Evaluasi Kinerja

1. EVALUASI KINERJA
Makalah
Di ajukan untuk memenuhi tugas matakuliah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pengampu: Ade Fauzi, SE, MM
Disusun oleh:
Dewi Antika
11140489
Kelas: 7Y
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2016-2017

2. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rumusan Masalah
Tujuan Penulisan
Manfaat Penulisan
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Motifasi
Komponen Dasar Motifasi
Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi
Teori-Teori Motivasi
Teori Isi Motivasi
Teori Motivasi proses (process theory) Aktualisasi Diri
Teori penetapan tujuan (goal setting theory).
Sistem Desain Kerja (Job Design)
Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
3.1PENILAIAN KINERJA
Proses Penilaian Kinerja
Tanggung-jawab Penilaian
Periode Penilaian Kinerja
Metode-metode Penilaian Kinerja
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Kegunaan Penilaian Kinerja
KESIMPULAN DAN SARAN
PENUTUP

3. KATA PENGENTAR
Assalamu’alaikum. Wr. Wb
Ucapan syukur Alhamdulillah senantiasa penulis haturkan kepada Allah SWT, yang
menciptakan langit bumi serta isi dan manfaatnya. Dan karna Ridho-Nya penulis bisa
menghasilkan karya tulis yang berjudul “EVALUASI KINERJA”. Sholawat serta salam
penulis sampaikan kepada Nabi Muhammad SAW yang telah membimbing kita menuju
zaman yang berilmu pengetahuan seperti yang kita alami sekarang ini.
Dalam penulisan karya tulis ini, penulis sangat berterimakasih kepada dosen
pengampu yakni Bpk Ade Fauji, SE, MM yang telah membimbing penulis untuk belajar
lebih kreatif dalam proses belajar mengajar. Adapun isi dari karya tulis ini adalah mengenai
Pembagian dari segi Kuantitas dan Kualitas. Oleh sebab itu, penulis sangat mengharapkan
kritik dan saran kepada pembaca yang bersifat membangun. Semoga dengan adanya karya
tulis yang kami buat ini dapat bermanfaat bagi penulis maupun pembaca. Akhir kata,
penulis ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum. Wr. Wb
Serang , 15 November 2017
Pemakalah
Dewi Antika

4. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa mengalami banyak kendala dan
kalaupun ada maka kendala yang dihadapi dapat diminimalisasi. Diantara tujuan tersebut
adalah tujuan memperoleh laba, memenangkan persaingan serta memberikan kepuasan
kepada stakeholder organisasi. Dalam kenyataanya, proses untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan ternyata bukanlah suatu hal yang mudah dilaksanakan. Organisasi
merupakan kumpulan dari berbagai faktor sumber daya, baik sumber daya manusia, moral,
teknologi, serta keterampilan. Dari sekian banyak faktor dalam organisasi, yang memgang
peranan penting adalah faktor sumber daya manusia. Keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuannya sangat tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut mengelola
dan mempersiapkan menajemen sumber daya manusia yang dimilikinya.
Organisasi tersusun dari banyak individu dengan banyak motif dan tujuannya.
Apabila tejadi kesalahan dalam pengelolaannya maka akan menimbulkan berbagai macam
permasalahan. Diantara permasalahn yang timbul dari aspek sumber daya manuisa adalah
penurunan motivasi kerja. Motivasi kerja karyawan yang sangat rendah apabila dibiarkan
akan berpengaruh tehadap kinerja karyawan tersebut yang pada akhirnya akan berimbas
pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
Organisasi baik pemerintah mupun swasta senantiasa dihadapkan pada berbagai
masalah, diantaranya masalah dalam motivasi kerja karyawan yang mempengaruhi
perkembangan organisasi. Oleh karena itu, organisasi sangat membutuhkan karyawan
yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja karena seseorang yang mempunyai
motivasi yang tinggi dalam bekerja akan memperoleh hasil kerja yang optimal, sehingga
suatu pekerjaan akan terselesaikan dengan baik.

5. Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang yang telah diuraikan diatas, penulis telah merumuskan
masalah yang akan dibahas didalam isi makalah, sebagai berikut:
1. Apa pengertian motivasi ?
2. Apa saja komponen dasar dalam Motivasi ?
3. Apa saja teori-teori Motivasi ?
4. Bagaimana perusahaan meningkatkan motivasi karyawannya ?
Tujuan Penulisan
1. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Dosen Pengajar
Dr. Sri Wahyu Lelly Hana Setyanti, SE., M.Si
2. Dalam rangka pemahaman lebih mendalam tentang pembahasan materi Motivasi.
3. Untuk mengetahui cara meningkatkan motivasi kerja.
4. Untuk mengetahui apa saja teori-tori yang dapat membantu dalam meningkatkan
motivasi.
Manfaat Penulisan
1. Penulis maupun pembaca bisa memahami secara detail mengenai pentingnya motivasi.
2. Penulis maupun pembaca dapat mengambil hikmah mengenai peran motivasi untuk
diaplikasikan ke dalam kehidupan sehari-hari.

6. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan atau daya
penggerak”. Motivasi ini diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau
pengikut. Adapun kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk mengerjakan
sesuatu pekerjaan. Terkait dengan hal tersebut, maka yang dimaksud dengan motivasi
adalah mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka
mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk
mewujudkan tujuan organisasi. (Hasibuan, 2003).
Gibson, et. al., 1995, berpendapat bahwa motivasi adalah kekuatan yang mendorong
seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Motivasi kerja sebagai
pendorong timbulnya semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi kerja
seseorang berpengaruh terhadap besar kecilnya prestasi yang diraih.
Robbins, (1998) berpendapat bahwa motivasi adalah kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individu. Senada dengan pendapat
tersebut, Munandar, (2001), mengemukakan bahwa motivasi adalah suatu proses dimana
kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang
mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Bila kebutuhan telah terpenuhi maka akan
dicapai suatu kepuasan. Sekelompok kebutuhan yang belum terpuaskan akan
menimbulkan ketegangan, sehingga perlu dilakukan serangkaian kegiatan untuk mencari
pencapaian tujuan khusus yang dapat memuaskan sekelompok kebutuhan tadi, agar
ketegangan menjadi berkurang. Pinder, (1998) berpendapat bahwa motivasi kerja
merupakan seperangkat kekuatan baik yang berasal dari dalam diri maupun dari luar diri
seseorang yang mendorong untuk memulai berperilaku kerja, sesuai dengan format, arah,
intensitas dan jangka waktu tertentu.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan, bahwa
motivasi kerja adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari

7. dalam dan luar dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi
menggunakan semua kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Berkaitan dengan pengertian motivasi di atas, berikut adalah elemen – elemen kunci dalam
motivasi :
1) Intensitas (intensity).
Focus pada seberapa besar atau kerasnya usaha seseorang untuk mencoba mencapai
sesuatu dalam hidupnya.
2) Arahan (direction).
Usaha yang sudah ada dan sudah dilakukan, diarahkan ke suatu tujuan, misalnya tujuan
organisasi.
3) Kegigihan (persistence).
Elemen ini, focus kepada seberapa lama seseorang dapat mempertahankan upaya atau
usahanya.
Komponen Dasar Motivasi
Ada tiga komponen utama dalam motivasi yaitu :
1. Kebutuhan
2. Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan antara apa yang dimiliki
dan yang diharapkan. Moslow membagi kebutuhan menjadi lima tingkatan yakni
a) Kebutuhan fisiologis
b) Kebutuhan akan rasa aman
c) Kebutuhan sosial
d) Kebutuhan akan penghargaan diri
e) Kebutuhan aktualisasi.
2. Dorongan
Merupakan kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam rangka memenuhi harapan.
3. Tujuan

8. Merupakan hal yang ingin dicapai oleh seorang individu. Tujuan tersebut mengarahkan
perilaku, dalam hal ini perilaku belajar. Kekuatan mental atau kekuatan motivasi belajar
dapat diperkuat dan dikembangkan. Interaksi kekuatan mental dan pengaruh dari luar
ditentukan oleh responden prakarsa pribadi pelaku.
Faktor – faktor yang mempengaruhi Motivasi
I. Faktor Internal
Persepsi individu mengenai diri sendiri
Seseorang termotivasi atau tidak untuk melakukan sesuatu banyak tergantung pada
proses kognitif berupa persepsi. Persepsi seseorang tentang dirinya sendiri akan
mendorong dan mengarahkan perilaku seseorang untuk bertindak
Harga diri dan prestasi
Faktor ini mendorong atau mengarahkan inidvidu (memotivasi) untuk berusaha agar
menjadi pribadi yang mandiri, kuat, dan memperoleh kebebasan serta mendapatkan status
tertentu dalam lingkungan masyarakat; serta dapat mendorong individu untuk berprestasi
Harapan
Adanya harapan-harapan akan masa depan. Harapan ini merupakan informasi
objektif dari lingkungan yang mempengaruhi sikap dan perasaan subjektif seseorang.
Harapan merupakan tujuan dari perilaku.
Kebutuhan
Manusia dimotivasi oleh kebutuhan untuk menjadikan dirinya sendiri yang berfungsi
secara penuh, sehingga mampu meraih potensinya secara total. Kebutuhan akan
mendorong dan mengarahkan seseorang untuk mencari atau menghindari, mengarahkan
dan memberi respon terhadap tekanan yang dialaminya.
Kepuasan kerja
Lebih merupakan suatu dorongan afektif yang muncul dalam diri individu untuk
mencapai goal atau tujuan yang diinginkan dari suatu perilaku.
2. Faktor Eksternal
Dorongan untuk bekerja pada jenis dan sifat pekerjaan tertentu sesuai dengan objek
pekerjaan yang tersedia akan mengarahkan individu untuk menentukan sikap atau pilihan

9. pekerjaan yang akan ditekuni. Kondisi ini juga dapat dipengartuhi oleh sejauh mana nilai
imbalan yang dimiliki oleh objek pekerjaan dimaksud
Kelompok kerja atau organisasi tempat dimana individu bergabung dapat mendorong
atau mengarahkan perilaku individu dalam mencapai suatu tujuan perilaku tertentu;
peranan kelompok atau organisasi ini dapat membantu individu mendapatkan kebutuhan
akan nilai-nilai kebenaran, kejujuran, kebajikan serta dapat memberikan arti bagi individu
sehubungan dengan kiprahnya dalam kehidupan sosial.
Setiap individu terdorong untuk berhubungan dengan rasa mampunya dalam
melakukan interaksi secara efektif dengan lingkungannya
iterima
Imbalan merupakan karakteristik atau kualitas dari objek pemuas yang dibutuhkan
oleh seseorang yang dapat mempengaruhi motivasi atau dapat mengubah arah tingkah
laku dari satu objek ke objek lain yang mempunyai nilai imbalan yang lebih besar. Sistem
pemberian imbalan dapat mendorong individu untuk berperilaku dalam mencapai tujuan;
perilaku dipandang sebagai tujuan, sehingga ketika tujuan tercapai maka akan timbul
imbalan.
Teori-Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori isi dan teori
proses.
Teori Isi Motivasi
Pada dasarnya Teori ini lebih didekatkan pada faktor – faktor kebutuhan dan kepuasan
individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu. Pada
teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar diantaranya:
1) Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)
2) Teori X dan Y (Douglas Mcgregor)
3) Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
4) Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
5) Teori ERG (Clayton Alderfer)

10. 1. Teori Hirarki Kebutuhan (A.Maslow)
Teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow, Maslow berpendapat bahwa pada diri tiap
orang terdapat hirarki dari lima kebutuhan:
Kebutuhan Fisik : Makanan, minuman, tempat tinggal, kepuasaan seksual, dan kebutuhan
fisik lain.
Kebutuhan keamanan: Keamanan dan perlindungan dari gangguan fisik dan emosi, dan juga
kepastian bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi
Kebutuhan Sosial: Kasih sayang, menjadi bagian dari kelompoknya, diterima oleh teman-
teman, dan persahabatan.
Kebutuhan Harga Diri: Faktor harga diri internal seperti penghargaan diri, otonomi, dan
pencapaian prestasi dan faktor harga diri esternal seperti harga diri status, pengakuan
(diorangkan), dan perhatian.
Kebutuhan Aktualisasi diri: Pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan
diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu capai.
Dalam istilah motivasi Maslow berpendapat bahwa tiap tingkat dalam hirarki itu harus
secara subtansial terpuaskan sebelum hirarki berikutnya menjadi aktif dan setelah
kebutuhan tersebut secara subtansial terpenuhi, kebutuhan tersebut tidak lagi bisa
memotivasi perilaku. Jika kita ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, kita perlu
memahami di tingkat mana keberadaan orang itu dalam hirarki dan perlu berfokus pada
pemusatan kebutuhan pada atau di atas tingkat itu. Sehingga kebutuhan orang tersebut
dapat terpuaskan.
1. Teori X dan Y (Douglas Mcgregor)
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai manusia pandangan
pertama pada dasarnya negatif, disebut Teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif,
disebut Teori Y. Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, sebisa mungkin, berusaha untuk
menghindarinya.

11. 2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.
3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin.
4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan
dan menunjukkan sedikit ambisi.
Sedangkan empat asumsi positif menurut Teori Y:
1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau
bermain.
2) Karyawan akn berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.
3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahjkan mencari, tanggung jawab.
4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluru populasi
dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
Analisis McGregor tersebut selaras dengan kerangka dasar yang dibuat oleh Maslow. Teori
X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah mendominasi
individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi mendominasi
individu. McGregor yakin bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih valid daripada Teori X.
Sayangnya asumsi-asumsi Teori Y belum tentu valid mengubah tindakan sesesorang yang
bekerja akan termotivasi.
2. Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan rekan-
rekannya yang berfokus pada:
a. Kebutuhan pencapaian (need for achievement): Dorongan untuk melebihi, mencapai
standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
b. Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat individu lain
berperilakusedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
c. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan untuk menjalin suatu hubungan
antarpersonal yang ramah dan akrab.
3. Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)

12. Teori yang di kembangkan oeh Herzberg yang dikenaL dengan “model dua faktor”
dari moivasi yaitu, faktor motivasional dan faktor higine atau “pemiliharaan’’
Menurut teori ini yang di maksud dengan teori motivasional adalah hal-hal
pendorong berperestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dari dalam diri
seseorang sedangkan yang dimaksud dengan faktor higiene atau pemiliharaan adalah
faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar dari sesorang,
misalnya dari organisasi, tetapi turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan
kekaryawannya.
Menurut herzbreg, yang tergolong sebagai faktor motifasional antara lain ialah
pekerjaan sesorang, keberhasilan yang di raih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam
berkarir dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor hygiene atau pemiliharaan
mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seseorang karyawan
dengan atasannya, hubungan sseorang dengan rekan-rekan kerjanya, teknik penyeliaan
yang diterapkan oleh oleh para penyelia, kebijaksanaan organisasi, system administrasi
dalam organisasi, kendisi kerja dan sisitem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memehami dan menerapkan teori ini ialah memperhitungkan
dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan kekaryaan
seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat eksrintsik.
3. Teori ERG (Clayton Alderfer)
Teori ERG menganggap bahwa kebutuhan manusia memiliki tiga hirarki yaitu :
a. Existence (eksistensi); Kebutuhan akan pemberian persyaratan keberadaan materil
dasar (kebutuhan psikologis dan keamanan).
b. Relatednes (keterhubungan); Hasrat yang dimiliki untuk memelihara hubungan antar
pribadi (kebutuhan sosial dan penghargaan.
c. Growth (pertumbuhan) ; Hasrat kebutuhan intrinsik untuk perkembangan pribadi
(kebutuhan aktualisasi diri).
Teori ERG tidak berasumsi bahwa terdapat sebuah hierarki yang kaku dimana
seorang harus memenuhi kebutuhan tingkat rendah terlebih dahulu sebelum naik ke
tingkat selanjutnya. Teori ERG memiliki prioritas sesuai dengan urutannya. Penelitian
menunjukkan ketimpang tindihan piramida kebutuhan Maslow, dan teori motivasi ERG

13. memberikan solusinya. Teori Motivasi ERG Aderfer ini bisa diaplikasikan secara tepat
mengikuti kebutuhan personal setiap individu di dalam sebuah organisasi. Studi empiris
dalam menetapkan ketiga kebutuhan ini telah diuji dan dibuktikan secara ilmiah.
Teori ERG bersifat progresif namun tetap fleksibel tanpa mengharuskan optimalisasi
pemenuhan ketiga kebutuhannya. Walaupun para manajer juga mesti memperhatikan
pemenuhan ketiga kebutuhan pada karyawannya. Kebutuhan eksistensial berkaitan
dengan kebutuhan yang paling mendasar untuk hidup. Yang termasuk dalam kebutuhan ini
adalah penunjang kehidupan dan keamanan secara fisik serta psikologis. Kebutuhan
eksistensi pada teori ERG mengkategorikan kebutuhan tingkat pertama dan kedua pada
hirarki Maslow ke dalam tingkatan pertama yang paling kongkrit dan wajib dipenuhi
perusahaan kepada semua pekerjanya.
Kategori kedua pada teori ERG adalah kebutuhan tingkat ketiga dan keempat di
dalam piramida Maslow yang berkaitan dengan kebutuhan sosial di dalam diri secara
personal atau antar individu. Para pemimpin harus menjaga komunikasi serta hubungan
yang baik kepada bawahannya dan memfasilitasi lingkungan yang sehat untuk
keharmonisan interaksi antar pegawai. Pemberian kritik dan motivasi harus berimbang
dan membangun. Pemberian pengakuan, penguatan ketentraman berkelompok, dan
peningkatan reputasi adalah aplikasi dari manajemen untuk mengelola kebutuhan
hubungan sosial(relatedness). Sarana publik dan wadah publikasi di kantor juga harus
disiapkan oleh perusahaan.
Kepuasan kerja dan kepercayaan diri para karyawan harus dijaga dengan
memperhatikan kebutuhan hubungan sosial ini. Metode komunikasi yang dilakukan harus
mengikuti prinsip saling menghormati dan bertoleransi, serta mendukung peningkatan
kemampuan karyawan untuk bersinergi dan terakhir, manajemen perusahaan sebaiknya
menyediakan peluang untuk karyawan agar bertumbuh dan berkembang. Jika kebutuhan
untuk bertumbuh ini terhambat, karyawan akan mengalami regresi yang membuat frustasi.
Teori ERG menyatakan jika kebutuhan untuk tumbuh dihalangi oleh lingkungan dan
tidak diberikan kesempatan, maka karyawan akan termotivasi dan mencari pemenuhan
kebutuhan di tingkat yang lebih rendah,tapi bisa saja seseorang merasa terpenuhi
kebutuhannya untuk bertumbuh walau kebutuhan eksistensi dan hubungannya belum
terpenuhi. Maka dari itu, ada tiga klasifikasi keterkaitan antar tiga tingkatan kebutuhan di

14. dalam teori motivasi ERG oleh Alderfer ini. Ketiganya adalah: kepuasan-peningkatan,
frustasi-regresi, dan penguatan bersama antar kebutuhan pada teori ERG Alderfer.
Ketiga tingkat kebutuhan dalam teori ERG bisa saling menguatkan dan mendorong
seseorang untuk ke tingkat yang lebih tinggi. Dan teori ini memampukan seorang pekerja
untuk tetap termotivasi meski ada tingkatan kebutuhan yang belum terpenuhi.
Teori Motivasi proses (process theory) Aktualisasi Diri
Teori ini berusaha agar setiap pekerja giat sesuai dengan harapan organisasi perusahaan. Daya
penggeraknya adalah harapan akan diperoleh si pekerja. Dalam hal ini teori motivasi proses yang
dikenal seperti :
1) Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang menyatakan bahwa kekuatan yang
memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung
dari hubungan timbal balik antara apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari hasil
pekerjaan itu.
Teori harapan ini didasarkan atas :
perilaku.
(daya/nilai motivasi) bagi setiap individu yang bersangkutan.
Ekspektansi merupakan sesuatu yang ada dalam diri individu yang terjadi karena
adanya keinginan untuk mencapai hasil sesuai dengan tujuan. Ekspektansi merupakan
salah satu penggerak yang mendasari seseorang untuk melakukan suatu tindakan. Karena
dengan adanya usaha yang keras tersebut, maka hasil yang didapat akan sesuai dengan
tujuan. Dalam teori ini disebutkan bahwa seseorang akan memaksimalkan usaha dan
meminimalkan segala yang menghalangi pencapaian hasil maksimal. Teori ekspektansi
berasumsi bahwa seseorang mempunyai keinginan untuk menghasilkan suatu karya pada
waktu tertentu tergantung pada tujuan-tujuan khusus orang yang bersangkutan dan juga
pemahaman seseorang tersebut tentang nilai suatu prestasi kerja sebagai alat untuk
mencapai tujuan tersebut. Ekspectansi menekankan pada hasil yang akan dicapai. Hasil

15. yang diinginkan dipengaruhi oleh tujuan pribadi seseorang dalam mencakup kebutuhan.
Dalam teori ini, seseorang akan memaksimalkan sesuatu yang menguntungkan dan
meminimalkan sesuatu yang merugikan bagi pencapaian tujuan akhirnya.
Contoh Kasus PHK :
Dari sudut pandang Expectancy Theory, para pekerja tidak termotivasi untuk bekerja
keras karena tidak adanya hubungan antara prestasi kerja dengan penghasilan. Persepsi
mereka adalah bahwa kerja keras tidak akan memberikan mereka penghasilan yang
diharapkan. Malahan, dengan adanya PHK, mereka memiliki persepsi bahwa walaupun
telah bekerja keras, kadang-kadang mereka malah mendatangkan hasil yang tidak
diinginkan, misalnya PHK. Konsisten dengan teori ini, para pekerja pun menunjukkan
motivasi yang rendah dalam melakukan pekerjannya.
Rekomendasi: Kaitkan penghasilan dengan prestasi. Sesuai dengan Expectancy Theory
(Vroom, dalam Donovan, 2001), tiga hal akan direkomendasikan untuk perusahaan dalam
Contoh Kasus:
Tingkatkan Expectancy: Para pekerja perlu merasa bahwa mereka mampu mencapai
prestasi yang tinggi. Jika perlu, perusahaan perlu memberikan pelatihan untuk memastikan
bahwa para karyawan memang memiliki keahlian yang dituntut oleh masing-masing
pekerjaannya.
Tingkatkan Instrumentality: Ciptakan reward system yang terkait dengan prestasi.
Misalnya, selain gaji pokok, tim yang berhasil mencapai targetnya secara konsisten akan
mendapatkan bonus. Dengan cara ini, para karyawan mengetahui bahwa prestasi yang
lebih baik memang benar akan mendatangkan penghasilan yang lebih baik pula.
Tingkatkan Valence: Karena masing-masing individu memiliki penilaian yang
berbeda, sangatlah sulit bagi perusahaan untuk merancang reward system yang memiliki
nilai tinggi bagi setiap individu karyawan. Salah satu cara mengatasi hal ini adalah dengan
memberikan poin bonus yang bisa ditukarkan dengan berbagai jenis hal sesuai kebutuhan
individu, misalnya poin bonus bisa ditukarkan dengan hari cuti, uang, kupon makan, dsb.
Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus menerapkan sistem pencatatan
yang rapi untuk memastikan bahwa masing-masing karyawan mendapatkan poin bonus
secara adil.

16. 2) Teori Keadilan (Equity Theory)
Tokoh dalam teori ini adalah S. Adams.
Menurut teori ini bahwa kepuasan seseorang tergantung apakah ia merasakan ada
keadilan (equity) atau tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. Teori ini
merupakan variasi dari teori perbandingan sosial. Komponen utama dari teori ini adalah:
1. Input, Yaitu sesuatu yang bernilai bagi seseorang yang dianggap mendukung
pekerjaannya, seperti : pendidikan, pengalaman, kecakapan, banyaknya usaha yang
dicurahkan, jumlah jam kerja, dan peralatan pribadi yang dipergunakan untuk
pekerjaannya
2. Hasil (outcomes) , Adalah sesuatu vang dianggap bernilai oleh seorang pekerja yang
diperoleh dari pekerjaannya, seperti gaji, keuntungan sampingan, simbol status,
penghargaan, serta kesempatan untuk berhasil atau ekspresi diri.
3. Orang bandingan (comparison person), Bisa berupa seseorang di perusahaan yang sama
atau di tempat lain bahkan bisa pula dengan dirinya sendiri terhadap pekerjaannya di
waktu lampau.
Menurut teori ini, seseorang akan membandingkan rasio input- hasil dirinya dengan
rasio input-hasil-orang bandingan. Jika perbandingan itu dianggapnya cukup adil, maka ia
akan merasa puas. Namun jika perbandingan itu tidak seimbang dan justru merugikan
(kompensasi kurang), akan menimbulkan ketidakpuasan dan menjadi motif tindakan bagi
seseorang untuk menegakkan keadilan.
Ada bermacam cara seorang karyawan berusaha menegakkan keadilan, yaitu :
-input pribadi, khususnya usaha membujuk orang
bandingan untuk meningkatkan atau mengurangi input-input pribadinya.
bandingan.
-input atau hasil-hasil orang bandingan.
Bagaimana seseorang berusaha menurunkan ketidakadilan akan ditentukan oleh sifat
selisih hasil dan input serta biaya relatif reaksi alternatif dalam situasi tertentu. Teori
keadilan memiliki implikasi terhadap pelaksanaan kerja para karyawan disamping
terhadap kepuasan kerja. Teori ini meramalkan bahwa seorang karyawan akan mengubah

17. input usahanya jika tindakan ini lebih layak dari pada reaksi lainnya terhadap
ketidakadilan.
Adapun kelemahan teori ini adalah kenyataan bahwa kepuasan orang juga ditentukan
oleh perbedaan individu (misalnya saja pada waktu seseorang ditanya jumlah gaji yang
diinginkan saat melamar pekerjaan). Selain itu tidak liniernya hubungan antara besarnya
kompensasi dengan tingkat kepuasan lebih banyak bertentangan dengan kenyataan.
Implikasi ketidakadilan terhadap pelaksanaan kerja juga belum menunjukkan
kesimpulannya. Kebanyakan studi memiliki kelemahan metodologis atau lainnya dan
terlalu singkat kurun waktu untuk mengevaluasi segala hal, kecuali akibat-akibat jangka
pendek ketidakadilan terhadap pelaksanaan kerja.
Untuk masa sekarang teori keadilan tampaknya kurang bermanfaat untuk
meramalkan usaha dan pelaksanaan kerja dibanding dengan meramalkan apakah
karyawan akan kecewa dengan aspek-aspek pekerjaan tertentu yang mungkin sekali
dijadikan perbandingan sosial, seperti gaji, promosi, penghargaan, serta simbol status.
3) Teori Penentuan Tujuan
Teori tujuan mencoba menjelaskan hubungan-hubungan antara niat atau intentions
(tujuan-tujuan dengan prilaku), pendapat in digunakan oleh Locke. Teori ini memiliki
aturan dasar, yaitu penetapan dari tujuan-tujuan secara sadar.
Menurut Locke, tujuan-tujuan yang cukup sulit, khusus dan pernyataannya yan jelas
dan dapat diterima oleh tenaga kerja, akan menghsilkan unjuk kerja yang lebih tinggi
daripada tujuan-tujuan tidak khusus, dan yang mudah dicapai. Hasil penelitian Edwin
Locke dan rekan-rekan (1968), menunjukkan efek positif dari teori tujuan pada prilaku
kerja.
Locke menunjukan bahwa :
tujuan yang lebih mudah.
Penetapan tujuan tidak hanya mempengaruhi kerja itu sendiri, tetapi dapat juga
mendorong pegawai untuk mencoba menemukan metode yang lebih baik untuk melakukan
pekerjaan. Teori tujuan berdasarkan pada intuitif yang solid. Perusahaan menggunakan
teori tujuan ini, berdasarkan tujuan-tujuan perusahaan, secara berurutan disusun tujuan-

18. tujuan untuk devisi, bagian sampai satuan kerja yang terkecil untuk diakhiri penetapan
sasaran kerja untuk setiap karyawan dalam kurun waktu tertentu
Tujuan-tujuan yang bersifat spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja
(performance) yang lebih tinggi. Dalam pencapaian tujuan dilakuka melalui usaha
partisipasi yang menimbulkan dampak :
(+) Acceptance/Penerimaan : sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu
pekerjaan maka akan dilaksanakan dengan baik.
(-) Timbulnya superioritas pada orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi.
Teori tujuan ini, dapat juga ditemukan dalam teori motivasi harapan. Individu
menetapkan sasaran pribadi yang ingin dicapai. Sasaran pribadi memiliki nilai kepentingan
pribadi (valence) yang berbeda-beda.
Proses penetapan tujuan (goal setting) dapat dilakukan berdasarkan prakarsa sendiri. Bila
didasarkan oleh prakarsa sendiri, dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja individu
bercorak proaktif dan dan ia akan memiliki keikatan (commitmen) besar untuk berusaha
mencapai tujuan-tujuan yan telah ia tetapkan. Bila seseorang tenaga kerja memiliki
motivasi kerja yang lebih bercorak reaktif, pada saat ia diberi tugas untuk menetapkan
sasaran-sasaran kerjanya untuk kurun waktu tertentu, dapat terjadi bahwa keikatan
terhadap usaha mencapai tujuan tersebut tidak terlalu besar.
Teori penetapan tujuan (goal setting theory).
Penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme:
a. Tujuan adalah yang mengarahkan perhatian
b. Tujuan adalah yang mengatur upaya
c. Tujuan adalah meningkatkan persistensi
d. Tujuan adalah menunjang strategi untuk dan rencana kegiatan
Hasil penelitian Edwin Locke menunjukkan bahwa :
Tujuan yang cukup sulit ternyata menghasilkan tingkat kerja yang lebih tinggi daripada
tujuan yang lebih mudah.
Tujuan khusus, cukup sulit untuk menghasilkan tingkat output yang lebih tinggi.
Contoh : Seseorang yang mempunyai tujuan dengan jelas dan tegas dalam suatu organisasi
atau perusahaan akan menghasilkan strategi dan tingkat output yg tinggi sesuai dengan
apa yang ingin ia capai.

19. Cara dan Upaya Meningkatkan Motivasi Kerja Karyawan
Cara dan upaya untuk melakukan kerja hebat adalah dengan menumbuhkan rasa cinta
terhadap pekerjaan kita. Sebab, dengan mencintai pekerjaan kita akan menjadi termotivasi
dan tertantang untuk melakukan yang lebih baik lagi. Rasa cinta pekerjaan akan membuat
kita berusaha untuk menggali potensi diri dan meningkatkan kompetensi diri agar bisa
melakukan yang terbaik.
Ada 5 faktor atau kunci motivasi kerja karyawan, yang meliputi: kepuasan, penghargaan,
pengakuan, inspirasi dan kompensasi.
1. Motivasi karyawan dengan membangun kepuasan
Dalam buku “The Service Profit Chain,” menyatakan bahwa satu-satunya cara untuk
memperoleh keuntungan yang berkelanjutan adalah dengan membangun sebuah
lingkungan kerja yang nyaman dan menarik, selalu fokus, dan menjaga karyawan yang
berbakat. Maksudnya adalah mereka harus bisa termotivasi supaya siap menunjukkan
kemampuan dan mendapatkan komitmen agar mampu tampil di tingkat yang maksimal.
Motivasi kerja berhubungan erat dengan tingkat kepuasan diri pekerja atau
karyawan dan hal ini dapat tercipta dengan adanya lingkungan kerja yang menyenangkan.
Sebab, jika kita fokus pada menciptakan kepuasan karyawan, lalu fokus pada motivasi
karyawan, maka akan tercipta suatu hubungan kerja yang baik, karena karyawan yang
puas akan mengurus pelanggan dengan baik.
2. Motivasi karyawan melalui apresiasi
Memberikan apresiasi kepada karyawan sangatlah penting agar membangkitkan
perilaku positif dan prestasi karyawan, sehingga mereka dapat melakukan pekerjaan
dengan baik atau tidak. Manajer yang cerdas dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan
dengan memberikan perhatian secara personal, seperti memberikan tepukan di punggung,
catatan tulisan tangan, atau komentar singkat di aula. Dan menunjukkan atau memberikan
penghargaan, usahakan agar mengatakannya dengan lebih spesifik. Dengan menjadi
spesifik, karyawan menyadari tindakan mereka benar-benar diawasi. Dan, motivasi tingkat
tinggi karyawan akan didapatkan melalui hasil yang alami.
3. Motivasi karyawan melalui pengakuan

20. Sebagian orang mampu melakukan apapun hanya untuk mendapatkan pengakuan, mereka
juga dengan senang hati akan melakukan hal tersebut tanpa imbalan atau bayaran. Hal ini
bisa menjadi senjata rahasia seorang manajer untuk memotivasi kerja karyawannya.
Pengakuan merupakan 'hadiah emosional' untuk kerja mereka, sepeti mengakui
keunggulan karyawan di tempat kerja, memberikan penghargaan atas keberhasilannya
mencapai target penjualan atau bahkan penghargaan untuk kehadiran dan kedisiplinannya.
Hal ini dapat dikatakan sangat efektif dalam upaya memotivasi karyawan.
Sistem Desain Kerja (Job Design)
Dalam memotivasi karyawan, perusahaan juga bisa melakukan motivasi dengan
membuat pekerjaan lebih menarik. Perusahaan bisa menggunakan sistem desain kerja atau
(Job Design).
A. Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu
atau kelompok karayawan secara organisasional. Tujuannya adalah untuk mengatur
penugasan-penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi dan
keperilakuan.
Desain pekerjaan merupakan keputusan dan tindakan manajerial yang
mengkhususkan kedalam cakupan dan hubungan pekerjaan yang objektif untuk memenuhi
kebutuhan orgranisasi serta kebutuhan sosial dan pribadi pemegang pekerjaan.
Strategi desain pekerjaan dikembangkan dengan menekankan pentingnya
karakteristik pekerjaan inti. Strategi berdasarkan teori motivasi Herzberg yang mencakup
peningkatan kedalam pekerjaan melalui pendelegasian wewenang yang lebih besar kepada
pemegang pekerjaan. Tetapi pemerkayaan tidak dapat diterapkan secara universal karena
tidak mempertimbangkan perbedaan individu.
Ukuran perbedaan individu mendorong untuk mengkaji cara meningkatkan
persepsi positif terhadap keragaman. Identitas, arti, otonomi dan balikan akan
meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja seandainya para pemegang pekerjaan
memiliki kebutuhan pertumbuhan yang relatif tinggi.
B. Mendesain kembali Pekerjaan (Job Redesign)

21. Mendesain kembali pekerjaan hendaknya bertujuan pada perubahan pada
pekerjaan-pekerjaan yang lebih khusus, saling mempunyai ketergantungan antara individu
dan kelompok kerja dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas kerja para pegawai dan
produktifitas kerja dalam suatu organisasi.
Desain pekerjaan (job redesign) merupakan kegiatan merancang atau menyusun
kembali rencana-rencana yang telah dibuat tentang tugas-tugas dari pekerjaan para
pegawai sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan individu.
Dalam mendesain kembali pekerjaan dibutuhkan teknik baik secara individu
maupun kelompok. Teknik-teknik tersebut antara lain :
1. Teknik Pengayaan Kerja (job enrichment)
2. Teknik Perluasan Kerja (job enlargement)
3. Rotasi Kerja (job rotation)
4. Kelompok Kerja
C. Pendekatan dan teknik desain kerja (Job Design)
Pengertian job design adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang
dilakukan dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job
enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi
jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang
memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan
pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasil.
Banyak penelitian yang menghasilkan konsep dan teori baku tentang job design
dengan pendekatan motivasi. Konsep dan teori tersebut telah banyak diadopsi oleh banyak
organisasi di dunia dan terus mengalami perubahan sesuai dengan perubahan zaman.
Salah satunya adalah konsep tentang job design dengan pendekatan motivasi adalah model
survei Diagnostik Pekerjaan Hackman-oldman yang mengkombinasikan lima variabel
karakteristik pekerjaan.
Dengan menggunakan pendekatan ini organisaai dapat mendesign pekerjaan
dengan menggunakan karakteristik pekerjaan sebagai dasar kategori. Namun, sejalan
dengan perubahan dan kebutuhan terutama pada era globalisasai, konsep hackman-
oldman tidak mampu seluruhnya menjawab tantangan tersebut, untuk itu perlu diadakan

22. modifikasi konsep job design. Untuk itu perlu dilakukan pengembangan model dan
pendekatan job design dari setiap organisasi.
Model baru ini muncul sebagai akibat dari pengaruh lingkungan dan munculnya
kebutuhan baru dalam proses job design dari setiap organisasi tersebut. Namun model
apapun yang digunakan oleh tiap organisasi tersebut, job design harus mampu
mengakomodir kebutuhan individu dan organisasi dan mampu mencapai tujuan organisasi
secara efektif dan efisien.Job design dikaji dikaji melalui pendekatan scientific
management. Atau terngiang satu tambahan kata saja di depan job design.efisiensi job
design.
Elemen-elemen desain pekerjaan
- Elemen organisasional
- Pendekatan mekanistik
- Aliran kerja
- Praktek-praktek kerja
Elemen lingkungan
- Kemampuan dan ketersediaan karyawan
- Pengharapan sosial
- Elemen keperilakuan
- Otonomi
- Variasi
- Identitas tugas
- Umpan balik
Trade-offs keperilakuan dan efisiensi
- Produktifitas versus Spesialisasi
- Kepuasan kerja versus Spesialisasi
- Proses belajar versus Spesialisasi
- Perputaran karyawan versus Spesialisasi
Teknik job re-design
- Simplifikasi pekerjaan
- Perluasan pekerjaan

23. D. Teknik-teknik desain kerja (rotasi kerja, perusahaan kerja, pengayaan kerja, kelompok
kerja)
1. Rotasi Kerja (job rotation)
Job rotation is workers who spend all their time in one routine task can instead move
from one task to another. (Rotasi pekerjaan adalah pekerja yang menghabiskan waktu
mereka disalah satu tugas rutin yang kemudian bisa berpindah dari satu tugas ke tugas
yang lain) sedangkan menurut Stephen P. Robbins mengemukakan rotasi kerja adalah
variasi horizontal atau perpindahan pekerjaan secara horizontal.
2. Perluasan Kerja (job enlargement)
“Job Enlargement is increasing the number of different tasks in a given job by changing
the division of labor”. (Perluasan Kerja adalah meningkatkan jumlah tugas yang berbeda
dalam suatu pekerjaan yang diberikan dengan mengubah pembagian kerja) Sedangkan
Stephen P. Robbins menganggap perluasan kerja merupakan penjabaran pekerjaan dari
rotasi kerja.
3. Pengayaan Kerja (Job Enrichment)
“Job Enrichment is changing a task to make it inherently more rewarding, motivating
and satisfying”. ( pengayaan kerja adalah mengubah suatu tugas untuk membuatnya saling
tidak terpisahkan agar bermanfaat, memotivasi, dan memuaskan.
Pengayaan kerja merupakan perluasan kerja secara vertikal yang di fokuskan kepada
peningkatan terhadap kedalaman pekerjaan. Selanjutnya dalam pengayaan kerja,
menghendaki para pekerja mengontrol pekerjaannya sendiri. Tugas-tugas yang
ditambahkan terhadap pekerjaan hendaknya memungkinkan para pekerja melakukan
aktivitas yang sempurna dan penuh dengan kebebasan, mandiri, bertanggung jawab, dan
meningkatkan kualitas kerja.jenis pekerjaan seperti ini harus dapat memberikan umpan
balik, sehingga para pegawai atau pekerja dapat menilai dirinya sendiri dan dapat menilai
pekerjaannya sendiri.
4. Kelompok Kerja
Kelompok kerja dalam suatu organisasi merupakan bentuk kelompok kerja yang
dibentuk untuk kelancaran pelaksanaan kegiatan dalam organisasi, sehingga nantinya

24. dengan kelompok kerja para pegawai dapat melaksanakan pekerjaan secara efisien dan
efektif sesuai dengan rencana kerja yang telah ditetapkan semula.
Tujuan dan Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi
kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian
dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek
orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian
kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk
menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan
uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
“Feedback from the accountant to management that provides information about how well the
actions represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections
or adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of
measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang
memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian.

25. Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan
dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja
secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak
ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing
tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat

26. diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi
atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau
pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang
bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian.
Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk
mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan
pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang
dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus
diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi
pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja
berdasarkan harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif
diatas seringkali membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian
karena besarnya kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar
kemungkinan hanya satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang
berwenang dalam melakukan penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan
analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara
pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan
yang telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam
perusahaan kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai
dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang
mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan
diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya.

27. Jalan yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah
menentukan hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun
cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan
alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang
telah mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan
berarti tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan
mereka. Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena
kesalahan bukan karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan
pekerjaan, tetapi karena seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
3.1 PENILAIAN KINERJA
Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi
kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah
mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar
prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan
masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam
metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan,
rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan
balik 360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai kinerja.
Proses Penilaian Kinerja

28. Kriteria Kinerja
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi
beberapa kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif
merupakan dasar untuk evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi
perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan berhubungan
dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan
Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang
berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk
dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa
sekarang, dibandingkan dengan standar.
Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber
daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan
program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
1. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat
dapat mengamati para karyawan.
2. Bawahan

29. Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung
pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan
dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut
akan pembalasan.
3. Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan
pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
4. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang
baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
6. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap
pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.
Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu.
Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada
umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan.
Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja,
juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5
adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja,

30. maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja
lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan
catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high
favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode
penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya
pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam
tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari
ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang
penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan
keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada
kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus
memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan
di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang
hampir sama atau sebanding.

31. 6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori
yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang
termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen
terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori
menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke
dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya
berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke
dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4
yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode
ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang
diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja
adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas.
Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap,
loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor
yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang
paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor
tunggal ini.

32. 3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak
berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat”
dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak
mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai
rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai
memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan
lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak
menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan.
Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan
karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada
peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi
masalah dalam penilain kinerja.
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan
pekerjaan / valid.

33. 2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang
kinerja yang diharapkan kepada pekerja.
3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama
harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
4. Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang
atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang
representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus
mendapatkan latihan yang memadai.
5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik
kinerja mereka.
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan
menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan
kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya,
penetapan due process merupakan langkah penting.

34. Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja

35. KESIMPULAN
Bagi perusahaan, penilaian kinerja ataupun evaluasi kinerja merupakan salah satu
tugas manajer yang penting dalam perusahaan. Diakui bahwa banyak kesulitan penilaian
kinerja yang dialami dalam menangani secara memadai, karena tidak mudah untuk menilai
kinerja seorang karyawan secara akurat. Sifat maupun cara penilaian kinerja terhadap
karyawan banyak tergantung pada bagaimana SDM dipandang dan diperlukan dalam
perusahaan tersebut.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau
prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan
memberikan umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses
pelaksanaan kinerja. Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian,
review dan pengukuran kinerja. Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-
langkah untuk melakukan perbaikan kinerja di waktu yang akan datang.
Akan tetapi seharusnya penilaian kinerja tidak hanya mengevaluasi kinerja
karyawan, tetapi juga mengembangkan dan memotivasi karyawan. Sebaiknya karyawan
yang dinilai harus mengetahui bidang prestasi yang dinilai, diberi kesempatan untuk
menilai dirinya sendiri, bahkan mempertemukan hasil penilaiannya itu dengan penyelia.
Motivasi karyawan merupakan suatu keadaan yang mendorong, merangsang, atau
menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu yang dilakukannya sehingga mencapai
tujuannya.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli, dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja
adalah dorongan yang tumbuh dalam diri seseorang, baik yang berasal dari dalam dan luar
dirinya untuk melakukan suatu pekerjaan dengan semangat tinggi menggunakan semua
kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Kegunaan motivasi karyawan adalah untuk mendorong timbulnya kelakuan atau
suatu perbuatan, tanpa motivasi tidak akan timbul perbuatan seperti belajar. Sebagai
pengarah, artinya mengarahkan perbuatan kepada pencapaian tujuan yang diinginkan.
Sebagai penggerak, berfungsi sebagai mesin bagi mobil. Besar kecilnya motivasi akan
menentukan cepat atau lambatnya suatu pekerjan.

36. 3.2 Saran
Demikian yang penulis dapat paparkan mengenai motivasi karyawan dan yang
berkaitan denganya, tentunya penulis menyadari atas segala kekurangannya. Maka dari itu,
penulis berharap para pembaca dan penyimak memberikan kritik dan saran yang
membangun demi menyemburnakan makalah ini.

37. DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara. 2005. Evaluasi Kinerja.Refika Aditama. Bandung
Simanjuntak, Payaman J. 2005. Manajemen dan Evaluasi Kerja. Lembaga Penerbit FEUI,
Jakarta. Sitohang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Pradnya Paramita, 2007,
hlm. 186.A.A. Anwar Prabu mangkunegoro,