Makalah ini membahas mengenai evaluasi kinerja dan kompensasi, yang mencakup empat topik utama yaitu motivasi dan kepuasan kerja, pengelolaan potensi kecerdasan dan emosi SDM, pembangunan kapabilitas dan kompetensi SDM, serta konsep dan pelaksanaan audit kinerja."

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
UNIVERSITAS BINA BANGSA
Makalah ini diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi
Dosen : ade fauji, SE.MM
Di Susun Oleh :
Ahmad Asep Firdaus
11140203
Kelas 7I
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat ilahirobbi, atas rahmat dan karunia-
Nya serta hidayah yang telah diberikan baik dari kesehatan maupun kesempatan
sehingga dapat menyusun makalah ini. Makalah ini diajukan untuk memanuhi salah
satu tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi yang diampu oleh Bapak
Ade Fauji, SE.MM.
Makalah ini tidak lepas dari semua pihak yang mikut serta membantu baik
dari segi moriil maupun materiil, maka selayaknya patut diucapkan banyak-banyak
terima kasih atas dukungan dan motivasinya sehingga penyususan makalah ini
dapat terselesaikan. Oleh karena itu penulis makalah ini mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun demi perbaikan makalah ini. Semoga makalah ini
dapat bermanfaat bagi kita semua.
Serang, 26 November 2018
penyusun

3. ii
DAFTAR ISI
COVER..................................................................................................................
KATA PENGANTAR ........................................................................................... i
DAFTAR ISI......................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................. 1
A. Latar Belakang Masalah......................................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................................... 1
C. Tujuan..................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................. 2
A. Motivasi dan Kepuasan Kerja............................................................... 2
B. Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM ........................... 6
C. Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM ................................... 10
D. Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja ........................ 11
BAB III PENUTUP .......................................................................................... 21
A. Kesimpulan............................................................................................... 21
B. Saran........................................................................................................ 21
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................ 22

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia
dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian
kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan
mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi yang lebih baik.
Setiap manusia memiliki tingkat kecerdasan yang berbeda-beda sehingga
mempengaruhi emosional seseorang untuk mencapai kepuasannya. Pembangunan
jiwa manusia akan kesadarannya dalam membangun potensi diri dapat
mempengaruhi kinerja dan suasana kerjanya tergantung konpensasi seperti apa
yang diberikan serta kinerja yang bagaimana agar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan karyawannya.
Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun
perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas,
kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan
dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk
meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Dengan
terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja
yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah yang akan dibahas pada makalah ini adalah :
1. Motivasi dan Kepuasan Kerja
2. Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional SDM
3. Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi SDM
4. Konsep audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
C. Tujuan
Tujuan dibuatnya makalah ini adalah :
1. Untuk memenuhi tugas Evaluasi dan Kompensasi pada Semester 7
2. Mengetahui pembelajaran yang diajarkan oleh Dosen baik secara materi
maupun tindakan pada pembelajaran dan pengetahuan.
3. Mengetahui pengertian efektifitas dalam peningkatan kinerja

5. 2
BAB II
PEMBAHASAN
A. Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Karyawan tidak bisa dilakukan seenaknya seperti mengunakan faktor
produksi lainnya (mesin, modal, atau bahan baku). Karyawan juga harus selalu
diikutserta dalam setiap kegiatan serta memberi peran aktif untuk menggunakan
alat-alat yang ada.
Tujuan perusahan hanya dapat dicapai jika para karyawan bergairah
bekerja, mengarahkan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta
berkeinginan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. Jika karyawan kurang
berprestasi maka sulit bagi organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil yang
baik. Untuk memperoleh sikap dan prilaku karyawan kepada yang diinginkan,
manajer harus mempengaruhi kebutuhan fisik dan rohaninya. Jadi, manajer harus
berusaha memberi balas jasa yang adil dan layak, serta perlakuan baik. Adapun
prinsip pengintegrasian untuk menciptakan kerja sama yang baik dan saling
menguntungkan salah satunya ialah dengan motivasi.
1. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa Latin, Movere yang berarti dorongan
atau daya penggerak. Motivasi didefinisikan sebagai proses dimana perilaku
diberikan energy dan diarahkan. Motivasi merupakan salah satu proses yang
memperhitungkan dalam upaya mencapai tujuan. Pengertian tersebut
mempunyai 3 elemen utama, yaitu :
a. Intensity, yaitu seberapa keras seorang berusaha
b. Direction, yaitu terkait dengan penyaluran upaya.
c. Persistence, yaitu seberapa lama seseorang akan bertahan dalam upaya
yang dilakukannya.
a. Tujuan Motivasi sebagai berikut :
1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.
8) Meningkatkan kesejahteraan karyawan.

6. 3
b. Jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
1) Motivasi Positif (Insentif Positif); Manajer memotivasi (merangsang)
bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di
atas prestasi standar.
2) Motivasi Negatif (Insentif Negatif); Manajer memotivasi bawahan
dengan standar mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi
negatif ini semangat bekerja bawahan dalam waktu pendek akan
meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang
dapat berakibat kurang baik.
c. Pendekatan Motivasi
Ditinjau dari sudut pandang para manajer dalam rangka usahanya
memotivasi kerja para bawahannya (staf, karyawan), maka dikenal 3 (tiga)
macam model pendekatan untuk mengembangkan motivasi, yaitu:
1) Model Tradisional
Model Tradisional ini mengacu pada hasil penenelitian dan
pandangan Frederick Wislow Taylor yaitu perlunya spesialisasi tugas
pekerjaan yang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai efisiensi
gerak dan waktu yang sangat singkat untuk menghasilkan yang lebih
banyak.
2) Model Hubungan Manusia (Human Relation Model)
Hal ini berarti kepuasan dalam berkarir harus ditingkatkan sehingga
para manajer harus dapat memotivasi staf atau karyawan dengan cara
antara lain. Dengan memperhatikan kebutuhan material dan non
material karyawan maka motivasi bekerjanya akan meningkat pula. Jadi
motivasi karyawan adalah untuk mendapatkan kebutuhan material dan
nonmaterial.
3) Model Sumber Daya Manusia (Human Resources Model)
Para peneliti seperti Argyris dan Likert, menyatakan bahwa
para staf atau karyawan di motivasi oleh banyak faktor – tidak hanya
uang (upah yang meningkat) atau keinginan untuk mencapai kepuasan
dan kontak sosial yang bebas dari pengawasan, Para staf atau karyawan
diperkenankan dan dibebaskan untuk menjadi self direction dan self
controlling. Hal ini akan memungkinkan para staf atau karyawan
meningkatkan potensinya secara maksimal dan menghasilkan
perpaduan antara kepuasan organisasi dan kepuasan karyawan.

7. 4
d. Teori Motivasi
Ditinjau dari sudut pandang para manajer dalam rangka usahanya
memotivasi kerja para bawahannya (staf, karyawan), maka dikenal 3 (tiga)
macam model pendekatan untuk mengembangkan motivasi, yaitu:
1) Teori Kepuasan (Content Theory) Teori ini memusatkan perhatian pada
faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan,
mendukung, dan menghentikan perilakunya.
2) Teori Proses Motivasi (Process Theory) Pada teori proses pada
dasarnya berusaha menjawab pertanyaan, bagaimana menguatkan,
mengarahkan, memelihara dan menghentikan perilaku individu agar
setiap individu bekerja giat sesuai dengan keinginan manajer.
3) eori Pengukuhan (Reinforcement Theory) Teori ini didasarkan atas
hubungan sebab dan akibat dari perilaku dengan pemberian
kompensasi. Misalnya promosi tergantung dari prestasi yang selalu
dapat dipertahankan.
2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja menurut Susilo Martoyo (1992:115), pada dasarnya
merupakan salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya,ia akan merasa puas dengan adanya kesesuaian antara
kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia hadapi.
Kepuasan sebenarnya keadaan yang sifatnya subyektif yang
merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan
mengenai apa yang diterima pegawai dari pekerjaannya dibandingkan dengan
yang diharapkan, diinginkan, dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau
berhak atasnya. Sementara setiap karyawan/ pegawai secara subyektif
menentukan bagaimana pekerjaan itu memuaskan.
Kepuasan kerja dapat terlihat pada sikap positif karyawan terhadap
pekerjaannya juga lingkungan pekerjaannya.Seorang dengan tingkat kepuasan
kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang
tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap negatif terhadap kerja itu.
(Robbins, 1996 : 179).
Kepuasan ada 2 macam. Pertama, bila apa yang diterima sama dengan
apa yang diinginkan. Kedua, bila apa yang diterima sesuai dengan apa yang
patut diterima atau yang patut dijadikan hak berdasarkan perjanjian kerja.

8. 5
a. Hubungan motivasi dengan kepuasan kerja
Seorang pimpinan, baik secara individual maupun sebagai
kelompok, tidak mungkin dapat bekerja sendirian. Pimpinan
membutuhkan sekelompok orang lain, yang dengan istilah populer dikenal
sebagai bawahan, yang digerakkan sedemikian rupa sehingga para
bawahan itu memberikan pengabdian dan sumbangsihnya kepada
organisasi, terutama dalam cara bekerja yang efisien, efektif, ekonomis
dan produktif.
Dari kenyataan, maka pemberian motivasi dikatakan penting,
karena pimpinan atau manajer itu tidak sama dengan karyawan, karena
seorang pimpinan tidak dapat melakukan pekerjaan sendiri. Keberhasilan
organisasi amat ditentukan oleh hasil kerja yang dilakukan orang lain
(bawahan).
Untuk melaksanakan tugas sebagai seorang manajer ia harus
membagi-bagi tugas dan pekerjaan tersebut kepada seluruh pagawai yang
ada dalam unit kerjanya sesuai hierarkhi. Seorang pimpinan harus mampu
menciptakan suasana yang kondusif, memberikan cukup perhatian,
memberikan penghargaan terhadap prestasi kerja, menjalin komunikasi
yang baik dengan seluruh pegawai.
Untuk menciptakan kondisi demikian, diperlukan adanya usaha-
usaha untuk meningkatkan kualitas dan kepuasan kerja bagi setiap
pegawai. Ini dimungkinkan bila terwujudnya peningkatan motivasi kerja
pegawai secara optimal. Sebab bagaimanapun juga tujuan
organisasi/perusahaan, salah satunya adalah untuk meningkatkan
kesejahteraan dan kepuasan kerja pegawai.
b. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan dilihat dari
indicator-indikator pembentuk kepuasan kerja yaitu tantangan kerja,
imbalan dan penghargaan yang sewajarnya, kondisi kerja dilingkungan
perusahaan, rekan kerja yang mendukung dan kesesuaian kerja dengan
kepribadian karyawan.
Sistem reward akan mendorong kepuasan kerja sedangkan
kepuasan kerja akan mampu mempengaruhi kinerja karyawan apabila
reward diberikan secara terbuka, adil dan wajar. Selain itu menyatakan
bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu kepuasan
kerja, kebutuhan berprestasi dan motivasi. Secara keseluruhan, tiga hal
yang paling utama diinginkan oleh karyawan adalah gaji yang baik,
keamanan kerja dan kesempatan untuk berkembang.

9. 6
c. Motivasi terhadap kinerja karyawan
Motivasi memberikan pengaruh pada kinerja karyawan, dilihat
dari indicator motivasi yang terdiri dari prestasi, pengaruh pengendalian,
ketergantungan, dan hubungann personal. Prestai merupakan faktor yang
paling dominan kemudian hubungan interpersonal, ketergantungan,
pengendalian dan pengaruh.
Karyawan yang memiliki motivasi tinggi akan memiliki tingkat
kinerja yang signifikan dibandingkan dengan karyawan yang tidak
memiliki motivasi. Atasan yang hendak meningkatkan produktifitas
bawahannya seharusnya melibatkan aktifitas yang secara langsung
meningkatkan motivasi bawahan.
B. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai
dikembangkan oleh Sir Farncis Galton pada tahun 1869 dengan dasar pandangan
bahwa kecerdasan pada dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian
dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini kemudian terus berkembang menjadi EQ
(emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ (social quiotient) atau
kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan social dan
emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Mengenai pengertian EQ, SQ dan IQ, hubungan antara ketiganya, dan
pengaruhanya terhadap kesuksesan seseorang dalam hal ini pegawai serta model
mencapai keefektivitasan yang dapat dilakukan didasarkan pada EQ, SQ dan IQ.
1. Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,
menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di sekitarnya.
Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi akan suatu
hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas untuk
memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional
adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan
memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan
hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan
baik, kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu
menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001).

10. 7
Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat memperngaruhi
keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian utama yaitu
kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional
menurut para ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
a. Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan
perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan
mengendalikan perasaan secara mendalam sehingga dapat membantu
perkembangan emosi dan intelektual.
b. Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan
daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi
menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan diri
sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan
secara efektif energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
c. Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai komponen yang membuat seseorang menjadi pintar menggunakan
emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi manusia berada di wilayah
dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan sensasi emosi yang
apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan
pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan
orang lain.
d. Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan lebih yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri,
ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan emosi, dan
menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan
emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi
ke dalam lima wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain,
dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara jelas hal
tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Kesadaran Diri (Self Awareness)

11. 8
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa
yang dirasakan dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu
pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis
atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang kuat.
2) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam
mengendalikan dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa
sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan
pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan sebelum tercapainya
suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari tekanan emosi.
3) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam
untuk menggerakkan dan menuntun diri menuju sasaran, membantu
pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu untuk
bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
4) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang
dirasakakan orang lain, mampu memahami perspektif orang lain dan
menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu menyelaraskan
diri dengan berbagai tipe hubungan.
5) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk
menangani emosi dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang
lain, mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat,
berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan
perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
e. Menurut Prati, et al. (2003)
Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan
untuk membaca dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk
menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui
pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat diartikan
tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya untuk
merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi
lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang
termasuk dalam variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator
tersebut diukur dengan ”The Yong emotional intelligence Inventory (EQI)”,
yakni kuesioner self-report yang mengukur 7 indikator tersebut adalah:
1) Intrapersonal skills,
2) Interpesonal skills,
3) Assertive,
4) Contentment in life,
5) Reselience,
6) Self-esteem,
7) Self-actualization.

12. 9
2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber
yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan
kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu
dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi
psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir
dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan
emosi berlangsung. Faktor ekstemal meliputi:
1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan
kecerdasan emosi tanpa distorsi dan
2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses
kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan
kebulatan yang sangat sulit dipisahkan.
3. Cara Meningkatkan Kecerdasan Emosional
a. Membaca situasi, dengan memperhatikan situasi sekitar, kita akan
mengetahui apa yang harus dilakukan.
b. Mendengarkan dan menyimak lawan bicara, dengarkan dan simak
pembicaraan dan maksud dari lawan bicara, agar tidak terjadi salah paham
serta dapat menjaga hubungan baik.
c. Siap berkomunikasi, jika terjadi suatu masalah, bicarakanlah agar tidak
terjadi salah paham.
d. Tak usah takut ditolak, setiap usaha terdapat dua kemungkinan, diterima
atau ditolak, jadi siapkan diri dan jangan takut ditolak.
e. Mencoba berempati, EQ tinggi biasanya didapati pada orang-orang yang
mampu berempati atau bisa mengerti situasi yang dihadapi orang lain.
f. Pandai memilih prioritas, ini perlu agar bisa memilih pekerjaan apa yang
mendesak, dan apa yang bisa ditunda.
g. Siap mental, situasi apa pun yang akan dihadapi, kita harus menyiapkan
mental sebelumnya.
h. Ungkapkan lewat kata-kata, katakan maksud dan keinginan dengan jelas
dan baik, agar dapat salaing mengerti.
i. Bersikap rasional, kecerdasan emosi berhubungan dengan perasaan, namun
tetap berpikir rasional.
j. Fokus, konsentrasikan diri pada suatu masalah yang perlu mendapat
perhatian. Jangan memaksa diri melakukannya dalam 4-5 masalah secara
bersamaan.

13. 10
4. Pengukuran Kompetensi Emosional
EI (Emotional Inventory)Kemampuan biasanya diukur menggunakan tes kinerja
maksimum dan memiliki hubungan yang kuat dengan kecerdasan tradisional,
sedangkan EI sifat biasanya diukur dengan menggunakan kuesioner laporan diri
dan memiliki hubungan yang kuat dengan kepribadian.
Dua alat pengukuran didasarkan pada model Goleman:
a. Inventory Emotional Kompetensi (ECI), yang diciptakan pada tahun 1999,
dan Inventarisasi Kompetensi Emosional dan Sosial (ESCI), yang
diciptakan pada tahun 2007.
b. The Appraisal Kecerdasan Emosional, yang diciptakan pada tahun 2001 dan
yang dapat diambil sebagai laporan diri atau 360 derajat penilaian.
C. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi
sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan sebagai berikut:
1. merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable),
terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi
kesempatan dan atau menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan
kompetitif.
3. sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
4. tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis
signifikan. masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi,
kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut
mencakup:
1. Kompetensi teknis, pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil
yang telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari
alternatif- alternatif baru
2. Kompetensi Konseptual, kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk
menguji berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
3. Kompetensi untuk hidup, dan saling ketergantungan kemampuan secara
efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar,
berkomunikasi, mendapat alternatif ketiga.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya
Berbasis Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi,
melaksanakan serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang
dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi
kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki masa pensiun
tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan

14. 11
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan,
serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah
organisasi.
1. Jenis Kompetensi
Jenis kompetensi ada dua macam kompetensi, yaitu :
a. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah
kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan mengelola
pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain., seperti
kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan
kemampuan untuk membangun komunikasi.
b. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi
yang berhubungan dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang
berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan dengan pekerjaan yang
dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
2. Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi
Dalam lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
a. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang
menduduki jabatan dalam perusahaan / organisasi itu.
b. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang
dikombinasikan dengan kompetensi manajerial.
c. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi
setiap jabatan, hingga menentukan tingkat kebutuhan kompetensi
jabatan.
d. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi
perseorangan.
e. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah
persaingan kompoetensi yang sehat.
f. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata
cara pencapaian sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan
dan suksesi kepemimpinan.
g. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
D. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal
auditor. Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No.
15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan
Negara memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga
pemeriksa eksternal – untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60
Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan

15. 12
kewenangan pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit
kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian, auditor eksternal dan
auditor internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja. Jangan
sampai terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi
yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan
lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan
Lembaga Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan
kapasitasnya di bidang audit kinerja.
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai
pengembangan diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat
keberhasilan kinerja suatu Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan
sesuai atau tidaknya sasaran yang kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh
karena audit kinerja (performence audit merupakan perluasan dari audit keuangan
yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas, maka auditor yang akan
melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan organisasi, meliputi
struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan keuangan
dan kegiatan kepada manajemen.
1. Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif
terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan
pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi
pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM
pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer
dan para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka
memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien
dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan
atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit
untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa
dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan
terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah
kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai
hal aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan
SDM dengan cara:
a. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
b. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
c. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
d. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
e. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.

16. 13
f. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
g. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
Menurut Rosari (2008) Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi
untuk menjamin bahwa potensi SDM dikembangkan secara optimal Secara
lebih terinci, audit SDM juga memberi feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen
dan seleksi, pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan
secara berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif
implementasi fungsi SDM.
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-
undangan, kebijakan dan regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan
kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.
10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan
perubahan serta kreatifitas.
2. Tujuan Audit MSDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang
merupakan tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :
a. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
b. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job
description-nya dengan baik dan tepat waktu.
c. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
d. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada
setip karyawan.
e. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau
demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
f. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin
karyawan.
g. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan
perbaikannyadapat dilakukan secepatnya.
h. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti
pengembangan (pelatihan pendidikan).
i. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.

17. 14
j. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan
karyawan di masa datang.
k. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau
tidak, atau masih perlu disempurnakan kembali.
3. Manfaat Audit MSDM
a. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi
organisasi
b. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara
anggota-anggota departemen sumber daya manusia
d. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
e. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya
manusia
f. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
g. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan hukum
h. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang
efektif
i. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang dibutuhkan
didalam departemen sumber daya manusia
j. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen
4. Jenis Audit MSDM
a. Audit Laporan Keuangan
Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi
yang akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan
kelengkapan laporan-laporan tersebut.
b. Audit Operasional
Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur
operasi standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi
efisiensi, efektivitas, dan keekonomisan.
c. Audit Ketaatan
Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah
mengikuti standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
d. Audit Investigatif
Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji
secara detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap
kejadian yang sebenarnya dalam rangka pembuktian untuk mendukung
proses hukum atas dugaan penyimpangan yang dapat merugikan keuangan
suatu entitas.

18. 15
5. Proses Audit MSDM
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer
urusan SDM, baik secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan
secara formal dan informal, baik langsung maupun tidak langsung (laporan
tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau orang yang dapat
memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak
dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi perlu
diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika
ada tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi
untuk meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur
audit yang harus dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe
bukti audit. Prosedur audit adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe
bukti audit tertentu yang harus diperoleh pada saat tertentu dalam audit.
Prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut meliputi inspeksi,
pengamatan, permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam
standar tersebut, auditor melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk
mengumpulkan bukti audit yang akan dipakai sebagai dasar untuk menyatakan
pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur audit lain tersebut meliputi:
penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan scanning.
Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
a. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen
atau kondisi fisik sesuatu. Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh
auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap sebuah dokumen, auditor
akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan melakukan
inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan
dapat memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva
tersebut.
b. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang
digunakan oleh auditor untuk melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu
kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati oleh auditor dalam auditnya
adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien, pembuatan
dan persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien.
Dengan pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual
mengenai pelaksanaan suatu kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah
karyawan, prosedur, dan proses.
c. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk
penyelidikan yang memungkinkan auditor memperolh informasi secara
langsung dari pihak ketiga yang bebas. Prosedur yang biasa ditempuh oleh
auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai berikut :

19. 16
1) Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu
kepada pihak luar.
2) Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk
memberikan jawaban langsung kepada auditor mengenai informasi
yang ditanyakan oleh auditor tersebut.
3) Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
d. Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan
dengan meminta keterangan secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari
prosedur ini adalah bukti lisan dan bukti documenter. Contoh prosedur audit
ini adalah: permintaan keterangan auditor mengenai tingkat keusangan
sediaan yang ada digudang, permintaan keterangan yang diajukan kepada
penasehat hukum klien mengenai kemungkinan keputusan perkara
pengadilan yang sedang ditangani oleh penasehat hukum tersebut.
e. Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan
penelusuran informasi sejak mula-mula data tersebut direkam pertama kali
dalam dokumen, dilanjutkan dengan pelacakan pengolahan data tersebut
dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama diterapkan terhadap
bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh
auditor adalah pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh
auditor dengan memeriksa informasi dalam surat order dari customer, diusut
kemudian dengan informasi yang berkaitan dalam surat order penjualan,
laporan pengiriman barang, faktur penjualan, jurnal penjualan, dan akun
piutang usaha dalam buku pembantu piutang usaha. Penelusuran dilakukan
dengan tujuan untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan
akuntansi.
f. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur
audit yang meliputi:
1. Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi
atau data keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
2. Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang
berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan
prosedur penelusuran. Dalam penelusuran, auditor bertolak dari dokumen
kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam catatan-catatan akuntansi
yang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor bertolak dari catatan
akuntansi, kembaliu memeriksa dokumen-dokumen yang mendukung
informasi yang dicatat dalam catatan tersebut. Prosedur ini dilaksanakan
dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit mengenai kebenaran perlakuan
akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.

20. 17
g. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau
sediaan di tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik
kuantitas yang ada di tangan, sedangkan pertanggung jawaban formulir
bernomor urut tercetak digunakan untuk mengevaluasi bukti documenter
yang mendukung kelengkapan catatan akuntansi.
h. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen,
catatan dan daftar untuk mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa
yang memerlukan penyelidikan lebih mendalam.
i. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang
dilaksanakan oleh klien. Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada
perhitungan dan rekonsiliasi yang telah dilakukan oleh klien. Contohnya
adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal, perhitungan ulang biaya
depresiasi, biya bunga terutang, perkalian antarakuantitas dengan harga
satuan dalam inventory summary sheets, dan perhitungan ulang
penjumlahan dalam rekonsiliasi bank.
j. Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media
elektronik, auditor perlu menggunakan computer-asissted audit techniques
dalam menggunakan berbagai prosedur audit yang dijelaskan diatas.
Sebagai contoh, auditor menggunakan suatu computer audit software
tertentu dalam melaksanakan perhitungan jumlah saldo piutang usaha
menurut buku pembantu piutang usaha, pemilihan nama debitur yang akan
dikirimi surat konfirmasi, perhitungan berbagai ratio dalam prosedur
analitik, perbandingan unsure data yang terdapat dalam berbagai files.
6. Pendekatan Audit MSDM
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan
pendekatan riset. Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-disain
dan statistic yang akurat. Biasanya riset ini membenahi kinerja departemen,
yang menggunakan riset terapan (applied research). Pendekatan riset yang
dapat dipakai adalah:
a. Pendekatan komparatif (comparative approach)
Pendekatan ini menggunakan perusahaan lain menjadi model.
Pendekatan ini sering digunakan untuk membandingkan ketidakhadiran ,
perputaran karyawan, dan data gaji, atau program SDM yang bersifat
spesifik.pendekatan ini membantu menditeksi bidang-bidang yang
membutuhkan pembenahan.

21. 18
b. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach)
Tim audit SDM bergantung pada keahlian konsultan dari luar atau
temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadap
akitivitas-aktivitas atau program SDM yang dievaluasi. Standar ditentukan
oleh kosultan atau dari temuan riset. Konsultan ataupun temuan-temuan
riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul.
c. Pendekatan statistikal
Dari catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar-
standar statistic terhadap aktivitas-aktivitas dan program-program SDM
yang dievaluasi. Dari standard matematis ini tim audit bisa menemukan
kesalahan-keslahan pada saat kesalahan tersebut masih relative dini/kecil.
d. Pendekatan kepatuhan (compliance approach)
Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu untuk menentukan
apakah tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan prosedur
perusahaan. Sering tim audit menelaah suatu sampel formulir
kepegawaian, kompensasi, disiplin dan penilaian kinerja. Tujuan telaah ini
untuk memastikan bahwa manajer operasi patuh terhadap peraturan
internal dan regulasi legal.
e. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective)
Dilaksanakan dengan menbandingkan hasil-hasil kegiatan
personalia dengan tujuan-tujuan yang telah di tetapkan. Bidang-bidang
pelaksanaan kerja dapat dideteksi dengan metode ini.
7. Alat-alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
a. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor
alat yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan
SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan.
Contohnya, ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah pada
depatemen Loan Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang
konsultan mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk
mempelajari masalah tersebut. Di sini kritik dan saran yang didapat dari
wawancara dapat membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan
penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke
departemen tersebut. Demikian pula saran dari manajer-manajer lain dapat
mengungkap cara untuk memberikan mereka pelayanan yang lebih baik.
Ketika kritikan tersebut dinyatakan cukup valid, maka perubahan harus
segera dilakukan. Melalui wawancara langsung dapat pula dilakukan
dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan pandangan-pandangan

22. 19
mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan oleh auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan kemudian
ditinjau selama audit dilaksanakan untuk mencari penyebab masalah
pergantian/berhentinya karyawan, ketidakpuasan kerja, dan masalah-
masalah lainnya.
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka
pewawancara harus pandai menggunakan waktu untuk menggali dan
mendengarkan pandangan atau tanggapan karyawan dengan hati-hati, di
antara departeman, divisi atau manajer.
b. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar
memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan
perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa informasi yang dibutuhkan
diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh. Sumber
informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui Departemen ini
secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa
mendatang, tingkat pergantian karyawan, proyeksi karyawan, survei upah
dan gaji serta frekuensi kecelakaan kerja yang dpat dijadikan sebagai
pedoman atau pembanding.
c. Survei
Untuk survei in memakan waktu dan biaya yang relatif besar,
sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja,
sehingga untuk ini banyak departemen SDM menggunakan kuesioner
untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat
memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur daripada wawancara
langsung, dengan menggunakan kuesioner.
d. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan,
yang membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok control di
bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidakhadiran,
pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan
kegiatan lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program latihan
keselamatan kerja untuk sebagian supervisor. Kelompok ini disebut
sebagai kelompok eksperimen, kelompok control terdiri dari supervisor
yang tidak diberi latihan. Lalu dibandingkan dari sisi biaya dan benefitnya
dari perusahaan. Eksperimen ini memiliki kelemahan, karena
kemungkinan ada karyawan yang kecewa karena tidak terpilih untuk
mengikuti eksperimen.

23. 20
e. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang
seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan
prosedur perusahaan, sebagai contoh audit terhadap keselamatan kerja.
Dimana auditor harus mencari keterangan atau catatan tentang semua
pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
f. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting.
Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri
dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, kebudayaan, tradisi, sikap
dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah
pengidentifikasian bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik
perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di satu sisi
fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan prosedur semua
kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan
menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kompetisi,
hukum, kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaaan
dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.

24. 21
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kinerja
organisasi dapat optimal. Konpensasi adalah seluruh imbalan yang diterima
karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Konpensasi
merupakan salah satu pelaksana fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua
jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melaksanakan
tugas keorganisasian.
Motivasi merupakan keinginan, hasrat motor penggerak dalam diri
manusia, motivasi berhubungan dengan faktor psikologi manusia yang
mencerminkan antara sikap, kebutuhan, dan kepuasan yang terjadi pada diri
manusia sedangkan daya dorong yang diluar diri seseorang ditimbulkan oleh
pimpinan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi
bawahan, agar mau bekerjasama secara produktif sehingga dapat mencapai dan
mewujudkan tujuan perusahaan yang telah ditentukan.
Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan
lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan
Lembaga Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan
kapasitasnya di bidang audit kinerja.
B. Saran
Dalam uraian makalah ini penyusun merekomendasikan pentingnya untuk
menguasai pembelajaran serta konsep materi yang diberikan oleh dosen. Dan
hasilnya akan memberikan umpan balik tentang fungsi SDM bagi para calon
manajer Operasional dan departemen SDM. Ini juga menemukan seberapa baik
para menejer mengelola tugas-tugas SDM.

25. 22
DAFTAR PUSTAKA
http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-
kompensasi.html pada hari senin tanggal 19 November 2018 pukul 21.30
WIB
http://ariantiyoulie.blogspot.com/2015/09/pengintegrasian-sdm-motivasi-dan.html
pada hari senin tanggal 19 November 2018 pukul 23.00 WIB
http://putusuardiana.blogspot.com/2014/12/kecerdasan-emosional-eq.html pada
hari Selasa tanggal 20 November 2018 pukul 09.40 WIB
https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-
terhadap-kinerja/ pada hari Selasa tanggal 20 November 2018 pukul 11.00
WIB
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-
kapabilitas-dan-kompetensi/ pada hari Selasa tanggal 20 November 2018
pukul 11.30 WIB
http://pakarkinerja.com/cara-membangun-sistem-manajemen-sdm-berbasis-
kompetensi/
pada hari Selasa tanggal 20 November 2018 pukul 12.05 WIB
http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2012/12/membangun-kapabilitas-sumber-
daya-dan.html pada hari Rabu tanggal 21 November 2018 pukul 10.00 WIB
https://irhananoso.wordpress.com/2014/12/01/audit-manajemen-sumber-daya-
manusia/ pada hari Rabu tanggal 21 November 2018 pukul 11.00 WIB