Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi Dosen Pengampu: Ade Fauji,SE,MM

1. 1
MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
EVALUASI KINERJA
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji,SE,MM
Oleh :
Muhamad Misbahuddin
NIM 11141187
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Alhamdulillahirabbil’alamin, penulis panjatkan puji dan rasa syukur kehadirat
Allah SWT, atas rahmat karuniaNya, sehingga dapat menyelesaikan penyusunan
makalah guna memenuhi salah satu tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan konpensasi.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih terdapat
kesalahan – kesalahan dan kekurangan, oleh karena itu saran, kritik dan masukan
sangat diharapkan untuk perbaikan dan penyempurnaan makalah ini.
Serang, January 2018
M Misbahuddin

3. 3
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ……………………………………………………..
KATA PENGANTAR ................................................................................
DAFTAR ISI ..............................................................................................
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...................................................................................
1.2 Rumusan Masalah .............................................................................
1.3 Tujuan Penulisan................................................................................
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM ………………………………………………………...
2.2 HR Score Card ...................................................................................
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja .………...………………………….…
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM ……………....
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM …………………...
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM ………………………………………....
2.7 Pelaknsanaan Audit Kinerja …………………………………………..
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan …………………………………………………………….
3.2 Saran …………………………………………………………………....

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi
kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan
evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang
menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi
kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan
mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

5. 5
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada,
pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak
para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri
karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi
pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan
pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap
instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur,
karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk
mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka
akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari
pekerjaan yang dilaksanakannya.

6. 6
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini, rumusan masalahnya adalah:
1. Kinerja SDM
2. HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Membangun Kapabilitas dan Kompensasi SDM
6. Konsep Audit Kinerja
7. Pelaksanaan Audit Kinerja
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan Penulisan makalah ini adalah:
1. Untuk mengetahui Kinerja SDM
2. Untuk mengetahui HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Untuk mengetahui Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Untuk mengetahui Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Untuk mengetahui bagaimana Membangun Kapabilitas dan Kompensasi SDM
6. Untuk mengetahui Konsep Audit Kinerja
7. Untuk mengetahui Pelaksanaan Audit Kinerja

7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
Kinerja dalam organisasi ,merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah sangat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah.
Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot
sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan – kesan buruk
organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan
adanya kinerja yang merosot.
2.1.1 Faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-
faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1.Kemampuan mereka,
2.Motivasi,
3.Dukungan yang diterima,
4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5.Hubungan mereka dengan organisasi.

8. 8
Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang
memengaruhi kinerja antara lain :
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahlihannya.
b. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi
yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
2.1.2 Tujuan penilaian kerja
Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoretis tujuan penilaian
dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development
yang bersifat efaluation harus menyelesaikan:
a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
c. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem
seleksi.

9. 9
Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan:
a. Prestasi riil yang dicapai individu
b. Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja
c. Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
2.1.3 Manfaat penilaian kinerja
kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat
bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci
penilaian kinerja bagi organisasi adalah:
a. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
b. Perbaikan kinerja
c. Kebutuhan latihan dan pengembangan
d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
e. Untuk kepentingan penelitian pegawai 6.Membantu diagnosis
terhadap kesalahan desain pegawai.
2.2 HR Score Card
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan

10. 10
yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi
aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard
menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi
berwujud/ltangible (lagging/akibat).
Human Resource Score Card me merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya
akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi
sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah
dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi
manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya
manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi
usaha. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human
resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita
turunkan dari strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan kombinasi
antara indikator lagging (akibat) dan
indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada
hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets
Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa
diimplementasi dan dinilai.

11. 11
Kaitan Strategi dengan Strategi HR
KPI adalah ukuran atau indicator yang akan memberikan informasi sejauh mana kita telah
berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Key Performance
Indicators
Strategy HR
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Prosess Bisnis Internal
4. Pengembangan SDM
Corporate Strategy

12. 12
Financial
Customer
Business Process
People development
Mengembangkan Produktivitas
Karyawan
Mengelola Biaya Karyawan
secara Efisien
Mengembangkan Employee
Satisfaction
Menyempurnakan sistem
evaluasi kerja
Membangun sistem
perancanaan karir yang efektif
Menerapkan sistemrekrutmen
berbasis kompetensi
Menerapkan pola pelatihan
berkelanjutan
Membangun lingkungan kerja
di departemen HR yang kondusif
Mengembangkan kompetensi
karyawan internal divisi HR

13. 13

14. 14
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan
seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam defiisi ini
diantaranya adalah: intensitas, arah, ketekunan.
Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja
sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan. Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja seseorang
agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan segala daya
upayanya untuk mencapai kepuasan
2.3.1 Pentingnya motivasi
Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan mendukung
perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias untuk mecapai
hasil yang optimal.
2.3.2 Orang mau bekerja dikarenakan:
a. The Desire To Live ( keinginan untuk hidup )
b. The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
c. The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
d. The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
2.3.3 Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi:
a. Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
b. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
c. Mempertahankan kestabilan karyawan
d. Meningkatkan kedisiplinan
e. Mengefektifkan pengadaan karyawan

15. 15
f. Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
h. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
i. Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan
2.3.4 Asas-asas Motivasi
a. Asas Mengikutsertakan : Memberikan kesempatan bawahan untuk
berpartisipasi mengajukan ide/saran dalam pengambilan keputusan
b. Asas Komunikasi : Menginformasikan tentang tujuan yang ingin
dicapai, cara mengerjakannya & kendala yang dihadapi
c. Asas Pengakuan : Memberikan penghargaan & pengakuan yang
tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi yang dicapainya
d. Asas Wewenang yang didelegasikan : Mendelegasikan sebagian
wewenang serta kebebasan karyawan untuk mengambil keputusan
dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan
e. Asas Perhatian Timbal Balik : Memotivasi bawahan dengan
mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping
berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan
bawaha dari perusahaan
2.3.5 Kepuasan, kebutuhan menurut Maslow’s
Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang
paling rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi.
Individu harus memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum mereka dapat
memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi.
Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi memotivasi.
2.3.6 Teori-teori motivasi

16. 16
a. Teori Harapan
Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan
cara tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut
akan diikuti oleh hasil tertentu dan berdasarkan daya tarik hasil
tersebut bagi orang lain.
Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran karyawan
dan mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
Usaha: kemampuan karyawan dan pelatihan dan pengembangan
Kinerja: sistem penilaian yang valid
Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
b. Teori Keadilan
Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil
pekerjaannya dengan rasio orang lain yang relevan yang kemudian
mengkoreksi setiap kesetidak-setaraan. Jika rasio sama dengan
rasio orang lain—setara. Jika rasio tidak sama, maka timbulah
ketidaksetaraan—sehingga mereka menganggap dirinya kurang
dihargai atau terlalu dihargai. Jika terjadi ketidaksetaraan,
karyawan berusaha melakukan sesuatu untuk membuat kesetaraan
c. Teori Pengukuhan
Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya. Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung
mengikuti suatu tanggapan yang meningkatkan kemingkinan
bahwa perilaku tersebut akan diulang. Penguatan positif akan
dipilih untuk mempengaruhi perilaku kinerja.

17. 17
Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin lebih
baik dibandingkan hukuman yang mungkin akan menciptakan
perilaku disfungsional.
2.3.7 Kepuasan Kerja
a. Beberapa hal kepuasan kerja
 Merupakan sesuatu yang sifatnya individual
 Merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak
puas dalam bekerja.
b. Konteks tentang kepuasan kerja
 Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau diperoleh individu
lebih dari yang diharapkan
 Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar yang
ditetapkan
 Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan
persyaratan yang diminta dan ditambah dengan ekstra yang
menyenangkan konsisten untuk setiap saat serta dapat
ditingkatkan setiap waktu

18. 18
2.3.8 Indikator Kepuasan Kerja
a. Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagaikontrol
terhadap pekerjaan
b. Supervisi
c. Organisasi dan manajemen
d. Kesempatan untuk maju
e. Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
f. Rekan kerja
g. Kondisi kerja
2.3.9 Pengukuran Kepuasan Kerja
a. Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
b. Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang mempengaruhi
fungsi-fungsi perusahaan
2.3.10 Pengukuran Kepuasan Kerja
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
2.4.1 Pengertian IESQ

19. 19
IESQ adalah :
IQ = Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual)
EQ = Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
SQ = Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
2.4.2 Bedanya:
IQ = Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan
berbasis pada logika pengetahuan
EQ = Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan
berbasis Emosi, yaitu kemampuan mengendalikan diri dan
memahami perasaan orang lain.
SQ = Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang
berbasis pada nilai-nilai Ketuhanan.
2.4.3 Nilai dalamESQDAN IESQ
a. Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
b. Berbuat baik kepada Manusia
c. Dilandasi logika perhitungan yang cermat
d. Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
e. Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
2.5 Membangun kapabilitas dan Kompetensi SDM

20. 20
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill. Kapabilitas,
artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun pemaknaan
kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih dari itu, yaitu
lebih paham secara mendetail sehingga benar - benar menguasai kemampuannya dari
titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan kata
ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau
orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh
masyarakat. yakni difavoritkan.
2.5.1 Karakteristik komepetensi
a. Motif, apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
b. Sifat/ciri bawaan, ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi atau informasi.
c. Konsep diri, sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
d. Pengetahuan, informasi yang dimiliki orang-orang khususnya
pada bidang yang spesifik.
e. Keterampilan, kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-
tugas fisik dan mental tertentu.
2.5.2 Konsep kompetensi

21. 21
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu:
a. Bakat
b. Motivasi
c. Sikap, nilai, cara pandang
d. Pengetahuan
e. Keterampilan
f. Lingkungan
2.5.3 Kelompok Kompetensi Generik
a. Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
b. Kemampuan melayani (helping & human service)
c. Kemampuan memimpin (impact & influence)
d. Kemampuan mengelola (managerial)
e. Kemampuan berpikir (cognitive)
f. Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
2.5.4 Kemampuan Merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
Mengimplementasikan (Achievement & Action)
a. Achievement Orientation (ACH)
b. Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
c. Initiative (INT)
d. Information Seeking (INF)

22. 22
2.5.6 Kemampuan Melayani (Helping and Human Service)
a. Interpersonal Understanding (IU)
Adalah keinginan untuk mengerti orang lain, adalah kemampuan untuk
mendengarkan dan mengerti secara akurat pikiran, perasaan, dan
masalah orang lain, yang tidak sepenuhnya terucap atau disampaikan.
b. Customer Service Orientation (CSO)
Adalah keinginan untuk membantu atau melayani orang lain untuk
memenuhi kebutuhan mereka.
2.5.7 Kemampuan Memimpin (Impact and Influence)
a. Impact and Influence (IMP)
Dampak dan Pengaruh (Impact) adalah keinginan untuk membujuk,
meyakinkan, mempengaruhi atau memberi kesan kepada orang lain,
dengan tujuan agar mereka mengikuti atau mendukung keinginannya.
b. Organizational Awareness (OA)
kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam
organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, penyalur, dll.).
c. Relationship Building (RB)
Membangun realasi
2.5.8 Kemampuan Mengelola (Managerial)
a. Developing Other (DEV) Adalah kemampuan mengembangkan
kemampuan orang lain, yang biasanya dilakukan oleh manajer.
b. Directiveness (DIR) Kemampuan seseorang untuk membuat orang lain
melakukan sesuatu.
c. Teamwork and Cooperation (TW) Kemampuan dalam bekerjasama
antar tim / bagian/ divisi, dan melakukan korporasi.

23. 23
d. Team Leadership (TL) Kemampuan memipin suatu grup/divisi/bagian.
2.5.9 Kemampuan berfikir ( cognitive )
a. Analitical Thinking (AT) Salah sau pendekatan yangs sering digunakan
untuk memecahkan persoalan dalam organisasi.
b. Conceptual Thinking (CT) Kemampuan untuk mengidentifikasi pola
atau hubungan yang tidak Nampak jelas.
c. Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP) Seseorang yang
mempunyai kemampuan yang eksentif dan spesifik yang diperoleh
melalui rangkaian pelatihan, membaca dan pengalaman.

24. 24
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM
degan cara :
a. Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
b. Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
c. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
d. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
e. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
f. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
g. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
rekomendasi khusus.
2.6.1 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain :
a. Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
b. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara
ekonomis, efektif, dan efisien.
c. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap
ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
d. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap
perusahaan.

25. 25
e. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai
program/aktivitas SDM.
2.6.2 Manfaat Audit SDM
a. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap
organisasi.
b. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDm.
d. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
e. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik
SDM.
f. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
g. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam
praktik SDM.
h. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
i. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
j. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi
SDM.
2.6.3 Pendekatan Audit SDM
a. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang
berlaku
b. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
c. Mengukur kinerja program

26. 26
2.6.4 Beberapa pendekatan audit SDM
a. Pendekatan Komperatif Tim audit sumber daya manusia
membandingkan perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau
divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja
buruk
b. Pendekatan otoritas pihak luar Tim audit sumber daya manusia
bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari luar atau
temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia
dievaluasi
c. Pendekatan Statistikal Dari catatan-catatan yang ada, tim audit
sumber daya manusia menghasilkan standar-standar statistical
terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber daya
manusia dievaluasi.
d. Pendekatan Kepatuhan Dengan mengambil sample elemen-elemen
system informasi sumber daya manusia, tim audit mencari
penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan,
serta prosedur-prosedur perusahaan.
e. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan Pada saat pendekatan
manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-bidang
sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual
dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk
dapat dideteksi dan dilaporkan.

27. 27
2.7 Pelaksanaan Audit Kerja
2.7.1 Langkah-langkah Audit
a. Audit pendahuluan
b. Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-
program
c. Audit lanjutan
d. Pelaporan
e. Tindak lanjut
2.7.2 Audit pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi
latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang
diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu
dan memerlukan survey untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan
dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu : Kriteria, Penyebab, Akibat
2.7.3 Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
Tujuan dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas
dan tegas.
2.7.4 Audit lanjutan
a. Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan
melakukan pengelompokan terhadap temuan tersebut ke
dalam kriteria, penyebab dan akibat.
b. Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis
untuk memahami apakah permasalahan tersebut berdiri
sendiri atau saling terkait dengan permasalahan yang lain

28. 28
c. Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian
menyusun suatu rekomendasi untuk memperbaiki
penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang kembali
2.7.5 Pelaporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang,
kesimpulan audit dan disertai dengan temuan-temuan audit
sebagai bukti pendukung kesimpulan tersebut, juga harus
memuat rekomendasi serta ruang lingkup audit.
2.7.6 Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang
diberikan auditor. Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi
agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi
yang diberikan.
2.7.7 Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga
kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset tetap pada umunya,yaitu
perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan sebagai
berikut:
a. Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses
perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan
penempatan.
b. Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas
pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari
pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja
karyawan.

29. 29
c. Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri
maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
2.7.8 Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan
SDM:
Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM
2.7.9 Rekrutment Kegiatan kunci dalam pelaksanaan rekrutmen
meliputi :
a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang
pada setiap bidang,jenis perkerjaan dan levelnya dalam
perusahaan.

30. 30
b. Terus berupaya mendapatkan informasi tentang
perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.
c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang afaktif.
d. Menyusun program rekrutmen yang terpadu berhubungan
dengan aktivitas SDM yang lain dan dengan kerja sama
antara manajer lini dan karyawan.
e. Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot dan
memenuhi syarat.
f. Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai sumber
dan masing- masing metode rekrutmennya.
g. Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik yang di
tolak maupun yang di terima untuk mengevaluasi efektivitas
rekrutmen yang dilakukan
2.7.10 Seleksi dan Penempatan Kerja adalah proses mendapatkan dan
menggunakan informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan
siapa yang seharusnya di terima menduduki posisi jangka pendek
dan jangka panjang.Sedangkan penempatan (placement) berkaitan
dengan pencocokan seseorang dengan jabatan yang akan di
pegangnya
2.7.11 Pelatihan dan Orientasi Upaya meningkatkan (memperbaiki)
penguasaan berbagai keterampilan dan Tehnik pelaksanaan kerja
tertentu secara rinci dan rutin.

31. 31
2.7.12 Pengembangan karir
Pengembangan karir pada dasarnya berorientasi pada perkembangan
perusahaan/ organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang.
Setiap organisasi harus menerima kenyataan, bahwa ekstensinya di masa
depan tergantung pada SDM yang kompetitif sebuah organisasi akan
mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan
menghadapi pesaing. Kondisi seperti itu mengharuskan organisasi untuk
melakukan pembinaan karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara
berencana dan berkelanjutan.

32. 32
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari hasil pembahasan tentang 7 materi yaitu
1. Kinerja SDM
2. HR Score Card
3. Motivasi dan Kepuasan Kerja
4. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Konsep Audit Kinerja SDM
7. Pelaknsanaan Audit Kinerja
Maka penulis dapat menyimpulkan bahwa sesuai dengan makalah “
Evalusi Kinerja dan Konpensasi” menyimpulkan bahwa disetiap perusahaan harus
melakukan evalauasi Penilaian Kinerja Karyawannya dan melakukan audit, demi
menjaga kestabilan perusahaan agar mendapatkan hasil yang terbaik untuk kedua
belah pihak.
3.2 Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya penulis
akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah di atas dengan
sumber–sumber yang lebih banyak yang tentunya dapat di pertanggung jawabkan.

33. 33
DAFTAR PUSTAKA
1. Mondy, R.W., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh
(Terjemahan),Jakarta: Penerbit Erlangga
2. Achmad S. Ruky,’’Manajemen penggajian & Pengupahan untuk karyawan
perusahaan’’,Ed ke2, PT Gramedia,2002.
3. Wibowo, Manajemen Kinerja, Edisi 1-2,PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta,2008
4. Wirawan, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Salemba Empat, Jakarta, 2009
5. Hasibuan, H. Malayu, 20011, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bina Aksara:
Jakarta
6. Handoko, T.Hani. 2001, manajemen Personalia & SDM, BPFE: Yogyakarta

34. 34