HR Score Card merupakan alat pengukuran kinerja SDM yang menghubungkan strategi perusahaan dengan kinerja SDM. HR Score Card menetapkan indikator kinerja kunci untuk memantau kontribusi SDM terhadap pencapaian tujuan strategis perusahaan."

1. i
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
HR SCORE CARD
Disusun oleh :
RUSNIAH
11141072
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG-BANTEN
2017

2. ii
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Alhamdulillahirabbil’alamin, penulis panjatkan puji dan syukur kehadirat
Allah SWT, atas rahmat karuniaNya, sehingga dapat menyelesaikan penyusunan
lapora kerja praktek yang berjudul “HR SCORE CARD” guna memenuhi salah
satu tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan konpensasi.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih terdapat
kesalahan – kesalahan dan kekurangan, oleh karena itu saran, kritik dan masukan
sangat diharapkan untuk perbaikan dan penyempurnaan makalah ini.
Serang, November 2017
Rusniah

3. iii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL …………………………………………………….. i
KATA PENGANTAR ................................................................................ ii
DAFTAR ISI .............................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 2
1.3 Tujuan Penulisan................................................................................ 3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM ………………………………………………………... 1
2.2 HR Score Card ................................................................................... 2
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja .………...………………………….… 4
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM …………….... 5
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM …………………... 6
2.6 Konsep Audit Kinerja SDM ……………………………………….... 7
2.7 Pelaknsanaan Audit Kinerja ………………………………………….. 8
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ……………………………………………………………. 5

4. iv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia merupakan aspek yang paling penting dalam organisasi atau
perusahaan. Seiring dengan waktu, perhatian terhadap manusia ini semakin
besar.
SDM merupakan salah satu fungsi manajemen dalam perusahaan dan
perannya sama besar dengan fungsi fungsi manajemen yang lain. SDM yang
berkualitas merupakan aset yang sangat penting agar perusahaan bisa
menjadi unggul. Salah satu pejabat Microsoft Pernah mengatakan bahwa
satu 1 programmer yang luar biasa berbakat, jauh lebih baik dari 10.000
programmer biasa saja.
Hal tersebut merupakan bahwa di era persaingan yang hiper
kompetitif ini perhatian terhadap SDM berkualitas dan upaya perusahaan
memelihara serta menciptakannya menjadi sentral dibandingkan dengan
masa lalu.
Seperti halnya fungsi-fungsi manajemen lain, SDM juga memiliki
tujuan atau misi yang ditetapkan untuk dicapai. Hal yang diukur dalam
bagian SDM berbeda dengan yang digunakan oleh bagian keuangan
misalnya, bagian keuangan tentu lebih menitikberatkan pada pengukuran
rasio keuangan atau hal-hal lainnya yang berhubungan dengan angka. Hal
tersebut sering menjadi perhatian utama kita dakam menilai kinerja atau
perusahaan karena memang aspek tersebut lebih mudah dinilai dan lebih
familiar. Akibatnya. Aspek MSDM biasanya kurang begitu diperhatikan
padahal penilaian SDM juga harus dilakukan dan sama penting dengan
penilaian penilaian bagian-bagian lainnya.

5. v
Alat ukur untuk menilai suatu kinerja bagian SDM dapat dilakukan
dengan berbagai cara misalnya MBO (Management by Objective) dan
Rating Scale.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini, rumusan masalahnya adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan Human Resource Score Card
2. Apa kaitan dari strategi perusahaan perusahaan
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan Penulisan makalah ini adalah:
1. Untuk mengetahui apa pengertian HRSC.
2. Untuk mengetahui cara penilaian HRSC.

6. vi
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
 Pengertian kinerja
Kinerja dalam organisasi ,merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Para atasan
atau manajer sering tidak memperhatikan kecuali sudah sangat buruk
atau segala sesuatu jadi serba salah. Terlalu sering manajer tidak
mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot
sehingga perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius. Kesan
– kesan buruk organisasi yang mendalam berakibat dan mengabaikan
tanda – tanda peringatan adanya kinerja yang merosot.
 Faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82)
faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1.Kemampuan mereka,
2.Motivasi,
3.Dukungan yang diterima,
4.Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5.Hubungan mereka dengan organisasi.
Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang
memengaruhi kinerja antara lain :
a. Faktor kemampuan

7. vii
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahlihannya.
b. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap
mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk
berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
 Tujuan penilaian kerja
Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoretis tujuan
penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan
development yang bersifat efaluation harus menyelesaikan:
1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision
3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem
seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus
menyelesaikan:
1.Prestasi riil yang dicapai individu
2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja
3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
 Manfaat penilaian kinerja

8. viii
kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat
bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara
terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah:
1.Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
2.Perbaikan kinerja
3.Kebutuhan latihan dan pengembangan
4.Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi,
mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
5.Untuk kepentingan penelitian pegawai 6.Membantu
diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai

9. ix
2.2 HR Score Card
Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan
mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya
manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi,
strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human
Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat).
Human Resource Score Card me merupakan suatu sistem pengukuran
yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organik yang
akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan
investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara
tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi
alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua
keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung
pada implementasi strategi usaha. Human Resources Scorecard merupakan bagian
dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan. Human
Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan
indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus
ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah
'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah
bisa diimplementasi dan dinilai.

10. x
 Kaitan Strategi dengan Strategi HR
Corporate
Strategy
Strat
egy HR
1. Keuangan
2. Pelanggan
3. Prosess Bisnis Internal
4. Pengembangan SDM
Key
Performance
IndicatorsKey
Performance
IndicatorsKey
Performance
Indicators
KPI adalah ukuran atau indicator yang akan memberikan informasi sejauh
mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan

11. xi
Financial
Customer
Mengembangkan
Produktivitas
Karyawan
Mengelola Biaya
Karyawan secara Efisien
Mengembangkan
Employee Satisfaction
Menyempurnakan
sistem evaluasi kerja
Membangun sistem
perancanaan karir yang
efektif
Menerapkan sistem
rekrutmen berbasis
kompetensi
Menerapkan pola
pelatihan berkelanjutan

12. xii
Business Process
People development
 Scoring HR Score Card
Mengembangkan
kompetensi karyawan
internal divisi HR
Membangun
lingkungan kerja di
departemen HR yang
kondusif

13. xiii
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja

14. xiv
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan
seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam defiisi ini
diantaranya adalah: intensitas, arah, ketekunan.
Bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau
bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang
telah ditentukan. Pemberian daya penggerak yg menciptakan kegairahan kerja
seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif, & terintegrasi dengan
segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan
 Pentingnya motivasi
Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan
antusias untuk mecapai hasil yang optimal.
 Orang mau bekerja dikarenakan:
o The Desire To Live ( keinginan untuk hidup )
o The Desire for Position (Keinginan akan suatu posisi)
o The Desire for Power (Keinginan akan Kekuasaan)
o The Desire for Recognation (Keinginan akan pengakuan)
 Tujuan Motivasi
Beberapa tujuan motivasi:
o Meningkatkan moral & kepuasaan kerja karyawan
o Meningkatkan produktifitas kerja karyawan
o Mempertahankan kestabilan karyawan
o Meningkatkan kedisiplinan
o Mengefektifkan pengadaan karyawan
o Menciptakan hubungan & suasana kerja yg baik
o Meningkatkan loyalitas, kreativitas, & partisipasi
o Meningkatkan kesejahteraan karyawan
o Mempertinggi rasa tanggung jawab terhadap tugas
o Meningkatkan efisiensi penggunaan alat & bahan

15. xv
 Asas-asas Motivasi
Asas Mengikutsertakan
o Memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi mengajukan
ide/saran dalam pengambilan keputusan
Asas Komunikasi
o Menginformasikan tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya & kendala yang dihadapi
Asas Pengakuan
o Memberikan penghargaan & pengakuan yang tepat serta wajar kepada
bawahan atas prestasi yang dicapainya
Asas Wewenang yang didelegasikan
o Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas
atasan
Asas Perhatian Timbal Balik
o Memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan
perusahaan disamping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diharapkan bawaha dari perusahaan
• Kepuasan, kebutuhan menurut Maslow’s
Kebutuhan dikategorikan lima tingkatan dari kebutuhan yang
paling rendah sampai kebutuhan yang paling tinggi.
Individu harus memuaskan kebutuhan tingkat bawah sebelum
mereka dapat memuaskan kebutuhan yang lebih tinggi.
Kebutuhan yang terpuaskan tidak lagi memotivasi.
 Motivasi individu tergantung pada dimana tingkat hirarki ia berada.

16. xvi
o Hirarki Kebutuhan
 Kebutuhan Tingkat Rendah (eksernal): fisik,
keamanan
 Kebutuhan Tingkat Tinggi (internal): sosial, harga diri,
aktualisasi diri
• Teori-teori motivasi
o Teori Harapan
Bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak
dengan cara tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan
tersebut akan diikuti oleh hasil tertentu dan berdasarkan daya
tarik hasil tersebut bagi orang lain.
Kunci teori ini adalah memahami dan mengelola sasaran
karyawan dan mengkaitkan antara usaha, kinerja dan imbalan.
Usaha: kemampuan karyawan dan pelatihan dan
pengembangan
Kinerja: sistem penilaian yang valid
Imbalan: memahami kebutuhan karyawan
o Teori Keadilan

17. xvii
Karyawan memperbandingkan rasio input-hasil
pekerjaannya dengan rasio orang lain yang relevan yang
kemudian mengkoreksi setiap kesetidak-setaraan. Jika rasio
sama dengan rasio orang lain—setara. Jika rasio tidak sama,
maka timbulah ketidaksetaraan—sehingga mereka
menganggap dirinya kurang dihargai atau terlalu dihargai. Jika
terjadi ketidaksetaraan, karyawan berusaha melakukan sesuatu
untuk membuat kesetaraan
o Teori Pengukuhan
Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya.
Penguat-penguat—setiap akibat yang langsung
mengikuti suatu tanggapan yang meningkatkan kemingkinan
bahwa perilaku tersebut akan diulang.
Penguatan positif akan dipilih untuk mempengaruhi
perilaku kinerja.
Mengabaikan perilaku yang tidak dinginkan mungkin
lebih baik dibandingkan hukuman yang mungkin akan
menciptakan perilaku disfungsional.
• Kepuasan Kerja
o Beberapa hal kepuasan kerja
 Merupakan sesuatu yang sifatnya individual

18. xviii
 Merupakan evaluasi yang menggambarkan
seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak
senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
o Konteks tentang kepuasan kerja
 Apabila hasil atau imbalan yang didapat atau
diperoleh individu lebih dari yang diharapkan
 Apabila hasil yang dicapai lebih besar dari standar
yang ditetapkan
 Apabila yang didapat oleh karyawan sesuai dengan
persyaratan yang diminta dan ditambah dengan
ekstra yang menyenangkan konsisten untuk setiap
saat serta dapat ditingkatkan setiap wak
o Indikator Kepuasan Kerja
 Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang
aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan
 Supervisi
 Organisasi dan manajemen
 Kesempatan untuk maju

19. xix
 Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya
 Rekan kerja
 Kondisi kerja
• Pengukuran Kepuasan Kerja
o Manusia berhak diberlakukan dengan adil dan hormat
o Kepuasan kerja dapat menciptakan perilaku yang
mempengaruhi fungsi-fungsi perusahaan
• Pengukuran Kepuasan Kerja
2.3 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
Pengertian IESQ
IESQ adalah :
IQ = Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual)
EQ = Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
SQ = Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)
Bedanya:

20. xx
IQ = Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual): kecerdasan
berbasis pada logika pengetahuan
EQ = Emotional Quotient (Kecerdasan emosional): Kecerdasan
berbasis Emosi, yaitu kemampuan mengendalikan diri dan memahami
perasaan orang lain.
SQ = Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual): kecerdasan yang
berbasis pada nilai-nilai Ketuhanan.
Nilai dalam ESQ DAN IESQ
o Berbuat baik kepada Tuhan: Beribadah sesuai dengan keyakinan dan
agama kita masing-masing.
o Berbuat baik kepada Manusia
o Dilandasi logika perhitungan yang cermat
o Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
o Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
2.4 Membangun kapabilitas dan Kompetensi SDM
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu
atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau
skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu
Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan
(skill) saja namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail

21. xxi
sehingga benar benar menguasai kemampuannya dari titik kelemahan
hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan
kepantasan
Kata ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu
benda
atau orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan
disukai oleh masyarakat. yakni difavoritkan.
 Karakteristik komepetensi
1. Motif, apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih
terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
2. Sifat/ciri bawaan, ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap
terhadap situasi atau informasi.
3. Konsep diri, sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
4. Pengetahuan, informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada
bidang yang spesifik.
5. Keterampilan, kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-
tugas fisik dan mental tertentu.
 Konsep kompetensi
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu:
o Bakat
o Motivasi
o Sikap, nilai, cara pandang
o Pengetahuan

22. xxii
o Keterampilan
o Lingkungan
 Kelompok Kompetensi Generik
o Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
o Kemampuan melayani (helping & human service)
o Kemampuan memimpin (impact & influence)
o Kemampuan mengelola (managerial)
o Kemampuan berpikir (cognitive)
o Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
 Kemampuan Merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
Mengimplementasikan (Achievement & Action)
o Achievement Orientation (ACH)
o Concern for Order, Quality and Accuracy (CO)
o Initiative (INT)
o Information Seeking (INF)
 Kemampuan Melayani (Helping and Human Service)
o Interpersonal Understanding (IU)
Adalah keinginan untuk mengerti orang lain, adalah
kemampuan untuk mendengarkan dan mengerti secara
akurat pikiran, perasaan, dan masalah orang lain, yang tidak
sepenuhnya terucap atau disampaikan.
o Customer Service Orientation (CSO)

23. xxiii
adalah keinginan untuk membantu atau melayani orang lain untuk
memenuhi kebutuhan mereka.
 Kemampuan Memimpin (Impact and Influence)
o Impact and Influence (IMP)
Dampak dan Pengaruh (Impact) adalah keinginan untuk
membujuk, meyakinkan, mempengaruhi atau memberi kesan
kepada orang lain, dengan tujuan agar mereka mengikuti atau
mendukung keinginannya.
o Organizational Awareness (OA)
kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam
organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, penyalur,
dll.).
o Relationship Building (RB)
Membangun realasi
 Kemampuan Mengelola (Managerial)
o Developing Other (DEV)
 Adalah kemampuan mengembangkan kemampuan orang
lain, yang biasanya dilakukan oleh manajer.
o Directiveness (DIR)
 Kemampuan seseorang untuk membuat orang lain
melakukan sesuatu.
o Teamwork and Cooperation (TW)

24. xxiv
 Kemampuan dalam bekerjasama antar tim / bagian/ divisi,
dan melakukan korporasi.
o Team Leadership (TL)
 Kemampuan memipin suatu grup/divisi/bagian.
 Kemampuan berfikir ( cognitive )
o Analitical Thinking (AT)
 Salah sau pendekatan yangs sering digunakan untuk
memecahkan persoalan dalam organisasi.
o Conceptual Thinking (CT)
 Kemampuan untuk mengidentifikasi pola atau hubungan
yang tidak Nampak jelas.
o Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP)
 Seseorang yang mempunyai kemampuan yang eksentif
dan spesifik yang diperoleh melalui rangkaian pelatihan,
membaca dan pengalaman.
2.5 Konsep Audit Kinerja SDM
 Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan
cara :
o Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap
strategi bisnis dan tujuan perusahaan.
o Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.

25. xxv
o Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah
perbaikan yang dibutuhkan.
o Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
o Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara
meningkatkannya.
o Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
o Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn
rekomendasi khusus.
 Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang
merupakan tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain :
o Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
o Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara
ekonomis, efektif, dan efisien.
o Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap
ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan.
o Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap
perusahaan.
o Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk
meningkatkan ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai
program/aktivitas SDM.
 Manfaat Audit SDM
o Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap
organisasi.
o Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
o Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan Departemen SDm.

26. xxvi
o Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
o Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
o Menemukan masalah-masalah kritis dalambidang SDM.
o Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik
SDM.
o Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
o Meningkatkan keinginan untuk berubah dalamDepartemen SDM.
o Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sisteminformasi SDM.
 Pendekatan Audit SDM
o Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang
berlaku
o Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
o Mengukur kinerja program
 Beberapa pendekatan audit SDM
o Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan
perusahaan (divisi) dengan perusahaan atau divisi lainnya guna
menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk
o Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada
keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset

27. xxvii
yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadapnya aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi
o Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya
manusia menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya
aktivitas-aktivitas dan program-program sumber daya manusia
dievaluasi.
o Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi
sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-
penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-
prosedur perusahaan.
o Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
digunakan terhadap bidang-bidang sumber daya manusia,
tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual dengan
tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja
buruk dapat dideteksi dan dilaporkan.
2.7 Pelaksanaan Audit Kerja
 Langkah-langkah Audit
o Audit pendahuluan
o Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-
program
o Audit lanjutan
o Pelaporan
o Tindak lanjut
 Audit pendahuluan

28. xxviii
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian
informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas
SDM yang diaudit. Tujuan audit dalam audit SDM harus dirumuskan
terlebih dahulu dan memerlukan survey untuk memahami kondisi yang
terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu : Kriteria, Penyebab, Akibat
 Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
o Tujuan dari program/akitivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas
dan tegas.
 Audit lanjutan
o Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan
melakukan pengelompokan terhadap temuan tersebut ke
dalam kriteria, penyebab dan akibat.
o Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis
untuk memahami apakah permasalahan tersebut berdiri
sendiri atau saling terkait dengan permasalahan yang lain
o Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor
kemudian menyusun suatu rekomendasi untuk

29. xxix
memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak
terulang kembali
 Pelaporan
o Laporan audit harus berisi tentang informasi latar
belakang, kesimpulan audit dan disertai dengan temuan-
temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan
tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang
lingkup audit.
 Tindak lanjut
o Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi
yang diberikan auditor. Dalam pelaksanaannya auditor
mendampingi agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai
dengan rekomendasi yang diberikan.
 Ruang Lingkup Audit
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga
kelompok,sesuai dengan adminitrasi aset tetap pada
umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian
penggunaan sebagai berikut:
o Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses
perencanaan kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan
penempatan.
o Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas
pengelolaan SDM setelah ada di perusahaan,dimulai dari

30. xxx
pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian
kinerja karyawan.
o Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri
maupun pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
 Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan
SDM:
o Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1. Sumber-sumber rekruitmen
2. Ketersediaan calon pelamar
3. Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1. Rasio-rasio seleksi
2. Prosedur-prosedur seleksi
3. Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1. Program-program orientasi

31. xxxi
2. Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3. Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1. Keberhasilan penempatan internal
2. Program perencanaan karier
3. Upaya-upaya pengembagan SDM
 Rekrutment
Kegiatan kunci dalam pelaksanaan rekrutmen
meliputi :
o Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka
panjang pada setiap bidang,jenis perkerjaan dan
levelnya dalam perusahaan.
o Terus berupaya mendapatkan informasi tentang
perkembangan kondisi pasar tenaga kerja.
o Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang afaktif.
o Menyusun program rekrutmen yang terpadu
berhubungan dengan aktivitas SDM yang lain dan
dengan kerja sama antara manajer lini dan karyawan.

32. xxxii
o Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot dan
memenuhi syarat.
o Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari berbagai
sumber dan masing-masing metode rekrutmennya.
o Melakukan tindak lanjut terhadap para karyawan baik
yang di tolak maupun yang di terima untuk
mengevaluasi efektivitas rekrutmen yang dilakukan
 Seleksi dan Penempatan Kerja
o Seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan
informasi mengenai pelamar kerja untuk menentukan
siapa yang seharusnya di terima menduduki posisi jangka
pendek dan jangka panjang.Sedangkan penempatan
(placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang
dengan jabatan yang akan di pegangnya
 Pelatihan dan Orientasi
Upaya meningkatkan (memperbaiki) penguasaan berbagai
keterampilan dan Tehnik pelaksanaan kerja tertentu secara rinci dan
rutin.
 Pengembangan karir
Pengembangan karir pada dasarnya berorientasi pada
perkembangan perusahaan/ organisasi dalammenjawab tantangan bisnis

33. xxxiii
di masa mendatang. Setiap organisasi harus menerima kenyataan, bahwa
ekstensinya di masa depan tergantung pada SDM yang kompetitif sebuah
organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih
karena ketidak mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti itu
mengharuskan organisasi untuk melakukan pembinaan karier pada
pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan.

34. xxxiv
BAB II
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dari hasil pembahasan tentang 7 materi yaitu
1. Kinerja SDM
2. HR Score Card
3. Pengertian HR Score Card
4. Motivasi dan Kepuasan Kerja
5. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
6. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
7. Konsep Audit Kinerja SDM
8. Pelaknsanaan Audit Kinerja
Maka penulis dapat menyimpulkan bahwa sesuai dengan
makalah “ Evalusi Kinerja dan Konpensasi” menyimpulkan bahwa
disetiap perusahaan baik negri ataupun swasta Penilaian Kinerja
Karyawan dan Audit, harus selalu dilakukan demi menjaga kestabilan
perusahaan agar mendapatkan hasil yang terbaik untuk kedua belah
pihak.
3.2 Saran
Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna,
kedepannya penulis akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan
tentang makalah di atas dengan sumber–sumber yang lebih banyak
yang tentunya dapat di pertanggung jawabkan.