Tugas makalah ke 1

Makalah ke 1
DISUSUN DALAM RANGKA MEMENUHI SALAH SATU
TUGAS MK. EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
DOSEN PEMBIMBING BPK ADE FAUJI , SE, MM
DI SUSUN OLEH HERIYADI
NIM 11150464
KELAS 7H - MSDM
UNIVERSITAS BINA BANGSA SERANG BANTEN 2018

Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi Page ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga saya berhasil menyelesaikan
Makalah ini yang berjudul “EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI”.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia . Diharapkan Makalah ini dapat memberikan informasi
kepada kita semua, semoga berguna dan bermanfaat bagi kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena
itu kritik dan saran dari semua pihak yang ber sifat membangun selalu kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Mohon maaf apabila ada penggunaan
kata yang sekiranya salah. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih.
Serang , November 2018
Penulis

Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi Page iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................................ii
DAFTAR ISI.............................................................................................................iii
BAB I........................................................................................................................1
PENDAHULUAN......................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah...................................................................................1
B. Rumusan Masalah............................................................................................2
C. Tujuan Penulisan .............................................................................................3
D. Manfaat...........................................................................................................3
BAB II.......................................................................................................................4
PEMBAHASAN.........................................................................................................4
1. Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM..........................................................4
A. Pengertian ...................................................................................................4
B. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja..................................................5
C. Tujuan Evaluasi Kinerja ...............................................................................5
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja...........................................................................6
E. Elemen Penilaian Kinerja .............................................................................7
2. HR SCORE CARD (Pengukuran Kinerja SDM) .............................................. 11
A. Pengertian .................................................................................................11
B. Tujuan....................................................................................................... 12
C. Tahapan ....................................................................................................13
3. MOTIVASI & KEPUASAN KERJA .............................................................. 16
A. Pengertian .................................................................................................16
B. Pentingnya Motivasi................................................................................... 17
C. Tujuan Motivasi......................................................................................... 17
D. Asas-asas Motivasi..................................................................................... 17
E. Model-model Motivasi............................................................................... 18
F. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi........................................................ 19
G. Metoda Motivasi........................................................................................ 19

Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi Page iv
H. Jenis-jenis Motivasi.................................................................................... 19
I. Proses Motivasi.......................................................................................... 20
J. Jenis – Jeenis Teori.................................................................................... 20
K. Kepuasan Kerja.......................................................................................... 23
L. Pengukuran Kepuasan Kerja ....................................................................... 23
4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM ................. 24
A. Pengertian .................................................................................................24
B. Nilai Dalam IESQ...................................................................................... 24
5. MEMBANGUN KAPABILITAS Dan KOMPETISI SDM............................... 26
A. Pengertian .................................................................................................26
B. Karakteristika Kompetensi.......................................................................... 26
C. Konsep kompetensi.................................................................................... 26
D. Kelompok Kompetensi Generik ..................................................................27
E. Komponen Utama MSDM-BK....................................................................28
6. KONSEP AUDIT KINERJA SDM.................................................................30
A. Pengertian .................................................................................................30
B. Tujuan Audit SDM..................................................................................... 30
C. Manfaat audit SDM.................................................................................... 31
D. Jenis Audit.................................................................................................31
E. Alat-alat Audit ........................................................................................... 32
F. Beberapa pendekatan audit SDM.................................................................32
G. Langkah –langkah Audit............................................................................. 34
H. Ruang Lingkup Audit................................................................................. 35
I. Perencanaan SDM...................................................................................... 36
BAB III.................................................................................................................... 40
PENUTUP ............................................................................................................... 40
A. Simpulan....................................................................................................... 40
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 41

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak
puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada
kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.Hal ini cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak
puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola
secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk
mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji
dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta
seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga
karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan
pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap
pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang
melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan
kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi.
Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan
adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi

Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi Page 2
perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak
akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena
untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat,
maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas
dari pekerjaan yang dilaksanakanya.
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan
dalam arah dan perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya,
organisasi menjadi kumpulan resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber
daya manusia menjadi pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organisasi
dalam usaha mewujudkan visi – misi dan tujuan organisasi. Dan, persis seperti
aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen, operasional, internal
dan eksternal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk
memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam
organisasi memenuhi azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam
prakteknya untuk mendukung tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara
keseluruhan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah
makalah adalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja ?
2. Apa fungsi dari evaluasi kinerja ?
3. Apa yang dimaksud dengan HRSC ?
4. Apa yang dimaksud dengan motivasi dan tujuannya ?
5. Sebutkan teori teori motivasi menurut para ahli?
6. Apa konteks tentang kepuasan kinerja ?
7. Apa yang dimaksud dengan IESQ ?
8. Apa cara untuk meningkatkan kecerdasan emosinal ?

9. Apa pengertian dari kompetensi dan apa aspek–aspek dalam peningkatan
kompensasi ?
10. Apa definisi audit kinerja SDM, tujuan dan manfaatnya ?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja
2. Untuk mengetahui fungsi dari evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui cara pengukuran kinerja
4. Untuk mengetahui arti motivasi dan tujuannya
5. Untuk mengetahui teori-teori menurut para ahli
6. Untuk mengetahui konteks dari kepuasan kinerja
7. Untuk mengetahui pengertian IESQ
8. Untuk mengetahui cara meningkatkan kecerdasan emosianl
9. Untuk mngetahui pengertian dan aspek-aspek dalam peningkatan
kompetisi
10. Untuk mengetahui definisi audit kinerja SDM tujuan dan manfaatnya
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis
berharap untuk memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan,
fungsi dan tujuan adanya kompensi bagi pegawai/karyawan.mengetahui
motivasi dan kepuasan kinerja, pengukuran kinerja SDM, mengelola potensi
kecerdasan dan emosional SDM ,membangun kapabalitas dan kompetisi
SDM , dan konsep audit kinerja SDM

BAB II
PEMBAHASAN
1. Pengertian Fungsi Evaluasi Kinerja SDM
A. Pengertian
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu
proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu
periode tertentu. GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa
evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka
menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang
ditentukan. Meggison (Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan
evaluasi/penilaian kinerja adlaah suatu proses yang digunakan pimpinan
untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya, Andew E. Sikula yang dikutip
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan
evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai,
kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman
Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian
pelaksanaan tugas ( performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit
kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat
dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja
individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan
 Sistem manajemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur,
mengevaluasi, dan mempengaruhi sikap, perilaku, dan hasil kinerja para karyawan
yang terkait dengan jabatan/pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006)
 Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan
untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuler &
Jackson 2006)
 Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri.
(Mondy 2008)

 Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler &Jackson 2006),yaitu:
 Pengukuran dan umpan balik kinerja
 Komponen imbalan dari kompensasi total
B. Aspek Yang Dinilai Dalam Evaluasi Kinerja
Aspek –aspek yang di nilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan
peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman
serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai
seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi
karyawan / rekan, melakukan negosiasi dan lain lain
C. Tujuan Evaluasi Kinerja
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua
alasan pokok, yaitu :
1) Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan
pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM
di masa yang akan datang ; dan
2) Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan
kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat
hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan

4. Untuk membuat organisasi lebih produktif
5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106)
menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin
pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan
atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah ;
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan
kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan
dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap
pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.
D. Kegunaan Evaluasi Kinerja
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11)
adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan
jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi
kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang ada di dalam organisasi

6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas
(job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat
evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja
seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka
orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala
upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan
memiliki
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih
lanjut
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi
5. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan
demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan
pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan,
serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya
melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam
rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
6. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja
masing-masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing
serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program
peningkatan produktivitas perusahaan.
7. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun
program- program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi,
serta perencanaan karier pegawai.
E. Elemen Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan
gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak

hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun
juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan
dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther
dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian
kinerja yang baik dan benar yaitu
Validity
adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang
dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang
benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai
tersebut.
Agreement
Berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima
oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan
prinsip Validity di atas
Realism
Berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para
pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
Objectivity
Berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu
mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau
mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
1) Kegunaan fungsional (functional utility) bersifat krusial, karena hasil
penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi,
kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian
kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh
pengambil keputusan
2) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur
dari penilaian kinerja tersebut
3) Bersifat empiris (empirical base) bukan berdasarkan perasaan semata.

4) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan
saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan
dengan kinerja
5) Sistematika kriteria (systematic development)Hal ini tergantung dari
kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang
sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik
menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat
menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
6) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus
sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria
penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah sebagai berikut :
People - based criteria
Dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak
digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat
penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan
intelektual, danketerampilan.
Product - based criteria
Biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria. Kriteria ini
didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
Behaviour - based criteria
Mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis.
Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan
aspek-aspek tersebut.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem
penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan
sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang
menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja
dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1. Penilaian hanya oleh atasan
 Cepat dan langsung
 Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan
pribadi.
2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

 Obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh
atasannya sendiri.
 Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu
untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat
keputusan akhir.
4. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya
kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil
keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf ,
namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen
SDM yang bertindak sebagai peninjau independen
6. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau
metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis,
valid, dan relevan dengan enis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian
kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun
juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan
penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut
Werther dan Davis (1996:348) adalah:
 Hallo Effec
Terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung
akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula
sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai
negatif pada semua aspek penilaian.
 Liniency and Severity Effect. Liniency effect
Ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik
terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik
terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai
cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap
pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
 Central tendency
yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada
bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang
terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan
penilaian dengan nilai yang rata-rata.
 Assimilation and differential effect. Assimilation effect,

yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau
sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik
dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan
ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect, yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada
pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai
akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
 First impression error,
yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan
kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini
dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama.
 Recency effect
penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka
waktu tertentu.terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-
tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan
penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
– Specific: Jelas danrinci
– Measurable: Dapat diukur
– Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
– Result oriented: Berorientasi pada hasil
– Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya
2. HR SCORE CARD (Pengukuran Kinerja SDM)
A. Pengertian
 Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
 Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul.
 Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources

Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat).
 Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator
lagging (akibat) dan indikator leading (sebab).
 Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya
dulu baru akibatnya apa.
Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa
yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.
B. Tujuan
Menurut Becker,Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM
yang efektif mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM.
Dasar dari peran SDM yang strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value
chain) yang dikembangkan oleh Arsitektur SDM perusahaan, Yaitu :
1. Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)
Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)
Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik.
Model sistem ini disebut “High Performance Work System” (HPWS).
Dalam HPWS setiap elemen pada sistem SDM di rancang untuk
memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi.
3. Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)
Peran SDM atau “human capital” yang strategik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi

HR STRATEGY & BUSINESS RESULT
 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
Scorecard
C. Tahapan
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan
HR Scorecard adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara
langsung terhadap kinerjanya. Hasil staudi tentang kompetensi SDM pernah
dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan
bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut :
Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini)
Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik)
Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer
(Eksekutif SDM)
2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset
strategik, HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran
sistem SDM harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada
‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
3. Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan
implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external
alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal

alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak
mengalami konflik
4. HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat
membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan
cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa
memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan
keseimbangan (balance)
5. HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis,
manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan
rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan
“Strategic HR deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur SDM
yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan
HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
Sumber dalam Perumusan HR Strategy

Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR

3. MOTIVASI & KEPUASAN KERJA
A. Pengertian
Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya
penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada manusia, khususnya kepada para
bawahan atau pengikut. Adapun kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental
untuk mengerjakan sesuatu pekerjaan. Terkait dengan hal tersebut, maka yang
dimaksud dengan motivasi adalah mempersoalkan bagaimana caranya mendorong

gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua
kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi. (Hasibuan,
2003).
B. Pentingnya Motivasi
Motivasi penting dikarenakan Motivasi adalah hal yang menyebabkan,
menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan
antusias mencapai hasil optimal
Orang mau bekerja dikarenakan ;
 The Desire to Live (Keinginan Untuk hidup)
 The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
 The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
 The Desire for Recognations (Keinginan akan pengakuan)
C. Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi
 Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
 Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
 Mempertahankan kestabilan karyawan
 Meningkatkan kedisiplinan
 Mengefektifkan pengadaan karyawan
 Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
 Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
 Meningkatkan kesejahteraan karyawan
 Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
 Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
D. Asas-asas Motivasi
• Asas Mengikutsertakan
– Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi
mengajukan ide/saran dalam pengambilan keputusan
• Asas Komunikasi
– Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi

• Asas Pengakuan
– Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar
kepada bawahan atas prestasi yang dicapainya
• Asas Wewenang yang didelegasikan
– Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan
untuk mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan
tugas-tugas atasan
• Asas Perhatian Timbal Balik
– Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau
harapan perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-
kebutuhan yang diharapkan bawaha dari perusahaan
E. Model-model Motivasi
• Model Tradisional
– Untuk memotivasi bawahan agar bergairah dalam bekerja perlu
diterapkan sistem insentif. Motivasi bawahan hanya untuk
mendapatkan insentif saja
• Model Hubungan Manusiawi
– Memotivasi bawahan dengan mengakui kebutuhan sosial
disamping kebutuhan materil
• Model Sumberdaya Manusia
– Memotivasi bawahan dengan memberikan tanggung jawab dan
kesempatan yang luas dalam menyelesaikan pekerjaan dan
mengambil keputusan

F. Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
G. Metoda Motivasi
Direct Motivation (Metoda Langsung)
o Motivasi (materil & nonmateril) yang diberikan secara langsung
kepada karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasaannya
Indirect Motivation (Metoda Tidak Langsung)
o Motivasi yang diberikan hanya merupakan berbagai fasilitas yang
mendukung/menunjang gairah kerja, sehingga karyawan betah dan
bersemangat bekerja
H. Jenis-jenis Motivasi
 Motivasi Positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah/imbalan
kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar
 Motivasi Negatif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman
kepada mereka yang tidak mampu mencapai prestasi standar
tertentu
MODEL
TRADISIONAL
MODEL
SUMBERDAYA
MANUSIA
MODEL
HUBUNGAN
MANUSIA
MEMBERIKAN
INSENTIF
MEMPERTIMBANGKAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KARYAWAN
MENAWARKAN
TANGGUNG JAWAB
YANG BERTAMBAH

I. Proses Motivasi
Hal-hal yang perlu diperhatikan:
a. Penetapan Tujuan
b. Mengetahui Keinginan Karyawan
c. Adanya Komunikasi yang Baik
d. Integrasi Tujuan Perusahaan dengan Kepentingan Karyawan
e. Menyediakan Fasilitas
f. Membentuk Team Work yang Terkoordinasi dengan baik
J. Jenis – Jeenis Teori
 Teori Kepuasan (Content Theory)
 Teori Kebutuhan Maslow’s
Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang paling
rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi.
 Individu harus memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka
dapat memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi.
 Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi memotivasi.
 Motivasi individu tergantung pada dimana tingkat hirarki ia berada.
Hirarki Kebutuhan
 Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik, keamanan
 Kebutuhan Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri, aktualisasi diri
KEBUTUHAN FISIOLOGI
KEBUTUHAN KEAMANAN
KEBUTUHAN SOSIAL
KEBUTUHAN HARGA
DIRI
KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

 Teori Dua Faktor Herzberg’s
Terdapat dua macam faktor kebutuhan
 Kebutuhan akan kesehatan atau pemeliharaan. Kebutuhan ini akan
kembali nol apabila setelah dipenuhi
 Faktor pemeliharaan yang menyangkut kebutuhan psikologis
seseorang. Meliputi kondisi intrinsik yang dapat menggerakkan
motivasi kuat untuk menghasilkan prestasi yang baik.
 Teori X dan Y (Mc Gregor)
 Teori X Asumsi bahwa para karyawan tak menyukai pekerjaan,
malas menghindari tanggung jawab, dan harus dipaksa bekerja.
 Teori Y Asumsi bahwa karyawan kreatif, menikmati pekerjaan,
bertanggung jawab, dan dapat berlatih mengarahkan diri.
 Partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang
menuntut tanggung jawab dan yang menantang, dan hubungan
kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan.
Teori X
 Rata-rata manusia malas.
 Karenanya, orang harus dipaksa, diawasi, dan diarahkan atau
diancam dengan hukuman agar menjalankan tugas.
 Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, menghindari tanggung
jawab & ingin jaminan hidup diatas segalanya.
Teori Y
 Penggunaan usaha fisik & mental dalam bekerja adalah kodrat
manusia.
 Orang akan melakukan pengendalian diri untuk mencapai
tujuan yang disetujui.
 Keterikatan pada tujuan merupakan fungsi dari penghargaan
yang berkaitan dengan prestasi mereka.
 Ada kemampuan untuk berimajinasi, cerdik, dan kreatif dalam
menyelesaikan masalah.
 Potensi intelektual rata-rata manusia hanya digunakan sebagian
saja dalam kondisi kehidupan modern.
 Teori Motivasi Proses
1) Teori Harapan

Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara
tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti
oleh hasil tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil tersebut bagi orang
lain.
Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran karyawan
dan mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
 Usaha: kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
 Kinerja: sistem penilaian yang valid
 Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
 Orang memilih bagaimana bertindak dari berbagai alternatif tingkah
laku, berdasarkan harapannya apakah ada keuntungan yang
diperoleh dari tiap tingkah laku.
 Pengharapan (keterkaitan usaha—kinerja)
Keyakinan bahwa sejumlah usaha tertentu akan menghasilkan
kinerja tertentu.
 Instrumentalitas atau keterkaitan kinerja—imbalan
Percaya bahwa bekerja pada tingkat tertentu menjadi sarana untuk
tercapainya hasil yang diinginkan.
 Valensi—daya tarik imbalan
Bobot yang ditempatkan pada orang tersebut ke potensi hasil atau
imbalan yang dapat dicapai ditempat kerja.
2) Teori Keadilan
– Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil pekerjaannya
dengan rasio orang lain yang relevan yang kemudian
mengkoreksi setiap kesetidak-setaraan.
• Jika rasio sama dengan rasio orang lain—setara.
• Jika rasio tidak sama, maka timbulah ketidaksetaraan—
sehingga mereka menganggap dirinya kurang dihargai
atau terlalu dihargai.
• Jika terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha
melakukan sesuatu untuk membuat kesetaraan
• Teori yang menekankan peran yang dimainkan oleh
keyakinan seseorang akan keadilan dan kejujuran dari
penghargaan dan hukuman dalam menentukan prestasi
dari kepuasan kerjanya
3) Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
– Ide bahwa tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung
untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif
cenderung untuk tidak diulang.

– Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya.
– Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung mengikuti suatu
tanggapan yang meningkatkan kemingkinan bahwa perilaku
tersebut akan diulang.
• Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi
perilaku kinerja.
• Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih
baik dibandingkan hukuman yang mungkin akan
menciptakan perilaku disfungsional.
K. Kepuasan Kerja
Beberapa hal kepuasan kerja Merupakan sesuatu yang sifatnya
individual Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam
bekerja.
• Konteks tentang kepuasan kerja
– Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu
lebih dari yang diharapkan
– Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang ditetapkan
– Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan persyaratan
yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang menyenangkan
konsisten untuk setiap saat serta dapat ditingkatkan setiap waktu
• Indikator Kepuasan Kerja
– Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai
kontrol terhadap pekerjaan
– Supervisi
– Organisasi dan manajemen
– Kesempatan untuk maju
– Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
– Rekan kerja
– Kondisi kerja
L. Pengukuran Kepuasan Kerja
– Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
– Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan

4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM
A. Pengertian
• Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan berbasis pada
logika pengetahuan
• Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan berbasis Emosi,
yaitu kemampuan mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
• Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang berbasis pada
nilai-nilai Ketuhanan
B. Nilai Dalam IESQ
• Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
• Berbuat baik kepada Manusia
1. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
2. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
3. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
• Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
Karyawan
Kepuasan
Lingkungan
Eksternal
Self Images
Lingkungan
Internal
Harapan Pribadi
Pekerjaan dan
Tim Kerja
Pengendali Dalam
Diri
Kinerja

• Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau
tauhid uluhiyyah)
• Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
• Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita.
a) Prinsip Kehidupan
1. Menjaga kejujuran
2. Menjaga keadilan
3. Menjaga kesabaran
4. Menjaga Kebersamaan
5. Mengutamakan Tenggang rasa
6. Mengutamakan memaafkan
b) Mengendalikan Emosi
 Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat
tentang segala sesuatu)
 Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika
orang selalu mengingat Allah)
 Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat
 Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
 Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan)
c) Mengembangkan Kecerdasan spiritual
• Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
• Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
• Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa
campur tangan Tuhan)
• Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)
• Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik
tolak pemikiran)
• Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah
ada ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan
sebaik-baiknya.

5. MEMBANGUN KAPABILITAS Dan KOMPETISI SDM
A. Pengertian
 Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
 Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill)
saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga
benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara
mengatasinya.
 Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan.
Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
 Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda
atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan
disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan.
B. Karakteristika Kompetensi
 Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
 Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi atau informasi.
 Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
 Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya
pada bidang yang spesifik.
 Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-
tugas fisik dan mental tertentu.
C. Konsep kompetensi
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
* Bakat
* Motivasi
* Sikap, nilai, cara pandang

* Pengetahuan
* Keterampilan
* Lingkungan
D. Kelompok Kompetensi Generik
 Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
a. Achievement Orientation (ACH)
b. Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
c. Initiative (INT)
d. Information Seeking (INF)
 Kemampuan melayani (helping & human service)
a. Interpersonal Understanding (IU)
b. Customer Service Orientation (CSO)
 Kemampuan memimpin (impact & influence)
a. Impact and Influence (IMP)
b. Organizational Awareness (OA)
c. Relationship Building (RB)
 Kemampuan mengelola (managerial)
a. Developing Other (DEV)
b. Directiveness (DIR)
c. Teamwork and Cooperation (TW)
d. Team Leadership (TL)
 Kemampuan berpikir (cognitive)
a. Analitical Thinking (AT)
b. Conceptual Thinking (CT)
c. Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP)
 Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
a. Self-control (SCT)
b. Self-confidence (SCF)
c. Flexibility (FLX)
d. Organizational Commitment (OC)

E. Komponen Utama MSDM-BK
 Rumusan Kompetensi Organisasi
 Kebijakan Organisasi untuk MSDM-BK
• Apakah tenaga kerja sebagai salah satu tujuan, asset atau sumber
daya?
• Apakah tujuan organisasi sejalan dengan tujuan anggotanya
(individu-individunya)?
• Apakah kompetensi organisasi dan kompetensi individu mendapat
prioritas atau perhatian yang tinggi dari pimpinan?
• Apakah ada program dan tersedianya sumber daya untuk
implementasi?
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
• Kualifikasi/spesifikasi jabatan
• Jalur karir jabatan
• Pelatihan pejenjangan
• Standar prestasi
• Struktur gaji
• dll
Fungsi BK
• Rekrutmen & seleksi
• Penempatan
• Kebutuhan pelatihan
• Penilaian prestasi
• Konsultasi karir
• dll
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan
• 20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
• Pendidikan (tingkat dan bidang)
• Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
• Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
• Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
 Pengukuran Kompetensi Pegawai
Metode Pengukuran
• Referensi dari profesional
• Assessment Center
• Psikotes
• Wawancara (BEI)
• Kuesioner Perilaku
• Penilaian 360°

• Biodata
 Sistem Informasi MSDM-BK
 Model Kompetensi
 Langkah Pengembangan SDM
o Profil Kapabilitas Pegawai :
 Identifikasi kompetensi
 Uraian kompetensi jabatan
 Penilaian pemegang jabatan
 Identifikasi keunggulan dan kelemahan
o Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
o Perencanaan pelatihan individual
o Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
 Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
1. Faktor Lingkungan
2. Faktor Perkembangan Teknologi
3. Human Resources
4. Struktur Organisasi
5. Budaya Perusahaan
 Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
o Komitmen
o Kompetensi
o Keefektifan Biaya

o Keserasian
o Penyesuaian Diri
o Kinerja
o Kepuasan Kerja
o Motivasi Pegawai
6. KONSEP AUDIT KINERJA SDM
A. Pengertian
 Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan
cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan
yang dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
rekomendasi khusus.
B. Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain
• Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
• Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif, dan efisien.
• Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.

• Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
• Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
C. Manfaat audit SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap
organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDM
 Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik
SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik
SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
D. Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi yang
akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan
kelengkapan laporan-laporan tersebut.
2. Audit Operasional

Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur operasi
standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi,
efektivitas, dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti
standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji secara
detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian
yang sebenarnya dalam rangka pembuktian untuk mendukung proses
hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat merugikan keuangan
suatu entitas.
E. Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
2. Informasi Eksternal
3. Survei
4. Eksperimen SDM
5. Analisis sejarah
6. Audit Internasional
F. Beberapa pendekatan audit SDM
 Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi)
dengan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang
yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk
membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber
daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendeteksi bidang-
bidang yang membutuhkan pembenaran

 Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian
konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan
sebagai suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program
sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan
riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul
 Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia
menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas
dan program-program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar
matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada
saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data yang
dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
 Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel
kuantitatif sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel
lainnya
 Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau
lebih variabel
 Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan
antara dua atau lebih kelompok dalam suatu populasi
 Pendekatan Kepatuhan
 Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber
daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari
berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan,
melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan
apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan
perusahaan
 Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
 Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan
terhadap bidang-bidang sumber daya manusia, tim audit dapat
membandingkan hasil-hasil actual dengan tujuan-tujuan yang
dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat dideteksi dan
dilaporkan.

G. Langkah –langkah Audit
1) Audit pendahuluan
 Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian
informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap
program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM
harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk
memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas
yang diaudit.
 Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu : Kriteria, Penyebab, Akibat
2) Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen
di bidang SDM yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
1. Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas
dan tegas
2. Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan
program/aktivitas kualifikasi SDM
3. Anggaran program
4. Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
5. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
6. Standar kinerja program
3) Audit lanjutan
a. Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan
melakukan pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam
kriteria, penyebab dan akibat.
b. Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk
memahami apakah permasalahan tersebut berdiri sendiri atau
saling terkait dengan permasalahan yang lain
c. Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian
menyusun suatu rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan
yang terjadi agar tidak terulang kembali
4) Pelaporan
Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang,
kesimpulan audit dan disertai dengan temuan-temuan audit sebagai
bukti pendukung kesimpulan tersebut, juga harus memuat rekomendasi
serta ruang lingkup audit.
5) Tindak lanjut

Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang
diberikan auditor. Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi agar
tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang
diberikan.
H. Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi kedalam tiga kelompok, sesuai
dengan adminitrasi aset tetap pada umunya, yaitu perolehan, penggunaan
dan penghentian penggunaan sebagai berikut :
 Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
 Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan
SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan
sampai dengan penilaian kinerja karyawan.
 Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM

I. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identisifikasitentang
kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas
dan tanggung jawab yang harus dikelola perusahaan dalam mencapai tujuan.
Manfaat perecanaan SDM Perusahaan dapat memanfaatkan secara
optimal SDM yang sudah ada di perusahaan.
• Meningkatkan efektivitas kerja.
• Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
• Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk meemgang
wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar di masa yang akan
datang.
• Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.
 Didalam audit pelatihan dan pengembangan karyawan, auditor harus
mengerti benar mengenai :
1. Tujuan pelatihan dan pengembangan
2. Kriteria pelatihan
3. Materi dan prinsip pembelajaran
4. Program aktual
5. Output setelah pelatihan
6. Evaluasi dan timbal balik karyawan
 Tujuan perencanaan dan pengembangan karier:
1. Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Mendukung keberagaman tenaga kerja
4. Menurunkan perputaran karyawan
5. Mendukung munculnya potensi karyawan
6. Meningkatkan perkembangan pribadi
7. Mengurangi ketergantungan karyawan terhadap pihak lain dalam
pengembangan kariernya
8. Memuaskan kebutuhan karyawan
Membantu perencanaan tindakan afirmatif

 Penilaian kinerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja
karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya dengan
standar keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya.
 Dalam program audit, hal-hal sbb harus ada dalam audit penilaian kinerja
karyawan:
1. Tujuan penilaian
2. Instrumen penilaian
3. Petugas penilai
4. Siapa yang dinilai
5. Standar penilaian
6. Waktu penilaian
7. Pelatihan bagi penilai
8. Umpan balik dan implikasi
 Kompensasi dan Balas Jasa
Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang dapat
mendukung peningkatan kinerja. Tujuannya adalah :
1. Menjalin ikatan kerja formal antara perusahaan dan karyawan
2. Mencapai kepuasan kerja karyawan
3. Merekrut karyawan yang berkualitas
4. Eningkatkan motivasi karyawan
5. Meningkatkan disiplin karyawan
6. Mencegah masuknya serikat pekerja ke dalam perusahaan
7. Menghindari intervensi pemerintah
 Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja dapat berupa :
1. Kecelakaan kerja
2. Penyakit yang diakibatkann oleh pekerjaan
3. Kehidupan kerja berkualitas rendah
4. Stress pekerjaan
5. Kelelahan kerja
Setelah diketahui penyebabnya, perusahaan dapat menjalankan program
keselamatan dan kersehatan kerja, diantaranya :
1. Pemantauan tingkat keselamatan dan kesehatan kerja
2. Mengendalikan stress dan kelelahan kerja
3. Mengembangkan kebijakan kesehatan kerja
4. Menciptakan program kebugaran

 Kepuasan Kerja Karyawan
Teori mengenai kepuasan kerja karyawan :
1. Teori ketidakpuasan
2. Teori keadilan
3. Teori dua factor
Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja :
1. Tempat bekerja yang tepat
2. Pembayaran yang sesuai
3. Organisasi dan manajemen
4. Supervisi yang tepat
5. Pekerjaan yang tepat
 Audit Atas Pengurangan SDM
Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK :
1. TK melakukan mangkir, pelanggaran maupun tindak pidana
2. TK mengundurkan diri
3. Terjadi perubahan struktur perusahaan
4. Perusahaan tutup atau pailit
5. Tenaga kerja masuk masa pension
 Ada beberapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam
menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
a) Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber
informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia.Komentar mereka
membantu tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhakn
perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan-
tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Demikian juga, sumbang saran manajer dapat
mengungkapkan cara-cara untuk memberikan mereka servis yang
lebih baik.
b) Kuisioner
Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya
terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya manusia
yang menggunakan kuisioner-kuisioner untuk memperluas lingkup
riset mereka. Selain itu, kuisioner jug dapat memberikan jawaban-
jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.

 Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan
luar memberikan kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-
aktivitas perusahaan dapat dinilai.

BAB III
PENUTUP
A. Simpulan
1. Evaluasi kinerja adalah suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil
kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan..
2. Tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran
dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau
penyimpangan
3. HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran
kinerja SDM dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model
pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk menghadapi
tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah
4. motivasi adalah mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah
kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan
semua kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan
organisasi
5. Mengelola potensi kecerdasan emosional SDM ;
Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual)
Emotional Quotient (Kecerdasan emosional)
Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
6. Kompetensi, artinya adalah Kemampuan
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi yang lebih mendetail.
7. Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan
SDM dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti
mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan
menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan kegiatan.

DAFTAR PUSTAKA
Abu Fahmi, dkk. 2014. HRD “Syariah Teori dan Implementasi”. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
(diakses 30 September 2013)
Jimmy L. Gaol. 2014. A to Z Human Capital (Manajemen Sumber Daya
Manusia). Jakarta: Grasindo.
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja ” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-
1.html (diakses 30 September 2013).
Mangkunegara. AP, 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, PT. Refika
Aditama, Bandung.
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih
Kuliah Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html
(diakses 30 September 2013).
Spectra Jumadi Madi, 2012, “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja
Karyawan”. Perpustakaan Ilmu.
http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-
terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Sudarmanto. 2009. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Tugas makalah ke 1

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tugas makalah ke 1

Similar to Tugas makalah ke 1 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tugas makalah ke 1