Bab viii mengelola sumber daya manusia dan hubungan tenaga kerja

20,587 views

Published on

Published in: Education
3 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
20,587
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
393
Comments
3
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bab viii mengelola sumber daya manusia dan hubungan tenaga kerja

  1. 1. MAKALAH PENGANTAR BISNIS MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DAN HUBUNGAN TENAGA KERJA DISUSUN OLEH : WILDAN RIZKI D. (1313015011) SHELLY INTAN PERMATASARI (1313015006) SHEPTIAN RICHMAN RADITTE (1313015012) UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ”VETERAN” JAWA TIMUR FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI AKUNTANSI SURABAYA 2013
  2. 2. 2 KATA PENGANTAR Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT, yang mana kami dapat menyelesaikan makalah pengantar bisnis Bab VIII tentang “Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja”. Makalah ini digunakan mahasiswa semester I program study Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, yang dimaksudkan untuk mempermudah mahasiswa dalam pemahaman materi mata kuliah tersebut. Mudah-mudahan makalah yang sederhana ini dapat memberikan manfaat yang besar pada para mahasiswa/i. Akhirnya kami sangat menghargai kepuasan dan kritik yang datang dari para mahasiswa dan dosen untuk perbaikan pada periode mendatang. Dan terima kasih atas sumbang sarannya. Surabaya, 16 Oktober 2013 Penyusun,
  3. 3. 3 DAFTAR ISI KATA PENGANTAR............................................................................................... 2 DAFTAR ISI.............................................................................................................3 BAB I PENDAHULUAN................................................................................5 1.1 Latar Belakang.............................................................................................. 5 1.2 Rumusan Masalah........................................................................................ 6 1.3 Tujuan........................................................................................................... 6 BAB II PEMBAHASAN..................................................................................7 2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA........................ 7 2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia...............7 2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia….............................................8 2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI.............................................. 11 2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia…………………........................... 11 2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia....................................................13 2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA………….....................................14 2.3.1 Pelatihan……..……………................................................................. 14 2.3.2 Penilaian Kinerja….............................................................................15 2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN…………………......................................15 2.4.1 Upah dan Gaji……………………........................................................16
  4. 4. 4 2.4.2 Program Insentif…………...................................................................16 2.4.3 Program Tunjangan……….................................................................17 2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM.........................................18 2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja.......................................................18 2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini...................... 20 2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS BERUBAH……..............................................................................................21 2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja....................................21 2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu................................................................ 22 2.6.3 Pekerja Paruh Waktu dan Temporer………………............................ 23 2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR………………… 24 2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini……………………………..…….. 25 2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF………………………………………………. 26 2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak…………….... 27 2.8.2 Isu Kontrak…………………………………………………….…………. 27 2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal…………………………………………..… 29 BAB III PENUTUP ......................................................................................32 3.1 Kesimpulan .................................................................................................32 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................35
  5. 5. 5 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Secara umum sumber daya manusia atau biasa disingkat SDM merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi. SDM dipelajari dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Dimana manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan pada usaha untuk menarik, mengembangkan,dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Hal tersebut menjadikan manusia yang merupakan tenaga kerja, menjadi pemegang peranan sebagai pengelola sumber daya perusahaan. Karena peranan manusia yang sangat penting inilah maka sumber daya manusia perlu mendapat pengelolaan yang baik dari perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia yang buruk dapat mengakibatkan serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan. Hal tersebut melatarbelakangi kami untuk menulis makalah dengan judul “Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja”.
  6. 6. 6 1.2 Perumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan manajemen sumber daya manusia dan bagaimanakah cara para manajer merencanakan sumber daya manusia? 2. Tugas-tugas apa sajakah dalam penyusunan staf perusahaan? 3. Bagaimanakah gambaran komponen utama sistem kompensasi? 4. Bagaimanakah keanekaragaman angkatan kerja, pengolaan pekerja berilmu, dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting di tempat kerja masa kini? 5. Bagaimanakah para pekerja membentuk organisasi serikat buruh dan menggambarkan proses tawar menawar kolektif? 1.3 Tujuan  Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia dan menjelaskan cara para manajer merencanakan sumber daya manusia.  Mengidentifikasikan tugas-tugas dalam penyusunan staf perusahaan dan membahas cara organisasi menyeleksi, mengembangkan dan menilai kinerja karyawan.  Menggambarkan komponen utama sistem kompensasi dan menggambarkan beberapa isu legal penting yang berkaitan dengan proses penerimaan karyawan, pemberian kompensasi, dan pengelolaan karyawan di tempat kerja masa kini.  Membahas keanakaragaman angkatan kerja, pengelolaan pekerja berilmu, dan penggunaan pekerja paruh waktu sebagai perubahan penting di tempat kerja masa kini, serta alasan para pekerja berorganisasi membentuk serikat buruh dan menggambarkan proses tawar-menawar kolektif.
  7. 7. 7 BAB II PEMBAHASAN 2.1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari manajemen pada umumnya. Sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan dapat belajar dan memperagakan kesempatan untuk peluang baru. Manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan guna memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan, terutama untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif. 2.1.1 Kepentingan Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah ( added value ) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
  8. 8. 8 Status manajemen sumber daya manusia juga pernah diremehkan oleh beberapa organisasi. Namun dalam beberapa tahun terakhir, derajat kepentingannya telah berkembang. Keefektifan fungsi-fungsi sumber daya manusia berdampak besar terhadap kinerja perusahaan. Perencanaan yang buruk dapat mengakibatkan munculnya serangkaian rekrutmen yang diikuti oleh pemecatan pegawai. 2.1.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan. Perencanaan sumber daya manusia mencakup dua tugas, yaitu analisis pekerjaan dan perkiraan permintaan dan penawaran SDM.  Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang, dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai
  9. 9. 9 suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik. Terdapat dua bagian dalam analisis pekerjaan, yaitu : 1. Deskripsi Pekerjaan ( job description ) Merincikan tugas-tugas beserta tanggung jawabnya dalam pekerjaan, lingkungan kerja serta alat, bahan, perlengkapan dan informasi yang digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut. 2. Spesifikasi Pekerjaan ( job specification ) Merincikan keterampilan, kemampuan dan pengalaman yang secara efektif dibutuhkan dalam pekerjaan.  Memperkirakan Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia ( SDM ) Setelah memahami apa yang harus dilakukan dalam organisasi, mereka dapat mulai merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan. Ramalan penjualan yang baik sering kali menjadi dasar perhitungan kebutuhan sumber daya manusia terutama pada bisnis kecil. Penalaran historis kemudian dapat digunakan untuk memprediksi permintaan akan berbagai jenis karyawan. Organisasi besar juga menggunakan model yang lebih rumit untuk memprediksi kebutuhan sumber daya manusia. Peramalan penawaran tenaga kerja terdiri dari dua tugas, yaitu : 1. Meramalkan penawaran internal ( internal supply ) Memprediksikan jumlah dan jenis karyawan yang akan berada di perusahaan pada satu waktu tertentu di masa yang akan datang.
  10. 10. 10 2. Meramalkan penawaran eksternal ( external supply ) Memprediksikan jumlah dan jenis orang yang akan tersedia bagi proses rekrutmen dari semua pasar tenaga kerja. Pendekatan sederhana ini semata-mata untuk menyesuaikan level susuanan staf untuk mengantisipasi adanya perputaran dan promosi.  Bagan Penggantian Bagan penggantian ( replacement chart ) merupakan sebuah daftar yang berisi setiap posisi manajerial, siapa saja yang menduduki jabatan, berapa lama orang tersebut akan bekerja sebelum pindah ke tempat lain dan siapa yang saat ini memenuhi syarat sebagai penggantinya. Teknik tersebut memberikan cukup banyak waktu untuk mengembangkan perencanaan pengalaman bagi calon pengganti pada pekerjaan-pekerjaan manajerial yang penting. Bagan ini dulunya berupa dokumen kertas, poster, dan sebagainya. Namun sekarang bagan lebih banyak berwujud kertas elektronik atau digital yang berupa file-file dari computer.  Persediaan Keterampilan Untuk memfasilitasi perencanaan maupun pengidentifikasian orang-orang untuk dipindahkan atau dipromosikan, beberapa organisasi juga telah mempunyai sistem informasi karyawan dan penyesuaian penawaran dan permintaan SDM. Sistem informasi karyawan disebut juga persediaan ketrampilan dan merupakan sistem terkomputerisasi yang mengandung informasi mengenai
  11. 11. 11 pendidikan, ketrampilan, pengalaman kerja, dan aspirasi kerja masing-masing karyawan.  Menyesuaikan penawaran dan permintaan sumber daya manusia Setelah membandingkan permintaan mendatang dan penawaran internal, manajer dapat membuat rencana untuk mengelola surplus staf yang telah diprediksi. Apabila terjadi kekurangan maka perusahaan dapat merekrut karyawan baru. Sedangkan karyawan lama biasanya dilatih kembali dan di tempatkan ke tempat yang kekurangan karyawan. 2.2 PENYUSUNAN STAF DALAM ORGANISASI Penyusunan staf atau staffing adalah lanjutan dari kegiatan rekrutmen ( penarikan ) berupa pengambilan keputusan dalam menerima dan menempatkan tenaga kerja. Oleh karena itu kegiatan pengaturan staf atau penyusunan staf sering disebut juga sebagai kegiatan seleksi tenaga kerja. 2.2.1 Rekrutmen Sumber Daya Manusia Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau perusahaan. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen
  12. 12. 12 sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.  Rekrutmen internal Merupakan praktek mempertimbangkan karyawan yang ada sebagai kandidat bagi pekerjaan yang belum terisi. Promosi dari dalam hal ini dapat membantu membangun semangat kerja dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi agar tidak meninggalkan perusahaan.  Rekrutmen eksternal Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin. Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi. Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap
  13. 13. 13 organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat bervariasi. 2.2.2 Menyeleksi Sumber Daya Manusia Setelah proses rekrutmen menarik sejumlah pelamar, tahap berikutnya adalah memilih seseorang untuk dipekerjakan dengan tujuan mengumpulkan informasi yang akan memperkirakan tingkat keberhasilan para pelamar, kemudian mempekerjakan kandidat yang dianggap berpeluang paling berhasil.  Formulir Aplikasi Tahap utama dalam seleksi biasanya meminta para kanditat untuk mengisi lembar aplikasi yang kosong. Dimana hal ini merupakan metode yang efisien untuk mengumpulkan informasi mengenai pengalaman kerja pelamar, latar belakang pendidikannya dan data demografis yang terkait dengan pekerjaan lainnya. Data formulir aplikasi ini biasanya digunakan secara informal untuk memutuskan apakah seorang kandidat berhak atas evaluasi lebih lanjut.  Tes Merupakan alat prediksi terbaik terhadap keberhasilan pekerjaan. Bidang yang diuji baisanya kemampuan, keterampilan, sikap dan pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan.
  14. 14. 14  Wawancara Merupakan alat prediksi yang buruk terhadap keberhasilan pekerjaan. Biasanya yang sering terjadi ketika pewawancara menilai kandidat pada pertemuan pertama akan mempengaruhi evaluasi berikutnya. Hal ini dapat ditingkatkan dengan cara melatih menyadari pewawancara akan adanya potensi dan meningkatkan struktur wawancara.  Teknik lain Selain hal tersebut di atas ada pula teknik-teknik seleksi lainnya yang bervariasi mengikuti perbedaan kondisinya. Misalnya tes poligraf, tes fisik, dan sebagainya. 2.3 MENGEMBANGKAN ANGKATAN KERJA Setelah merekrut karyawan-karyawan baru perusahaan harus memperkenalkan mereka dengan perusahaan dan pekerjaan baru mereka. Setiap perusahaan memiliki beberapa sistem penilaian dan umpan balik kinerja. Namun biasanya hasil dari penilaian ini menuntut prosedur untuk menurunkan jabatan atau memutus hubungan kerja dengan karyawan. 2.3.1 Pelatihan Pelatihan atau magang adalah proses melatih kegiatan atau pekerjaan. Pelatihan mempersiapkan peserta latihan untuk mengambil jalur tindakan tertentu yang dilukiskan oleh teknologi dan organisasi tempat bekerja, dan membantu peserta memperbaiki prestasi dalam kegiatannya, terutama mengenai pengertian dan keterampilan.
  15. 15. 15 Ada tiga jenis pelatihan dalam bekerja, yaitu : 1. Pelatihan saat bekerja, terjadi sewaktu karyawan sedang bekerja. Pelatihan ini bersifat informal. 2. Pelatihan di luar tempat kerja, berlangsung di lokasi yang jauh dari tempat kerja. Pendekatan ini menawarkan lingkungan yang terkendali dan memungkinkan studi berfokus tanpa interupsi. 3. Pelatihan Simulasi merupakan lingkungan kerja buatan untuk tempat pelatihan yang terlihat relistis dan jauh dari lokasi kerjanya. 2.3.2 Penilaian Kinerja Merupakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan dalam rangka menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif. Proses penilaian ini dimulai ketika seorang manajer menetapkan standar kinerja bagi seseorang karyawan. Kemudian manajer mengobservasi kinerja karyawan. Untuk beberapa skala penilaian sangat bermanfaat dalam memberikan satu basis untuk perbandingan. Perbandingan yang berasal dari beberapa skala membentuk dasar untuk penilaian tertulis dan untuk keputusan-keputusan tentang kenaikan, promosi, penurunan jabatan dan pemecatan. 2.4 KOMPENSASI DAN TUNJANGAN Faktor utama dalam mempertahankan pekerja terampil adalah sistem kompensasi, yaitu penetapan imbalan yang diberikan organisasi kepada individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk melakukan berbagai pekerjaan dan tugas dalam organisasi.
  16. 16. 16 2.4.1 Upah dan Gaji Upah dan gaji adalah jumlah uang yang dibayarkan kepada karyawan untuk tenaga mereka. Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan berdasar jumlah waktu yang digunakan untuk bekerja. Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan karena seseorang melaksanakan tanggung jawab pekerjaan. Dalam penetapan upah dan tingkatan gaji, perusahaan bisa memulainya dengan membandingkan tingkat gaji pesaingnya. Sebuah perusahaan juga harus memutuskan bagaimana tingkat upah dan gaji internalnya sebanding untuk pekerjaan-pekerjaan berbeda. 2.4.2 Program Intensif Yaitu program kompensasi khusus yang dirancang untuk memotivasi kinerja yang tinggi. Beberapa program tersedia khusus untuk beberapa posisi, sementara program yang lain didistribusikan ke seluruh perusahaan.  Insentif Individu Bentuk insentif individu biasanya berupa bonus, yaitu insentif kinerja individu dalam bentuk pembayaan khusus yang melebihi gaji karyawan. Biasanya karyawan menerima bonus bila mereka menjual jumlah barang tertentu atau menghasilkan jumlah uang tertentu dari hasil penjualan selama tahun itu. Karyawan yang tidak mencapai hasil itu tidak mendapatkan bonus. Sistem upah berdasarkan prestasi ( merit salary system ) adalah insentif individu yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja dalam jabatan nonpenjualan. Adapula insentif bagi para manajer atas output yang sangat
  17. 17. 17 produktif, berupa upah berdasar kinerja atau upah variabel. Bagi perusahaan, upah variabel adalah motivator yang lebih baik daripada kenaikan gaji atau pangkat, karena kisaran antara kenaikan gaji yang besar dan yang sedang biasanya cukup kecil.  Insentif Seluruh Perusahaan Ada tiga bentuk dalam insentif perusahaan : 1. Profit-sharing plan, yaitu rencana insentif untuk mendistribusikan bonus kepada karyawan ketika laba perusahaan naik di atas level tertentu. 2. Gainsharing plan, yaitu rencana insetif yang memberikan imbalan ke berbagai kelompok atas perbaikan produktivitas. 3. Pay-for-knowledge plan, yaitu rencana insentif untuk mendorong karyawan mempelajari keterampilan baru atau menjadi terampil pada pekerjaan lain. 2.4.3 Program Tunjangan Tunjangan adalah kompensasi selain upah dan gaji yang ditawarkan oleh perusahaan kepada pekerjanya. Kebanyakan perusahaan dituntut oleh undang-undang untuk memberikan jaminan sosial berupa tunjangan pensiun dan asuransi kompensasi pekerja, yaitu asuransi yang secara hukum dituntut untuk mengkompensasi pekerja yang mendapat kecelakaan di tempat kerja.
  18. 18. 18  Rencana Pensiun Tunjangan pensiun merupakan satu tunjangan penting yang tersedia bagi banyak karyawan. Kebanyakan rencana pensiunan yang disponsori perusahaan diatur sedemikian rupa supaya dana pensiun dibayar kepada karyawan ketika mereka pensiun.  Pemuatan Biaya Tunjangan Banyak perusahaan yang melakukan pemangkasan biaya dimana mereka masih dapat memikat dan mempertahankan karyawan yang berprestasi. Pendekatan itu disebut cafetaria benefit plan, yaitu rencana tunjangan yang menetapkan batas-batas tunjangan per karyawan, masing-masing bisa memilih salah satu dari berbagai tunjangan alternatif. Selain itu, biaya perawatan kesehatan juga menjadi perhatian. Dalam hal ini, pendekatan yang dilakukan adalah kerja sama antara perusahaan dengan penyedia perawatan kesehatan. 2.5 KONTEKS HUKUM DALAM MANAJEMEN SDM 2.5.1 Kesetaraan Kesempatan Bekerja ( equal employment opportunity ) Yaitu tindakan nondiskriminasi yang diwajibkan oleh hukum dalam penempatan tenaga kerja atas dasar ras, keyakinan, jenis kelamin, atau asal negara. Apabila tindakan-tindakan diskriminasi ilegal ( illegal discrimination ) dilakukan oleh suatu organisasi atau manajernya, maka akan menyebabkan anggota “golongan yang terlindungi” dibeda-bedakan secara tidak wajar dari anggota lain dalam organisasi tersebut.
  19. 19. 19  Golongan Terlindungi dalam Lingkungan Kerja Diskriminasi ilegal dilakukan berdasarkan pada stereotip, keyakinan, atau prasangka mengenai golongan individu tertentu. Untuk melawan diskriminasi, berbagai undang-undang telah dibuat untuk melindungi berbagai golongan individu. Golongan terlindungi ( protected class ) terdiri dari semua orang yang mempunyai satu karakteristik atau lebih yang diindikasikan oleh undang-undang tertentu. Kriteria yang paling umum meliputi ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, umur, asal negara, status kecacatan, dan status sebagai veteran militer.  Pelaksanaan Kesetaraan Kesempatan Bekerja Pelaksanaan kesetaraan kesempatan bekerja ditangani oleh dua badan pemerintah, yaitu : 1. EEOC atau Equal Employment Opportunity Commission ( Komisi Kesetaraan Peluang Kerja ), yaitu badan pemerintah federal yang melaksanakan hukum yang berkaitan dengan tindak diskriminasi. 2. OFCCP atau Office of Federal Contract Compliance Programs, yaitu badan pemerintah federal yang bertanggung jawab melaksanakan perintah eksekutif yang diterapkan pada perusahaan yang melakukan bisnis dengan pemerintahan federal. Bisnis yang mengadakan kontrak dengan pemerintah harus memiliki berkas rencana tindakan afirmatif ( affirmative action plans ) yang tertulis, yaitu : pernyataan tertulis mengenai cara organisasi itu secara aktif merekrut, mempekerjakan, dan mengembangkan anggota golongan terlindungi yang bersangkutan.
  20. 20. 20  Masalah Hukum dalam Pemberian Kompensasi Beberapa peraturan telah melampaui kesetaraan kesempatan bekerja dan benar-benar menyelesaikan persoalan-persoalan lain, salah satunya dengan pemberian kompensasi. 2.5.2 Persoalan Hukum dalam Manajemen SDM Masa Kini  Keselamatan dan Kesehatan Karyawan Occupational Safety and Health Act of 1970 ( OSHA ), adalah undang- undang federal yang menetapkan dan memberlakukan pedoman untuk melindungi pekerja dari kondisi yang tidak aman dan potensi gangguan kesehatan di tempat kerja.  Bidang-bidang Hukum Diskriminasi Baru 1. AIDS di dalam Lingkungan Kerja Menurut ADA ( American with Disabilities Act ) tahun 1990, AIDS dianggap sebagai kecacatan. Meskipun begitu, perusahaan harus memberlakukan AIDS seperti penyakit lainnya yang dilindungi oleh UU. Mereka harus menjaga kerahasiaan seluruh catatan kesehatan. Mereka tidak boleh membedakan seorang pengidap AIDS, dan mereka harus mencoba untuk mendidik pekerja lain mengenai AIDS. 2. Pelecehan Seksual Menurut EEOC, pelecehan seksual didefinisikan sebagai perlakuan seksual yang tidak dapat diterima dalam lingkungan kerja. Pengadilan menetapkan bahwa ada dua jenis pelecehan seksual :
  21. 21. 21 a. Quid pro quo harrasment, yaitu bentuk pelecehan seksual yang menawarkan imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan sebagai ganti dari perlakuan seksualnya. b. Penciptaan lingkungan kerja yang tidak ramah merupakan bentuk pelecehan seksual yang merendahkan kaum kulit berwarna, komentar cabul dan lainnya, sehingga menciptakan lingkungan kerja yang tidak menyenangkan bagi beberapa karyawan.  Pengkaryaan Atas Dasar Keinginan Yaitu prinsip yang semakin dimodifikasi oleh keputusan perundangan dan pengadilan, bahwa perusahaan harus dapat mempertahankan atau memecat karyawan sesuai dengan kebijakan mereka. 2.6 TANTANGAN-TANTANGAN BARU DI LINGKUNGAN KERJA YANG TERUS BERUBAH 2.6.1 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja ( workforce diversity ) Yaitu kisaran sikap, nilai-nilai, kepercayaan, dan perilaku para pekerja yang berbeda sesuai dengan jenis kelamin, ras, umur, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Di masa lalu, organisasi cenderung berusaha menyeragamkan angkatan kerja mereka, berusaha menjadikan setiap orang berpikir dan berperilaku serupa. Namun dalam perkembangannya, organisasi menyadari bahwa mereka tidak hanya harus memberlakukan setiap orang dengan cara yang sama, tetapi mereka juga harus mengakui kepribadian masing-masing orang yang mereka pekerjakan.
  22. 22. 22 Mereka juga harus mengakui bahwa keragaman dapat menjadi keunggulan bersaing. Dengan cara mempekerjakan orang-orang terbaik yang ada dari setiap kelompok, alih-alih mempekerjakan hanya satu atau sedikit kelompok yang ada, perusahaan dapat mengembangkan angkatan kerja yang berkualitas lebih tinggi. 2.6.2 Mengelola Pekerja Berilmu  Sifat Pekerja Berilmu Pekerja berilmu ( knowledge workers ) adalah karyawan yang berharga karena pengetahuan yang dimilikinya. Pekerja berilmu meliputi para ilmuwan komputer, ahli teknik, dan ilmuwan fisika. Mereka cenderung bekerja dalam perusahaan berteknologi tinggi dan biasanya ahli dalam beberapa ilmu abstrak. Merka sering kali senang bekerja secara mandiri dan cenderung lebih memihak pada profesi mereka ketimbang pada organisasinya, bahkan sampai pada tingkat menentukan kinerja yang diakui oleh anggota lain dalam profesi mereka.  Manajemen Pekerja Berilmu dan Pasar Tenaga Kerja Seiring perkembangannya, permintaan akan pekerja berilmu telah meningkat secara cepat. Hal ini dikarenakan perusahaan semakin menyadari akan kebutuhan mereka pada pekerja berilmu. Sebagai gantinya, upah yang sesuai juga harus diberlakukan agar perusahaan daat menarik atau mempertahankan pekerja ilmu yang tersedia. Namun, semakin lama karyawan ( pekerja ilmu ) bekerja dalam suatu perusahaan,
  23. 23. 23 semakin jatuhlah nilai upah mereka di pasar tenaga kerja, kecuali apabila upahnya secara berkala disesuaikan ( ditingkatkan ). 2.6.3 Pekerja Paruh Waktu  Tren Pengkaryaan Pekerja Paruh Waktu dan Temporer Pekerja paruh waktu ( contingent worker ), adalah karyawan yang dipekerjakan tidak secara purnawaktu untuk menambah angkatan kerja permanen suatu organisasi. Kategori pekerja temporer meliputi kontraktor independen, pekerja on-call ( datang pada saat ditelepon ), karyawan temporer ( biasanya dipekerjakan melalui badan-badan dari luar perusahaan ), serta karyawan yang dikontrak dan disewa.  Mengelola Pekerja Paruh Waktu dan Temporer Para manajer SDM harus memahami cara penggunaan pekerja paruh waktu dan temporer secara efektif. Berikut beberapa cara tersebut : 1. Perencanaan yang cermat. Dengan perencanaan yang cermat, organisasi dapat mengkoordinasi dan menggunakan pekerja paruh waktu dan temporer dalam jangka waktu tertentu, sehingga tidak serta merta menunggu panggilan. 2. Memahami pekerja paruh waktu serta menyadari keuntungan dan kerugian atas kehadiran mereka. Organisasi harus menyadari apa yang dapat dan yang tidak dapat diraih dari penggunaan pekerja paruh waktu dan temporer.
  24. 24. 24 3. Cermat menilai biaya penggunaan pekerja paruh waktu. Organisasi harus mampu menghitung dengan tepat seberapa besar penghematan biaya tenaga kerja. Organisasi harus belajar menyesuaikan perbedaan langsung atas biaya tenaga kerja untuk menghitung perbedaan produktivitas dan kinerja. 4. Memahami strategi mereka sendiri dan memutuskan sebelumnya cara mereka untuk mengelola pekerja temporer, terutama memfokuskan perhatiannya pada usaha mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi. Para manajer harus memahami bahwa mereka perlu mengembangkan strategi untuk mengintegrasikan pekerja paruh waktu sampai batas-batas yang masuk akal dan kemudian melaksanakan strategi tersebut secara konsisten dalam kurun waktu tertentu. 2.7 MENGHADAPI TENAGA KERJA YANG TERORGANISIR Serikat buruh adalah sekelompok individu yang pekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti upah yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, jaminan pekerjaan, tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik. Sedangkan relasi tenaga kerja adalah proses menangani karyawan yang diwakili oleh serikat buruh. Serikat buruh memberikan solusi terhadap masalah pekerja paling serius, yaitu memaksa manajemen mendengar keluhan dari semua karyawan mereka. Maka kekuatan serikat buruh berasal dari tindakan kolektif ( bersama ). Tawar menawar kolektif merupakan proses yang dilalui para pemimpin serikat buruh dan manajer untuk menegosiasikan syarat umum dan kondisi pekerjaan bagi pekerja yang diwakili oleh serikat buruh.
  25. 25. 25 2.7.1 Gerakan Serikat Buruh Dewasa Ini  Tren Keanggotaan Serikat Buruh Sejak pertengahan 1950-an, serikat buruh AS semakin kesulian menarik anggota baru. Akibatnya, walaupun masih ada jutaan pekerja yang menjadi anggota serikat buruh, persentase keanggotaan serikat buruh dari total angkatan kerja terus merosot. Kemudian, ketika keanggotaan serikat buruh terus merosot, persentase kampanye pengorganisasian serikat burh yang berhasil juga merosot. Pada tahun-tahun setelah Perang Dunia II dan berlanjut hingga tahun 1960-an, kebanyakan serikat buruh secara rutin memenangkan certification elections ( pemilihan sertifikasi ). Akan tetapi pada tahun-tahun terakhir, serikat buruh hanya memenangkan pemilihan tersebut kurang dari 50 persen dari masa dimana pekerja diminta untuk memilih.  Kecenderungan Hubungan Serikat Buruh-Manajemen Kemerosotan bertahap dalam perserikatan-buruhan di AS telah disertai dengan beberapa tren besar dalam hubungan serkat buruh- manajemen.Dalam beberapa sektor ekonomi, barangkali yang paling menonjol adalah dalam industri mobil dan baja, dimana serikat buruh masih tetap kuat. Dalam bidang-bidang ini, serikat buruh memiliki keanggotaan besar dan kekuatan besar dalam bernegosiasi dengan manajemen. Akan tetapi di banyak sektor, serikat buruh jelas berada dalam posisi yang lemah, dan akibatnya, banyak yang engambil sikap lebih ramah dalam berhubungan dengan manajemen. Situasi ini sangat
  26. 26. 26 kontras dengan hubungan yang lebih bergejolak yang pernah mendominasi hubungan tenaga kerja di AS. Meskipun demikian, kebanyakan ahli sepakat bahwa hubungan serikat buruh-manajemen telah menguntungkan kedua belah pihak.  Tren Perspektif Tawar-Menawar Selain perubahan pada dua hal di atas, perubahan juga terjadi pada tren tawar-menawar. Jika dulu kebanyakan situasi tawar-menawar manajemen-serikat buruh diwarnai oleh permintaan serikat buruh akan kenaikan besar dalam hal upah dan gaji, sekarang serikat buruh sering melakukan tawar-menawar untuk berbagai tunjangan, seperti keamanan kerja.  Masa Depan Serikat Buruh Walaupun kehilangan kekuatan dan keanggotaannya merosot, serikat buruh masih merupakan faktor utama dalam dunia bisnis AS. Beberapa serikat buruh masih mempunyai kekuatan besar, khususnya dalam kubu tradisional dari industri yang menghasilkan barang. 2.8 TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF Yaitu proses yang dilalui manajemen dan tenaga kerja guna merundingkan kondisi kerja bagi para pekerja yang diwakili serikat buruh.
  27. 27. 27 2.8.1 Mencapai Kesepakatan tentang Persyaratan Kontrak Proses tawar-menawar dimulai ketika serikat buruh dikenal sebagai negosiator yang istimewa bagi para anggotanya. Siklus tawar-menawar sendiri dimulai ketika pemimpin serikat buruh bertemu dengan perwakilan manajemen untuk menyepakati sebuah kontrak. Berdasarkan undang- undang, kedua pihak harus duduk di meja perundingan dan berunding secara jujur. Kadang kala proses ini berjalan cukup mulus. Namun di waktu lain, kedua pihak tidak dapat, atau tidak akan sepakat. Kecepatan dan kemudahan untuk menyelesaikan kebuntuan ini sebagian bergantung pada sifat dari isu kontrak, keinginan masing-masing pihak untuk menggunakan taktik-taktik tertentu, dan penggunaan pihak penengah atau arbitrasi. 2.8.2 Isu Kontrak Kontrak tenaga kerja sendiri dapat menghasilkan rangkaian masalah ( isu ) yang berbeda. Sebagian permasalahan ini menuntut serikat pekerja bertindak atas nama anggota. Berikut kategori-kategori isu yang umumnya paling penting bagi para perunding serikat buruh :  Kompensasi Salah satu aspek dari kompensasi adalah upah terkini. Serikat buruh ingin pekerja mereka mendapatkan upah lebih tinggi dan mencoba meyakinkan manajemen untuk menaikkan upah per jam bagi semua atau beberapa karyawan. Yang juga menjadi perhatian serikat buruh adalah kompensasi di masa mendatang, yaitu tingkat upah yang dibayarkan selama tahun-
  28. 28. 28 tahun kontrak berikut. Satu alat yang paling umum untuk mengamankan kenaikan upah adalah penyesuaian biaya hidup ( cost-of-living adjustment atau COLA ), yaitu ketentuan kontrak tenaga kerja yang mengikat kenaikan gaji di masa mendatang jika terjadi perubahan daya beli konsumen. Wage reopener clause, yaitu ketentuan yang memungkinkan tarif upah dirundingkan kembali selama masa berlaku kontrak.  Tunjangan Serikat buruh umumnya ingin pemberi kerja membaya semua atau sebagian besar biaya asuransi bagi karyawan. Tunjangan lainnya mencakup tunjangan pensiun, liburan yang dibayar, dan kondisi kerja.  Keamanan Kerja Permintaan akan keamanan kerja memuat perjanjian bahwa perusahaan tidak akan berpindah ke tempat lain.  Isu Serikat Buruh Lainnya Mencakup hal-hal seperti jam kerja, kebijakan waktu lembur, pengaturan periode istirahat, rancangan upah yang berbeda untuk karyawan yang bekerja dalam shift, penggunaan pekerja tidak tetap, prosedur penyampaian keluhan, dan kegiatan serikat buruh yang diizinkan.  Hah-hak Manajemen Manajemen menginginkan kendali penuh atas kebijakan perekrutan, penugasan kerja, dan lain-lain. Sementara itu, serikat buruh sering
  29. 29. 29 mencoba membatasi hak manajemen dengan memperinci perekrutan, penugasan, dan kebijakan-kebijakan lain. 2.8.3 Bila Tawar-Menawar Gagal Kebuntuan ( impasse ), yaitu situasi yang terjadi ketika tidak dicapai kesepakatan tentang kontrak baru, setelah sejumlah usaha tawar-menawar. Bila hal itu terjadi, maka masing-masing pihak dapat menggunakan beberapa taktik untuk mendukung alasan-alasannya.  Taktik Serikat Buruh Umumnya berupa pemogokan, yang berbentuk demonstrasi, boikot, atau perlambatan kerja.  Pemogokan, yaitu aksi tenaga kerja dimana karyawan untuk sementara keluar dari tempat kerja dan menolak untuk bekerja. Kebanyakan pemogokan di AS adalah pemogokan ekonomi, yaitu pemogokan yang biasanya dipicu oleh jalan buntu menyangkut satu atau lebih butir tawar-menawar wajib. Ada dua jenis pemogokan berdasarkan hukum : 1. Pemogokan Simpati, adalah pemogokan yang dilakukan satu serikat buruh untuk mendukung aksi yang dimulai oleh serikat buruh lain. 2. Pemogokan Liar, adalah pemogokan yang tidak diberi wewenang dari serikat buruh.  Tindakan tenaga kerja lainnya, antara lain :
  30. 30. 30 1. Picketing, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja melakukan demonstrasi di pintu masuk fasilitas perusahaan. 2. Boikot, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja menolak membeli produk dari pemberi kerja sasaran. 3. Perlambatan Kerja, yaitu aksi tenaga kerja dimana para pekerja melakukan pekerjaan lebih lambat dari biasanya.  Taktik Manajemen  Lockout, yaitu taktik manajemen dimana para pekerja ditolak untuk masuk ke tempat kerja pemberi kerja.  Strikebreaker, yaitu pekerja yang dipekerjakan secara permanen atau sementara untuk menggantikan karyawan yang mogok.  Dalam beberapa kasus, seorang pemberi kerja dapat juga memperoleh keputusan yang sah yang melarang para pekerja untuk mogok ataupun melarang serikat buruh untuk ikut campur tangan dalam usahanya menggunakan pekerja pengganti.  Mediasi dan Arbitrasi ( pihak ketiga/ penengah )  Mediasi, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja dimana pihak ketiga dapat menyarankan, tetapi tidak dapat memutuskan kesepakatan.  Arbitrasi Sukarela, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja dimana kedua pihak setuju untuk menerima penilaian dari pihak yang netral.
  31. 31. 31  Arbitrasi Wajib, yaitu metode menyelesaikan perselisihan tenaga kerja dimana kedua pihak secara hukum dituntut untuk menerima penilaian dari pihak yang netral.
  32. 32. 32 BAB III PENUTUP Demikian makalah Pengantar Bisnis Manajemen tentang “Mengelola Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tenaga Kerja” ini kami buat, semoga dapat bermanfaat bagi kita semua. Dan kurang lebih dalam penulisan atau penyusunan, mohon dimaklumi. 3.1 Kesimpulan Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan angkatan kerja yang efektif. Dimana para manajer harus merencanakan kebutuhan SDM jangka panjang denga menilai tren masa lalu, rencana masa depan, dan tren ekonomi umum. Peramalan dalam penawaran tenaga kerja terdiri dari dua tugas :  Menawarkan peramalan internal  Meramalkan penawaran eksternal Kemudian langkah selanjutnya adalah mencocokkan penawaran dan permintaan SDM. Berkaitan dengan kekurangan ataukelebihan staf yang diramalkan, jika terjadi kekurangan maka karyawan baru akan direkrut. Diamana peramalan tenaga kerja eksternal membantu manajer merekrut berdasarkan tipe pekerja mana yang tersedia atau yang langka.
  33. 33. 33 Penyusunan staf dalam organisasi meliputi :  Rekrutmen sumber daya manusia (rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal)  Menyeleksi sumber daya manusia (formulir aplikasi, tes, wawancara dan teknik lain)  Mengembangkan angkatan kerja  Pelatihan (pelatihan saat kerja, pelatihan diluar tempat kerja, pelatihan simulasi)  Penilaian Kinerja Sistem kompensasi adalah paket total yang ditawarkan perusahan kepada karyawan untuk mendapatkan tenaga mereka. Tunjangan merupakan kompensasi selain upah dan gaji. Terdiri atas presentase besar dari kebanyakan perusahaan untuk memberikan tunjangan pensiun sebagai jaminan sosial dan asuransi kompensasi pekerja. Keanekaragaman angkatan kerja merujuk pada kisaran sikap, nilai, keyakinan, dan perilaku pekerja yang berbeda berdasarkan gender, ras, usia, etnis, kemampuan fisik, dan karakteristik relevan lainnya. Sedangkan pekerja paruh waktu mencakup karyawan kontrak independen, pekerja panggilan, pekerja sementara, pekerja sewaan atau kontrak, dan pekerja paruh waktu. Mereka mengerjakan pekerjaan lain dari yang dikerjakan karyawan tetap atau purnawaktu dalam organisasi.
  34. 34. 34 Serikat buruh adalah kelompok yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Tujuan yang dimaksud seperti upah yang lebih tinggi, jam kerja yang lebih singkat, keamanan kerja yang lebih besar, tunjangan yang lebih besar, atau kondisi kerja yang lebih baik.
  35. 35. 35 DAFTAR PUSTAKA  Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert. 2006. Bisnis Edisi Kedelapan Jilid 1, Erlangga : Jakarta.  http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia

×