SlideShare a Scribd company logo

Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi

N
N

Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi

Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi

1 of 33
Download to read offline
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RANGKUMAN MATERI MATA KULIAH EVALUASI KINERJA & KOMPENSASI
Dosen Pengampu: Ade Fuji SE., MM.
oleh:
Nicky Hikmat (11141043)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2017
Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugerah dari-Nya
kami dapat menyelesaikan makalah rangkuman dari mata kuliah Evaluasi Kinerja &
Kompensasi. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan
besar kita, Nabi Muhamad SAW yang telah menunjukan kepada kita semua jalan yang
lurus berupa ajaran agama Islam yang sempurna dan menjadi anugerah terbesar bagi
seluruh alam semesta.
Kami berterimakasih kepada pihak yang telah membantu kami dalam
menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.
Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi
para pembaca. Kami mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar
kedepannya dapat kami perbaiki. Karena kami sadar, makalah yang kami buat ini masih
banyak terdapat kekurangannya.
Serang, 7 November 2017
Penulis
Daftar Isi
Kata Pengantar.................................................................................................................i
Daftar Isi.........................................................................................................................ii
BAB I
Pendahuluan.....................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................4
1.3 Tujuan......................................................................................................................4
BAB II
Pembahasan.....................................................................................................................5
2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia...................................................................5
2.2 Strategi Sumber Daya Manusia...............................................................................5
2.3 Kinerja.....................................................................................................................6
2.4 Pengertian Pelatihan dan Pengebangan ...................................................................7
2.5 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan......................................................................8
2.6 Teknik-teknik pelatihan pengembangan..................................................................9
2.7 Pengertian Motivasi Kerja....................................................................................12
2.8 Teori-Teori Motivasi.............................................................................................15
2.9 Kepuasan Kerja Dalam Organisasi........................................................................24
2.10 Manfaat Human Resource Scorecard.................................................................27
BAB III
Penutup..........................................................................................................................30
3.1 Kesimpulan..............................................................................................................30
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu factor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan
produktivitas karyawan atau SDM. Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan
program yang diarahkan selalu berdaya guna untuk mencapai tujuan perusahaan. Salah
satu caranya adalah meningkatkan kinerja Karyawan.
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan
sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas yang disajikan. Strategi
peningkatan kinerja adalah cara perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan agar
tujuan perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan kinerja tersebut dapat
berhasil maka perusahaan perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang
menetapkan adalah individu secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin
dan inti yang akan menjadi tanggung jawab karyawan. Jika sasaran kinerja ditumbuhkan
dalam diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri, dan jika situasi lingkungan
kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah (Anwar Prabu
Mangkunegara, 2005:68).
Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting dalam suatu organisasi,
dimana orang-orang atau karyawan tersebut memberikan tenaga, bakat, kreativitas, dan
usaha mereka kepada organisasi. Oleh karena itu, manusia merupakan slah satu factor
penentu keberhasilan dalam suatu organisasi, karena manusia memberikan kontribusi
besar dibandingkan dengan factor-faktor yang lain. Untuk mendapatkan tenaga kerja
atau karyawan yang cakap, maka bagian SDM dalam suatu perusahaan harus
mengadakan penarikan tenaga kerja atau karyawan secara selektif agar sesuai dengan
job description dan job specification. Pimpinan perusahaan juga harus dapat membina,
megkoordinasikan, dan mengarahkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan. Hal
ini sangan diperlukan karena tidak semua karyawan baru secara langsung dapat sesuai
dengan kebutuhan. Mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan
efektif.
Untuk meningkatkan kinerja para karyawan, pimpinan perlu mengadakan latihan
dan pengembangan karyawan. Motivasi dan kepuasan kerja juga harus ditumbuhkan
dalam diri karyawan. Motivasi ialah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan-
kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku
(Gibson).
Ialah keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat tenaga untuk mencapai
tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan oleh kemampuan usaha/upaya
untuk memenuhi suatu kebutuhan individual (Stephen P. Robinson).
Dari dua batasan atau definisi tersebut pada intinya adalah mempunyai kesamaan
pengertian walaupun ada perbedaan redaksional. Motivasi secara umum berkaitan
dengan usaha untuk memnuhi semua tujuan organisasi supaya dapat merepleksikan
perhatian kita pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam batasan/definisi
tersebut didapat tiga elemen kunci, yaitu: usaha tujuan, organisasi, dan kebutuhan.
Karena semua itu juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa
tantangan yang dihadapi oleh banyak perusahaan.
Dalam pengelolaan organisasi, seorang manajer harus mempertimbangkan suatu
motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak dapat
diduga sebelumnya. Keanekaragman ini menyebabkan perbedaan perilaku, dalam hal
ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu kebutuhan tujuan.
Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya
perasaan kepuasan kerja dan ketidak puasan. Oleh karena itu setiap pimpinan atau
manajer suatu organisasi perlu menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi
anggotanya atau pegawainya, dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal
dan produktif. Hal ini sudah barang tentu adanya perilaku individu dalam organusasi
yang merupakan interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organsasi
(Thoha, 1998).
Perilaku organisasi merupakan suatu perilaku terapan yang dibangun atas
sumbangan dari sejumlah disiplin perilaku, seperti yang menonjolkan psikologi,
sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik (Robbins, 2001). Sedangkan
yang menyangkut kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan yang disumbangkan
dalam psikologi. Selain itu diperluas juga yang mencakup pembelajaran, persepsi,
kepribadian, pelatihan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasi,
proses pengambilan keputusan, penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik seleksi
pegawai, desain pekerjaan dan stress kerja.
Dan supaya perusahan dapat terus memantau perkembangan atas kinerja
karyawannya, maka perusahaan perlu menerapkan HR Score Card (Pengukuran Kinerja
SDM) dan melakukan audit kerja.
Human resource scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk
mencapai strategi perusahaan
Menurut (Brian E. Becker, Mark A. Huselid dan Dave Ulrich, 2009:21), human
resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan system
pengukuran SDM yang strategis dengan mempresentasikan “alat pengungkit yang
penting) yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengarahkan strategi SDM
yang lebih efektif secara cermat.
Menurut (Nurman, 2008:1), human resource scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.

Recommended

Hubungan motivasi, kepuasan kerja, dan displin kerja terhadap kinerja karyawan
Hubungan motivasi, kepuasan kerja, dan displin kerja terhadap kinerja karyawanHubungan motivasi, kepuasan kerja, dan displin kerja terhadap kinerja karyawan
Hubungan motivasi, kepuasan kerja, dan displin kerja terhadap kinerja karyawanErsha Amanah
 
Pengaruh pendidikan dan pelatihan, motivasi, serta budaya organisasi terhadap...
Pengaruh pendidikan dan pelatihan, motivasi, serta budaya organisasi terhadap...Pengaruh pendidikan dan pelatihan, motivasi, serta budaya organisasi terhadap...
Pengaruh pendidikan dan pelatihan, motivasi, serta budaya organisasi terhadap...Aries Veronica
 
Review jurnal sdm
Review jurnal sdmReview jurnal sdm
Review jurnal sdmAzis Badara
 
Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Budaya Organisasi dan Disiplin Ker...
Pengaruh Pelatihan dan  Pengembangan serta Budaya Organisasi dan Disiplin Ker...Pengaruh Pelatihan dan  Pengembangan serta Budaya Organisasi dan Disiplin Ker...
Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Budaya Organisasi dan Disiplin Ker...Imam Taufiq HA
 
Pengaruh motivasi, disiplin kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja kary...
Pengaruh motivasi, disiplin kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja kary...Pengaruh motivasi, disiplin kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja kary...
Pengaruh motivasi, disiplin kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja kary...Imam Taufiq HA
 
Penerapan disiplin kerja guna meningkatkan kinerja pada PT X
Penerapan disiplin kerja guna meningkatkan kinerja pada PT XPenerapan disiplin kerja guna meningkatkan kinerja pada PT X
Penerapan disiplin kerja guna meningkatkan kinerja pada PT XMarlinda
 

More Related Content

What's hot

Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1lela julaela
 
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...Soerdjaone Gibran
 
Tugas uts asep p
Tugas uts asep pTugas uts asep p
Tugas uts asep pAmi Gos
 
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweai
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweaiHubungan disiplin dengan kinerja pegaweai
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweaiTurino Djunaidi
 
Makalah ratu alfany uts
Makalah ratu alfany utsMakalah ratu alfany uts
Makalah ratu alfany utsevi oktaviani
 
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWANPENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWANZulla Jolie
 
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASIMAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASIdinijuliani27
 
minggu 11 manajemen operasi dan produksi
minggu 11 manajemen operasi dan produksiminggu 11 manajemen operasi dan produksi
minggu 11 manajemen operasi dan produksirivayanto
 
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts )
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts ) Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts )
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts ) arum meyta
 
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)Zie DwiPuji
 
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...IRAWANPERWANDA
 
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawati
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawatiOtonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawati
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawatiAGUS SETIYONO
 
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...IRAWANPERWANDA
 

What's hot (17)

Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
 
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...
Pengaruh motivasi dan kepemimpinan camat terhadap semangat kerja pegawai kant...
 
Tugas uts asep p
Tugas uts asep pTugas uts asep p
Tugas uts asep p
 
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweai
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweaiHubungan disiplin dengan kinerja pegaweai
Hubungan disiplin dengan kinerja pegaweai
 
Tugas 1
Tugas 1Tugas 1
Tugas 1
 
Makalah ratu alfany uts
Makalah ratu alfany utsMakalah ratu alfany uts
Makalah ratu alfany uts
 
Tugas 1
Tugas 1Tugas 1
Tugas 1
 
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWANPENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
PENGARUH MOTIVASI DAN PENILAIAN PRESTASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
 
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASIMAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
MAKALAH, EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
 
Tesis 3
Tesis 3 Tesis 3
Tesis 3
 
minggu 11 manajemen operasi dan produksi
minggu 11 manajemen operasi dan produksiminggu 11 manajemen operasi dan produksi
minggu 11 manajemen operasi dan produksi
 
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts )
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts ) Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts )
Makalah 1 evaluasi kinerja dan kompensasi ( sebelum uts )
 
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)
Jurnal msdm (dwi pujiatin 1751144006)
 
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
 
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawati
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawatiOtonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawati
Otonomi vol13no1jan2013-04. sri pancawati
 
Bab i
Bab iBab i
Bab i
 
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
Pengaruh kompetensi, motivasi dan kepuasan kerja terhadap prestasi kerja kary...
 

Similar to Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi

Tugas 1 evaluasi kinerja
Tugas 1 evaluasi kinerjaTugas 1 evaluasi kinerja
Tugas 1 evaluasi kinerjasiskaulandari1
 
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1evirizkiyah
 
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)fahmynurdiansyah12
 
Tugas 1 evaluasi kinerja & kompensasi
Tugas 1  evaluasi kinerja & kompensasiTugas 1  evaluasi kinerja & kompensasi
Tugas 1 evaluasi kinerja & kompensasisiti maesaroh
 
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1lela julaela
 
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasijefrimarudutbutar
 
Makalah Manajemen SDM
Makalah Manajemen SDMMakalah Manajemen SDM
Makalah Manajemen SDMDwiimlyn
 
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdm
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdmRangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdm
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdmputridarmawa
 
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073Ulie Ulie
 
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835Yayaf Firdaus
 
Makalah 1 evaluasi kinerja
Makalah 1 evaluasi kinerjaMakalah 1 evaluasi kinerja
Makalah 1 evaluasi kinerjaNafis Imron
 
Makalah bab uas noor hidayat agung logika
Makalah bab uas noor hidayat agung logikaMakalah bab uas noor hidayat agung logika
Makalah bab uas noor hidayat agung logikaAgungLogika
 
Makalah uts lisda rahmawati
Makalah uts lisda rahmawatiMakalah uts lisda rahmawati
Makalah uts lisda rahmawatievi oktaviani
 
Makalah evaluasi kinerja uts
Makalah evaluasi kinerja utsMakalah evaluasi kinerja uts
Makalah evaluasi kinerja utsAlekJr1
 
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah uts
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah utsMakalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah uts
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah utsMarani Puspita
 
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK bebenDX
 
Makalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjaMakalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjausep setiawan
 
Evaluasi dan kompensasi uts
Evaluasi dan kompensasi utsEvaluasi dan kompensasi uts
Evaluasi dan kompensasi utsL Lastri
 

Similar to Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi (20)

Tugas 1 evaluasi kinerja
Tugas 1 evaluasi kinerjaTugas 1 evaluasi kinerja
Tugas 1 evaluasi kinerja
 
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1
Resume evaluasiu kinerja dan kompensasi tugas 1
 
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
Makalah uts (fahmy nurdiansyah)
 
Tugas 1 evaluasi kinerja & kompensasi
Tugas 1  evaluasi kinerja & kompensasiTugas 1  evaluasi kinerja & kompensasi
Tugas 1 evaluasi kinerja & kompensasi
 
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 1
 
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasiMakalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
Makalah jefri marudut butarbutar 11140719_evaluasi kinerja dan kompensasi
 
Makalah Manajemen SDM
Makalah Manajemen SDMMakalah Manajemen SDM
Makalah Manajemen SDM
 
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdm
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdmRangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdm
Rangkuman makalah tugas 1 Putri Rizki Darmawanti 11141056 7 z msdm
 
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073
Makalah evaluasi kinerja dan kompensasi uts yulianti agustini nim .1114073
 
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835
Tugas makalah 1 yayaf firdaus 11140835
 
Makalah 1 evaluasi kinerja
Makalah 1 evaluasi kinerjaMakalah 1 evaluasi kinerja
Makalah 1 evaluasi kinerja
 
Makalah bab uas noor hidayat agung logika
Makalah bab uas noor hidayat agung logikaMakalah bab uas noor hidayat agung logika
Makalah bab uas noor hidayat agung logika
 
tugas makalah 1
tugas makalah 1tugas makalah 1
tugas makalah 1
 
Makalah uts lisda rahmawati
Makalah uts lisda rahmawatiMakalah uts lisda rahmawati
Makalah uts lisda rahmawati
 
Makalah evaluasi kinerja uts
Makalah evaluasi kinerja utsMakalah evaluasi kinerja uts
Makalah evaluasi kinerja uts
 
Resume1
Resume1Resume1
Resume1
 
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah uts
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah utsMakalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah uts
Makalah mk evaluasi kerja dan kompensasi (2)makalah uts
 
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
MAKALAH RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEJIK
 
Makalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerjaMakalah evaluasi kinerja
Makalah evaluasi kinerja
 
Evaluasi dan kompensasi uts
Evaluasi dan kompensasi utsEvaluasi dan kompensasi uts
Evaluasi dan kompensasi uts
 

Tugas 1 Makalah Evaluasi Kinerja & Kompensasi

  • 1. MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI RANGKUMAN MATERI MATA KULIAH EVALUASI KINERJA & KOMPENSASI Dosen Pengampu: Ade Fuji SE., MM. oleh: Nicky Hikmat (11141043) FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN 2017
  • 2. Kata Pengantar Puji syukur kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan anugerah dari-Nya kami dapat menyelesaikan makalah rangkuman dari mata kuliah Evaluasi Kinerja & Kompensasi. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan besar kita, Nabi Muhamad SAW yang telah menunjukan kepada kita semua jalan yang lurus berupa ajaran agama Islam yang sempurna dan menjadi anugerah terbesar bagi seluruh alam semesta. Kami berterimakasih kepada pihak yang telah membantu kami dalam menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Kami mengharapkan kritik dan saran terhadap makalah ini agar kedepannya dapat kami perbaiki. Karena kami sadar, makalah yang kami buat ini masih banyak terdapat kekurangannya. Serang, 7 November 2017 Penulis
  • 3. Daftar Isi Kata Pengantar.................................................................................................................i Daftar Isi.........................................................................................................................ii BAB I Pendahuluan.....................................................................................................................1 1.1 Latar Belakang.........................................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah...................................................................................................4 1.3 Tujuan......................................................................................................................4 BAB II Pembahasan.....................................................................................................................5 2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia...................................................................5 2.2 Strategi Sumber Daya Manusia...............................................................................5 2.3 Kinerja.....................................................................................................................6 2.4 Pengertian Pelatihan dan Pengebangan ...................................................................7 2.5 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan......................................................................8 2.6 Teknik-teknik pelatihan pengembangan..................................................................9 2.7 Pengertian Motivasi Kerja....................................................................................12 2.8 Teori-Teori Motivasi.............................................................................................15 2.9 Kepuasan Kerja Dalam Organisasi........................................................................24 2.10 Manfaat Human Resource Scorecard.................................................................27 BAB III Penutup..........................................................................................................................30 3.1 Kesimpulan..............................................................................................................30
  • 4. BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Salah satu factor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan produktivitas karyawan atau SDM. Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program yang diarahkan selalu berdaya guna untuk mencapai tujuan perusahaan. Salah satu caranya adalah meningkatkan kinerja Karyawan. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas yang disajikan. Strategi peningkatan kinerja adalah cara perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individu secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan inti yang akan menjadi tanggung jawab karyawan. Jika sasaran kinerja ditumbuhkan dalam diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri, dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah (Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:68). Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting dalam suatu organisasi, dimana orang-orang atau karyawan tersebut memberikan tenaga, bakat, kreativitas, dan usaha mereka kepada organisasi. Oleh karena itu, manusia merupakan slah satu factor penentu keberhasilan dalam suatu organisasi, karena manusia memberikan kontribusi besar dibandingkan dengan factor-faktor yang lain. Untuk mendapatkan tenaga kerja atau karyawan yang cakap, maka bagian SDM dalam suatu perusahaan harus mengadakan penarikan tenaga kerja atau karyawan secara selektif agar sesuai dengan job description dan job specification. Pimpinan perusahaan juga harus dapat membina, megkoordinasikan, dan mengarahkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan. Hal ini sangan diperlukan karena tidak semua karyawan baru secara langsung dapat sesuai
  • 5. dengan kebutuhan. Mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan efektif. Untuk meningkatkan kinerja para karyawan, pimpinan perlu mengadakan latihan dan pengembangan karyawan. Motivasi dan kepuasan kerja juga harus ditumbuhkan dalam diri karyawan. Motivasi ialah suatu konsep yang menguraikan tentang kekuatan- kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku (Gibson). Ialah keinginan untuk berusaha atau berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan atau ditentukan oleh kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi suatu kebutuhan individual (Stephen P. Robinson). Dari dua batasan atau definisi tersebut pada intinya adalah mempunyai kesamaan pengertian walaupun ada perbedaan redaksional. Motivasi secara umum berkaitan dengan usaha untuk memnuhi semua tujuan organisasi supaya dapat merepleksikan perhatian kita pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Dalam batasan/definisi tersebut didapat tiga elemen kunci, yaitu: usaha tujuan, organisasi, dan kebutuhan. Karena semua itu juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak perusahaan. Dalam pengelolaan organisasi, seorang manajer harus mempertimbangkan suatu motivasi yang berbeda untuk sekelompok orang, yang dalam banyak hal tidak dapat diduga sebelumnya. Keanekaragman ini menyebabkan perbedaan perilaku, dalam hal ini beberapa hal berkaitan dengan titik tolak individu yaitu kebutuhan tujuan. Setiap anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi timbul adanya perasaan kepuasan kerja dan ketidak puasan. Oleh karena itu setiap pimpinan atau manajer suatu organisasi perlu menciptakan suatu iklim yang sehat secara etis bagi anggotanya atau pegawainya, dimana mereka melakukan pekerjaan secara maksimal dan produktif. Hal ini sudah barang tentu adanya perilaku individu dalam organusasi yang merupakan interaksi antara karakteristik individu dan karakteristik organsasi (Thoha, 1998).
  • 6. Perilaku organisasi merupakan suatu perilaku terapan yang dibangun atas sumbangan dari sejumlah disiplin perilaku, seperti yang menonjolkan psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik (Robbins, 2001). Sedangkan yang menyangkut kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan yang disumbangkan dalam psikologi. Selain itu diperluas juga yang mencakup pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, keefektifan kepemimpinan, kebutuhan dan kekuatan motivasi, proses pengambilan keputusan, penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik seleksi pegawai, desain pekerjaan dan stress kerja. Dan supaya perusahan dapat terus memantau perkembangan atas kinerja karyawannya, maka perusahaan perlu menerapkan HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM) dan melakukan audit kerja. Human resource scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan Menurut (Brian E. Becker, Mark A. Huselid dan Dave Ulrich, 2009:21), human resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan system pengukuran SDM yang strategis dengan mempresentasikan “alat pengungkit yang penting) yang digunakan perusahaan untuk merancang dan mengarahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat. Menurut (Nurman, 2008:1), human resource scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
  • 7. 1.2 Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah berdasarkan latar belakang masalah diatas adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana strategi kinerja yang efektif? 2. Metode-metode apa saja yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang efektif? 3. Apa saja teori-teori motivasi? 4. Apa yang dimaksud dengan kepuasan kerja dalam organisasi? 5. Apa manfaat human resource score card? 1.3 Tujuan Adapun tujuan berdasarkan rumusan masalah diatas adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui strategi kinerja yang efektif 2. Untuk mengetahui metode-metode yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang efektif. 3. Untuk mengetahui teori-teori motivasi 4. Untuk mengetahui teori kepuasan kerja dalam organisasi. 5. Untuk mengetahui manfaat human resource score card.
  • 8. BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia Karyawan dalam suatu organisasi sebagai sumber daya manusia, dan sebagai hasil proses seleksi harus dikembangkan agar kemampuan mereka dapat mengikuti perkembangan organisasi. Di dalam suatu organisasi, unit atau bagian yang mempunyai tugas untuk pengembangan tenaga ini biasanya unit pendidikan dan pelatihan karyawan. Pengembangan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai upaya mempersiapkan karyawan (sumber daya manusa) agar dapat bergerak dan berperan dalam organisasi sesuai dengan pertumbuhan, perkembangan dan perubahan suatu organisasi. Oleh sebab itu, kegiatan pengembangan karyawan dirancang untuk memperoleh karyawan-karyawan yang mampu berprestasi dan fleksibel untuk suatu organisasi atau instansi dalam geraknya dimasa depan. Pengembangan sumber daya manusia juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak perusahaan (T. Hani Handoko, 2000:117). 2.2 Strategi Sumber Daya Manusia Strategi (strategy) adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah aktivitas-aktivitas organisasi menuju pencapaian tujuan-tujuannya. Departemen sumber daya manusia haruslah berfungsi sebagai rekan/mitra dalam menyusun rencana strategic organisasi dikarenakan sumber daya manusia merupakan pertimbangan kunci dalam membentuk strategi, baik itu yang praktis maupun yang dapat dilaksanakan (Henry Simamora, 1997:38).
  • 9. Strategi sumber daya manusia (human resources strategy) adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan, dan prosedu- prosedur kedalam rencana keseluruhan yang kohesif. Strategi sumber daya manusia yang terformulasi dengan baik akan membantu mengumpulkan dan mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan kedalam suatu entitas unik berdasarkan kekuatan- kekuatan dan kelemahan-kelemahan internalnya, perubahan-perubahan lingkungannya, dan tindakan-tindakan pesaing yang terantisipasi (Henry Simamora, 1997:39). 2.3 Kinerja 1. Pengertian Kinrja Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:67). Secara definitif Bernardin dan Russel, menjelaskan kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:223). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan. 2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah factor kemampuan (ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat (Keith Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:67) yang merumuskan bahwa: a. Human Performance = Ability + Motivation
  • 10. b. Motivation = Attitude + Situation c. Ability = knowledge + Skill 3. Sasaran Kinerja Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individual secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan inti yang akan menjadi tanggung jawab karyawan. Sedangkan menurut (Ruky, 2001:149), sasaran kinerja dapat diterapkan sebagai berikut, pimpina unit yang bersangkutan dengan kesempatan bawahannya yaitu para sub-unit, menyatakan bahwa sasaran yang harus mereka capai dalam kurun waktu tahun ini misalnya, adalah sasaran bersama dan menjadi sasaran kecil bagi tiap bagian dari unit tersebut. Sasaran kinerja adalah kinerja karyawan, sehingga diperoleh informasi yang akurat tentang kinerja tersebut, apakah memuaskan atau tidak. Unit-unit ditingkat bawah mungkin telah menjadi sasaran yang mereka tetapkan, dan sebaliknya mereka yang ada dipuncak mungkin belu memenuhi sasaran. 2.4 Pengertian Pelatihan dan Pengebangan 1. Pengertian pelatihan Pengertian pelatihan dan pengembangan berbda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, teinci dan rutin (T. Hani Handoko, 2004:104). Latihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan sekarang. Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan suatu tujuan-tujuan organisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175). Latihan biasanya dimulai dengan orientasi, yakni suatu proses dimana para karyawan diberi informasi dan pengetahuan mengenai kebijakan-kebijakan personalia, organisasi dan harapan-harapan untuk performance tertentu. Dalam latihan diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari keahlian, perilaku yang spesifik yang didudukinya sekarang. Menurut (Andrew E. Sikula dan Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:44), bahwa pelatihan (training) adalah
  • 11. suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana karyawan non-manajerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalan tujuan terbatas. 2. Pengertian pengembangan Dilain pihak, organisasi ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan dating, kegiatan ini disebut pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian (T. Hani Handoko, 2004:104). Definisi lain pengembangan (development) adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi kemasa depan dalam diri karyawan (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:176). Pengembangan didasarkan pada kenyataan bahwa seorang karyawan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dan sukses ada setiap posisi yang ditemui selama karirnya. 2.5 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan merupakan tanggung jawab bagian SDM dan pimpinan langsung. Pimpinan mempunyai tanggung jawab atas kebijakan- kebijakan umum dan prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program latihan dan pengembangan. Oleh karena itu, komitmen pimpinan sangat penting agar latihan dan pengembangan karyawan berlangsung secara efektif, baik dari perencanaan, proses serta tujuan dari latihan dan pengembangan dapat tercapai. Adapun tujuan latihan dan pengembangan menurut (Henry Simamora dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:174) yaitu: 1. Memperbaiki kinerja. 2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompeten. 4. Membantu memecahkan persoalan operasional.
  • 12. 5. Mempersiapkan karyawan baru untuk promosi. 6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. 8. Untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan dalam memncapai sasaran-sasaran yang telah diterapkan. Selain itu, menurut (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:177), ada berbagai manfaat latihan dan pengembangan, yaitu: 1. Meningkatkan kualitas produktifitas. 2. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. 3. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. 2.6 Teknik-teknik pelatihan pengembangan 1. Tahap-tahap latihan Program latihan mempunyai tiga tahap aktifitas (Barnardin dan Russell dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:178), yaitu: a. Penilaian kebutuhan latihan (need assessment), tujuannya adalah mengumpulkan informasi untuk menentukan dibutuhkan atau tidaknya program latihan. b. Pengembangan program latihan (development), bertujuan untuk merancang lingkungan latihan dan metode-metode latihan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan latihan. c. Evaluasi program latihan (evaluation), tujuannya untuk menguji apakah program- program latihan yang telah dijalani, secara efektif mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2. Penilaian kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan Keputusan menyelenggarakan latihan harus berdasar pada data yang telah dihimpun dengan melakukan suatu penilaian kebutuhan-kebutuhan. Penilaian kebutuhan mendiagnosis masalah-masalah saat ini dan tantangan-tantangan dimasa yang akan dihadapi. Organisasi yang tidak melakukan penilaian kebutuhan
  • 13. kemungkinan akan banyak melakukan kesalahan dan gagal menyelenggarakan programnya. Tiga taraf penilaian kebutuhan akan latihan dan pengembangan yaitu: a. Kebutuhan dalam taraf organisasi (organizational needs) Dalam taraf ini pengungkapan kebutuhan akan latihan (identification of training needs) akan menyoroti tempat atau organisasi yang sangat membutuhkan latihan dengan analisis organisasi sehingga dalam analisis organisasi harus terjawab pertanyaan-pertanyaan pokok, dimana latihan sangan diperlukan. b. Kebutuhan pada level jabatan (occuptiona needs) Untuk mengungkapkan pada taraf ini digunakan analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Dalam analisis jabatan ini harus dijawab kecakapan, pengetahuan atau sikap apa yang dibutuhkan untuk menduduki suatu jabatan tertentu sehingga dapat dijalankan sebagai pekerjaan atau tugas dalam jabatan (job specification). c. Kebutuhan pada taraf perorangan (individual needs) Unruk mengungkapkan kebutuhan dan latihan pada taraf ini digunakan analisis yang disebut assessment atau spesifikasi secara perorangan. 3. Metode pelatihan dan pengembangan Menurut (Murti Sumarni dan John Soeprihanto, 2003:374), ada dua metode latihan dan pengembangan, yaitu: a. Dua metode dasar dalam melaksanakan pengembangan karyawan 1) Latihan (trainng) Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan seorang karyawan dengan cara meningkatkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dalam menjalankan suatu pekerjaan.
  • 14. 2) Pendidikan (education) Pendidikan adalah latihan untuk memperbaiki latihan seorang karyawan tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan mengambil keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi perusahaan. b. Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman dalam melatih karyawan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan dengan baik. 1) Adanya dorongan atau motivasi yang jelas bagi peserta latihan (trainee). 2) Adanya laporan kemajuan (progress report). 3) Adanya ganjaran atau pujian (reinforcement). 4) Adanya partisipasi aktif dari para peserta latihan (active participation). 5) Diusahakan metode latihan yang sesuai. Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kerja. Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan, yaitu: a) Metode praktis (on the jos training) Teknik on the job training merupakan merode latihan yang paling banyak digunakan. Latihan dengan menggunakan metode ini dilakukan ditempat kerja. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru supevisi langsung seorang pelatih yang berpengalaman. Metode latihan ini sangat ekonomis, karena tidak perlu membiayai para trainers dan trainee, tidak perlu menyediakan peralatan dan ruang khusus. Ada beberapa metode pelatihan on the job training, yaitu: 1) Pembekalan (coaching) Coaching adalah bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan ditempat kerja oleh atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan secara informal dan biasanya tidak terencana, misalnya bagaimana bagaimana melakukan pekerjaan, bagaimana memecahkan masalah.
  • 15. 2) Rotasi jabatan (job rotation) Job rotation adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan karyawan pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan organisasi untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan dalam organisasi. 3) Latihan intruksi jabatan (job instruction training) Job instruction training adalah latihan dimana ditentukan seseorang bertindak sebagai pelatih untuk mengintruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja. 4) Magang (apprenticeship) Apprenticeship adalah pelatihan yang mengombinasikan antara pelajaran dikelas dengan praktek dilapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta, peserta dibawa praktek kelapangan. 5) Penugasan sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu tertentu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional yang nyata. b) Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job) Pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti karyawan sebagai peserta diklat keluar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan teknik- teknik belajar mengajar seperti lazimnya. 2.7 Pengertian Motivasi Kerja Motivasi menurut (Luthas, 1992) berasal dari kata latin movere, yang artinya “bergerak”. Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan insentif (tujuan).
  • 16. Motivasi dalam dunia kerja adalah sesuatu yang dapat menimbulkan semangan atau dorongan kerja. Menurut (As’ad, 2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendoronga semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasi. Menurut (Munandar, 2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi antara motivas kerja, kemampuan dan peluang. Keterkaitan antara motivasi dan prestasi kerja dapat dirumuskan sebagai berikut: Bila motivasi kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta meiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi kerja yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan- kemampuannya untuk dapat berprestasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cendrung menunggu upaya untuk tawaran dari lingkungannya. Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangan dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karakteristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi motif, maka manajer dapat mempengaruhi bahawannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi. Menurut (Maryoto, 2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut (Gitosudarmo dan Mulyono, 1999) motivasi adalah suatu factor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi seringkali diartikan pula sebagai factor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu factor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentngan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai.
  • 17. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar bagi para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu: 1) Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif. 2) Motivasi non finansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan. Teori motivasi dikelompokan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dari teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan dengan nama konsep Hihiene, yang mana cakupannya adalah: 1) Isi pekerjaan, hal ini beekaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif didalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab pengembangan potensi individu. 2) Faktor higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya: Gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, kualitas supervise. Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukan keseimbangan antara dua factor.
  • 18. 2.8 Teori-Teori Motivasi Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi. Teori yang berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan apa yang memotivasi tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari teori motivasi isi, yaitu: teori tata tingkatan-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan, teori dua factor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori penguatan, teori tujuan, teori ekspektasi, dan teori equity. Kedelapan teoti ini akan memberikan kontribusi tentang motivasi kerja. 1. Teori motivasi isi a) Teori rata-rata tingkat-kebutuhan Setiap individu meiliki needs (kebutuhan, dorongan intrinsic factor), yang pemunculannya sangat terkait dengan kepentingan individu. Dengan kenyataan ini, kemudian maslow membuat “need hierarchy theory” unyuk menjawab tentang tingkatan kebutuhan manusia. Begitu juga individu sebagai karyawan tidak bisa melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya. Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima tingaktan sebagai berikut: 1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis). Merupakan suatu kebutuhan yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan inik telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya. 2) Safety needs (kebutuhan rasa aman). Merupakan kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
  • 19. 3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial). Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial, sehingga mereka mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial sebagai berikut:  Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain dimana ia hidup dan bekerja.  Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting.  Kebutuhan untuk dapat berprestasi.  Kebutuhan untuk ikut serta (sense of participation) 4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri). Penghargaan meliputi factor internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi. Dan factor eksternal, sebagai contoh, status, pengakuan, dan perhatian. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya. 5) Self Actualization (kebutuhan akan aktualisasi diri). Termasuk kemampuan berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. Pada tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik. Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai tingkat tinggi dan rendah. Kebutuhan tingkat rendah, kebutuhan yang harus dipuaskan pertama kali adalah kebutuhan fisiologi. Kemudian kebutuhan itu diikuti oleh kebutuhan keamanan, sosial dan kebutuhan penghargaan. Dipuncak dari hirarki adalah kebutuhan akan pemenuhan diri sendiri. Setiap kebutuhan dalam tata tingkat tersebut harus dipuaskan menurut tingkatannya. Ketika kebutuhan telah terpuaskan, maka kebutuhan berhenti memotivasi perilaku, dan kebutuhan berikutnya dalam hirarki selanjutnya akan memulai motivasi perilaku. Dalam dunia kerja, orang sewaktu kerja melakukan usaha untuk memenuhi kebutuhan paling rendah yang belum terpuaskan.
  • 20. b) Teori eksistensi-relasi-pertumbuhan Teori ERG adalah singkatan dari existence,relatedness, dan growth needs, yang dikembangkan oleh Alderfer, yang merupakan suatu modifikasi dan reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow. Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu: 1) Kebutuhan eksistensi (existence needs), merupakan kebutuhan akan subtansi material, seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow. 2) Kebutuhan hubungan (relatedness needs), merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini mencakup kebutuhan sosial dan bagian eksternal dari esteem (penghargaan) dari Maslow. 3) Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsic dari kebutuha harga diri masloq. Teori ERG mengandung suatu dimensi frustasi-regresi. Dalam teori ERG, dinyatakan bahwa apabila suatu tingkat kebutuhan dari urutan tertinggi terhalang, akan terjadi hasrat individu untuk meningkatkan kebutuhan tingkat lebih rendah. Sebagai contoh, ketidakmampuan memuaskan suatu kebutuhan akan interaksi sosial, akan meningkatkan keinginan untuk memiliki banyak uang atau kondisi yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong pada suatu kemunduran yang lebih rendah. c) Teori dua factor Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenal teori tersebut, yaitu:
  • 21. 1) Serangkaian kondisi ekstrinsik, yaitu kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja tersebut bersifat ekstren terhadap pekerjaan seperti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervise dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan. 2) Serangkaian kondisi intrinsic, yaitu kondisi kerja intrinsic seperti tantangan pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsic disebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi (achievement), pegakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth). (Hezberg dalam kreitner & Kinnici, 2004), membedakan dua factor yang mempengaruhi motivasi para pekerja dengan cara yang berbeda, factor motivator dam factor hygiene. Faktor motivasi mencakup factor-faktor yang berkaitan dengan isi pekerjaan, yang merupakan factor intrinsic dari pekerjaan, yaitu: tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, pencapaian prestasi, dan pengakuan. Hezberg menyatakan ini sebagai motivator. Dinamakan sebagai motivator karena, masing-masing disosialisasikan dengan usaha yang keras dan kinerja yang bagus. Motivator menyebabkan seseorang bergerak (move) dari keadaan tidak puas kepada kepuasan. Oleh karena itu Hezberg memprediksikan bahwa manajer dapat memotivasi individu dengan memasukan motivator kedalam pekerjaan individu. Ketidakpuasan kerja terutama diasosiasikan dengan factor-faktor didalam keadaan atau lingkungan pekerjaan. Yaitu berupa, aturan-aturan administrasi dan kebijakan perusahaan, supervise, hubungan antar pribadi, kondisi kerja, gaji dan sebagainya. Faktor-faktor ini dinamakan dengan factor hygiene. Manajer yang ingin menghilangkan factor-faktor ketidakpuasan lebih baik menempuh cara dengan menciptakan ketentraman kerja.
  • 22. Jadi menurut teori ini, perbaikan salari dan working conditions tidak akan menimbulkan kepuasan tetapi hanya mengurangi ketidakpuasan. Selanjutnya dikatan oleh Hezberg, bahwa yang bisa memacu orang untuk bekerja dengan baik dan bergairah (motivator) hanyalah kelompok satisfiers. Untuk satisfiers ini kadang-kadang diberi nama lain sebagai instinsic factor, job content, dan motivator. Sedangkan sebutan lain yang sering digunakan untuk dissaisfiers ialah extrinsic factor, cob context dan hygiene factor. Kunci untuk memahami teori motivator-hygiene adalah memahami bahwa lawan “kepuasan” bukan “ketidakpuasan”. Lawan kepuasan adalah “tidak ada kepuasan”. Dan lawan ketidakpuasan adalah “tidak ada kepastian”. d) Teori motivasi berprestasi Menurut (David McClelland dalam Anoraga & suyati, 1995) ada tiga macam motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu: 1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses. 2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain. 3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi. Menurut (McClelland dalam As’ad, 2004) ketiga kebutuhan tersebut munculnya sangat dipengaruhi ileh situasi yang sangat spesifik. Apabila individu tersebut tingkah lakunya didorong oleh tiga kebutuhan tersebut, maka tingkah lakunya akan menampakan ciri-ciri sebagai berikut: 1) Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan berprestasi yang tinggi akan Nampak sebagai berikut:  Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara yang baru dan kreatif.  Mencari feedback (umpan balik) tentang perbuatannya.  Memilih resiko yang moderat (sedang) didalam perbuatannya. Dengan memilih yang sedang, berarti masih ada peluang untuk berprestasi yang lebih tinggi.
  • 23.  Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbuatan-perbuatannya. 2) Tingkah laku individu yang didorong oleh rasa untuk berkuasa yang tinggi akan Nampak sebagai berikut:  Berusaha menolong orang lain walaupun pertolongan itu tidak diminta.  Sangat aktif dalam menentukan arah kegiatan dari organisasi dimana ia berada.  Mengumpulkan barang-barang atau menjadi anggota suatu perkumpulan yang dapat mencerminkan prestige.  Sangat peka terhadap struktur pengaruh antar pribadi dari kelompok atau organisasi. 3) Tingkah laku individu yang didorong oleh kebutuhan untuk bersahabat akan Nampak sebagai berikut:  Lebih memperhatikan segi hubungan pribadi yang ada dalam pekerjaannya, dari pada segi tugas-tugas yang ada pada pekerjaan itu.  Melakukan pekerjaannya lebih efektif apabila bekerjasama bersama orang lain dalam suasana yang lebih koperatif.  Mencari persetujuan atau kesepakatan dari orang lain.  Lebih suka dengan orang lain daripada sendiri. Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi daripada imbalannya. Perilaku diarahkan ketujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah tipe orang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetetif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab. Kebutuhan- kebutuhan yang bervariasi ini akan muncul saat dipengaruhi oleh situasi yang sangat spesifik.
  • 24. 2. Teori Motivasi Proses. a.Teori penguatan (Reinforcement Theory) Teori penguatan menggunakan pendekatan tingkah laku. Penganut teori ini memandang tingkah laku sebagai akibat atau dipengaruhi lingkungan. Keadaan lingkungan yang terus berulang akan mengendalikan tingkah laku. (Jewell dan Siegall, 1998) menjelaskan lebih lanjut model dari penguatan, yaitu melalui tuga prinsip: 1) Orang tetap melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan penghargaan. 2) Orang menghindari melakukan hal-hal yang mempunyai hasil yang memberikan hukuman. 3) Orang akhirnya akan berhenti melakukan hal-hal yang tidak mempunyai hasil yang memberikan penghargaan ataupun hukuman. b.Teori penetapan tujuan (goal setting theory) Teori ini dikemukakan oleh (Locke dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-maksud untuk bekerja kearah sauatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan dihabiskan. Lebih tepatnya teori penetapan tujuan mengenal bahwa tujuan yang khusus dan sulit menghantar kepada kinerja yang lebih tinggi. Menurut (Berry, 1998) lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu: 1) Tujuan harus jelas 2) Tujuan harus mempunyai tingkat menengah sampai tinggi. 3) Karyawan harus menerima tujuan itu 4) Karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan tersebut.
  • 25. 5) Tujuan yang ditentukan secara partisipatif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu saja. c. Teori harapan (Expectancy theory) Pertama kali dikemukakan oleh (Heider dalam As’ad, 2004). Pendekatan teori harapan mengenai performa kerja dirumuskan sebagai berikut: P=performance, M=motivation, dan A=ability. Konsep ini akhirnya sangat popular sehingga rumusan kognitif sudah banyak sekali variasinya. Diantara berbagai variasi terdapat beberapa model yang dapat kita kaji, diantaranya: 1) Model harapan dari Vroom tentang motivasi dan ability. Menurut model ini performance kerja seseorang (P) merupakan fungsi dari interaksi perkalian antara motivasi (M) dan ability (A). Dengan kata lain apabila performance kerja seseorang rendah, maka ini dapat merupakan hasil dari motivasi yang rendah pula, atau kemampuannya tidak baik, atau hasil kedua komponen (motivasi) dan (kemampuan) yang rendah. 2) Model Lawler dan Porter. Lawler dan porter dalam menjelaskan motivasi berdasarkan ketiga komponen sebagai berikut, Performance merupakan hasil interaksi perkalian dari effort, ability, dan role perception. Effort adalah banyaknya energy yang dikeluarkan karyawan dalam situasi tertentu, Ability adalah karakteristik individual seperti intelegensi, manual skill, traits yang merupakan kekuatan potensial seseorang untuk berbuat dan sifatnya relative stabil. Sedangkan role perception adalah kesesuaian antara effort yang dilakukan seseorang dengan pandangan evaluator atau atasan langsung tentang job requirement nya. Dalam model Lawler dan Porter diketahui bahwa performance merupakan hasil interaksi perkalian antara effort, ability, dan role perception. Dengan demikian berdasarkan hasil uraian kedua teori diatas dapat disimpulkan bahwa pengharapan atas prestasi kerja akan menentukan motivasi karyawan.
  • 26. d.Teori keadilan (Equity theory) Teori keadilan dari Adam menunjukan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran akan memperngaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidak adilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya. Teori keadilan mempunyai empat asumsi dasar sebagai berikut: 1) Orang berusaha menciptakan dan mempertahankan suatu kondisi keadilan. 2) Jika dirasakan adanya kondisi ketidak adilan, kondisi ini menimbulkan ketegangan yang memotivasi orang untuk menguranginya atau menghilangkannya. 3) Makin besar persepsi ketidakadilannya, makin besar memotivasinya untuk bertindak mengurangi kondisi ketegangan itu. 4) Orang akan mempresepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan. Prinsip teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tegantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun tempat lain. Menurut teori ini elemen-elemen dari teori equity ada tiga, yaitu input, output, comparasion person. Input yaitu berbagai hal yang dibawa dalam kerja seperti pendidikan, pengalaman, keterampilan. Input dengan demikian berarti segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan. Output yaitu apa yang diperoleh dari kerja seperti, gaji, faasilitas, jabatan. Output berarti segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai hasil dari pekerjaannya. Comparasion person yaitu orang lain
  • 27. sebagai tempat pembanding, sebagai contoh karyawan dengan pendidikan sama, jabatan sama, tetapi gaji yang diterima berbeda. Comparasion person bisa berupa seseorang diperusahaan yang sama, atau di tempat lain, atau bisa pula dengan dirinya sendiri diwaktu lampau. Individu atau karyawan akan merasa adil atau puas apabila A=B seimbang. Sedangkan individu akan merasa tidak adil jika A>B, dimana salah satu untung. Menurut (Howell dan Dipboye dalam Munandar, 2001), jika terjadi persepsi tentang ketidakadilan, menurut teori keadilan orang akan dapat melakukan tindakan-tindakan sebagai berikut: 1) Bertindak mengubah masukannya, menambah atau mengurangi upayanya untuk bekerja. 2) Bertindak untuk mengubah hasil keluarannya, ditingkatkan atau diturunkan. 3) Merusak secara kognitif masukan dan hasil keluarannya sendiri, mengubah persepsinya tentang perbandingan masukan dan hasil keluarannya sendiri. 4) Bertindak terhadap orang lain untuk mengubah masukan atau hasil keluarannya. 5) Secara fisik meninggalkan situasi, keluar dari pekerjaan. 6) Berhenti membandingkan masukan dan hasil keluaran dengan orang lain dan mengganti dengan acuan lain atau mencari orang lain untuk dibandingkan 2.9 Kepuasan Kerja Dalam Organisasi 1. Tinjauan teoritis tentang kepuasan kerja. Pada kesempatan ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian kepuasan kerja diantaranya apa yang dikemukakan (robbins, 2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap suatu umum terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara benyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakin seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan
  • 28. mereka (Winardi, 1992). Juga pendapat (Siagan,1999) bahwa kepuasan merupakan suatu cara pandang seorang yang bersifat positif maupun negative tentang pekerjaannya. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja yaitu keadaan emosional yang menyenangkan dan yang tidak menyenangkan dengan mana para pegawai memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja ini mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2000). Selain itu (Indrawidjaja, 2000) berpendapat bahwa kepuasan kerja secara umu menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Karena menyangkut sikap, maka pengertian kepuasan kerja menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi dan kecendrungan prilaku seseorang. Apa yang menentukan kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh (Robbins, 2001) adalah:  Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cendrung menyukai pekerjaan yang memberikan kesempatan menggunakan ketrampilan dan kemampuan dalam bekerja  Gagasan yang pantas pegawai menginginkan system gaji dan kebijakan promosi yang adil, tidak meragukan dan sesuai dengan pengharapan mereka  Kondisi kerja yang mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.  Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara pegawai yang saling mendukung menghantar meningkatkan kepuasan kerja.  Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan. (Holand dalam Robbins, 2001) mengemukakan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan.  Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan. Hasil riset lainnya mengemukakan bahwa sebagian besar kepuasan beberapa orang ditemukan secara genetis.
  • 29. Mengenai pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi, 1992).  Kepuasan dan produktifitas. Hakikatnya bahwa seseorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif.  Kepuasan dan kemangkiran. Kepuasan berkolerasi secara negative dengan kemangkiran (ketidakhadiran). Dalam study bahwa bekerja dengan skor kepuasan tinggi mempunyai kehadiran yang jauh lebih tinggi dibandingkan pekerja dengan kepuasan lebih rendah.  Kepuasan dan tingkat keluar masuknya pegawai/karyawan. Kepuasan yang dihubungkan secara negative dengan keluarnya pegawai namun korelasi ini lebih kuat daripada kemangkiran. Dalam hubungan kepuasan keluarnya pegawai adalah tingkat kinerja pegawai itu. Selain itu ada 5 dimensi yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Winardi, 1992) yaitu: 1) Gaji dan upah yang diterima (jumlah gaji atau upah yang diterima dan kelayakan imbalan tersebut. 2) Pekerjaan (tugas pekerjaan dianggap menarik dan memberikan peluang untuk belajar dan menerima tanggung jawab). 3) Peluang promosi (terjadinya peluang untuk mencapai kemajuan dalam jabatan). 4) Supervisor (kemampuan untuk menunjukan perhatian terhadap para pegawai/karyawan). 5) Para rekan sekerja (dimana rekan sekerja bersikap bersahabat, kompeten, saling bantu membantu dan berkomitmen untuk mencapai misi dan visi organisasi). Pemahaman yang lebih tepat tentang kepuasan kerja dapat terwujud jika analisa tentang kepuasan kerja dihubungkan dengan prestasi kerja, tingkat
  • 30. kemangkiran, keinginan pindah, usia pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi (Siagan, 1999). Dalam mengelola personalia (kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko, 2000). Oleh karena itu fungsi personalia mempunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan bagi anggota organisasi itu yang akhirnya memnuhi kepuasan kerja anggota organisasi (pegawai). 2.10 Manfaat Human Resource Scorecard Human resource scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar professional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut (Bryan E. Becker, 2009) sebagai berikut: 1) Memperkuat perbedaan antara HR to able dan HR deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu system pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara operasional. 2) Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai SDM selalu diharapkan bagi perusahaan. Pada saat yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat,
  • 31. tetapi juga membantu mereka mempertahankan investasi dengan menguraikan manfaat potensial dalam pengertian kongkrit. 3) HR scorecard mengukur leading indicators model kontribusi strategis SDM, kami menghubungakan keputusan-keputusan dan system SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengaruhi pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam system pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, didalam rantai nilai SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcme). Hal ini bersifat essensial untuk memamntau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur system yang mendorong HR deliverable. Menila i keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi SDM. HR scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief HR office atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?” efek kumulatif ukuran-ukuran HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matriks-matriks itu mempresentasikan solusi-solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM. 4) HR scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif. HR scorecard mendorong sumberdaya manusia untuk focus secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “focus strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR scorecard harus memperkuat focus strategis para manajer SDM dank arena para professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenal strategi SDM.
  • 32. 5) HR scorecard mendorong fleksibilitas dan perubahan. Kritik yang umum terhadap system pengukuran kinerja ialah system ini menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi-strategi tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran-sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam system nama dan mengubah pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia focus pada implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru. Mereka menjadi sekedar indicator dari logika yang mendasari yang diterima oleh para manajer sebagai hal abash. Dengan kata lain, ini bukan sekedar bahwa diwaktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu, mereka dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perusahaan. Mereka melihat gambar besarnya. Kami percaya bahwa focus yang lebih besar memudahkan para manajer untuk mengubah arah. Tidak seperti organisasi tradisional, dalam organisasi yang berfokus pada strategi, orang memandang ukuran-ukuran sebagai alat untuk mencapai tujuan, dari pada sebagai tujuan itu sendiri.
  • 33. BAB III PENUTUP 3.1 KESIMPULAN Salah satu aspek dalam meningkatkan kinerja karyawan ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada karyawan, dengan istilah popular sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan karyawan yang memberi manfaat kepada perusahaan. Ini juga bahwa setiap karyawan yang memberi kemungkinan bermanfaat kedalam perusahaan, diusahakan oleh pemimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya. Bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang yang bersifat positif maupun negatif tentang pekerjaannya. Yang sudah barang tentu akan mempengaruhi perilaku organisasi, termasuk ketidakpuasan kerja. Bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan organisasi pendidikan akan terlihat dari outcome atau produktivitasnya pendidikan yang diperoleh memuaskan atau tidak memuaskan.