EVALUASI KINERJA

MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas Mata kuliah
Evaluasi Kinerja Dan Konpensasi
Dosen : Ade Fauji ,SE,MM
Disusun oleh :
SITI NURMILAH
NIM.11150258
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS ILMU EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG

i
KATA PENGANTAR
Syukur alhamdulillah kepada kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat
serta hidayah-Nya kepada kita semua, karena dengan rahmat dan ridho-Nya lah akhirnya
penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Evaluasi Kinerja dan Konpensasi”
dengan segala kerendahan hati pada kesempatan kami menyampaikan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Allah SWT, Kepada orang tua ,dosen mata kuliah Evaluasi kinerja
dan konpensasi dan teman-teman semuanya.
Makalah ini diharapkan dapat memberikan masukan informasi serta wacana yang
bermanfaat bagi masyarakat pada umumnya dan kami sendiri sebagai mahasiswa pada
khususnya.
Serang, November 2018
Penyusun

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang................................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah........................................................................... 2
C. Rumusan Masalah.............................................................................. 2
D. Tujuan dan Manfaat........................................................................... 3
BAB II LANDASAN TEORI
A. Pengertian Evaluasi Kinerja dan Konpensasi.................................... 4
B. Tujuan dan Manfaat Evaluasi Kinerja ............................................... 4
C. Kompensasi........................................................................................ 4
D. Jenis-Jenis Konpensasi ..................................................................... 4
E. Asas -Asas Kompensasi................................................................... 4
F. Tujuan Dan Pentingnya Kompensasi................................................. 5
BAB III PEMBAHASAN
A. Pengertian Sistem Pengukuran Sumber Daya
1) HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja
Sumber Daya Manusia.................................................................. 7
2) Manfaat Human Resource Scorecard............................................ 8
B. Pengertian Motivasi
1) Elemen Kunci Motivasi ................................................................ 10
2) Komponen Dasar Motivasi ........................................................... 11
3) Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi................................. 11
4) Teori-Teori Motivasi..................................................................... 12
5) Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan .......... 14
C. Pengertian kecerdasan Emosional
1) Pentingnya kecerdasan Emosional................................................ 16
2) Peran kecerdasan Emosional dalam
perkembangan peserta didik.......................................................... 16
3) Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional
dalam pembelajaran peserta didik................................................. 17
D. Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
1) Kompetensi SDM berkarier
di Bidang Sumber Daya Manusia ................................................. 18
E. Pengertian Audit SDM
1) Kerangka Kerja Audit SDM ......................................................... 18
2) Tujuan Audit SDM........................................................................ 19
3) Manfaat Audit SDM...................................................................... 19
4) Pendekatan Audit SDM ................................................................ 19
5) Langkah-Langkah Audit ............................................................... 20
6) Ruang Lingkup Audit SDM.......................................................... 21
7) Audit Atas Perolehan SDM........................................................... 21
8) Audit Atas Pengelolaan SDM....................................................... 22
9) Audit Atas Pengurangan SDM...................................................... 22
10) Sasaran Audit................................................................................. 23
11) Keriteria Audit ............................................................................... 23

iii
BAB IV PENUTUP
A. Kesimpulan ................................................................................... 25
B. Kritik dan Saran ............................................................................ 29
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................... 30

1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya adalah segala sesuatu yang merupakan aset perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan atas
empat tipe sumber daya, seperti Finansial, Fisik, Manusia dan Kemampuan Teknologi.
Sumber daya finansial merupakan salah satu unsur penting dalam rangka membentuk
perusahaan yang maju dan terus berkembang karena berhubungan dengan saham yang
merupakan modal utama dalam membangun sebuah perusahaan dan mengembangkan
serta melanjutkan perusahaan tersebut. Sumber daya fisik merupakan sumber daya yang
menyangkut penunjang secara fisik berdirinya suatu perusahaan seperti alat-alat
kelengkapannya. Sumber daya manusia merupakan sektor sentral dan penting dalam
rangka pencapaian tujuan di suatu perusahaan, karena dengan adanya kemampuan skill
para pekerja dan kualitas sumber daya manusia dapat menggerakan perusahaan dengan
baik dan benar. Kemampuan teknologi juga merupakan unsur penunjang penting dalam
menggerakan perusahaan, karena dengan adanya kelengkapan teknologi dan
kecanggihan teknologi akan memudahkan berjalannya suatu perusahaan. Dari keempat
sumber tersebut aspek yang terpenting yaitu manusia, karena manusia merupakan
penggerak terpenting dalam perusahaan. Maju dan tidaknya perusahaan tergantung
pada pengelolaan sumber daya manusia ini dapat dilakukan dalam suatu perusahaan itu
atau oleh suatu departemen tertentu.
Oleh karena itu suatu Pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia
diantaranya pekerja harus di evaluasi, selain untuk mencari kelemahan atau kekurangan
dalam suatu pekerjaan, juga untuk menentukan besar kecilnya kompensasi yang harus
diterima oleh seseorang yang duduk pada jabatan atau pada pekerjaan yang
bersangkutan. Dengan adanya evaluasi pekerjaan diharapkan juga tidak menimbulkan
kecemburuan sosial dilingkungan kerja. Evaluasi pekerjaan yang dinilai adalah
pekerjaannya, dimana pekerjaan yang sama belum tentu menghasilkan penilaian
karyawan yang sama pula.
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber
daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia
memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard
ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi
perusahaan.
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang
berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat
tinggi menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa
cinta terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi
termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi. Rasa cinta pekerjaan
akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan meningkatkan kompetensi
diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi kemampuan
mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan kemampuan
untuk mengatur dan mengendalikannya.

2
Kecerdasan emosi dapat juga diartikan sebagai kemampuan Mental yang
membantu kita mengendalikan dan memahami perasaan-perasaan kita dan orang lain
yang menuntun kepada kemampuan untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.
Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi Sumber Daya Manusia
Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum
suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan
sebagai berikut:
1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4) tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap
program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai
aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan
yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari
program/aktvitas tersebut
B. Identifikasi Masalah
1. Evaluasi kinerja sangat dibutuhkan untuk efisiensi & efektifitas dapat meningkatkan
produktifitas
2. Diharapkan Motivasi kerja mampu untuk mencapai semangat kerja dalam rangka
pencapaian kinerja baik individu maupun teamwork(kelompok)
3. Perusahaan harus mempunyai pengukuran kinerja agar dapat mengukur standar
kinerja yang sesuai standar
C. Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud evaluasi kinerja dan konpensasi?
2. Apakah yang dimaksud Human Resources Scorecard?
3. Bagaimana cara HR Scorecard menjadi Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia?
4. Apakah yang dimaksud motivasi kinerja SDM?
5. Bagaimana Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan?
6. Apa yang dimaksud kecerdasan Emosional?
7. Apakah Pentingnya kecerdasan Emosional?
8. Bagaimana Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi?
9. Apakah yang dimakusud Audit SDM?

3
D. Tujuan dan Manfaat
1. Untuk mengetahui evaluasi kinerja dan konpensasi
2. Untuk mengetahui Human Resources Scorecard
3. Untuk mengetahui cara HR Scorecard menjadi Model Pengukuran Kinerja Sumber
Daya Manusia
4. Untuk mengetahui motivasi kinerja SDM
5. Untuk mengetahui Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
6. Untuk mengetahui kecerdasan Emosional
7. Untuk mengetahui Pentingnya kecerdasan Emosional
8. Untuk mengetahui cara Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
9. Untuk mengetahui Audit SDM

4
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Evaluasi Kinerja dan Konpensasi
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan
produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
Ada dua komponen manajemen kinerja (Schuler & Jackson 2006), yaitu:
1. Pengukuran dan umpan balik kinerja
2. Komponen imbalan dari kompensasi total
B. Tujuan dan Manfaat Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan
dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance Improvement Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer Untuk
mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
Placement decision Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
3. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
4. Carrer planning and development Memandu untuk menentukan jenis karir dan
potensi karir yang dapat dicapai.
5. Staffing process deficiencies Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
6. Informational inaccuracies and job-design errors Membantu menjelaskan apa
saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama
di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen
sumber daya manusia.
C. Kompensasi
Konpensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Dalam penjelasan lain, kompensasi adalah seluruh extrinsic
reward yang diterima oleh haryawan dalam bentuk upah atau gaji, insentif atau
bonus, dan beberapa tunjangan (benefit). Extrinsic reward adalah imbalan yang
dikontrol dan didistribusikan secara langsung oleh organisasi dan sifatnya
terwujud.
D. Jenis-Jenis Konpensasi
Kompensasi/ balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya
secara umum dapat digolongkan menjadi dua yaitu kompensasi langsung biasanya
terdiri dari upah, gaji, dan insentif serta kompensasi tidak langsung atau lebih
dikenal dengan program kesejahteraan karyawan/program tunjangan karyawan.
E. Asas -Asas Kompensasi
1. Asas Keadilan
Kompensasi mempengaruhi prilaku karyawan dalam organisasi sehingga pemberian
kompensasi yang tidak berdasarkan asas keadilan akan mempengaruhi prilaku kerja
karyawan. Yang dimaksud dengan asas keadilan ialah adanya konsistensi imbalan bagi
karyawan yang melakukan tugas dengan bobot yang sama. Dengan kata lain
kompensasi karyawan disuatau jenis pekerjaan dengan kompensasi karyawan di jenis
pekerjaan yang lainya, yang mengerjakan pekerjaan dengan bobot yang sama, relative

5
akan memperoleh besaran kompensasi yang sama, kompensasi yang baik harus
seminimal mungkin mengurangi keluhan dan ketidakpuasan yang timbul dari
karyawan, jika karyawan mengetahui kompensasi yang diberikan tidak sama dengan
karyawaan yang lain dengan bobot pekerjaan yang sama, maka karyawan akaan
mengalami kecemburuan, sehingg berpotensi mengganggu iklim kerja dan prodiktivitas
kerj karyawan. Jadi, kompensasi dikatakan adil bukan berarti setiap karyawan
menerima kompensaasi yang sama besarnya. Tetapi berdasarkan asas adil, baik itu
dalam penilaian, perlakuan, pemberian hadiah, maupun hukuman bagi setiap karyawan.
Sehingga dengan asas keadilan akan tercipta suasana kerja yang baik, motivasi kerja,
disiplin, loyalitas, daan stabilitas karyawan yang lebih baik
.
2. Asas Kelayakan dan Kewajaran
Kompensasi yang diterima karyawan harus dapat memenuhi kebutuhan diinya berserta
keluarganya, pada tingkatan yang layak dan wajar. Sehingga besaran kompensai yang
akan di berikan akan mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan
kebutuhan yang akan di nikmati karyawan bersama keluarganya . tolak ukur layak
memang bersifat relative, tetapi penetapan besaran minimum kompensasi yang akan
diberikan oleh perusahaan harus mengacu kepada standar hhidup daerah, dengan
berpijak pada standar upah regional (UMR), baik di tingkat provinsi maupun di tingkat
kota/kabupaten. Sedangkan kompensasi yang wajar berarti besaran kompenssi harus
mempertimbangkan factor-faktor seperti prestasi kerja, pendidikan, jenis pekerjaan,
risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, dan lain-lain. Manejer SDM harus selalu
memantau dan menyesuaikan kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan
perkembangan lingkungan eksternal yang berlaku. Hal ini penting agar semangat kerja
karyawan tetap tinggi dan terhindar dari resiko timbulnya tuntutan karyawan, serta
buruh dan pekerja, maupun pemerintah, yang akan mengancam keberlangsungan bisinis
digeluti perusahaan.
F. Tujuan Dan Pentingnya Kompensasi
Kompensasi mempunyai beberapa tujuan utama :
1. Menarik pelamar kerja potensial
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen dan seleksi organisasi, program
kompensasi dapat membantu memastikan bahwa pembayaran cukup untuk
menarik orang yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk pekerjaan yang tepat.
2. Mempertahankan karyawan yang baik
Bila program kompensasi dirasakan tidak adil, karyawan yang baik ( yang
dibutuhkan dalam organisasi) mungkin keluar.Untuk mencegah turnover karyawan,
pengaupahan atau penggajian harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-
perusahaan yang lain.

6
3. Meraih keunggulan kompetitif
Untuk meraih keunggulan kompetitif, suatu organisai mungkin memilih
menggunakan system computer sebagai pengganti tenaga kerja, atau pindah ke
daerah yang tenagakerjanya lebih murah.
4. Meningkatkan produktifitas
Imbalan yang tidak bersifat keuangan dimungkinkan bisa mempengaruhi
motivasi dan kepuasan karyawan, disamping pembayaran yang berkaitan dengan
keuangan. Selain itu, karena perbedaan-perbedaan dan kesukaan individu, suatu
organisasi harus menentukan bauran yang tepat antara imbalan yang bersifat
keuangan dan yang tidak bersifat keuangan.
5. Melakukan pembayaraan sesuai dengan antara hukum (undang-undang
ketenagakerjaan).
Menjamin keadilan Administrasi pengupahan atau penggajian berusaha untuk
memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat
penting diperhatikan dalam penentuantingkat kompensasi.
Memudahkan sasaran strategis, Suatu organisasi mungkin ini ingin menciptakan
kultur yang menguntungkan dan kompetitif, atau mungkin ingin menjadi
tempat kerja yang menarik, sehingga dapat merekrut pelamar-pelamar terbaik.
Bila karyawan termotivasi, suatu organsasi lebih memungkinkan mencapai sasaran
strategisnya. Kalau pembayaran berdasarkan nilai jabatan atau keterampilan
yang relevan dengan jabatan, organisasi memiliki kemungkinan yang lebih
besar untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawannya.

7
BAB III
PEMBAHASAN
A. Pengertian Sistem Pengukuran Sumber Daya
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Human Resource Scorecard menurut para Ahli :
1. Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem
pengukuran SDM yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang
penting” yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi
SDM yang lebih efektif secara cermat.
2. Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
3. Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan
yang unggul. Human resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi
human resources yang dapat di ukur kontribusinya. Human resources scorecard
menjabarkan sesuatu yang tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/tangible (lagging/akibat). Human resources scorecard merupakan suatu
sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja
organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi
keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan
secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi
alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada
implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem
pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk
menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
1) HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis
terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur
sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan.
Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar dibawah ini :

8
a. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional
atau kegiatan manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan
pada dimensi manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu
dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh
yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.
b. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR
Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human
capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human
capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
1) Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
2) Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
3) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan
kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi
berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu
membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara
menekankan, mendukung HPWS.
c. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas
perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang
secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua
kategori umum seperti :
1) Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
2) Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada
perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur
kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
2) Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan
kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan
terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya

9
yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan
sebab akibat.
Adapun menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai berikut :
a. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat
secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara
operasional
b. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang
sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR
Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan
secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk
menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan
“investasi” dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
c. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan
sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja
kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging
indicator dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan
perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil
(outcome). Hal ini bersifat essensial untuk memantau keselarasan antara keputusan-
keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai
keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable
tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM
d. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada
bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis karyawan” bagi
keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari
pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih
jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
e. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi tumbuh,
organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda,
namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan
karyawan ingin memelihara status Memang salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai
angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard

10
memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini,
ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
B. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya
penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan
atau pengikut. Adapun kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk
mengerjakan sesuatu pekerjaan. Terkait dengan hal tersebut, maka yang dimaksud
dengan motivasi adalah mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja
bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan
ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi. (Hasibuan, 2003).
Gibson, et. al., 1995, berpendapat bahwa motivasi adalah kekuatan yang
mendorong seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku.
Motivasi kerja sebagai pendorong timbulnya semangat atau dorongan kerja. Kuat dan
lemahnya motivasi kerja seseorang berpengaruh terhadap besar kecilnya prestasi yang
diraih.
Robbins, (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan
oleh kemampuan upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Senada dengan
pendapat tersebut, Munandar, (2001), mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu
proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Bila kebutuhan
telah terpenuhi maka akan dicapai suatu kepuasan. Sekelompok kebutuhan yang belum
terpuaskan akan menimbulkan ketegangan, sehingga perlu dilakukan serangkaian
kegiatan untuk mencari pencapaian tujuan khusus yang dapat memuaskan sekelompok
kebutuhan tadi, agar ketegangan menjadi berkurang. Pinder, (1998) berpendapat bahwa
motivasi kerja merupakan seperangkat kekuatan baik yang berasal dari dalam diri
maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja,
sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu tertentu.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan, bahwa
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal
dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
1) Elemen Kunci Motivasi
Berkaitan dengan pengertian motivasi di atas, berikut adalah elemen – elemen
kunci dalam motivasi :
a. Intensitas (intensity).
Focus pada seberapa besar atau kerasnya usaha seseorang untuk mencoba mencapai
sesuatu dalam hidupnya.
b. Arahan (direction).
Usaha yang sudah ada dan sudah dilakukan, diarahkan ke suatu tujuan, misalnya
tujuan organisasi.
c. Kegigihan (persistence).
Elemen ini, focus kepada seberapa lama seseorang dapat mempertahankan upaya
atau usahanya.

11
2) Komponen Dasar Motivasi
Ada tiga komponen utama dalam motivasi yaitu :
a. Kebutuhan
Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan antara apa yang
dimiliki dan yang diharapkan. Moslow membagi kebutuhan menjadi lima tingkat
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan akan rasa aman
c. Kebutuhan social
d. Kebutuhan akan penghargaan diri
e. Kebutuhan aktualisasi.
b. Dorongan
Merupakan kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam rangka memenuhi
harapan.
c. Tujuan
Merupakan hal yang ingin dicapai oleh seorang individu. Tujuan tersebut
mengarahkan perilaku, dalam hal ini perilaku belajar. Kekuatan mental atau
kekuatan motivasi belajar dapat diperkuat dan dikembangkan. Interaksi kekuatan
mental dan pengaruh dari luar ditentukan oleh responden prakarsa pribadi pelaku.
3) Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi
a. Faktor Internal
1) Persepsi individu mengenai diri sendiri
Seseorang termotivasi atau tidak untuk melakukan sesuatu banyak tergantung pada
proses kognitif berupa persepsi. Persepsi seseorang tentang dirinya sendiri akan
mendorong dan mengarahkan perilaku seseorang untuk bertindak
2) Harga diri dan prestasi
Faktor ini mendorong atau mengarahkan inidvidu (memotivasi) untuk berusaha agar
menjadi pribadi yang mandiri, kuat, dan memperoleh kebebasan serta mendapatkan
status tertentu dalam lingkungan masyarakat; serta dapat mendorong individu untuk
berprestasi
3) Harapan
Adanya harapan-harapan akan masa depan. Harapan ini merupakan informasi
objektif dari lingkungan yang mempengaruhi sikap dan perasaan subjektif
seseorang. Harapan merupakan tujuan dari perilaku.
4) Kebutuhan
Manusia dimotivasi oleh kebutuhan untuk menjadikan dirinya sendiri yang berfungsi
secara penuh, sehingga mampu meraih potensinya secara total. Kebutuhan akan
mendorong dan mengarahkan seseorang untuk mencari atau menghindari,
mengarahkan dan memberi respon terhadap tekanan yang dialaminya.
5) Kepuasan kerja
Lebih merupakan suatu dorongan afektif yang muncul dalam diri individu untuk
mencapai goal atau tujuan yang diinginkan dari suatu perilaku.
b. Faktor Eksternal
a. Jenis dan sifat pekerjaan
Dorongan untuk bekerja pada jenis dan sifat pekerjaan tertentu sesuai dengan objek
pekerjaan yang tersedia akan mengarahkan individu untuk menentukan sikap atau
pilihan pekerjaan yang akan ditekuni. Kondisi ini juga dapat dipengartuhi oleh
sejauh mana nilai imbalan yang dimiliki oleh objek pekerjaan dimaksud.

12
b. Kelompok kerja dimana individu bergabung
Kelompok kerja atau organisasi tempat dimana individu bergabung dapat
mendorong atau mengarahkan perilaku individu dalam mencapai suatu tujuan
perilaku tertentu;
peranan kelompok atau organisasi ini dapat membantu individu mendapatkan
kebutuhan akan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, kebajikan serta dapat memberikan
arti bagi individu sehubungan dengan kiprahnya dalam kehidupan sosial.
c. Situasi lingkungan pada umumnya
Setiap individu terdorong untuk berhubungan dengan rasa mampunya dalam
melakukan interaksi secara efektif dengan lingkungannya
d. Sistem imbalan yang diterima
Imbalan merupakan karakteristik atau kualitas dari objek pemuas yang dibutuhkan
oleh seseorang yang dapat mempengaruhi motivasi atau dapat mengubah arah
tingkah laku dari satu objek ke objek lain yang mempunyai nilai imbalan yang lebih
besar. Sistem pemberian imbalan dapat mendorong individu untuk berperilaku
dalam mencapai tujuan; perilaku dipandang sebagai tujuan, sehingga ketika tujuan
tercapai maka akan timbul imbalan.
4) Teori-Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori isi dan teori proses.
Teori Isi Motivasi Pada dasarnya Teori ini lebih didekatkan pada faktor – faktor
kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku
dengan cara tertentu. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para
pakar diantaranya:
1. Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)
2. Teori X dan Y (Douglas Mcgregor)
3. Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
4. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
5. Teori ERG (Clayton Alderfer)
1. Teori Hirarki Kebutuhan (A.Maslow)
Teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow, Maslow berpendapat bahwa pada diri
tiap orang terdapat hirarki dari lima kebutuhan:
a. Kebutuhan Fisik, Makanan, minuman, tempat tinggal, kepuasaan seksual, dan
kebutuhan fisik lain.
b. Kebutuhan keamanan ,Keamanan dan perlindungan dari gangguan fisik dan
emosi, dan juga kepastian bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi
c. Kebutuhan Sosial, Kasih sayang, menjadi bagian dari kelompoknya, diterima
oleh teman-teman, dan persahabatan.
d. Kebutuhan Harga Diri , Faktor harga diri internal seperti penghargaan diri,
otonomi, dan pencapaian prestasi dan faktor harga diri esternal seperti harga diri
status, pengakuan (diorangkan), dan perhatian.
e. Kebutuhan Aktualisasi diri, Pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan
pemenuhan diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu capai.
Dalam istilah motivasi Maslow berpendapat bahwa tiap tingkat dalam hirarki itu
harus secara subtansial terpuaskan sebelum hirarki berikutnya menjadi aktif dan
setelah kebutuhan tersebut secara subtansial terpenuhi, kebutuhan tersebut tidak lagi
bisa memotivasi perilaku.

13
Jika kita ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, kita perlu memahami di
tingkat mana keberadaan orang itu dalam hirarki dan perlu berfokus pada pemusatan
kebutuhan pada atau di atas tingkat itu. Sehingga kebutuhan orang tersebut dapat
terpuaskan.
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai
manusia pandangan pertama pada dasarnya negatif, disebut Teori X, dan yang
kedua pada dasarnya positif, disebut Teori Y. Menurut Teori X, empat asumsi
yang dimiliki oleh manajer adalah:
1. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, sebisa mungkin,
berusaha untuk menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan,
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila
mungkin.
4. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Sedangkan empat asumsi positif menurut Teori Y:
1. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya
istirahat atau bermain.
2. Karyawan akn berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai
tujuan.
3. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahjkan mencari, tanggung jawab.
4. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke
seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi
manajemen.
Analisis McGregor tersebut selaras dengan kerangka dasar yang dibuat oleh
Maslow. Teori X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah
mendominasi individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan yang lebih
tinggi mendominasi individu. McGregor yakin bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih
valid daripada Teori X. Sayangnya asumsi-asumsi Teori Y belum tentu valid
mengubah tindakan sesesorang yang bekerja akan termotivasi.
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-
rekannya yang berfokus pada:
a. Kebutuhan pencapaian (need for achievement): Dorongan untuk melebihi,
mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
b. Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat individu lain
berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
c. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan untuk menjalin suatu
hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.
4. Teori Motivasi dari Herzberg
Teori motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg dan kelompoknya. Teori ini sering
disebut dengan M – H atau teori dua faktor, bagaimana manajer dapat

14
mengendalikan faktor-faktor yang dapat menghasilkan kepuasan kerja atau
ketidakpuasan kerja.
Berdasarkan penelitian telah dikemukakan dua kelompok faktor yang
mempengaruhi seseorang dalam organisasi, yaitu ”motivasi”. Disebut bahwa motivasi
yang sesungguhnya sebagai faktor sumber kepuasan kerja adalah prestasi, promosi,
penghargaan dan tanggung jawab. Kelompok faktor kedua adalah ”iklim baik”
dibuktikan bukan sebagai sumber kepuasan kerja justru sebagai sumber ketidakpuasan
kerja. Faktor ini adalah kondisi kerja, hubungan antar pribadi, teknik pengawasan dan
gaji. Perbaikan faktor ini akan mengurangi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan
menimbulkan dorongan kerja. Faktor ”iklim baik” tidak akan menimbulkan motivasi,
tetapi tidak adanya faktor ini akan menjadikan tidak berfungsinya faktor ”motivasi”.
5. Teori ERG Aldefer
Teori Aldefer merupakan teori motivasi yang mengatakan bahwa individu
mempunyai kebutuhan tiga hirarki yaitu : ekstensi (E), keterkaitan (Relatedness) (R),
dan pertumbuhan (Growth) (G).
Teori ERG juga mengungkapkan bahwa sebagai tambahan terhadap proses
kemajuan pemuasan juga proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang
terus-menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan menyebabkan
individu tersebut mengarahkan pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha
untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.
Penjelasan tentang teori ERG Aldefer menyediakan sarana yang penting bagi
manajer tentang perilaku. Jika diketahui bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi
dari seseorang bawahan misalnya, pertumbuhan nampak terkendali, mungkin karena
kebijaksanaan perusahaan, maka hal ini harus menjadi perhatian utama manajer
untuk mencoba mengarahkan kembali upaya bawahan yang bersangkutan memenuhi
kebutuhan akan keterkaitan atau kebutuhan eksistensi. Teori ERG Aldefer
mengisyaratkan bahwa individu akan termotivasi untuk melakukan sesuatu guna
memenuhi salah satu dari ketiga perangkat kebutuhan.
5) Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa
cinta terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi
termotivasi dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi.
Rasa cinta pekerjaan akan membuat kita berusaha untuk menggali potensi diri dan
meningkatkan kompetensi diri agar bisa melakukan yang terbaik.
Ada beberapa faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang meliputi:
a. Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan
Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan bahwa satu-satunya cara
untuk memperoleh keuntungan yang berkelanjutan adalah dengan membangun
sebuah lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus, dan menjaga
karyawan yang berbakat. Maksudnya adalah mereka harus bisa termotivasi supaya
siap menunjukkan kemampuan dan mendapatkan komitmen agar mampu tampil di
tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat kepuasan diri pekerja atau
karyawan dan hal ini dapat tercipta dengan adanya lingkungan kerja yang
menyenangkan. Sebab, jika kita fokus pada menciptakan kepuasan karyawan, lalu
fokus pada motivasi karyawan, maka akan tercipta suatu hubungan kerja yang baik,
karena karyawan yang puas akan mengurus pelanggan dengan baik.

15
b. Motivasi karyawan melalui apresiasi
Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah penting agar
membangkitkan perilaku positif dan prestasi karyawan, sehingga mereka dapat
melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat
meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan memberikan perhatian secara
personal, seperti memberikan tepukan di punggung, catatan tulisan tangan, atau
komentar singkat di aula. Dan menunjukkan atau memberikan penghargaan,
usahakan agar mengatakannya dengan lebih spesifik. Dengan menjadi spesifik,
karyawan menyadari tindakan mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi tingkat
tinggi karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.
c. Motivasi karyawan melalui pengakuan
Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya untuk mendapatkan
pengakuan, mereka juga dengan senang hati akan melakukan hal tersebut tanpa
imbalan atau bayaran. Hal ini bisa menjadi senjata rahasia seorang manajer untuk
memotivasi kerja karyawannya. Pengakuan merupakan 'hadiah emosional' untuk
kerja mereka, sepeti mengakui keunggulan karyawan di tempat kerja, memberikan
penghargaan atas keberhasilannya mencapai target penjualan atau bahkan
penghargaan untuk kehadiran dan kedisiplinannya. Hal ini dapat dikatakan sangat
efektif dalam upaya memotivasi karyawan.
C. Pengertian kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris:
emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola,
serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Dalam hal ini, emosi
mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu hubungan.Sedangkan,
kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk memberikan alasan yang valid
akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional (EQ) belakangan ini dinilai tidak kalah
penting dengan kecerdasan intelektual (IQ). Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa
kecerdasan emosional dua kali lebih penting daripada kecerdasan intelektual dalam
memberikan kontribusi terhadap kesuksesan seseorang(Maliki.2009:15)
Menurut Howard Gardner (1983) terdapat lima pokok utama dari kecerdasan
emosional seseorang, yakni mampu menyadari dan mengelola emosi diri sendiri,
memiliki kepekaan terhadap emosi orang lain, mampu merespon dan bernegosiasi
dengan orang lain secara emosional, serta dapat menggunakan emosi sebagai alat untuk
memotivasi diri.
Kecerdasan emosional dapat dikatakan sebagai kemampuan psikologis yang telah
dimiliki oleh tiap individu sejak lahir, namun tingkatan kecerdasan emosional tiap
individu berbeda, ada yang menonjol da nada pula yang tingkat kecerdasan emosional
mereka rendah.Istilah “kecerdasan emosional” pertama kali dilontarkan pada tahun
1990 oleh dua orang psikolog, yakni Peter Salovey dan John Mayer.
Salovey dan Mayer mendefinisikan kecerdasan emosinal (EQ) adalah “Himpunan
bagian dari kecerdasan sosial yang melibatkan kemampuan memantau perasaan sosial
yang melibatkan kemampuan pada orang lain, memilah-milah semuanya dan
menggunakan informasi ini untuk membimbing pikiran dan tindakan”.
(Shapiro, 1998: 8).
Menurut psikolog lainnya, yaitu Bar-On (Goleman:2000: 180), mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai serangkaian kemampuan pribadi, emosi, dan sosial yang
mempengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalam mengatasi tuntutan dan
tekanan lingkungan.Sedangkan Goleman (2002:512),

16
memandang kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan
emosinya dengan inteligensi (to manage our emotional life with intellegence); menjaga
keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of emotion and its
expression) melalui keterampilan kesadaran diri, pengendalian diri, motivasi diri,
empati, dan keterampilan sosial.
Jadi dapat diartikan bahwa Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi
kemampuan mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan
kemampuan untuk mengatur dan mengendalikannya.Kecerdasan emosi dapat juga
diartikan sebagai kemampuan Mental yang membantu kita mengendalikan dan
memahami perasaan-perasaan kita dan orang lain yang menuntun kepada kemampuan
untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.
Jadi orang yang cerdas secara emosi bukan hanya memiliki emosi atau perasaan
tetapi juga mampu memahami apa makna dari rasa tersebut. Dapat melihat diri sendiri
seperti orang lain melihat,serta mampu memahami orang lain seolah-olah apa yang
dirasakan oleh orang lain dapat kita rasakan juga.
1) Pentingnya kecerdasan Emosional
Menurut Alan Mortiboys Peter Salovey dan Jack Mayer (1990) Kecerdasan emosional
(EQ) meliputi:
1) kemampuan untuk merasakan secara akurat, menilai dan mengekspresikan emosi;
2) kemampuan untuk mengakses dan/atau menghasilkan perasaan ketika ia bersedia
berpikir;
3) kemampuan untuk memahami emosi dan pengetahuan emosional
4) Memampuan untuk mengatur emosi untuk mempromosikan pertumbuhan emosi dan
intelektual. Kecerdasan emosi merupakan kecerdasan vital manusia yang sudah
semestinya terus dilatih, dikelola dan dikembangkan secara intens. Karena
kecerdasan emosi memiliki kesinambungan yang cukup erat dengan kualitashidup
manusia, dimana kecerdasan emosi berkait erat dengan adanya jiwa yang sehat.
Sehingga dari jiwa yang sehat tersebut manusia sebagai spesies yang rentan
mengalami ketidakbahagiaan akan memiliki peluang jauh lebih besar di dalam
memperoleh hidup bahagia.Orang yang mampu mengendalikan kecerdasan
emosional yang dimilikinya akan memiliki peluang yang lebih baik untuk bisa
sukses dan dipastikan lebih tenang dalam menyelesaikan permasalahan yang
tergolong rumit.
2) Peran kecerdasan Emosional dalam perkembangan peserta didik
Masa remaja atau masa adolensia merupakan masa peralihan atau masa transisi
antara masa anak ke masa dewasa.Pada masa ini individu mengalami perkembangan
yang pesat mencapai kematangan fisik, sosial, dan emosi.Pada masa ini dipercaya
merupakan masa yang sulit, baik bagi remaja sendiri maupun bagi keluarga dan
lingkungannya.
Perubahan-perubahan fisik yang dialami remaja juga menyebabkan adanya
perubahan psikologis. Hurlock (1973: 17) disebut sebagai periode heightened
emotionality, yaitu suatu keadaan dimana kondisi emosi tampak lebih tinggi atau
tampak lebih intens dibandingkan dengan keadaan normal. Emosi yang tinggi dapat
termanifestasikan dalam berbagai bentuk tingkah laku seperti bingung, emosi berkobar-
kobar atau mudah meledak, bertengkar, tak bergairah, pemalas, membentuk mekanisme
pertahanan diri.Emosi yang tinggi ini tidak berlangsung terus-menerus selama masa
remaja. Dengan bertambahnya umur maka emosi yang tinggi akan mulai mereda atau
menuju kondisi yang stabil.Kecerdasan emosional juga berkaitan dengan arah yang

17
positif jika remaja dapat mengendalikannya, memang dibutuhkan proses agar seseorang
dapat mencapai tingkat kecerdasan emosional yang mantap.
3) Hubungan serta Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta
didik
Banyak faktor yang mempengaruhi perkembangan emosi remaja.Faktor tersebut
antara lain Kepribadian, lingkungan, pengalaman, kebudayaan, dan
pendidikan.pendidikan, merupakan variabel yang sangat berperan dalam perkembangan
emosi individu. Perbedaan individu juga dapat dipengaruhi oleh adanya perbedaan
kondisi atau keadaan individu yang bersangkutan. Sehubungan dengan hal tersebut
orang yang memiliki kecerdasan emosional yang baik
diharapkan dapat menampilkan sikap berpikir yang tercermin dari cara berpikir
yang logis, cepat, mempunyai kemampuan abstraksi yang baik, mampu
mendeteksi, menafsirkan, menyimpulkan, mengevaluasi, dan mengingat,
menyelesaikan masalah dengan baik, bertindak terarah sesui dengan tujuan,Serta
tingkat kematangan yang baik ketenangan. Hal tersebut berkaitan juga dengan
kemampuan inteljensia yang baik (IQ).
Apabila dikaitkan dengan prestasi belajar,maka kecerdasan emosional merupakan
salah satu faktor yang juga turut menentukan prestasi. Individu yang memiliki IQ yang
tinggi diharapkan akan menghasilkan prestasi belajar yang tinggi, karena IQ seringkali
dianggap modal potensial yang memudahkan seseorang dalam belajar. Maka seringkali
muncul anggapan bahwa IQ merupakan faktor yang menunjang prestasi belajar yang
baik.Bahkan ada sebagian masyarakat yang menempatkan IQ melebihi porsi yang
seharusnya. Mereka menganggap hasil tes IQ yang tinggi merupakan jaminian
kesuksesan belajar seseorang sebaliknya IQ yang rendah merupakan vonis akhir bagi
individu bahwa dirinya tidak mungkin mencapai prestasi belajar yang baik anggapan
semacam ini tidaklah tepat, karena masih banyak faktor yang ikut menentukan
prestasi,terutama EQ serta SQ (Spiritual quotient) Anggapan yang tidak tepat tersebut
bisa berdampak tidak baik bagi individu karena dapat melemahkan motivasi siswa
dalam belajar yang justru dapat menjadi awal dari kegagalan yang seharusnya tidak
perlu terjadi.Untuk itu, perlu ditanamkan dalam benak siswa bahwa kesuksesan belajar
tidak hanya ditentukan dengan kecerdasan yang dimiliki, tetapi juga bagaimana
mengendalikan diri sendiri.
Penerapan kecerdasan emosional dalam pembelajaran peserta didik dalam penting
untuk dilakukan.Dimana peserta didik diarahkan secara perlahan untuk
mengembangkan, mengasah serta mengendalikan emosi yang di miliki, sehingga
berdampak baik bagi kehidupan siswa tersebut, baik di dalam lingkungan sekolah
maupun di luar sekolah, dalam bidang akademis maupun non akademis.
D. Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi
Sumber Daya Manusia Kapabilitas Barney (1991) mengemukakan empat kondisi
yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber
keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

18
4) tidak dapat dengan mudah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
1) Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
1) Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru
2) Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3) Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
E. Pengertian Audit SDM
aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan
yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari
program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat diketahui apakah kebutuhan potensial
SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan
masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
1) Kerangka Kerja Audit SDM
Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengeolaan SDM dengan tujuan
bisnis perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini audit menilai dukungan
SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam
memberdayakan, dan melibatkan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang
terjadi dalam hubungan tersebut dan merekomenasikan langkah-langkah perbaikan
yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari hasil audit, peerusahaan melakukan
perubahan dan mengevaluasi perubahan-perubahan dari hasil audit.
Gambar Kerangka kerja Audit SDM

19
2) Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan
dilakukannya audit tersebut, yaitu :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif
dan efisisen.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hokum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
3) Manfaat Audit SDM
Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
a) Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
b) Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
c) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM
d) Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
e) Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
f) Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
g) Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
h) Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
i) Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
j) Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM
4) Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai
aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah
sesuai dengan aturan dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang
otoritas? Dan apakah setiap komponen dalan oraganisasi menjalankan
aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut? Manajemen puncak
hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk mentaati
peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya
sampai tujuan berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan
tujuan perusahaan secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam
menyusun rencana di departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan
menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat menghindari
benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek
masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.
3. Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program
SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan

20
sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program
juga berhubungan denga strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program
sebagai implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah
ditetapkan tersebut telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuan? Audit SDM melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap
kinerja program yang dilaksanakan pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam mencapai tujuannya. Dari
hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungking untuk
ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan secara
maksimal.
5) Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
1. Pada tahap audit pendahuluan
Auditor menekankan kegiatan auditnya pada pencarian informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang di audit.
Informasi yang diperoleh ini nantinya digunakan oleh auditor untuk
mengindentifikasi tujuan sementara audit, pengembangan kriteria, penyebab, dan
akibat dalam proses audit. Kriteria merupakan pedoman/dasar bagi auditor dalam
melakukan penilaian terhadap program/aktivitas SDM. Kriteria dalam audit SDM
terdiri dari rencana SDM, berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM, tujuan
setiap program SDM, Standar
Operasional Prosedur (SOP) organisasi, rencana pelatihan dan
pengembangan pegawai, standar evaluasi yang telah ditetapkan organisasi,
peraturan pemerintah, dan kriteria lain yang mungkin diterapkan. Sementara itu,
penyebab diartikan sebagai pelaksanaan dari program-program SDM, yang bisa
dibagi dalam dua sifat, yaitu (1) bersifat positif, dimana program-program yang
dilaksanakan dapat mendukung tercapainya tujuan organisasi, dan (2) bersifat
negative apabila program tersebut gagal untuk mendukung tercapainya tujuan
organisasi. Bila kriteria dibandingkan dengan penyebab, maka muncul istilah
akibat yang mana merupakan sesuatu yang harus ditanggung organisasi karena
adanya perbedaan diantaranya. Akibat yang berasal dari penyebab positif dapat
menguntungkan organisasi, sedangkan akibat dari penyebab negatif bersifat
sebaliknya.
2. Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-
program SDM
beberapa hal harus diperhatikan auditor dalam audit SDM yakni: (1) tujuan
dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas, (2) kualitas
dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program kualifikasi dari SDM yang
terlibat, (3) anggaran program, (4) pedoman/metode kerja, (5) spesifikasi dan
deskripsi pekerjaan, serta (6) standar kinerja program.
3. Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut
sama halnya dengan proses audit pada umumnya, dimana pada audit
lanjutan auditor akan mengembangkan temuantemuanya, pelaporan audit pun
disajikan dengan bahasa yang jelas menyangkut hasil audit, serta tindak lanjut
yang berhubungan dengan rekomendasi dari auditor.

21
4. Laporan Audit
dengan telah berhasilnya tim audit memeriksa dan menilai kegiatan-
kegiatan kepegawaian dalam organisasi, perlu disusun suatu laporan audit sumber
daya manusia yang ditujukan kepada pihak-pihak yang memerlukan.
5. Tindak Lanjut
merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat daan secara bersama sama dalam
melaksanakan tindak lanjut perbaikan tersebut.
6) Ruang Lingkup Audit SDM
Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-kegiatan
SDM perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit. Secara garis
besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang berkaitan dengan
kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM, perekrutan, penyeleksian,
pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
a. Menilai efektivitas fungsi SDM
b. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
c. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
d. Memperbaiki mutu staf SDM
e. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
f. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
g. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
h. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
i. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.
Audit sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap
profesionalisasi dari fungsi sumber daya manusia dalam banyak cara. Apabila
organisasi ingin tetap kompetitif, maka organisasi harus mengalami perubahan yang
terus menerus. Suatu audit atas program sumber daya organisasi dapat membantu
manajer mengidentifikasi penyimpangan atau varian antara kondisi actual dengan
kondisi yang diharapkan atau yang diinginkan. Dengan demikian audit menjadi suatu
dorongan yang berbasis data untuk perubahan.
7) Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugasn dan tanggung jawab
yang harus dikelola perusahaandalam mencapai tujuannya. Rencana SDM
merupakan bagian dari rencana strategis perusahaan, dimana rencana ini memastikan
kebtuhan SDM untuk mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan
dapat terpenuhi dalam kualitas dan kuantitasnya yang tepat pada saat diperukan.
Oleh karena itu perencanaan SDM harus secara maksimal mengaodopsi berbagai
perubahan lingkungan bisnis dan organisasi yang terjadi, sehingga dapat memenuhi
tuntutan perubahan tersebut, yang tertuang dalam rencana strategi perusahaan.

22
2. Rekrutmen
Rekrutmen meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi
syarat dalam jumlah tertentu ehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi
orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Pelaksanaan rekrutmen harus mampu mendapatkan SDM dengan cara yang paling
ekonomis, efektif dan efisien.
Kegiatan kunci dalam melaksanakan rekrutmen meliputi :
a. Menentukan kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek pada setiap bidang,
jenis pekerjaan dan levelnya dalam perusahaan.
b. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
d. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan dengan aktivitas
e. SDM yang lain dang dengan kerjasama antara manajer lini dan karyawan.
f. Mendapat pool calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
g. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
h. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang ditolak maupun yang
diterima untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilkukan.
3. Seleksi Dan Penempatan
Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar
kerja untuk menentukan siapa seharusnya yang diterima untuk menempati posisi
jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan
pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan
penempatan bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang
tepat. Ini berarti mengukur keerampilan, pengetahuan dan kemampuan seseorang
dengan tuntutan pekerjaan dan juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan
serta kesempatan dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
8) Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
SDM dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan menekankan
pada peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas
dan tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih menekankan
pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang.
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau yang dilakukan oleh individu
selama hidupnya. Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin
meningkatnya kemempuan karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang
dan tanggung jawab yang lebih besar dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang
tanggung jawab yang lebih besar seorang karyawan harus mempunyai kamampuan
yang memedai.
9) Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan
sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam
organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan

23
rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatab
tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa
dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari
rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus
terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekawatiran dan keresahan karyawan (terutama
yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki keterampilan yang menonjol
dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai kekurangan yang lain) akan
kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat berupa
pemutusan hubungan kerja.
Dengan adanya audit kinerja ini diharapkan dapat mengetahui apakah sumber
daya organisasi telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien dan efektif;
tidak terjadipemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai
tujuan. Selain ituaudit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah penggunaan sumber
daya dalam rangkamencapai target dan tujuan telah memenuhi prinsip ekonomis,
efisien, dan efektivitas sertatidak melanggar ketentuan hokum, peraturan perundang-
undangan dan kebijakan manajemen.Pada sisi yang lain, audit kinerja juga
bermanfaat mengidentifikasi dan mendorong dilakukannya perbaikan system
pengendalian manajemen . sehingga dengan dilakukannyaaudit kinerja ini organisasi
baik pada sector bisnis maupun sector public dapat memperoleh informasi yang
objektif.
10) Sasaran Audit
Salah satu tugas dasar manajemen adalah menetepakan sasaran dan perencanaan
untuk mencapai sasaran tersebut secara efisien dan ekonomis. Sasaran auditor adalah
mengujirencana dan sasaran entitas untuk menentukan apakah kebijakan publik yang
diambil tidakkeliru dan apakah sumber daya telah digunakan dengan maksimal. Untuk
mendapatkan sasaran ini, auditor harus menyimpan peraturan dasar dan kebijakan yang
ditetapkan olehorganisasi serta membiasakan diri dengan peraturan pokok yang
dijalankan. Auditor juga harus menentukan sasaran formal yang ditetapkan. Sasaran ini
harusjelas, realistis, logis, dan memberikan gambaran dasar mengenai organisasi.
Auditor harus menentukan bahwa sasaran dapat diukur hasilnya. Auditor juga harus
memutuskan apakah alokasi sumber daya ke organisasi cukup memadai untuk
mencapai tujuan.
11) Kriteria Audit
Kriteria audit adalah standar, ukuran, harapan, dan praktik terbaik yang seharusnya
dilakukan atau dihasilkan oleh entitas yang diaudit.Kriteria Proses dan Kriteria Hasil
Penerapan kriteria proses dan kriteria hasil dikaitkan dengan tujuan sebagai berikut:
 Pada audit kinerja, kriteria proses berkaitan dengan cara kerja dan sumber daya yang
seharusnya digunakan dalam proses pekerjaan.
 Pada audit keuangan, yang ditujukan untuk menilai kewajaran informasi keuangan
dan informasi lainnya, kriteria proses berkaitan dengan standar cara kerja, dan
pengguna umber daya untuk menghasilkan informasi yang benar dalam rangka
pengambilankeputusan.
 Pada audit kepatuhan, kriteria proses berkaitan dengan penggunaan cara-
cara dannpenggunaan sumber daya yang dapat menjamin terpenuhinya ketaatan
atas kriteria hasil.

24
Menggunakan Kriteria Proses Dan Atau Kriteria Hasil
Berikut ini adalah beberapa panduan dalam menentukan kapan sebaiknya kriteria
proses atau kriteria hasil digunakan untuk menilai kinerja audit :
 Apabila audite mempunyai kriteria yang jelas atau hasil yang ingin dicapai,
penelaah
 kegiatan melalui kriteria hasil tampaknya lebih efektif jika dibandingkan dengan
melaluinproses.
 Apabila hasil dinyatakan dalam bentuk kualitatif dan tidak dinyatakan secara
jelas dalam bentuk kuantitatif, auditor sebaiknya menggunakan kriteria proses.
 Dalam hal auditee tidak memiliki proses atau cara yang mencapai hasil yang
diinginkan,auditor akan lebih banyak menekankan audit pada kriteria hasil
dibandingkan dengankriteria proses.
 Kriteria audit dapat dituangkan dalam bentuk model pengelolaan yang baik
(model ofmgood management).
Manfaat Kriteria Audit
Suatu kriteria audit dapat memberikan manfaat bagi auditor sebagai berikut.
1. Sebagai dasar komunikasi
2. Sebagai alat untuk mengaitkan tujuan dengan program audit
3. Sebagai dasar dalam pengumpulan data
4. Sebagai dasar penetapan temuan serta menambah struktur dan bentuk observasi
audit.
Karakteristik Kriteria Audit
a. Dapat dipercaya
b. Objektif
c. Berguna
d. Dapat dimengerti
e. Dapat diperbandingkan
f. Kelengkapan
g. Dapat diterima
Langkah-Langkah Dalam Menentukan Kriteria Audit
Beberapa sumber informasi lainnya yang dapat digunakan sebagai refrensi dalam
menentukan kriteria audit adalah sebagai berikut:
1. Tim Audit lainnya yang pernah memeriksa kegiatan yang sama
2. Produk-produk kerja yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan
3. Undang-undang dan kebijakan entitas yang diaudit
4. Pernyataan para ahli atau akademisi
5. Laporan-laporan yang disusun oleh entitas yang diaudit
6. Pendapat dari pimpinan tertinggi dari entitas yang diaudit
7. Kebijakan pemerintah
8. Informasi yang berasal dari auditee
Kriteria yang akan digunakan sebagai alat penilaian harus didiskusikan secara langsung
dan sedini mungkin dengan audit.

25
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengelolaan SDM memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian
keunggulan bersaing perusahaan, dukungan SDM sangat berkualitas tinggi memiliki
korelasi positif dengan penciptaan nilai tambah dan tingkat kualitas keputusan yang
diambil dalam perusahaan.
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan
bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan
produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri. (Mondy 2008)
perusahaan.
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang
berasal dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat
tinggi menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342)
1. Performance Improvement
2. Compensation adjustment
3. Training and development needs
4. Carrer planning and development
5. Staffing process deficiencies
6. Informational inaccuracies and job-design errors
Konpensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Dalam penjelasan lain, kompensasi adalah seluruh extrinsic
reward yang diterima oleh haryawan dalam bentuk upah atau gaji, insentif atau
bonus, dan beberapa tunjangan (benefit).
 Jenis-Jenis Konpensasi
Kompensasi/ balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya
secara umum dapat digolongkan menjadi dua yaitu kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
 Tujuan Dan Pentingnya Kompensasi
1. Menarik pelamar kerja potensial
2. Mempertahankan karyawan yang baik
3. Meraih keunggulan kompetitif
4. Meningkatkan produktifitas
5. Melakukan pembayaraan sesuai dengan antara hukum ( undang-undang
ketenagakerjaan).
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM
yang strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang

26
digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih
efektif secara cermat.
1. Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku
karyawan yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
2. Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal
dari dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
 Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori isi dan teori proses.
Teori Isi Motivasi Pada dasarnya Teori ini lebih didekatkan pada faktor – faktor
kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku
dengan cara tertentu. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para
pakar diantaranya:
1. Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)
4. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
5. Teori ERG (Clayton Alderfer)
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (emotional quotient)
adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.Peserta didik yang memiliki kecerdasan
emosional yang baik, akan membentuk generasi yang berpendidikan berkarakter.
Kecerdasan Emosi atau Emotional Quotation (EQ) meliputi kemampuan
mengungkapkan perasaan, kesadaran serta pemahaman tentang emosi dan kemampuan
untuk mengatur dan mengendalikannya.
Kecerdasan emosi dapat juga diartikan sebagai kemampuan Mental yang membantu
kita mengendalikan dan memahami perasaan-perasaan kita dan orang lain yang
menuntun kepada kemampuan untuk mengatur perasaan-perasaan tersebut.Orang yang
mampu mengendalikan kecerdasan emosional yang dimilikinya akan memiliki peluang
yang lebih baik untuk bisa sukses dan dipastikan lebih tenang dalam menyelesaikan
permasalahan yang tergolong rumit.Dengan bertambahnya usia maka emosi yang tinggi
akan mulai mereda atau menuju kondisi yang lebih stabil.Kecerdasan emosional juga
berkaitan dengan arah yang positif jika remaja dapat mengendalikannya, memang
dibutuhkan proses agar seseorang dapat mencapai tingkat kecerdasan emosional yang
mantap.
Penerapan kecerdasan emosional sangat penting di lakukan dalam proses belajar
mengajar, karena di saat individu memiliki kecerdasan emosional yang baik, maka
kemungkinan besar perkembangan individu tersebut akan baik dan berjalan lancar.
Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi ,Kompetensi SDM berkarier di Bidang
Sumber Daya Manusia, Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994),
kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif-
alternatif baru

27
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi,
mendapat alternatif ketiga.
aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan
dalam rangka memastikan apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara
ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi
perbaikan atas berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit
untuk meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut.
Tujuan dilaksanakannya audit SDM ,yaitu :
1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif dan
efisisen.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hokum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM
Pendekatan Audit SDM
 Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku
 Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
 Mengukur Kinerja Program
Langkah-Langkah Audit
Dalam audit SDM terdapat 5 (lima) tahapan yang hendaknya dilaksanakan, yaitu :
 Pada tahap audit pendahuluan
 Pada tahap review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
SDM
 Dalam tahap audit lanjutan, pelaporan dan tindak lanjut
 Laporan Audit
 Tindak Lanjut
Audit Atas Perolehan SDM
1. Perencanaan SDM
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
Audit Atas Pengelolaan SDM
1. Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
2. Perencanaan Dan Pengembangan Karier

28
Audit Atas Pengurangan SDM
Perubahan lingkungan bisnis dimana perusahaan harus mampu beroperasi dengan
sangat efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam
organisasinya. Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan
rekstrukturisasi yang memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan
tersebut sudah tidak efektif lagi untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa
dilaksanakan oleh jabatan yang sangat ini dipertahankan. Sebagai akibat dari
rekstruksisasi ini, pengurangan tenaga kerja merupakan konsikuensi logis yang harus
terjadi.
Dengan adanya audit kinerja ini diharapkan dapat mengetahui apakah sumber
daya organisasi telah diperoleh dan digunakan secara ekonomis, efisien dan efektif;
tidak terjadipemborosan, kebocoran, salah alokasi, dan salah sasaran dalam mencapai
tujuan. Selain ituaudit kinerja berfungsi untuk mengetahui apakah penggunaan sumber
daya dalam rangkamencapai target dan tujuan telah memenuhi prinsip ekonomis,
efisien, dan efektivitas sertatidak melanggar ketentuan hokum, peraturan perundang-
undangan dan kebijakan manajemen.Pada sisi yang lain, audit kinerja juga
bermanfaat mengidentifikasi dan mendorong dilakukannya perbaikan system
pengendalian manajemen . sehingga dengan dilakukannyaaudit kinerja ini organisasi
baik pada sector bisnis maupun sector public dapat memperoleh informasi yang
objektif.
Kriteria audit adalah standar, ukuran, harapan, dan praktik terbaik yang seharusnya
dilakukan atau dihasilkan oleh entitas yang diaudit.Kriteria Proses dan Kriteria Hasil
Penerapan kriteria proses dan kriteria hasil dikaitkan dengan tujuan sebagai berikut:
 Pada audit kinerja, kriteria proses berkaitan dengan cara kerja dan sumber daya yang
seharusnya digunakan dalam proses pekerjaan.
 Pada audit keuangan, yang ditujukan untuk menilai kewajaran informasi keuangan
dan informasi lainnya, kriteria proses berkaitan dengan standar cara kerja, dan
pengguna umber daya untuk menghasilkan informasi yang benar dalam rangka
pengambilankeputusan.
Menggunakan Kriteria Proses Dan Atau Kriteria Hasil
Berikut ini adalah beberapa panduan dalam menentukan kapan sebaiknya kriteria
proses atau kriteria hasil digunakan untuk menilai kinerja audit :
 Apabila audite mempunyai kriteria yang jelas atau hasil yang ingin dicapai,
penelaah
 kegiatan melalui kriteria hasil tampaknya lebih efektif jika dibandingkan dengan
melaluinproses.
 Apabila hasil dinyatakan dalam bentuk kualitatif dan tidak dinyatakan secara
jelas dalam bentuk kuantitatif, auditor sebaiknya menggunakan kriteria proses.
 Dalam hal auditee tidak memiliki proses atau cara yang mencapai hasil yang
diinginkan,auditor akan lebih banyak menekankan audit pada kriteria hasil
dibandingkan dengankriteria proses.
 Kriteria audit dapat dituangkan dalam bentuk model pengelolaan yang baik
(model ofmgood management).
Manfaat Kriteria Audit
Suatu kriteria audit dapat memberikan manfaat bagi auditor sebagai berikut.
1. Sebagai dasar komunikasi
2. Sebagai alat untuk mengaitkan tujuan dengan program audit
3. Sebagai dasar dalam pengumpulan data
4. Sebagai dasar penetapan temuan serta menambah struktur dan bentuk observasi
audit.

29
Karakteristik Kriteria Audit
h. Dapat dipercaya
i. Objektif
j. Berguna
k. Dapat dimengerti
l. Dapat diperbandingkan
m. Kelengkapan
n. Dapat diterima
Langkah-Langkah Dalam Menentukan Kriteria Audit
Beberapa sumber informasi lainnya yang dapat digunakan sebagai refrensi dalam
menentukan kriteria audit adalah sebagai berikut:
1. Tim Audit lainnya yang pernah memeriksa kegiatan yang sama
2. Produk-produk kerja yang ditetapkan dalam peraturan perundang-undangan
3. Undang-undang dan kebijakan entitas yang diaudit
4. Pernyataan para ahli atau akademisi
5. Laporan-laporan yang disusun oleh entitas yang diaudit
6. Pendapat dari pimpinan tertinggi dari entitas yang diaudit
7. Kebijakan pemerintah
8. Informasi yang berasal dari auditee
Kriteria yang akan digunakan sebagai alat penilaian harus didiskusikan secara langsung
dan sedini mungkin dengan audit.
B. Kritik dan Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis akan
lebih fokus dan details dalam menjelaskan tentang makalah di atas dengan sumber -
sumber yang lebih banyak yang dapat di pertanggung jawabkan.

30
DAFTAR PUSTAKA
http://mynewblogjulisiregar.blogspot.com/2016/05/sistem-pengukuran-sumber-daya.html
Kreiner, Angelo Kincki. 2014. Perilaku Organisasi, Edisi-9 Buku-1. Jakarta Selatan :
Salemba Empat
http://skripsi-manajemen.blogspot.co.id/2011/02/teori-motivasi-maslow-mcclelland.html
http://vthreeorange.blogspot.co.id/2011/05/teori-harapan-expectancy-theory.html
https://pendaftaran-cpns.blogspot.co.id/2015/01/cara-dan-upaya-meningkatkan-motivasi.html
http://rafikarachma.blogspot.co.id/2015/03/sistem-desain-kerja.html
http://arissusanti17blogger.blogspot.com/2017/04/makalah-motivasi-kerja.html
Gardner,H.1983.Pendidikan Emosional Usia dini.Bandung:C.V Tirta.
Goeleman.2000.Kecerdasan Manusia.Jakarta: Gramedia.
Maliki,S.2009.Manajemen Pribadi Untuk Kesuksesan Hidup.Yogyakarta: Kertajaya.

EVALUASI KINERJA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to EVALUASI KINERJA

Similar to EVALUASI KINERJA (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA