– จัดทําแนวทางการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐาน สื่อสารและให้ความรู้แก่ผู้เกี่ยวข้อง
อย่างไร
– มีระบบกํากับติดตามอย่างไร เพื่อรับรู้ปัญหาและมั่นใจว่ามีการปฏิบัติตาม
แนวทางที่ออกแบบไว้

37. • Performance
– การรับรู้ performance อาจรับรู้ได้ทั้งในเชิง subjective
และ objective
– การรับรู้ performance ควรสัมพันธ์กับ purpose เมื่อ
เป้าหมายชัด ก็วัดผล ได้ง่าย
– การข้ามไปสู่ KPI โดยไม่คุยกันถึงเป้าหมายให้ชัด ทําให้ติดกับตัว
วัดที่ไม่ตรงความต้องการที่แท้จริง

39. • เน้นการมีเป้าหมายของงาน
• ทบทวนปัญหา/ความเสี่ยงการให้บริการและการดูแลผู้ป่ วย
• หามาตรการป้องกัน
• ดําเนินการต่อเนื่องอย่างน้อย 6 เดือน
• ต้องไม่มีความเสี่ยงด้านโครงสร้างกายภาพและกําลังคนที่ชัดเจน

43. • เชื่อมโยง การบริหารความเสี่ยง การประกันคุณภาพ และการ
พัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เข้าด้วยกัน ในทุกระดับ
• เน้นการนาข้อมูลวิชาการและมาตรฐานวิชาชีพมาสู่การปฏิบัติ
• ติดตามเครื่องชี้วัด โดยเฉพาะทางคลินิก
• บริการที่เน้นผู้ป่ วยเป็นศูนย์กลางอย่างเป็นรูปธรรม
• ทีมระหว่างวิชาชีพ

45. • ปฏิบัติตามมาตรฐาน HA ครบถ้วน
• มีรูปธรรมของการพัฒนาที่ชัดเจน
• เกิดวัฒนธรรมคุณภาพในองค์กร

49. • ทําไมต้องพิจารณาการพัฒนาคุณภาพในลักษณะ 4 วง
• วงกลมที่ซ้อนกันสื่อให้เราต้องพิจารณาในเรื่องอะไร
• 4 วงมีความสัมพันธ์กับทีมงานที่รับผิดชอบอย่างไร
• 4 วงมีความสัมพันธ์กับมาตรฐาน HA อย่างไร
• ใครควรเป็นผู้ monitor ความก้าวหน้าของการพัฒนาทั้ง4 วงใน
ภาพรวม
• โรงพยาบาลมักให้ความสําคัญกับวงไหน และวงไหนที่ได้รับความสําคัญ
น้อยกว่าที่ควร

53. • เพื่อมีแนวทางเดินที่ชัดเจนในการพัฒนา
• เพื่อให้เห็นจุดเริ่ม การเติบโต และการเชื่อมโยง อย่างเป็นขั้นตอน
• เพื่อมิให้การพัฒนาหยุดชะงักอยู่ที่จุดใดจุดหนึ่ง

56. • พรุ่งนี้จะทําอะไรให้ดีขึ้น
(continuous improvement)
• จะทําให้งานง่ายขึ้นอย่างไร
• จะทําให้เพื่อนของเราทางานง่ายขึ้นอย่างไร
(internal customer)
• จะเพิ่มคุณค่าให้ผู้รับผลงานของเราอย่างไร
(external customer)
• เราทําหน้าที่ตามเป้าหมายของหน่วยงานสมบูรณ์หรือยัง

65. • ขั้นตอนที่มีโอกาสปรับเปลี่ยนการกระทําหรือการตัดสินใจ
• มุมมองของผู้เกี่ยวข้องเมื่อมองย้อนหลัง และผู้อยู่ในเหตุการณ์
• มาตรการที่จะช่วยให้เกิดการกระทําหรือการตัดสินใจตามที่คาดหวัง
– โดยใช้แนวคิด Visual Management
– โดยใช้แนวคิด Human Factor Engineering

66.  เป็นการใช้แนวคิดการมุ่งปรับปรุงระบบมากกว่าที่ตัวคน
 ช่วยให้คนทํางาน ทําในสิ่งที่ได้รับการคาดหวัง ด้วยวิธีที่ง่ายและ
สะดวกที่สุด
 ใช้การจดจําน้อยที่สุด Visual Management เป็น
ส่วนหนึ่งของ HFE

68. • เพื่อคัดกรองเวชระเบียนที่มีโอกาสพบ AE มาทบทวน ให้มีโอกาสได้รับ
รู้และเรียนรู้ AE มากที่สุดอาจนําไปสู่การคํานวณอัตราการเกิด
AE/1000 วันนอน ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความปลอดภัยที่มองใน
ภาพรวม

78.  คิดถึงเป้าหมายของมาตรฐานเรื่องที่จะตามรอย
 คิดถึง object หรือข้อมูล หรือเนื้อหาที่สามารถใช้เป็นตัวเชื่อมโยง หรือ
ตามรอยได้ (ถ้ามี) เช่น ผู้ป่ วย ยา ข้อมูลข่าวสาร
 คิดถึงหน่วยงาน/ บุคคลที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทาง (ผู้
วางแผน ผู้ปฏิบัติ ผู้รับผลงาน)

79.  คิดถึงประเด็นสําคัญที่ควรใส่ใจในแต่ละจุด
 เป้าหมาย คุณภาพ ความเสี่ยง
 การต่อเชื่อมกับขั้นตอนหรือจุดบริการอื่น
 คิดถึงวิธีการที่จะรับรู้ข้อมูลในประเด็นสําคัญดังกล่าว (สัมภาษณ์ สังเกต
ศึกษาข้อมูล)
 คิดถึงระบบอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง และสามารถตามรอยดูได้

81. • เพื่อทบทวน ใคร่ครวญการทํางานและการพัฒนาที่ผ่านมา
• เพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติในสิ่งที่คาดหวังหรือปรับระบบไว้
• เพื่อค้นหาโอกาสพัฒนาในขั้นต่อไป
• เพื่อสื่อสารผลงานกับผู้เยี่ยมสํารวจ

89. วัตถุประสงค์
1. เรียนรู้วิธีการในการจัดทําแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาล เพื่อให้
สอดคล้องกับบริบท รวมทั้งนําข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์ เพื่อกําหนด
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และการจัดทําแผนปฏิบัติการ
2. เรียนรู้ปัญหาอุปสรรคในการนําแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ
นําไปสู่การปฏิบัติ
3. เรียนรู้วิธีการติดตามความก้าวหน้าและการบรรลุวัตถุประสงค์

90.  ระบุความท้าทายขององค์กรชัดเจนหรือไม่
 แผนกลยุทธ์มีการจัดระบบและหมวดหมู่ มีลําดับชั้นของวัตถุประสงค์
และกําหนดความคาดหวังของวัตถุประสงค์ชัดเจนหรือไม่
 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับความท้าทายหรือไม่ ครอบคลุม
ความท้าทายสําคัญหรือไม่
 มีตัวชี้วัดที่วัดการบรรลุวัตถุประสงค์แต่ละระดับหรือไม่
 มีการกําหนดวิธีการประเมินการบรรลุวัตถุประสงค์อื่นๆ หรือไม่

93.  สามารถแสดงให้เห็นการบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร
 สามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีขึ้น โดยเฉพาะ clinical outcome
 มีการประเมินประสิทธิภาพของระบบหลักๆ
 มีการใช้นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์
 มีวัฒนธรรมคุณภาพ ความปลอดภัย การเรียนรู้
 มีบูรณาการของการพัฒนา
 มีการพัฒนาที่สามารถใช้เป็นแบบอย่างให้แก่รพ.อื่น

94. 07/08/58 94