Diajukan untuk salah satu tugas mata kuliah evakinkonmp.

1. 1
Makalah
Diajukan untuk memenuhi salah satu tuga mata kuliah Evaluasi Kinerja
dan Kompensasi
Dosen Pengampu : Ade Fauji S,E M.M
Disusun oleh :
NIM : 11150849
NAMA : LISA
KELAS : 7H – MSD
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami sampaikan pada Sumber dari segala Ilmu Pengetahuan, Sang Maha
Kuasa Allah SWT, yang telah memberikan kami nikmat kesempatan dan kesehatan
sehingga dapat menyelesaikan makalah untuk memenuhi mata kuliah yang berjudul ”
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”. Tak lupa shawalat serta salam kami curahkan
pada Baginda Rasulullah Muhammad SAW yang telah menyebarkan agama Islam dan
sudah terbukti kebenaranya.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari tingkat kempurnaan, oleh
karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang dapat membangun dimasa yang akan
datang. Kami juga berterimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu kami, baik
dalam segi motivasi, penulisan, dan output dari penyelesaian makalah ini.
Semoga Allah SWT memberikan balasan pahala atas amal yang telah diberikan
kepada kami dan semoga makalah ini bermanfaat bagi kami khususnya dan masyarakat
pada umumnya. Amiin
Serang, 03 November 2018
Penulis

3. 3
DAFTAR ISI
COVER
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan
1.4 Manfaat
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian, Fungsi Evaluasi Kerja SDM
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
2.6 Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN
B. SARAN
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN-LAMPIRAN

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalamtulisan
ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasikinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukanevaluasi
kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnyaakan
mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidakpuas
dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik padakinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencaripekerjaan
lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila
pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat
membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi. Kompensasi dapat mempengaruhi
keputusan mereka untuk melamar sebuahpekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau
bekerja lebih produktif. Jika dikelolasecara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan
mengurangi upaya mereka untukmencari pekerjaan alternatif. kompensasi
mempengaruhi sikap dan perilaku kerjakaryawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gajidirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil.
Evaluasi kinerja pada dasarnyadilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan sertas e b e r a p a t e p a t p e ga w a i t e la h me nj a la nk a n
fungs inya . P e nila ia n k ine r j a dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehinggakaryawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan. K etepatanpegawai dalam menjalankan fungsinya
akan sangat berpengaruh terhadappencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan- perusahaan swasta maupun negeri
yangmelakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi
dankondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian
kompensasi.Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnyaharus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan
adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta,evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas,
efisiensiperubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan
perbaikan.Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan

5. 5
produktivitasdan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak
akan pernahluput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan
salah satumasalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur,
karena untukmeningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan
kompensasi untukmendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi
yang kuat, makaakan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus
berkualitas daripekerjaan yang dilaksanakannya.
1.2 Rumusan masalah
1. Penjelasan dari pengertian, fungsi evaluasi keja SDM
2. Pemaparan apa saja yang ada di HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Bagaimana untuk MeMotivasi dalam Kepuasan Kerja
4. Bagaimana cara untuk Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional
5. Bagaimana cara dalam Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Apa saja yang da dalam Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahuinya pengertian, fungsi evaluasi keja SDM
2. Untuk mengetahuinya HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
3. Untuk mengetahuinya MeMotivasi dalam Kepuasan Kerja
4. Untuk mengetahuinya Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional
5. Untuk mengetahuinya Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
6. Untuk mengetahuinya Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
1.4 Manfaat
Penulis bisa mengetahui dan memehami apa saja yang ada dalam materi kuliah yang
telah disampaikan dengan berbagai macam-macam materi yang disampaikan dan dapat bisa
membuat penulis memiliki tambahan ilmu dan bermanfaat dan menambah wawasan yang
luas sehingga penulis bisa untuk menerapkan dalam suatu perusahaan yang mungkin saja ada
beberapa yang terkait dalam materi tersebut.

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian, Fungsi Evaluasi Kerja SDM
1. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut:
”penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan
pimpinan untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai
dengan tugas dan tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang
dikutip oleh Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau
status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut
Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh
Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara
membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu
periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy (1991) sendiri
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to
management that provides information about how well the actions represent the plans; it
also identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future
planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young
(1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the
performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
ada pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang
memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang
diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa
pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja
organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat,
memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan

7. 7
pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan
kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing
tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat
diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi
atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau
pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang
bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian.
Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk
mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan
pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang berwenang
dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang harus

8. 8
diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi pekerjaan
yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan harapan-
harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali
membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya
kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya
satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan
analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara
pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang
telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan
kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah selesai
dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang
mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan
diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan
yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan
hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun
cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan
alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah
mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti
tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka.
Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan
karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena
seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini

9. 9
dianggap intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi
yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana
mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya:
kepuasan pelanggan atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.

10. 10
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses,
ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi
dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau
Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam
mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan
perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat
dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana
karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur
kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam
poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan
suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi
mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan
nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai,
meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi
empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan
financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.

11. 11
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM
harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak
terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian
membuat HR Deliverables yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan
kinerja perusahaan seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi
yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikanHR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni
Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk
tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan
sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM
terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap
signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi
kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran
operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama
yang sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan,
hanya bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan

12. 12
sasaran operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignment dan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara
kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuranHR
Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR
Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen
penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah
laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
managerperusahaan mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan
strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan
(finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan
keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang
dipilihperusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini
maka perusahaanmampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut
diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan
balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang
lebih actionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari
strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

13. 13
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam
analisis Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan
karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik
kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan
pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui
pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika
bisnis perusahaandengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).

14. 14
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih
positif tahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on
Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan
pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait
dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial
yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya
dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai
berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate,
Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index,
Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, danNumber of
Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk
bisnisperusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan
oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi.
Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang
paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh
perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk
perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint danNumber of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di
ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang
terdiri tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan

15. 15
motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran
pada ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal. Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan
pada perusahaan ini dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena
untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat
banyak informasi mengenai pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial
keputusan perusahaan. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut
adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit
mencapai target-target perusahaan. Untuk mengukur produktivitas
ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Skilled Employee,
Number of Training Days, Number of Trained People, Training Investment, Number of idea,
Number of Warning Letter, Employee Satisfaction Index, Employee Turn Over, dan Revenue
per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan
program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya.
Program yang digunakan oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara
khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki
dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel,
grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan
untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya
perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.

16. 16
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai
berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat
dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP.
SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin
validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced
Scorecard di perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-
masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI)
bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian
mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data
pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen
pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard. Pada
bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan

17. 17
kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input keloader Balanced Scorecard dan ke
dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi
hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard,
bagian manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan
perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen
dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai
perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses,
aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan
dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan
terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana
kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode
yang akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap
pelaksanaan kerja periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang
telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai
pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk
masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan
pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan

18. 18
menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh
bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced
Scorecard perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan
menerapkanBalanced Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk
mendapatkan kejelasan dan konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan
kepemimpinan, intervensi strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis,
menyelaraskan program dengan investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap
alasan merupakan bagian dari tujuan yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke
arah strategi yang baru. Jadi alasan penerapan Balanced
Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang
lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih
strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap
sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak
dalam Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC,
yang dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang
disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di
dalam scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non
finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan
inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran
strategis berarti menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah
ditentukan. Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa
perusahaan mencapai tujuannya. Dari distribusi ukurantabel 2.2 dapat disimpulkan
bahwa Scorecard perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan
distribusi ukuran seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang
dikembangkan untuk meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran
dalam perspektif pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya

19. 19
tidak optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong
bagi tercapainya sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan
perhatian yang cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena
dengan proses internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang
dibutuhkan pelanggan.
Tabel 2.1
Ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f Ukuran
Perspektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan
pembentukancompany image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk
melakukan proses pengembangan produk di samping
melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di
dunia yang akan memiliki informasi tentang data EP
(Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap
dan legal secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin
kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari
perusahaan-perusahaan internasional yang selama ini
menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh
personel perusahaan untuk meningkatkan kapasitasnya
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product
Development
Empowerment Index

20. 20
dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang
misi serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu
membawa visi, misi, dan tujuan perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif Jumlah Ukuran
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu
menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang
perlu diukur adalah hal-hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecardakan ada
sejumlah ukuran dan rasio-rasio penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-
ukuran strategis di dalamnya.

21. 21
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri
dari5 (lima) ukuran yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating
Cost,Profitability, Investment, dan Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk
perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana
Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat ini berada dalam tahap
bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak
untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru.perusahaan juga
berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang
diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena
sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran
pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account
Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan
sasaran perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang
sehat melalui optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni
perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar
menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini
perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satuKPI yang
menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini
digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk
pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif
bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih
kepada produk lain. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam
peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan
maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan
yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa
digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa
pasar yang dikehendaki.

22. 22
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka
perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut.
Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran
yang relevan untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time
Delivery Service, Solved Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product
Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah
perlu perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam
tiga perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhankaryawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk
manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang
diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis
untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk
direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini
adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, danNumber of Training
Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut
cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya.
Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi
pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan.
yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam
perusahaan.
2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
1. MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan
dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya

23. 23
biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja
ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya
sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan
atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk
dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à cenderung menunggu
upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang
mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan
yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
2. KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja
dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan
kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan

24. 24
atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa
kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai
dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
2.2. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
1) TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

25. 25
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan
untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah
sangat influental.
2) Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).

26. 26
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang
dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan
keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-kebutuhan yang
dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan
aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
3). Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu
supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan
bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-
faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.

27. 27
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi
dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan
yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi.
Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain.
Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih
senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
4) TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak
upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan
begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka

28. 28
merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan
kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk
melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
2.3. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional
Istilah Kecerdasan Emosional (Emotional Intelligence) mulai populer sejak
diperkenalkan secara massal pada tahun 1995 oleh Daniel Goleman lewat bukunya berjudul
Emotional Intelligence – Why It Can Matter More Than IQ. Sebenarnya istilah ini sudah
muncul sebelumnya dan sebagai terminologi dipakai dalam tesis doktoral Wayne Payne di
tahun 1985.
Apa Itu Kecerdasan Emosional?
Ada banyak perbedaan pendapat tentang apa yang dimaksud dengan kecerdasan emosional.
Secara relatif bidang ini dianggap masih baru dalam Psikologi dan masih mencari bentuknya
yang lebih mantap. Secara sederhana saya mencoba memahaminya sebagai:
1. kemampuan mengenali emosi diri sendiri
2. kemampuan mengendalikan emosi dan mengambil tindakan yang tepat
3. kemampuan mengenali emosi orang lain

29. 29
4. kemampuan bertindak dan berinteraksi dengan orang lain
Dengan demikian orang yang cerdas secara emosional adalah orang yang memahami kondisi
dirinya, emosi-emosi yang terjadi, serta mengambil tindakan yang tepat. Orang tersebut juga
secara sosial mampu mengenali dan berempati terhadap apa yang terjadi pada orang lain dan
menanggapinya secara proporsional.
Kecerdasan Emosional dan Realita Dunia Kerja
Dalam bukunya yang terkenal itu, Daniel Goleman menyebutkan disamping Kecerdasan
Intelektual (IQ) ada kecerdasan lain yang membantu seseorang sukses yakni Kecerdasan
Emosional (EQ). Bahkan secara khusus dikatakan bahwa kecerdasan emosional lebih
berperan dalam kesuksesan dibandingkan kecerdasan intelektual. Klaim ini memang terkesan
agak dibesarkan meskipun ada beberapa penelitian yang menunjukkan kebenaran ke arah
sana. Sebuah studi bahkan menyebutkan IQ hanya berperan 4%-25% terhadap kesuksesan
dalam pekerjaan. Sisanya ditentukan oleh EQ atau faktor-faktor lain di luar IQ tadi.
Jika kita melihat dunia kerja, maka kita bisa menyaksikan bahwa seseorang tidak cukup
hanya pintar di bidangnya. Dunia pekerjaan penuh dengan interaksi sosial di mana orang
harus cakap dalam menangani diri sendiri maupun orang lain. Orang yang cerdas secara
intelektual di bidangnya akan mampu bekerja dengan baik. Namun jika ingin melejit lebih
jauh dia membutuhkan dukungan rekan kerja, bawahan maupun atasannya. Di sinilah
kecerdasan emosional membantu seseorang untuk mencapai keberhasilan yang lebih jauh.
Berdasarkan pengalaman saya sendiri dalam proses rekrutmen karyawan, seseorang dengan
nilai IPK yang tinggi sekalipun dan datang dari Universitas favorit tidak selalu menjadi
pilihan yang terbaik untuk direkrut. Ada kalanya orang yang pintar secara intelektual kurang
memiliki kematangan secara sosial. Orang seperti ini bisa jadi sangat cerdas, memiliki
kemampuan analisa yang kuat, serta kecepatan belajar yang tinggi. Namun jika harus bekerja
sama dengan orang lain dia kesulitan. Atau jika dia harus memimpin maka akan cenderung
memaksakan pendapatnya serta jika harus menjadi bawahan punya kecenderungan sulit
diatur.
Orang seperti ini mungkin akan melejit jika bekerja pada bidang yang menuntut keahlian
tinggi tanpa banyak ketergantungan dengan orang lain. Namun kemungkinan besar dia akan
sulit bertahan pada organisasi yang membutuhkan kerja sama, saling mendukung dan menjadi
sebuah “super team”, bukan “super man”.

30. 30
Tentunya tidak semua orang yang cerdas secara intelektual seperti itu. Dan bukan berarti
kecerdasan intelektual tidak penting. Dalam dunia kerja kecerdasan intelektual menjadi
sebuah prasyarat awal yang menentukan level kemampuan minimal tertentu yang dibutuhkan.
Sebagai contoh beberapa perusahaan mempersyaratkan IPK mahasiswa minimal 3.0 atau 2.75
sebagai syarat awal pendaftaran. Hal ini kurang lebih memberikan indikasi bahwa setidaknya
kandidat tersebut telah belajar dengan baik di masa kuliahnya dulu.
Setelah syarat minimal tersebut terpenuhi, selanjutnya kecerdasan emosional akan lebih
berperan dan dilihat lebih jauh dalam proses seleksi. Apakah dia punya pengalaman yang
cukup dalam berorganisasi? Apakah calon tersebut pernah memimpin atau dipimpin? Apa
yang dia lakukan ketika menghadapi situasi sulit? Bagaimana dia mengelola motivasi dan
semangat ketika dalam kondisi tertekan? Dan banyak hal lagi yang akan diuji.
Dalam dunia kerja yang semakin kompetitif, kemampuan seseorang menangani beban kerja,
stres, interaksi sosial, pengendalian diri, menjadi kunci penting dalam keberhasilan.
Seseorang yang sukses dalam pekerjaan biasanya adalah orang yang mampu mengelola
dirinya sendiri, memotivasi diri sendiri dan orang lain, dan secara sosial memiliki
kemampuan dalam berinteraksi secara positif dan saling membangun satu sama lain. Dengan
cara ini orang tersebut akan mampu berprestasi baik sebagai seorang individu maupun tim.
Beberapa Karakteristik Orang Yang Sukses dalam Pekerjaan
Jika kita melihat orang yang sukses dalam pekerjaan, ada beberapa karakteristik umum yang
mirip satu sama lain:
Bekerja dengan sepenuh hati dan riang
Memiliki prestasi dalam pekerjaan sebagai individu dan tim
Mampu mengelola konflik
Mampu menghadapi dan menjalankan perubahan
Memiliki empati terhadap atasan, bawahan dan rekan kerja
Mampu membaca dan mengenali emosi diri sendiri maupun orang lain serta mengambil
tindakan yang tepat dalam menanganinya

31. 31
Jika kita perhatikan, maka hampir semua daftar di atas akan dimiliki oleh orang yang cerdas
secara emosional. Khusus untuk item nomor dua diperlukan kecerdasan intelektual yaitu
bagaimana seseorang bisa menjadi ahli di bidangnya. Memiliki pengetahuan dan skill yang
mumpuni agar bisa berprestasi secara individu. Selanjutnya kecerdasan emosional akan
membantunya berprestasi pula sebagai tim bersama rekan kerja, bawahan maupun atasannya.
Secara sederhana, ada dua kelompok keahlian yang dimiliki orang yang cerdas secara
emosional:
Kemampuan Pribadi
Pengenalan diri (Self Awareness), memahami emosi, batasan yang dapat dicapai,
kemampuan, kekuatan dan kelemahan.
Manajemen diri (Self Management), mampu mengendalikan diri menghadapi berbagai situasi
Orientasi Tujuan (Goal Orientation), mengetahui apa yang menjadi tujuannya dan menyusun
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya.
Kemampuan Sosial
Empati: mengenali perasaan dan emosi orang lain serta mampu menempatkan diri dalam
posisi tersebut.
Keahlian sosial (Social skills): mampu berinteraksi dengan orang lain, bekerjasama,
mengelola konflik serta bersikap dengan tepat terhadap berbagai situasi perasaan dan emosi
orang lain.
Melatih Kecerdasan Emosional
Sejak kecil kita telah memiliki emosi dan berinteraksi dengan emosi tersebut. Kebiasaan kita
dalam menanganinya akan terus terbawa dan menjadi karakter seseorang ketika dewasa.
Dengan demikian, alangkah berbahagianya seorang anak yang memiliki orangtua yang peka
dan pelatih emosi yang baik. Anak seperti ini akan berlatih menangani dirinya sejak masa
kecil. Untuk topik ini insya Allah akan saya posting dalam kesempatan yang akan datang.
Bagaimana jika ketika dewasa kita kurang memiliki kematangan secara emosional?
Jawabannya adalah kecerdasan tersebut dapat dilatih. Cara paling awal adalah dengan
mengenali emosi diri Anda ketika terjadi. Kenali apa saja yang berkecamuk dalam dada Anda

32. 32
dan suara-suara yang memerintahkan Anda untuk bertindak. Tahapan berikutnya adalah
melakukan kontrol diri terhadap berbagai bentuk emosi yang ada. Bagaimana Anda
mengendalikan diri ketika marah, tidak terpuruk ketika merasa kecewa, dapat bangkit dari
kesedihan, mampu memotivasi diri dan bangkit ketika tertekan, mengatur diri dari kemalasan,
menetapkan target yang menantang namun wajar, serta bisa menerima keberhasilan maupun
kegagalan dengan lapang dada.
Jika hal tersebut sudah Anda kuasai, selanjutnya adalah melatih kematangan sosial.
Bagaimana Anda berempati – merasakan apa yang dirasakan orang lain – sehingga bisa
memberi respon yang tepat terhadap sinyal-sinyal emosi yang ditampilkan orang lain.
Kematangan ini akan mudah dikembangkan jika Anda aktif terlibat dalam organisasi,
bekerjasama dengan orang lain dan memiliki interaksi sosial yang intens. Latihlah
kemampuan Anda dalam memimpin dan dipimpin, memotivasi orang lain, serta mengatasi
dan mengelola konflik. Bagi saya pribadi, memahami emosi sangat membantu dalam
mengenali diri dalam tahap awal. Selanjutnya adalah mengenali dan mengendalikan oknum-
oknum yang saling berperang dalam diri: berbagai keinginan, kesombongan, iri hati, dengki,
kebencian, amarah dan sifat-sifat lainnya. Cerdas secara emosional akan membantu Anda
pada tahap awal untuk mengenali diri dengan lebih baik, sekaligus bersikap positif dan
melatih kematangan menghadapi kehidupan, apapun yang terjadi: susah atau senang, sukses
atau gagal, mudah atau sulit.
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
(1) merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama dalam
kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan perusahaan.
(2) relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
(3) sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.

33. 33
(4)tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan praktik
MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji berbagai
pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif dengan
orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif
ketiga.
2.6 Konsep Audit Kinerja dan Pelaksanaan Audit Kinerja
Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
PROSEDUR PELAKSANAAN AUDIT KINERJA MANAJERIAL
Prosedur PelaksanaanSecara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:1.
Persiapan Audit Kinerja2. Pengujian Pengendalian Manajemen3. Pengukuran dan Pengujian
Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).4. Review
Operasional5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)6. Pelaporan7. Pemantauan Tindak
Lanjut Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD1. Perencanaan Audit
KinerjaDalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu
memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan
perencanaan lainnya yang meliputi:1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup
mengenai auditan2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
Prosedur Pelaksanaan Audit KinerjaPengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu
aktivitas.Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor

34. 34
akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang
bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.A. Persiapan Audit KinerjaDalam tahap
ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit Kinerja
sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:a.
Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diauditc.
Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit
Kinerja.Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:1.
Organisasi2. Peraturan perundangan yang berlaku3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan
kegiatan usaha4. Sistem dan prosedur5. Data keuangan6. Informasi lainnya yang
relevanSimpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan
Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai
kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya.
Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).B. Pengujian Pengendalian ManajemenPada
tahap ini harus dilakukan pengujian atas:1. Sistem pengendalian manajemen2. Penerapan
good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannyaPengendalian
manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan
personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:a) Efektivitas dan efisiensi operasib)
Keandalan pelaporan keuanganc) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang
berlakuDalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen,
Auditorwajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen
auditan sesuai dengan Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002
tanggal 1 Agustus 2002 adalah sebagai berikut:1.Transparansi dalam mengemukakan
informasi material dan relevan mengenai perusahaan2. Kemandirian3. Akuntabilitas4.
Pertanggungjawaban5. Kewajaranb. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh
manajemen, auditor minimal perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter
yang relevan. Dan dari hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai
penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja KunciDalam
tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang adaharus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu
tertentu.Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk
menilai efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong

35. 35
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja
perusahaan. Tujuan akhir tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan
review yaitu:1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimilikiperusahaan2.
Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan4. Mengembangkan rencana aksi
perbaikan atas area-area tersebut diatas.(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)D. Review
OperasionalPada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi,
programatau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan
suatutujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.Informasi mengenai praktek terbaik
(best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperolehsebagai pembanding (benchmark).
Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkatkesehatan dengan mengacu pada
ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha perusahaan.Tujuan dari fase ini
adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari aktivitas yang
direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.Review operasional dapat
mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan (Manajemen Keuangan)Terdapat dua pendekatan review
pokok:a) Review hasil secara langsungPendekatan ini berfokus pada outcome dan output
(berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak
dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas.
Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan
aktivitas menjadi minimal.b) Review Sistem pengendalianPendekatan ini berfokus pada
sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi
telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas
pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan
pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa hal itu
telah dirancang dan diterapkan secara layak.Hasil akhir dari review operasional adalah
merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis yang dapat dimplementasikan manajemen.

36. 36
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari pembahasan diatas disini saya menarik kesimpulan bahwa suatu perusahaan
membutuhkan kinerja SDM yang berkualitas dan Atasan (manajer) di suatu perusahaan pun
harus memiliki sifat-sifat yang bisa memotivasi karywannya agar karyawannya dapat bekerja
dengan semangat dan giat dalam bekerja apabila ada karywan yang kinerjanya atu potensinya
bisa dibilang memiliki kinerja/skill yang lumayan bagus maka sebagai manajer harus bisa
memberika apresiai atau reward kepada karywan tersebut agar karwayan yang lain pun
termotivasi untu bekerja lebih giat lagi. Didalam suatu perusahaan pasti memiliki suatu
aturan yang harus dipatuhi dari aturan tersebut dan karwayannya pun harus menerapkannya.
Dalam perusahaan pasti memiliki karwayan yang berbeda-beda karakter dan
kemampuannya sebagai manajer harus bisa menetapkan bawahannya ditempat yang sesuai
potensi mereka masing-masing agar pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan sesuai target
yang aka dicapai oleh suatu perusahaan, perusaahn memiliki pembukuan seperti konsep audit
yang telah dibahas diatas bahwa manajer pun harus menempatkan karywannya yang memang
berpotensi didalam pembukuan sesuai yang diinginkan oleh perusahaan tersebut.
Suatu perusahaan juga apabila sebagai manajer harus bbisa memahami emosional
karyawan yang bekerja diperusahaan tersebut agar bisa memberikan suatu motivasi yang bisa
diterima oleh karywannya maasing-masing.
B. Saran

37. 37
Sebagai karywan supaya memiliki potensi yang yang cekatan, rajin, tidak bermalas-
malasan agar bisa menjadi karwayan yang benar-benar bekerja dalam suatu perusahaan
tersebut, sebagai manajer supaya bisa berbaur dengan karyawannya agar dapat memotivasi
karywannya untuk bersemangat kerja.
DAFTAR PUSTAKA
https://www.muhammadnoer.com/kecerdasan-emosional-sukses-
pekerjaan/
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-
kinerja.html
http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-
dalam.html
https://muttaqinhasyim.wordpress.com/2012/02/24/tujuan-dan-pengertian-
evaluasipenilaian-kinerja/
https://sindyputrilusitasari.wordpress.com/2014/12/16/membangun-sdm-
kapabilitas-dan-kompetensi/