Tugas Untuk Memenuhi Syarat Uas

1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Ditulis Oleh :
Galih Satya Dharmawan (11140924)
Fakultas Managemen MSDM
Universitas Bina Bangsa
Serang
Tahun 2017-2018

2. Kata Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ilmiah tentang
limbah dan manfaatnya untuk masyarakat.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah
ini.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka
kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah
ilmiah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang limbah dan manfaatnya untuk
masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi terhadap pembaca.
Cilegon, November 2017
Galih Satya Dharmawan

3. Daftar Isi
HALAMAN JUDUL i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB 1 PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah 1
B. Rumusan Masalah 3
C. Tujuan Penulisan 3
D. Manfaat 4
BAB 2 PEMBAHASAN EVALUASI KINERJA
A. DEFINISI EVALUASI KINERJA 5
B. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KERJA 5
C. TUJUAN EVALUASI KINERJA 6
D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA 7
E. METODE EVALUASI KINERJA 8
F. JENIS/ELEMEN EVALUASI KINERJA 10
BAB 3 KOMPENSASI
A. DEFINISI KOMPENSASI 14
B. TUJUAN KOMPENSASI 15
C. JENIS-JENIS KOMPENSASI PADA KARYAWAN 17
D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI 19
E. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI 20
BAB 4 PENUTUP
A. KESIMPULAN 27
B. SARAN 28
DAFTAR PUSTAKA

4. Bab I
Pendahuluan
A. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak
pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap
karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan
berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba
mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau
organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan,
tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang
mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar
dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya.
Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat
sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan
evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada
akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para
karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena
kompensasi yang tidak sesuai
1

5. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan.
Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal
pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam
menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya
motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
2

6. B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?
5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?
6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?
7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?
8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?
9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi
4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja.
7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau
karyawan.
8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi.
3

7. D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan.
4

8. BAB II
PEMBAHASAN
EVALUASI KINERJA
A. DEFENISI EVALUASI KINERJA
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja
adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja
pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan
kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance)
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan
demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
B. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang
gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh,
yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya
sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.
5

9. C. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok,
yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu
yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk
perkembangan karir dan memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan
karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-
hal yang ingin diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan
bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya
dan dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari
penyebabnya untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran
dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.
6

10. D. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian
dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan
segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan
individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu
yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya
melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-
masing.
7

11. 7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan.
Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang
tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang,
pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan
pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun
program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan
karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan
diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria
obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.
E. METODE EVALUASI KINERJA
Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h. 68),
metode evaluasi kinerja terdiri dari :
a. Skala Peringkat (rating scale)
b. Insiden Kritis (critical inscidents)
c. Esai (essay)
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking)
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)
g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)
h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).
8

12. Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga
dapat memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja
organisasi sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara
periodik seperti bulanan, triwulan, atau tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut
dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran
menyeluruh kinerja organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang
dapat dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan
dalam evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi
penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam
skala inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal
incident dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir
sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu
daripada deskripsi umum atau sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan
setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang
dicapai pekerja.
9

13. F. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang
tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai
dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk
bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar
pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis
(1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang
baik dan benar yaitu
a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja
dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka
hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil
keputusan.
b) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
10

14. d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e) Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi
dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada
pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang
berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating)
yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah
sebagai berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja
dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa
manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan
pada pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun melibatkan
wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau
independen
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
11

15. 4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian
yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis
pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan
masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja,
promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut
Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a) Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang
dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh
nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang
tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b) Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa
mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang
baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung
akan memberikan nilai yang buruk;
c) Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah
kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu
berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang
rata-rata.
d) Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai
yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-
ciri dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai
yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang
mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang
lainnya;
e) First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai
berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam
penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;
12

16. f) Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja
mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung.
Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung
pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai
prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang
objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling
mengetahui apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat
diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun
secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang
dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang
ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat
pula membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi
kinerja individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi
pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau
harus diselesaikan dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang
atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama,
seperti unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin
periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap
akhir semester atau setiap akhir tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila
dirasakan timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif.
Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan
kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian
penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
13

17. 7. Ukuran Kinerja
1.Pengukuran kinerja merupakan salah satu kegiatan rutin perusahaan yang dilakukan dengan
tujuan untuk mengevaluasi kinerjanya dalam suatu periode tertentu. Namun yang seringkali
dijumpai, perusahaan hanya melakukan pengukuran kinerja pada aspek finansial saja, dimana
selama perusahaan bisa menghasilkan profit, maka dianggap kinerja perusahaan sudah baik.
Oleh karena itu perIu dirancang ulang suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan
aspek finansial dan non-finansial. Metode yang digunakan adalah Metode Performance Prism
yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara lebih terintegrasi yaitu dengan melihat 5
sudut pandang suatu perusahaan dari sisi kepuasan dan kontribusi stakeholder, strategi,
proses, serta kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan.
2 Sistem Pengukuran Kinerja
Setelah suatu sistem pengelolaan keuangan terbentuk, perlu disiapkan suatu alat untuk
mengukur kinerja dan mengendalikan pemerintahan agar tidak terjadi KKN (Korupsi, Kolusi,
dan Nepotisme), tidak adanya kepastian hukum dan stabilitas politik, dan ketidakjelasan arah
dan kebijakan pembangunan (Mardiasmo, 2002a).
Pengukuran kinerja memiliki kaitan erat dengan akuntabilitas, seperti halnya akuntabilitas
memiliki kaitan erat dengan NPM. Untuk memantapkan mekanisme akuntabilitas, diperlukan
manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja dan target kinerja, pelaporan
kinerja, dan mekanisme reward and punishment (Ormond and Loffler, 2002). Indikator
pengukuran kinerja yang baik mempunyai karakteristik relevant, unambiguous, cost-effective,
dan simple (Accounts Commission for Scotland, 1998) serta berfungsi sebagai sinyal atau
alarm yang menunjukkan bahwa terdapat masalah yang memerlukan tindakan manajemen
dan investigasi lebih lanjut (Jackson, 1995).
Fokus pengukuran kinerja terdiri dari tiga hal yaitu produk, proses, dan orang (pegawai dan
masyarakat) yang dibandingkan dengan standar yang ditetapkan dengan wajar
(benchmarking) yang dapat berupa anggaran atau target, atau adanya pembanding dari luar
(Hoque, 2002). Hasil pembandingan digunakan untuk mengambil keputusan mengenai
kemajuan daerah, perlunya mengambil tindakan alternatif, perlunya mengubah rencana dan
target yang sudah ditetapkan apabila terjadi perubahan lingkungan.
14

18. Selama ini, sektor publik sering dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan, dan sumber
kebocoran dana. Tuntutan baru muncul agar organisasi sektor publik memperhatikan value
for money yang mempertimbangkan input, output, dan outcome secara bersama-sama. Dalam
pengukuran kinerja value for money, efisiensi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: efisiensi
alokasi (efisiensi 1), dan efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi 2). Efisiensi alokasi terkait
dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal.
Efisiensi teknis terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat
output tertentu (dapat dilihat pada Gambar 1). Kedua efisiensi tersebut merupakan alat untuk
mencapai kesejahteraan masyarakat apabila dilaksanakan atas pertimbangan keadilan dan
keberpihakan terhadap rakyat (Mardiasmo, 2002a).
Kampanye implementasi konsep value for money pada organisasi sektor publik perlu gencar
dilakukan seiring dengan meningkatnya tuntutan akuntabilitas publik dan pelaksanaan good
governance. Implementasi konsep tersebut diyakini dapat memperbaiki akuntabilitas sektor
publik dan memperbaiki kinerja sektor publik dengan meningkatkan efektivitas layanan
publik, meningkatkan mutu layanan publik, menurunkan biaya layanan publik karena
hilangnya inefisiensi, dan meningkatkan kesadaran akan penggunaan uang publik (public
costs awareness).
3. Balance Scorecard
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk
mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih
kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali
dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan
tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia,
BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang
pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya.
Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil
menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
15

19. Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor
berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada
tahun 1996
Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan
teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan
Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu
dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental:
mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan
sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang
kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan
lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo
fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi
kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi
permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di
organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari
paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik
awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced
Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam
empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk
dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.
Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:
1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced
Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran
performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa
yang mengacu ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem
Balanced Scorecard ini.
16

20. 2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi. Shareholder
dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard,
sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal.
Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak
jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif
mengimplementasikan strategi.
3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum
merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan
atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa
diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah.
Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada
pencapaian indikator lag. Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan
aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead
untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan
antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak
akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead
tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak
tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi
pelanggan dan juga shareholder.
4. Public Sector Scorecard
Sistem manajemen strategik berbasis BSC yang mengakomodasi konsep-konsep di atas
seperti value for money, NPM, dan best value meliputi sistem pengukuran kinerja. Scorecard
sektor publik berbeda dengan scorecard sektor swasta, karena sektor publik lebih berfokus
pada pelayanan masyarakat bukan pada profit, tidak mempunyai shareholders, lebih berfokus
pada kondisi regional dan nasional, lebih dipengaruhi oleh keadaan politik, dan mempunyai
stakeholders yang lebih beragam dibandingkan dengan sektor swasta.
Scorecard merefleksikan ukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan lingkungan
kompetitif dan strategi yang digunakan. Scorecard berfokus pada strategi yang diterapkan
bukan pada pengendalian penerapan scorecard (Hoque, 2002),
17

21. meskipun pengawasan terhadap scorecard perlu dilakukan mengingat fokus strategi terus
berubah seiring dengan perubahan kondisi sosial ekonomi masyarakat (Accounts
Commission for Scotland, 1998).
Pengukuran kinerja dilakukan dengan mempertimbangkan empat perspektif BSCyaitu
perspektif financial, customer, internal business dan learning and growth (Kaplan and Norton,
1992 dalam Quinlivan, 2000) secara proporsional. Dengan demikian, pemerintah seharusnya
tidak hanya diukur dengan kinerja keuangan, tetapi juga kinerjanya dalam memenuhi
kebutuhan masyarakat secara ekonomis, efisien, dan tepat sasaran.
5. Kompensasi Manajemen
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada
organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan
penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut
umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah
pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku,
pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan
kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih
baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan /
organisasi.
18

22. Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan
sebagai berikut di bawah ini :
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor
19

23. BAB III
KOMPENSASI
A. DEFENISI KOMPENSASI
Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi
kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem
penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai
yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja,
komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi
yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi
lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan /
organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada
organisasi/perusahaan sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
20

24. B. TUJUAN KOMPENSASI
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan
ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara
adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini
bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti
biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah
trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.
Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar
kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan
eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
21

25. e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan
para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi
pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai
pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
22

26. C. JENIS-JENIS KOMPENSASI PADA KARYAWAN
Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
a) Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
· Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung jawab atas
pekerjaan
· Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan
· Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang.
· Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja seseorang.
· Komisi
· Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah
langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut
kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)
· upah, dll
b) Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
· uang cuti
· uang makan
· uang transportasi / antar jemput
· asuransi
· jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
· uang pensiun
· rekreasi
· beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
23

27. c) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan
yang menarik, dan lain-lain.
Menurut Wibowo (2007, h 134) dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dapat
merupakan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung
merupakan kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti
insentif dan gain sharing. Sementara itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan
atau jaminan keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada
kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan
kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga
digunakan pula sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Apabila upah dan
gaji diberikan sebagai kontra prestasi atas kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan
tambahan kompensasi atas kinerja di atas standar yang ditentukan. Adanya insentif
diharapkan menjadi faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas standar.
Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan rangsangan lain berupa
penghargaan atau reward. Perbedaan antara insentif dan reward adalah insentif bersifat
memberi motivasi agar pekerja lebih meningkatkan prestasinya, pada reward, atasan
memberikan penghargaan tambahan lain kepada pekerja.Bentuk kompensaasi berupa
tunjangan, yang pada umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih
banyak dikaitkan dengan pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga
pekerja menjadi lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
24

28. D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi
besarnya kompensasi, antara lain yaitu:
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja;
b. Kemampuan yang dan kesediaan perusahaan;
c. Serikat buruh/organisai karyawan;
d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan undang-undang dan kepresnya;
f. Biaya hidup/cost of living,
g. Posisi jabatan karyawan;
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan;
i. Kondisi perekonomian nasonal;
j. Jenis dan sifat pekerjaan;
Dari-uraian di atas dapat diketahui bahwa penawaran dan permintaan akan tenaga
kerja mempengaruhi program kompensasi, di mana jika penawaran jumlah tenaga kerja
langka gaji cenderung tinggi, sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang
berkurang/kesempatan kerja menjadi langka, gaji cenderung rendah.
25

29. E. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Evaluasi memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar
untuk mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah,
kompensasi dan reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi
kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau
kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada
perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus
yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan
sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran
status sosial seorang pegawai. Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah
pegawai akan tetap bertahan bekerja atau keluar dari tempatnya bekerja. Pemberian
kompensasi dimaksudkan agar pegawai dapat bekerja secara maksimal sehingga
menghasilkan kinerja yang optimal.
26

30. BAB IV
PENUTUP
I. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya
utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa
menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk
mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
27

31. II. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
28

32. DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta.
http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html (diakses 30
September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih Kuliah
Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30
September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu. http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya Manajemen.
http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30 September
2013).
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30
September 2013).