SlideShare a Scribd company logo
1 of 23
Download to read offline
Strategic
Management
Executive Summary
Materi Kuliah:
Type, Form and Implementation
Strategy
Fakultas Program Studi NIM Disusun Oleh
Ekonomi dan
Bisnis
Magister
Managemen
55118010005 MARLIA YUSDARTI
STRATEGIC MANAGEMENT
Summary Materi Kuliah: Type, Form and Implementation Strategy
Marlia Yusdarti (55118010005 Mahasiswa Magister Management Universitas Mercubuana)
Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM (Dosen Pengampu)
A. Tipe-tipe strategi
1. Strategi Generik Porter
Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang
ketat perusahaan harus memilikh prinsip bisnis, Harga yang tinggi, Produk dengan
biaya yang rendah, dan bukan kedua - duanya. Berdasarkan prinsip tersebut maka
Porter Menyatakan ada tiga Strategi Generik yaitu: Differentiation, Overall Cost
Leadership dan Fokus.
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi ini menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam
segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor
penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai
dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek,
(relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar
konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
b. Strategi Pembeda Produk (differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri
dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang
dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari
pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau
pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh
konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features
tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru
lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi
tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-
produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau
jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan
lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh
konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar
dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya,
dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi ini digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi
generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik
produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan
suatu produk, barang dan jasa khusus.
2. Strategi Generik Glueck
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke
dalam empat strategi generik, yaitu:
1) Strategi stabilitas (stability),
2) Ekspansi (expansion),
3) Penciutan (retrenchment), dan
4) Kombinasi (combination) dari ketiganya.
a. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di
segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini
relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada
posisi matang/dewasa (maturity).
b. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko
kegagalan yang tidak kecil.
c. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow)
negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap
menurun (decline).
d. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam
(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line)
yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle)
yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi
atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
3. Strategi Utama
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut :
No Strategi Definisi Contoh
Integration Strategies
1 IntegrasiKeDepan
(ForwardIntegration
Strategy)
Integrasi ke depan atau
integrasi hilir merupakan
strategi yang menghendaki
agar perusahaan mempunyai
kemampuan yang besar
terhadap pengendalian para
distributor atau pengecer
mereka, bila perlu dengan
memilikinya.
Strategi ini dapatditerapkan
dengan cara mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang
lebih dekat dengan pelanggan
akhir atau konsumen (John A.
Pearce, et al.1997)
Perusahaan farmasi
Kimia Farma dengan
Apotik Kimia Farma-
nya dan perusahaan
sepatu BATA dengan
toko BATA-nya
No Strategi Definisi Contoh
2 IntegrasiKeBelakang
(ForwardIntegration
Strategy)
Integrasi ke belakang atau
Integrasi ke hulu merupakan
suatu strategi yang
mengupayakan kepemilikan
atau meningkatkan kontrol
terhadap perusahaan pemasok.
Hal ini dibutuhkan karena baik
produsen maupun peritel selalu
membeli bahan baku dari
perusahaan pemasok.
Strategi ini menjadi menarik
terutama ketika perusahaan
pemasok yang saat ini ada
ternyata tidak dapat diandalkan
(unreliable), terlalu mahal, atau
tidak dapat memenuhi
kebutuhan perusahaan.
Harian Jawa Pos yang
mendirikan pabrik
kertas untuk menjamin
ketersediaan pasokan
kebutuhan bahan
bakunya
3 Integrasi Horizontal
(Horizontal Integration
Strategy)
Integrasi ke samping
merupakan strategi yang
dilakukan dalam bentuk
membeli atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan
pesaing.
Merjer, akusisi, dan pengambil
alihan perusahaan yang sedang
bersaing memberikan peluang
terjadinya skala ekonomi
(economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer
sumber daya dan kompetensi
perusahaan.
Guardian membeli
Shop-in atau Indofood
membeli SuperMie,
dan Tepung Segitiga
Biru
No Strategi Definisi Contoh
Intensive Strategies
1 Penetrasi Pasar (Market
Penetration Strategy)
Strategi penetrasi pasar adalah
strategi yang mengeksploitasi
pasar saat ini dengan
menggnakan produk yang
dimiliki perusahaan melalui
upaya-upaya pemasaran
yang lebih besar.
Promosi yang intensif
dari A-Mild
Sampoerna dan
berbagai perusahaan
rokok lainnya
merupakan contoh
yang menarik.
2 Pengembangan Pasar
(Market Development
Strategy)
Pengembangan pasar
merupakan suatu strategi
umum yang memasarkan
produk-produkyangada saat ini,
sering kali hanya dengan
modifikasi yang bersifat
kosmetik, untuk pelanggan
di wilayah-wilayah pasar
yang terkait dengan cara
menambah saluran distribusi
atau dengan cara mengubah
konten iklan atau promosi
Makro, Alfa, Holland
Bakery, Matahari dan
berbagai perusahaan
lainnya, membuka
gerai baru di berbagai
lokasi
3 Strategi
Pengembangan
Produk (Product
DevelopmentStrategy)
Pengembangan produk yang
berusaha meningkatkan
penjualan melalui perbaikan
atau modifikasi produk atau
layanan yang ada saat ini.
Biasanya strategi
pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan
dan pengembangan (Research
and Development) yang besar.
Rinso dengan berbagai
variannya serta
Pepsodent dengan
berbagai variannya
No Strategi Definisi Contoh
Diversification Strategies
1 Diversifikasi Terpusat
(Concentric
Diversification)
Diversifikasi terkonsentrasi
merupakan suatu strategi yang
menghasilkan produk atau
layanan baru tetapi
berhubungan/terkait dengan
yang telah ada.
Harian Kompas yang
memunculkan berbagai
suratkabar, tabloid, dan
majalah baru.
2 Diversifikasi
Horizontal (Horizontal
Diversification
Strategy)
Horizontal Diversification
menerapkan strategi yang
menambah produk atau
layanan baru yang tidak terkait
dengan yang telah ada, tetapi
ditujukan kepada
pasar/konsumen yang telah ada
disebut sebagai diversifikasi
horizontal.
Garuda Indonesia
Airways yang
memiliki beberapa
jaringan hotel di
Indonesia.
3 Diversifikasi
Konglomerasi
(Conglomerate
Diversification
Strategy)
Conglomerate Diversification
terjadi jika perusahaan
menambah suatu produk atau
layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang
sekarang ada tujuannya untuk
memperoleh keuntungan
melalui aktivitas memecah
perusahaan yang telah dibeli
atau menjual kembali salah
satu atau lebih divisinya.
Lippo bank
memutuskan
untuk bergerak di
sektor property,
Mayora dengan
Mayora Bank dan
Maspion dengan
Maspion Bank-nya.
Defensive Strategies
1 Penggabungan Usaha
(Joint venture)
Strategi penggabungan usaha
merupakan strategi
pertumbuhan di mana sebuah
Microsoft memasuki
pasar Cina
No Strategi Definisi Contoh
perusahaan bergabung dengan
perusahaan lain dan
membentuk perusahaan baru.
Strategi ini muncul ketika dua
atau lebih perusahaan
membentuk suatu kerjasama
atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang
ada secara bersama-sama.
Strategi ini masuk dalam
kategori strategi defensif
karena perusahaan yang
melakukan JV tidak berminat
untuk bekerja/ mengambil
resiko sendiri.
2 Pengurangan/ Penciutan/
Penghematan
(Retrenchment Strategy)
Strategi pengurangan adalah
strategi yang dapat diterapkan
ketika perusahaan sudah tidak
lagi bisa bersaing secara efektif,
yakni pada waktu performance
perusahaan sudah buruk, akan
tetapi belum memasuki tahap
kritis.
Tujuan dari strategi
pengurangan ini adalah
kestabilan kondisi keuangan
perusahaan. Tindakan
pengurangan yang diambil
dapat disesuaikan dengan
tingkat keparahan yang
dihadapi oleh perusahaan.
Perusahaan yang hampir
PT. Dirgantara
Indonesia telah mem-
PHK-kan sekitar
9.643 karyawannya.
Perusahaan garmen di
Cilincing, PT. Molaxx
Internasional yang
sudah mem-PHK
1.282 karyawan dari
2.564 karyawannya
pada tahun 2009
No Strategi Definisi Contoh
bangkrut (kondisi parah)
berusaha menghentikan
penurunan dengan cara
menekan biaya dan
mengurangi aset perusahaan.
Sedangkan perusahaan yang
tidak terlalu parah dapat stabil
kembali hanya dengan
melakukan pengurangan biaya.
3 Pelepasan (Disvesture
Strategy)
Strategi pelepasan adalah
strategi penjualan suatu
perusahaan atau komponen
utama perusahaan.
Strategi pelepasan merupakan
salah satu bagian dari strategi
pengurangan yang bertujuan
agar aktivitas perusahaan yang
sudah tidak menguntungkan
dapat digantikan dengan
aktivitas lainnya..
Strategi ini digunakan pada
saat menambah modal dari
suatu investasi atau untuk
menindaklanjuti strategi
akuisisi yang telah diputuskan
untuk proses selanjutnya.
PT Bank Niaga Tbk.
melepas seluruh
kepemilikan saham
(divestasi) di PT Bank
Sumitomo Mitsui
Indonesia, yang
berkedudukan di
Jakarta.
PT. Indosat
mendivestasikan anak
perusahaannya, PT.
Pramindo Ikat
Nusantara yang
memiliki nilai buku
Rp. 162 miliar.
4 Likuidasi (Liquidation
Strategy)
Strategi likuidasi adalah
strategi utama yang melibatkan
penjualan aset-aset dan bisnis
seharga nilai sisanya.
Perusahaan yang menggunakan
strategi ini akan menjual
Bank IFI dilikuidasi
oleh Bank Indonesia.
PT Asahimas Flat
Glass melakukan
likuidasi terhadap anak
No Strategi Definisi Contoh
aset-aset perusahaan secara
terpisah dan terkadang juga
bisa dijual secara keseluruhan,
tetapi hanya seharga nilai aset
berwujudnya dan bukan
sebagai perusahaan yang masih
memiliki kelangsungan usaha.
perusahaannya, yakni
Glavermas Mirror Pte
Ltd.
5 Kombinasi
(Combination Strategy)
Strategi kombinasi ini
merupakan kombinasi dari
beberapa strategi yang pada
umumnya digunakan oleh
perusahaan-perusahaan besar.
Formulasi strategi bisnis yang
konsisten dalam perusahaan
besar dan terdiversifikasi
bukanlah hal yang mudah
karena
beberapa tingkat strategi harus
dikoordinasikan untuk
mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan.
6 Merger dan Leveraged
Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan
dua cara yang secara umum
digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi
ketika sebuah perusahaan besar
membeli suatu perusahaan yang
(biasanya) lebih kecil.
Trans Tv dan Trans 7
B. Formulasi dan Implementasi Strategi Manajemen
1. Pengertian Implementasi strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam
bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan
sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan.
Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis
yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati-
hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan
di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan
perangkat dan tindakan implementasisecara konsisten dengan strategi-strategi level-
bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya
dipilih.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis
danmisi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi
yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
2. Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup:
1) Penguasaan perusahaan (corporate governance),
2) Struktur dan kontrol organisasi (organizational structure and control),
3) Kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi
perusahaan (entrepreneurship & innovation).
Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk
menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan
perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi caracara untuk
meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan
perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para
pemilik perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut.
Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan adanya hubungan antara para
pemegang saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer
sebagai agen pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan
agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko
dengan para pembuat keputusan.
Masalah keagenan terjadi ketika hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen
konflik dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen
telah diperoleh secara tepat.
Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu:
(1) konsentrasi kepemilikan (ownership concentration),
(2) dewan direktur (boards of Directors),
(3) kompensasi eksikutif (executive compensation),
(4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan
(5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control ).
1) Konsentrasi Kepemilikan
Sejumlah besar para pemegang saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk
memantau manajemen secara tertutup. Mereka dalam jumlah besar membantu
membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan
mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan
yaitu meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun
lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari
kepemilikan kursi-kursi dewan).
2) Dewan Direktur
Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam organisasi,
dalam hubungan di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam
organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya.
Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang
tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan
dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu
yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-hubungan lainnya.
Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif
disarankan sebagai berikut :
 Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan
dewan
 Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.
 Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan.
3) Kompensasi Eksikutif
Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi,
gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang. Keputusan-keputusan
eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin. Banyak faktor mencampuri
pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan bagaimana
keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes.
Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang)
membuat para manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah-
ubah pasar yang menjadikan pengendalian parsial mereka.
4) Struktur Keorganisasian Divisional
Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung
pada desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial.
Kantor perusahaan dan dewan memantau keputusan-keputusan strategik para
manajer. Kepentingan manajerial ditingkatkan dalam memaksimumkan
kesejahteraan. Struktur organisasi bentuk ini tidak perlu terbatas pada tindakan-
tindakan swalayan para manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing
untuk agak memperbesar penguasaan daripada tanpa diversifikasi. Diversifikasi
lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer
level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer
divisional. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan
manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi
organisasi, maka logis jika strategi dan strutur terkait erat. Lebih tepatnya
struktur harus mengikuti strategi.
5) Pasar bagi Pengendalian Perusahaan
Governance mechanism market for corporate control meliputi operasi-operasi,
dan tindakan-tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko
perusahaan atas pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien.
Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan-
tindakan sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak
kompeten dan boros.
3. Strategi Dan Implementasi Strategi Pada PT. GOJEK INDONESIA (GO-JEK).
A. Strategi Generik Porter
Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang
ketat perusahaan harus memilikh prinsip bisnis, Harga yang tinggi, Produk dengan
biaya yang rendah, dan bukan kedua - duanya. Berdasarkan prinsip tersebut maka Porter
Menyatakan ada tiga Strategi Generik yaitu: Differentiation, Overall Cost
Leadership dan Fokus.
a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi ini menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala
aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa)
biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan
yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan
produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar
yang signifikan.Pada PT. Gojek Indonesia sangat menjaga agar mempunyai
kepemimpinan dalam biaya / harga rendah. Go-jek selalu mengeluarkan promo yang
beragam dengan harga yang murah dan bervariasi.
b. Strategi Pembeda Produk (differentiation)
Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri
dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang
dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke
pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk
tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh
dari diferensiasi.
Go-Jek menggunakan diferensiasi luas sebagai strategi generik untuk keunggulan
kompetitif. Fokus utama dari strategi generik ini adalah penekanannya pada fitur atau
karakteristik yang membuat produk perusahaan menonjol melawan pesaing. Misalnya,
Gojek melakukan diferensiasi untuk produk yang ditawarkan, diantaranya dengan:
 Go-Food
 Go-Ride
 Go-Car
 Go-Glam
 Go-Clean
 Go-Send
 Go-Box
 Go-Tix
 Go-Massage
Bahkan juga mulai melakukan diferensiasi system pembayaran menggunakan tunai
(cash), Go-Pay sampai membayar dengan Go-PayLater
c. Strategi Fokus (focus)
Strategi ini digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah
atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk, barang dan jasa khusus.
Dalam strategi fokus ini, Go-Jek menggunakan system informasi pelanggan yang beda
dengan yang lain, produk masuk ke dalam pasar dengan cara mempromosikan
produknya dengan cara terjun langsung ke masyarakat dengan bukti kualitas secara
real. Misalnya saat mempromosikan pembayaran dengan system Go-pay, para
konsumen diedukasi mengenai fitur apa dan kemudahan apa saja yang bisa diperoleh
dengan menggunakan Go-pay serta promo apa saja yang dapat diperoleh dengan
membayar menggunakan Go-Pay.
Analisis Struktur Kekuatan Persaingan: Five Forces Model
PT. Gojek Indonesia (Go-jek), pertama kali didirikan oleh Nadiem Makarim pada tahun
2010. Go-Jek adalah perusahaan berjiwa sosial yang memimpin revolusi industri
transportasi Ojek. Go-Jek bermitra dengan para pengendara Ojek berpengalaman di
Jakarta, Bandung, Bali & Surabaya dan menjadi solusi utama dalam pengiriman barang,
pesan antar makanan, berbelanja dan berpergian di tengah kemacetan. Tukang ojek yang
bernaung di GoJek juga sudah mencapai 7.500 driver di area Jabodetabek saja.
Berikut adalah analisis teori Porter pada perusahaan Gojek:
1. Threat of new Entries (ancaman produk baru)
Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri
tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit
hambatan maka pesaing akan segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan
saingan (kompetitor) yang bersaing pada market yang sama maka profit atau laba akan
semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru
maka posisi perusahaan kita yang bergerak di industri tersebut akan semakin
diuntungkan
Melayani masyarakat Jakarta sejak tahun 2011, Go-Jek merupakan pionir penyedia
jasa layanan ojek profesional. Berusaha menawarkan faktor kecepatan, keamanan, dan
kenyamanan bagi para pelanggannya, Go-Jek tumbuh sebagai startup yang
menjanjikan di ibukota. Go-jek merupakan perusahaan start-up yang pertama kali
beroperasi di Indonesia. Dengan kata lain, Go-jek merupakan market leader dibagian
layanan jasa angkutan penumpang online dengan kendaraan bermotor di Indonesia,
sehingga bagi pendatang baru yang ingin merintis bisnis di pangsa pasar ini akan
mengalami kesulitan untuk bersaing dengan Go-jek.
Menurut Porter, sulitnya New Entrance untuk masuk dan menguasai pasar, dapat
dipengaruhi oleh brand equity, hambatan masuk seperti paten dsb, distribusi, skill atau
core competence, economies of scope, cost advantage, dan lainnya.
2. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti)
Ancaman dari barang pengganti atau jasa banyak start-up lain yang beroperasi di
bagian jasa angkut penumpang online dengan kendaraan bermotor, yang dapat
bersaing dengan Go-jek salah satu nya adalah Grab yang dimana driver dan pelayanan
yang diberikan hampir menyaingi Go-jek. Sehingga dapat dikatakan bahwa ancaman
dari barang pengganti cukup tinggi. Selain itu ancaman lain juga berasal dari
pengedara ojek konvensional, dimana ada beberapa wilayah khususnya di
Jabodetabek yang masih melarang ojek online untuk beroperasi (mengambil
penumpang) di wilayah tersebut.
Menurut Porter, hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen
mendapatkan produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang
memiliki kualitas lebih baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit
produk pengganti yang tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan perusahaan
sebaliknya semakin banyak dan dekat barang substitusi, maka pelanggan juga bisa
beralih dengan mudah. Five Forces ini dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya
switching cost, kecenderungan untuk substitusi, diferensiasi produk, dan lainnya.
Gojek sudah melakukan diferensiasi untuk produk yang ditawarkan, diantaranya
dengan: Go-Food, Go-Ride, Go-Car, Go-Glam, Go-Clean, Go-Send, Go-Box, Go-
Tix, dll. Bahkan juga mulai melakukan diferensiasi system pembayaran menggunakan
tunai (cash), Go-Pay sampai membayar dengan Go-PayLater.
3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pembeli)
Go-Jek merupakan layanan jasa angkut penumpang dengan kendaraan bermotor yang
berbasis aplikasi pada smartphone. Pada aplikasi yang tersedia terdapat tarif yang
tertera berdasarkan jarak yang akan ditempuh. Dan persaingan yang terjadi diantara
perusahaan sejenis adalah persaingan harga dan Gojek hanya memiliki satu rival yakni
Grab. Sehingga kekuatan tawar-menawar pembeli cukup rendah. Menurut Porter
semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun
kualitas produk yang lebih tinggi, maka semakin rendah profit atau laba yang akan
didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti
pendapatan bagi perusahaan juga semakin rendah.
4. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier)
Menurut Porter Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual
bahan baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas
rendah kepada pembelinya. Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi
rendah karena memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bahan baku yang
berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin tinggi
pula keuntungan perusahaan kita.
Dalam kasus ini Go-jek memiliki pesaing yang cukup berat meskipun Go-jek
merupakan market leader angkutan online. Pesaingnya yaitu Grab mampu menawarkan
pelayanan dan harga yang cukup bersaing dengan Go-jek. Sehingga kekuatan tawar
menawar pemasok cukup tinggi.
Selain itu seringnya promo yang terjadi, membuat keduanya menjadi pilihan yang sulih
bagi konsumen untuk menentukan moda transportasi mana yang baik, apalagi bagi
konsumen dengan loyalitas yang kurang.
5. Intensity of Competitive Rivalry (tantangan pesaing bisnis)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif untuk
mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin diuntungkan
apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market) yang
sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak
pesaing yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah,
produk dapat dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki
kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan.
Dalam kasus ini, Go-jek tidak hanya satu-satu nya perusahaan yang menjalani bisnis
start-up jasa angkut penumpang kendaraan bermotor di Indonesia. Selain Go-jek,
terdapat juga Grab bike, Anterin, Tekno. Oke Jack, OjekARGO, GlaDriver, Bonceng,
SheJek dan BlueJek, sehingga tingkat persaingan cukup tinggi. Namun dikarenakan
Go-jek merupakan market leader di Indonesia sehingga gojek berada dalam posisi yang
cukup aman dalam persaingan.
B. Strategi Generik Glueck
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya.
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang
dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko
dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa
(maturity). Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada konsistensi Go-Jek untuk
meningkatkan pelayanan pada konsumen.
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan
yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak
kecil. Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada bertambahnya fitur pelayanan untuk
memudahkan konsumen seperti Go-Bills, Go-Car, Go-Glam, Go-Massage, Go-Pulsa
sampai Go-Med untuk memudahkan konsumen yang hendak membeli obat.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif.
Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun
(decline). Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada berubahnya tarif dasar Go-Jek
per-km.
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang
dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis
strategi di atas secara bersama.
C. Intensive Strategies pada PT GOJEK
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk
yang ada.
1. Market Penetration (Primary Strategy)
Go-Jek adalah perusahaan berjiwa sosial yang memimpin revolusi industri transportasi
Ojek. Melayani masyarakat Jakarta sejak tahun 2011, Go-Jek merupakan pionir penyedia
jasa layanan ojek profesional. Go-Jek sebagai start-up yang pertama kali beroperasi di
Indonesia, berusaha menawarkan faktor kecepatan, keamanan, dan kenyamanan bagi
para pelanggannya.. Dalam strategi intensif ini, perusahaan meningkatkan volume
penjualannya untuk meningkatkan pendapatan dan pertumbuhan bisnis yang sesuai.
Misalnya, saat pertama kali Go-jek hadir di Indonesia, ia menawarkan kemudahan dalam
mencari moda transportasi yang ramah lingkungan, mengurangi kemacetan, mudah dan
praktis, serta memberdayakan masyarakat.
2. Product Development (Secondary Strategy).
Pengembangan produk berfungsi sebagai strategi intensif sekunder yang digunakan
untuk pertumbuhan bisnis. Perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan intensif ini
dengan memperkenalkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Misalnya, dalam beberapa tahun ini Go-Jek menawarkan berbagai fitur yang menunjang
untuk kemudahan dalam pembayaran, pembelian pulsa melalui Go-Pulsa, kemudahan
dalam membeli tiket nonton (Go-Tix) sampai kemudahan dalam membersihkan rumah
(Go-Clean)
3. Diversification (Supporting Strategy)
Diversifikasi (Strategi Pendukung). Go-Jek menggunakan diversifikasi sebagai strategi
pertumbuhan intensif yang mendukung. Strategi intensif ini berfokus pada membangun
bisnis baru untuk menumbuhkan perusahaan. Misalnya, untuk mencapai diversifikasi,
Go-Jek bermitra dengan UMKM dalam menyediakan jasa pengantaran barang dan
makanan melalui Go-send dan Go-Food.
Go-Jek juga menawarkan fitur unik yang menarik konsumen. Tujuan strategis yang
terkait dengan strategi intensif ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dengan
melanjutkan tren merger dan akuisisi perusahaan. Tren tersebut memperkuat jangkauan
Go-jek di industri transportasi online.
4. Market Development (Supporting Strategy).
Pengembangan pasar digunakan sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung
dalam bisnis PT Gojek Indonesia. Dalam strategi intensif ini, perusahaan tumbuh dengan
memasuki pasar baru atau segmen pasar. Misalnya, Go-jek dapat tumbuh dengan
memasarkan produknya saat ini sebagai solusi baru untuk kebutuhan alat transportasi
yang mudah, terjangkau dan ramah lingkungan serta memberdayakan masyarakat.
Strategi generik diferensiasi mendukung strategi intensif ini dengan menciptakan
keunggulan kompetitif, berdasarkan keunikan produk yang diperlukan untuk berhasil
memasuki segmen pasar baru.
DAFTAR PUSTAKA
Wajib:
1. Ali, Hapzi. Modul Perkuliahan Strategic Management: Type, Form and Implementation
Strategy. Universitas Mercubuana.
2. Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation,
Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013
3. Thomas L. Wheelen & J.David Hunger, Strategy Management and Business Policy,
Twelfth Edition, 2010
Tambahan:
1. http://belajar-industri.blogspot.com/2012/03/apa-itu-definisi-strategi-defensif.html diakses
pada Senin, 08 April 2019 pukul 19.22 WIB
2. https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---
explaining-porters-five-forces diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 20.15 WIB
3. https://id.wikipedia.org/wiki/GO-JEK diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 21.01
WIB
4. https://dailysocial.net/post/aplikasi-mobile-go-jek diakses pada Senin, 08 April 2019
pukul 21.08 WIB
5. https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-forces-
analysis/ diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 20.37 WIB
6. https://jalantikus.com/news/23977/aplikasi-ojek-online/ diakses pada Senin, 08 April
2019 pukul 22.29 WIB
7. https://lontar.id/1213/gojek-yang-tak-sekadar-aplikasi-driver/ diakses pada Senin, 08
April 2019 pukul 22.30 WIB

More Related Content

What's hot

Analisis perilaku biaya
Analisis perilaku biayaAnalisis perilaku biaya
Analisis perilaku biayakangklinsman
 
Makalah strategi pemasaran gojek
Makalah strategi pemasaran gojekMakalah strategi pemasaran gojek
Makalah strategi pemasaran gojekSigit Santoso
 
Chapter 4 Manajemen Operasi
Chapter 4   Manajemen OperasiChapter 4   Manajemen Operasi
Chapter 4 Manajemen OperasiYuko Ardi Negara
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikIzul chumzq
 
Manajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi ProsesManajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi ProsesWinda nawangasari
 
Anjak piutang (factoring) mengenal, mencatat, dan menghitung.
Anjak piutang (factoring)  mengenal, mencatat, dan menghitung.Anjak piutang (factoring)  mengenal, mencatat, dan menghitung.
Anjak piutang (factoring) mengenal, mencatat, dan menghitung.Futurum2
 
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)Mang Engkus
 
Penilaian Saham
Penilaian SahamPenilaian Saham
Penilaian SahamHayy
 
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIA
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIASTRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIA
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIATIUPH2013
 
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Puw Elroy
 
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhs
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhsAnggaran penjualan-pert-2-4-mhs
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhsMaun Saifullah
 
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjonoKunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjonoHerna Ferari
 
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan bebanMakalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan bebanFox Broadcasting
 
Manajemen keuangan bab 24
Manajemen keuangan bab 24Manajemen keuangan bab 24
Manajemen keuangan bab 24Lia Ivvana
 
Strategi generik porter
Strategi generik porterStrategi generik porter
Strategi generik porterAdityoDwinanto
 
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest Airlines
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest AirlinesManajemen Strategi ; Kasus Southwest Airlines
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest AirlinesAninda Stefiani
 

What's hot (20)

Strategi Internasional - Manajemen Strategik
Strategi Internasional - Manajemen StrategikStrategi Internasional - Manajemen Strategik
Strategi Internasional - Manajemen Strategik
 
Analisis perilaku biaya
Analisis perilaku biayaAnalisis perilaku biaya
Analisis perilaku biaya
 
Makalah strategi pemasaran gojek
Makalah strategi pemasaran gojekMakalah strategi pemasaran gojek
Makalah strategi pemasaran gojek
 
Chapter 4 Manajemen Operasi
Chapter 4   Manajemen OperasiChapter 4   Manajemen Operasi
Chapter 4 Manajemen Operasi
 
Kontrak Opsi Saham
Kontrak Opsi SahamKontrak Opsi Saham
Kontrak Opsi Saham
 
Strategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategikStrategi dalam proses manajemen strategik
Strategi dalam proses manajemen strategik
 
Manajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi ProsesManajemen Operasi Strategi Proses
Manajemen Operasi Strategi Proses
 
Anjak piutang (factoring) mengenal, mencatat, dan menghitung.
Anjak piutang (factoring)  mengenal, mencatat, dan menghitung.Anjak piutang (factoring)  mengenal, mencatat, dan menghitung.
Anjak piutang (factoring) mengenal, mencatat, dan menghitung.
 
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)
BMP EKMA4371 Manajemen Rantai Pasokan (Edisi 1)
 
Penilaian Saham
Penilaian SahamPenilaian Saham
Penilaian Saham
 
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIA
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIASTRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIA
STRATEGI PERUSAHAAN KOMPAS GRAMEDIA
 
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
Analisis perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi di indonesia (studi ka...
 
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhs
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhsAnggaran penjualan-pert-2-4-mhs
Anggaran penjualan-pert-2-4-mhs
 
MO II Forecasting
MO II ForecastingMO II Forecasting
MO II Forecasting
 
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjonoKunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjono
Kunci jawaban bab 10 teori akuntansi suwardjono
 
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan bebanMakalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
Makalah Bab 4 -pusat pertanggungjawab;pusat pendapatan dan beban
 
Manajemen keuangan bab 24
Manajemen keuangan bab 24Manajemen keuangan bab 24
Manajemen keuangan bab 24
 
Inisiasi 6a new
Inisiasi 6a newInisiasi 6a new
Inisiasi 6a new
 
Strategi generik porter
Strategi generik porterStrategi generik porter
Strategi generik porter
 
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest Airlines
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest AirlinesManajemen Strategi ; Kasus Southwest Airlines
Manajemen Strategi ; Kasus Southwest Airlines
 

Similar to STRATEGI BISNIS

5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...Rame Priyanto
 
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Donna Wibiananda Suryaman
 
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Donna Wibiananda Suryaman
 
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,20185,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018WahyuBawono1
 
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...MaharaniGustianingty
 
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...Agus Daman
 
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...AkfikaRizkySabilla
 
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...ana_sari
 
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...lindawinata
 
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...triwahyunugroho3
 
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...Ari Prayogo
 
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...Nurrul Tiara Dinni
 
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi StrategiTipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi StrategiIhsanHidayat9
 
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...Izzatul Muhammad
 
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...Dessy Hakim
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...Ipung Sutoyo
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...Ipung Sutoyo
 
Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5DiahRodiah9
 
magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)Wina Winarsih
 

Similar to STRATEGI BISNIS (20)

5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
 
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
 
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
Type Implementation Strategy. Universitas Mercu Buana. 2019
 
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,20185,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018
5,sm,wahyu bawono,hapzi ali,type, form and implementation,umb,2018
 
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
5, sm, maharani gustianingtyas, hapzi ali, strategic management, tipe tipe st...
 
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
 
Tipe strategi
Tipe strategiTipe strategi
Tipe strategi
 
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...
5, SM, Akfika Rizky Sabilla, Hapzi Ali, Type, Form and Implementation Strateg...
 
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
 
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...
SM, Linda Fitria Adi Winata, Hapzi Ali, Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, ...
 
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
1, sm, tri wahyu nugroho, prof. dr. hapzi ali, strategic management, tipe tip...
 
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
SM, Ari Prayogo, Hapzi Ali, type, form and implementation strategy, universit...
 
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
 
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi StrategiTipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
Tipe, Bentuk, Perencanaan, Formulasi, dan Evaluasi Strategi
 
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
Resume materi kuliah tipe tipe strategi, bentuk strategi, perencanaan strateg...
 
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
Sm, dessy hayati hakim, prof hapzi ali,tipe, bentuk, perencanaan, formulasi d...
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
 
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary  mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
 
Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5Tipe Strategi - Kelompok 5
Tipe Strategi - Kelompok 5
 
magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)magister management (business unit level strategy)
magister management (business unit level strategy)
 

More from lia_auriga

1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...
1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...
1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...lia_auriga
 
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...lia_auriga
 
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...lia_auriga
 
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...lia_auriga
 
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...lia_auriga
 
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...lia_auriga
 
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...lia_auriga
 
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...lia_auriga
 
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...lia_auriga
 
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...lia_auriga
 
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...lia_auriga
 

More from lia_auriga (11)

1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...
1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...
1, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis swot sma negeri 63 jakarta, unive...
 
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...
14, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, distruption era, universitas mercubuana j...
 
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...
13, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, digital era, universitas mercubuana jakar...
 
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...
12, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, porter five competitiveness force model, ...
 
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...
11, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, global economy and blue ocean strategy, u...
 
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...
10, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, business ethics, csr, risk management , u...
 
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...
6, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, michael porter's generic strategy, univers...
 
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...
4, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, analisis lingkungan internal organisasi (r...
 
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...
3, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, external macro environment analysis (scann...
 
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...
2, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, vision and company mission, longterm objec...
 
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
9, sm, marlia yusdarti, hapzi ali, canvas business model, diversification and...
 

Recently uploaded

Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP Hasil
Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP HasilRubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP Hasil
Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP HasilSDN3Sukamukti
 
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.ppt
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.pptSejarah Perkembangan Teori Manajemen.ppt
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.pptssuser940815
 
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptx
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptxAKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptx
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptxHeriyantoHeriyanto44
 
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3SatriaPamungkas18
 
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin Lim
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin LimAsi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin Lim
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin LimNodd Nittong
 
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptx
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptxMateri bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptx
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptxZadaLiza
 
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...NiswatuzZahroh
 
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdf
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdfPerbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdf
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdfAgungNugroho932694
 
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptx
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptxAksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptx
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptxdonny761155
 
Workshop penulisan buku (Buku referensi, monograf, BUKU...
Workshop penulisan buku                       (Buku referensi, monograf, BUKU...Workshop penulisan buku                       (Buku referensi, monograf, BUKU...
Workshop penulisan buku (Buku referensi, monograf, BUKU...Riyan Hidayatullah
 
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptx
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptxMATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptx
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptxwulandaritirsa
 
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamu
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamuAdab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamu
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamuKarticha
 
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptx
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptxSKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptx
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptxg66527130
 
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum Merdeka
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum MerdekaModul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum Merdeka
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum MerdekaAbdiera
 
Modul persamaan perakaunan prinsip akaun
Modul persamaan perakaunan prinsip akaunModul persamaan perakaunan prinsip akaun
Modul persamaan perakaunan prinsip akaunnhsani2006
 
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptx
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptxElemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptx
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptxGyaCahyaPratiwi
 
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaruSilvanaAyu
 
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptx
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptxCERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptx
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptxpolianariama40
 
materi pembelajaran tentang INTERNET.ppt
materi pembelajaran tentang INTERNET.pptmateri pembelajaran tentang INTERNET.ppt
materi pembelajaran tentang INTERNET.pptTaufikFadhilah
 
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.doc
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.docSilabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.doc
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.docNurulAiniFirdasari1
 

Recently uploaded (20)

Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP Hasil
Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP HasilRubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP Hasil
Rubrik Praktik Observasi Kelas dan RPP Hasil
 
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.ppt
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.pptSejarah Perkembangan Teori Manajemen.ppt
Sejarah Perkembangan Teori Manajemen.ppt
 
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptx
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptxAKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptx
AKSI NYATA MODUL 1.3 VISI GURU PENGGERAK.pptx
 
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3
Penyusunan Paragraf Primakara Informatika IFPagi3
 
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin Lim
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin LimAsi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin Lim
Asi Eksklusif Dong - buku untuk para ayah - Robin Lim
 
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptx
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptxMateri bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptx
Materi bab 6 biaya modal manajemen keuangan.pptx
 
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...
Pembuktian rumus volume dan luas permukaan bangung ruang Tabung, Limas, Keruc...
 
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdf
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdfPerbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdf
Perbaikan ekonomi zaman Habibie (Offering A - 4-6) Pertemuan - 10.pdf
 
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptx
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptxAksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptx
Aksi Nyata PERENCANAAN BERBASIS DATA.pptx
 
Workshop penulisan buku (Buku referensi, monograf, BUKU...
Workshop penulisan buku                       (Buku referensi, monograf, BUKU...Workshop penulisan buku                       (Buku referensi, monograf, BUKU...
Workshop penulisan buku (Buku referensi, monograf, BUKU...
 
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptx
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptxMATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptx
MATERI PEMBELAJARAN SENI BUDAYA.KELOMPOK 5.pptx
 
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamu
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamuAdab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamu
Adab bjjkkkkkkk gggggggghhhhywq dede dulu ya itu yg kamu
 
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptx
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptxSKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptx
SKPM Kualiti @ Sekolah 23 Feb 22222023.pptx
 
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum Merdeka
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum MerdekaModul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum Merdeka
Modul Ajar Informatika Kelas 11 Fase F Kurikulum Merdeka
 
Modul persamaan perakaunan prinsip akaun
Modul persamaan perakaunan prinsip akaunModul persamaan perakaunan prinsip akaun
Modul persamaan perakaunan prinsip akaun
 
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptx
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptxElemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptx
Elemen Jurnalistik Ilmu Komunikasii.pptx
 
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru
(NEW) Template Presentasi UGM yang terbaru
 
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptx
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptxCERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptx
CERAMAH SINGKAT RAMADHAN RIFKI TENTANG TAUBAT.pptx
 
materi pembelajaran tentang INTERNET.ppt
materi pembelajaran tentang INTERNET.pptmateri pembelajaran tentang INTERNET.ppt
materi pembelajaran tentang INTERNET.ppt
 
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.doc
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.docSilabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.doc
Silabus Mata Pelajaran Biologi SMA Kelas X.doc
 

STRATEGI BISNIS

  • 1. Strategic Management Executive Summary Materi Kuliah: Type, Form and Implementation Strategy Fakultas Program Studi NIM Disusun Oleh Ekonomi dan Bisnis Magister Managemen 55118010005 MARLIA YUSDARTI
  • 2. STRATEGIC MANAGEMENT Summary Materi Kuliah: Type, Form and Implementation Strategy Marlia Yusdarti (55118010005 Mahasiswa Magister Management Universitas Mercubuana) Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM (Dosen Pengampu) A. Tipe-tipe strategi 1. Strategi Generik Porter Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang ketat perusahaan harus memilikh prinsip bisnis, Harga yang tinggi, Produk dengan biaya yang rendah, dan bukan kedua - duanya. Berdasarkan prinsip tersebut maka Porter Menyatakan ada tiga Strategi Generik yaitu: Differentiation, Overall Cost Leadership dan Fokus. a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi ini menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
  • 3. involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. b. Strategi Pembeda Produk (differentiation) Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar- besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk- produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). c. Strategi Fokus (focus) Strategi ini digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
  • 4. kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk, barang dan jasa khusus. 2. Strategi Generik Glueck Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: 1) Strategi stabilitas (stability), 2) Ekspansi (expansion), 3) Penciutan (retrenchment), dan 4) Kombinasi (combination) dari ketiganya. a. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). b. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. c. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow)
  • 5. negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). d. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. 3. Strategi Utama Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempat belas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut : No Strategi Definisi Contoh Integration Strategies 1 IntegrasiKeDepan (ForwardIntegration Strategy) Integrasi ke depan atau integrasi hilir merupakan strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Strategi ini dapatditerapkan dengan cara mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang lebih dekat dengan pelanggan akhir atau konsumen (John A. Pearce, et al.1997) Perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma- nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya
  • 6. No Strategi Definisi Contoh 2 IntegrasiKeBelakang (ForwardIntegration Strategy) Integrasi ke belakang atau Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya 3 Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) Integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Merjer, akusisi, dan pengambil alihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan Tepung Segitiga Biru
  • 7. No Strategi Definisi Contoh Intensive Strategies 1 Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi penetrasi pasar adalah strategi yang mengeksploitasi pasar saat ini dengan menggnakan produk yang dimiliki perusahaan melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. 2 Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Pengembangan pasar merupakan suatu strategi umum yang memasarkan produk-produkyangada saat ini, sering kali hanya dengan modifikasi yang bersifat kosmetik, untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara mengubah konten iklan atau promosi Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi 3 Strategi Pengembangan Produk (Product DevelopmentStrategy) Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya
  • 8. No Strategi Definisi Contoh Diversification Strategies 1 Diversifikasi Terpusat (Concentric Diversification) Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru. 2 Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) Horizontal Diversification menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. 3 Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification Strategy) Conglomerate Diversification terjadi jika perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada tujuannya untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih divisinya. Lippo bank memutuskan untuk bergerak di sektor property, Mayora dengan Mayora Bank dan Maspion dengan Maspion Bank-nya. Defensive Strategies 1 Penggabungan Usaha (Joint venture) Strategi penggabungan usaha merupakan strategi pertumbuhan di mana sebuah Microsoft memasuki pasar Cina
  • 9. No Strategi Definisi Contoh perusahaan bergabung dengan perusahaan lain dan membentuk perusahaan baru. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. 2 Pengurangan/ Penciutan/ Penghematan (Retrenchment Strategy) Strategi pengurangan adalah strategi yang dapat diterapkan ketika perusahaan sudah tidak lagi bisa bersaing secara efektif, yakni pada waktu performance perusahaan sudah buruk, akan tetapi belum memasuki tahap kritis. Tujuan dari strategi pengurangan ini adalah kestabilan kondisi keuangan perusahaan. Tindakan pengurangan yang diambil dapat disesuaikan dengan tingkat keparahan yang dihadapi oleh perusahaan. Perusahaan yang hampir PT. Dirgantara Indonesia telah mem- PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya. Perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx Internasional yang sudah mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya pada tahun 2009
  • 10. No Strategi Definisi Contoh bangkrut (kondisi parah) berusaha menghentikan penurunan dengan cara menekan biaya dan mengurangi aset perusahaan. Sedangkan perusahaan yang tidak terlalu parah dapat stabil kembali hanya dengan melakukan pengurangan biaya. 3 Pelepasan (Disvesture Strategy) Strategi pelepasan adalah strategi penjualan suatu perusahaan atau komponen utama perusahaan. Strategi pelepasan merupakan salah satu bagian dari strategi pengurangan yang bertujuan agar aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dapat digantikan dengan aktivitas lainnya.. Strategi ini digunakan pada saat menambah modal dari suatu investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. PT Bank Niaga Tbk. melepas seluruh kepemilikan saham (divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, yang berkedudukan di Jakarta. PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT. Pramindo Ikat Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162 miliar. 4 Likuidasi (Liquidation Strategy) Strategi likuidasi adalah strategi utama yang melibatkan penjualan aset-aset dan bisnis seharga nilai sisanya. Perusahaan yang menggunakan strategi ini akan menjual Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia. PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak
  • 11. No Strategi Definisi Contoh aset-aset perusahaan secara terpisah dan terkadang juga bisa dijual secara keseluruhan, tetapi hanya seharga nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd. 5 Kombinasi (Combination Strategy) Strategi kombinasi ini merupakan kombinasi dari beberapa strategi yang pada umumnya digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar. Formulasi strategi bisnis yang konsisten dalam perusahaan besar dan terdiversifikasi bukanlah hal yang mudah karena beberapa tingkat strategi harus dikoordinasikan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. 6 Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Trans Tv dan Trans 7
  • 12. B. Formulasi dan Implementasi Strategi Manajemen 1. Pengertian Implementasi strategi Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan dengan hati- hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasisecara konsisten dengan strategi-strategi level- bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis danmisi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. 2. Cakupan Implementasi Strategi Penerapan atau implementasi strategi mencakup: 1) Penguasaan perusahaan (corporate governance), 2) Struktur dan kontrol organisasi (organizational structure and control), 3) Kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan (entrepreneurship & innovation). Penguasaan perusahaan adalah suatu hubungan antara para pihak yang digunakan untuk menentukan dan mengendalikan arah strategik dan kinerja atas organisasi. Penguasaan perusahaan (corporate governance) berurusan dengan mengindentifikasi caracara untuk meyakinkan bahwa keputusan-keputusan strategik dibuat secara efektif. Penguasaan perusahaan digunakan dalam perusahaan untuk memantapkan perintah antara para pemilik perusahaan dan para manajer puncak perusahaan tersebut. Dalam teori keagenan (Agency Theory) dijelaskan adanya hubungan antara para pemegang saham (prinsipal) sebagai para pemilik perusahaan dengan para manajer
  • 13. sebagai agen pembuat keputusan. Para prinsipal menyewa para manajer untuk dijadikan agen pembuat keputusan. Hubungan keagenan tersebut menuntut kekhususan risiko dengan para pembuat keputusan. Masalah keagenan terjadi ketika hasrat-hasrat atau tujuan-tujuan atas prinsipal dan agen konflik dan kesukran atau mahalnya atas prinsipal untuk memverifikasi bahan agen telah diperoleh secara tepat. Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu: (1) konsentrasi kepemilikan (ownership concentration), (2) dewan direktur (boards of Directors), (3) kompensasi eksikutif (executive compensation), (4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan (5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control ). 1) Konsentrasi Kepemilikan Sejumlah besar para pemegang saham mempunyai suatu insentif yang kuat untuk memantau manajemen secara tertutup. Mereka dalam jumlah besar membantu membuat berarti pemantauan tersebut sementara menghabiskan waktu, usaha dan mahal pemantauan secara tertutup. Mereka juga bisa mencari kedudukan dewan yaitu meningkatkan kemampuan mereka untuk memantau secara efektif (meskipun lembaga-lembaga finansial secara legal terlupakan secara pengarahan dari kepemilikan kursi-kursi dewan). 2) Dewan Direktur Mekanisme penguasaan board of Directors bisa terjadi di dalam organisasi, dalam hubungan di luar organisasi, dan di luar organisasi lainnya. Di dalam organisasi yaitu pada CEO perusahaan dan para manajer level-puncak lainnya. Di luar organisasi yang berhubungan, yaitu terjadi pada individu-individu yang tdak dilibatkan dengan operasi sehari-hari, tetapi yang mempunyai suatu hubungan dengan perusahaan. Di luar organisasi lainnya, yaitu terjadi pada individu-individu yang bebas atas operasi perusahaan sehari-hari dan hubungan-hubungan lainnya. Karena itu dalam mekanisme dewan direktur agar penguasaan dewan lebih efektif disarankan sebagai berikut :
  • 14.  Meningkatkan diversitas atau keragaman atas latar belakang keanggotaan dewan  Memperkuat mnajemen internal dan sistem pengendalian akuntansi.  Memantapkan proses-proses formal bagi evaluasi atas kinerja dewan. 3) Kompensasi Eksikutif Mekanime penguasaan perusahaan dari segi kompensasi eksikutif dapat meliputi, gaji, bonus-bonus, kompensasi insentif jangka panjang. Keputusan-keputusan eksikutif adalah bersifat kompleks dan tidak-rutin. Banyak faktor mencampuri pembuatan keputusan tersebut mempersulit untuk memantapkan bagaimana keputusan-keputusan manajerial agar dapat tanggap secara terarah bagi outcomes. Sebagai tambahan, kepemilikan saham (kompensasi insentif jangka panjang) membuat para manajer lebih dapat lebih mudah membujuk untuk mengubah- ubah pasar yang menjadikan pengendalian parsial mereka. 4) Struktur Keorganisasian Divisional Mekanisme penguasaan melalui struktur keorganisasian mutidivisional bergantung pada desain untuk kendali yang mengajarkan peluang-peluang manajerial. Kantor perusahaan dan dewan memantau keputusan-keputusan strategik para manajer. Kepentingan manajerial ditingkatkan dalam memaksimumkan kesejahteraan. Struktur organisasi bentuk ini tidak perlu terbatas pada tindakan- tindakan swalayan para manajer tingkat perusahaan. Hal ini bisa membimbing untuk agak memperbesar penguasaan daripada tanpa diversifikasi. Diversifikasi lini produk secara luas membuat mekanisme penguasaan sulit bagi para manajer level-puncak untuk mengevaluasi keputusan-keputusan strategik ata para manajer divisional. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi, maka logis jika strategi dan strutur terkait erat. Lebih tepatnya struktur harus mengikuti strategi. 5) Pasar bagi Pengendalian Perusahaan Governance mechanism market for corporate control meliputi operasi-operasi, dan tindakan-tindakan. Melalui operasi-operasi ketika penampakan risiko perusahaan atas pengambil-alihan ketika mereka beroperasi tidak efisien.
  • 15. Mekanisme penguasaan pasar bagi pengendalian perusahaan melalui tindakan- tindakan sebagai suatu sumber penting atas disiplin sepanjang manajerial yang tidak kompeten dan boros. 3. Strategi Dan Implementasi Strategi Pada PT. GOJEK INDONESIA (GO-JEK). A. Strategi Generik Porter Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang ketat perusahaan harus memilikh prinsip bisnis, Harga yang tinggi, Produk dengan biaya yang rendah, dan bukan kedua - duanya. Berdasarkan prinsip tersebut maka Porter Menyatakan ada tiga Strategi Generik yaitu: Differentiation, Overall Cost Leadership dan Fokus. a. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi ini menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.Pada PT. Gojek Indonesia sangat menjaga agar mempunyai kepemimpinan dalam biaya / harga rendah. Go-jek selalu mengeluarkan promo yang beragam dengan harga yang murah dan bervariasi. b. Strategi Pembeda Produk (differentiation) Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar- besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
  • 16. kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Go-Jek menggunakan diferensiasi luas sebagai strategi generik untuk keunggulan kompetitif. Fokus utama dari strategi generik ini adalah penekanannya pada fitur atau karakteristik yang membuat produk perusahaan menonjol melawan pesaing. Misalnya, Gojek melakukan diferensiasi untuk produk yang ditawarkan, diantaranya dengan:  Go-Food  Go-Ride  Go-Car  Go-Glam  Go-Clean  Go-Send  Go-Box  Go-Tix  Go-Massage Bahkan juga mulai melakukan diferensiasi system pembayaran menggunakan tunai (cash), Go-Pay sampai membayar dengan Go-PayLater c. Strategi Fokus (focus) Strategi ini digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk, barang dan jasa khusus. Dalam strategi fokus ini, Go-Jek menggunakan system informasi pelanggan yang beda dengan yang lain, produk masuk ke dalam pasar dengan cara mempromosikan produknya dengan cara terjun langsung ke masyarakat dengan bukti kualitas secara real. Misalnya saat mempromosikan pembayaran dengan system Go-pay, para
  • 17. konsumen diedukasi mengenai fitur apa dan kemudahan apa saja yang bisa diperoleh dengan menggunakan Go-pay serta promo apa saja yang dapat diperoleh dengan membayar menggunakan Go-Pay. Analisis Struktur Kekuatan Persaingan: Five Forces Model PT. Gojek Indonesia (Go-jek), pertama kali didirikan oleh Nadiem Makarim pada tahun 2010. Go-Jek adalah perusahaan berjiwa sosial yang memimpin revolusi industri transportasi Ojek. Go-Jek bermitra dengan para pengendara Ojek berpengalaman di Jakarta, Bandung, Bali & Surabaya dan menjadi solusi utama dalam pengiriman barang, pesan antar makanan, berbelanja dan berpergian di tengah kemacetan. Tukang ojek yang bernaung di GoJek juga sudah mencapai 7.500 driver di area Jabodetabek saja. Berikut adalah analisis teori Porter pada perusahaan Gojek: 1. Threat of new Entries (ancaman produk baru) Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit hambatan maka pesaing akan segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan saingan (kompetitor) yang bersaing pada market yang sama maka profit atau laba akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang bergerak di industri tersebut akan semakin diuntungkan Melayani masyarakat Jakarta sejak tahun 2011, Go-Jek merupakan pionir penyedia jasa layanan ojek profesional. Berusaha menawarkan faktor kecepatan, keamanan, dan kenyamanan bagi para pelanggannya, Go-Jek tumbuh sebagai startup yang menjanjikan di ibukota. Go-jek merupakan perusahaan start-up yang pertama kali beroperasi di Indonesia. Dengan kata lain, Go-jek merupakan market leader dibagian layanan jasa angkutan penumpang online dengan kendaraan bermotor di Indonesia, sehingga bagi pendatang baru yang ingin merintis bisnis di pangsa pasar ini akan mengalami kesulitan untuk bersaing dengan Go-jek. Menurut Porter, sulitnya New Entrance untuk masuk dan menguasai pasar, dapat dipengaruhi oleh brand equity, hambatan masuk seperti paten dsb, distribusi, skill atau core competence, economies of scope, cost advantage, dan lainnya.
  • 18. 2. Threat of Subtitute products (ancaman produk pengganti) Ancaman dari barang pengganti atau jasa banyak start-up lain yang beroperasi di bagian jasa angkut penumpang online dengan kendaraan bermotor, yang dapat bersaing dengan Go-jek salah satu nya adalah Grab yang dimana driver dan pelayanan yang diberikan hampir menyaingi Go-jek. Sehingga dapat dikatakan bahwa ancaman dari barang pengganti cukup tinggi. Selain itu ancaman lain juga berasal dari pengedara ojek konvensional, dimana ada beberapa wilayah khususnya di Jabodetabek yang masih melarang ojek online untuk beroperasi (mengambil penumpang) di wilayah tersebut. Menurut Porter, hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk pengganti yang tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan perusahaan sebaliknya semakin banyak dan dekat barang substitusi, maka pelanggan juga bisa beralih dengan mudah. Five Forces ini dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya switching cost, kecenderungan untuk substitusi, diferensiasi produk, dan lainnya. Gojek sudah melakukan diferensiasi untuk produk yang ditawarkan, diantaranya dengan: Go-Food, Go-Ride, Go-Car, Go-Glam, Go-Clean, Go-Send, Go-Box, Go- Tix, dll. Bahkan juga mulai melakukan diferensiasi system pembayaran menggunakan tunai (cash), Go-Pay sampai membayar dengan Go-PayLater. 3. Bargaining Power of Customers (daya tawar dari pembeli) Go-Jek merupakan layanan jasa angkut penumpang dengan kendaraan bermotor yang berbasis aplikasi pada smartphone. Pada aplikasi yang tersedia terdapat tarif yang tertera berdasarkan jarak yang akan ditempuh. Dan persaingan yang terjadi diantara perusahaan sejenis adalah persaingan harga dan Gojek hanya memiliki satu rival yakni Grab. Sehingga kekuatan tawar-menawar pembeli cukup rendah. Menurut Porter semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas produk yang lebih tinggi, maka semakin rendah profit atau laba yang akan didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga semakin rendah.
  • 19. 4. Bargaining Power of Suppliers (daya tawar dari suplier) Menurut Porter Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada pembelinya. Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi rendah karena memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bahan baku yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan perusahaan kita. Dalam kasus ini Go-jek memiliki pesaing yang cukup berat meskipun Go-jek merupakan market leader angkutan online. Pesaingnya yaitu Grab mampu menawarkan pelayanan dan harga yang cukup bersaing dengan Go-jek. Sehingga kekuatan tawar menawar pemasok cukup tinggi. Selain itu seringnya promo yang terjadi, membuat keduanya menjadi pilihan yang sulih bagi konsumen untuk menentukan moda transportasi mana yang baik, apalagi bagi konsumen dengan loyalitas yang kurang. 5. Intensity of Competitive Rivalry (tantangan pesaing bisnis) Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin diuntungkan apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market) yang sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk dapat dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan. Dalam kasus ini, Go-jek tidak hanya satu-satu nya perusahaan yang menjalani bisnis start-up jasa angkut penumpang kendaraan bermotor di Indonesia. Selain Go-jek, terdapat juga Grab bike, Anterin, Tekno. Oke Jack, OjekARGO, GlaDriver, Bonceng, SheJek dan BlueJek, sehingga tingkat persaingan cukup tinggi. Namun dikarenakan Go-jek merupakan market leader di Indonesia sehingga gojek berada dalam posisi yang cukup aman dalam persaingan.
  • 20. B. Strategi Generik Glueck Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. 1. Strategi Stabilitas (stability) Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada konsistensi Go-Jek untuk meningkatkan pelayanan pada konsumen. 2. Strategi Ekspansi (expansion) Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil. Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada bertambahnya fitur pelayanan untuk memudahkan konsumen seperti Go-Bills, Go-Car, Go-Glam, Go-Massage, Go-Pulsa sampai Go-Med untuk memudahkan konsumen yang hendak membeli obat. 3. Strategi Penciutan (retrenchment) Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). Pada PT Go-Jek ini diimplementasikan pada berubahnya tarif dasar Go-Jek per-km. 4. Strategi Kombinasi (combination) Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
  • 21. seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. C. Intensive Strategies pada PT GOJEK Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. 1. Market Penetration (Primary Strategy) Go-Jek adalah perusahaan berjiwa sosial yang memimpin revolusi industri transportasi Ojek. Melayani masyarakat Jakarta sejak tahun 2011, Go-Jek merupakan pionir penyedia jasa layanan ojek profesional. Go-Jek sebagai start-up yang pertama kali beroperasi di Indonesia, berusaha menawarkan faktor kecepatan, keamanan, dan kenyamanan bagi para pelanggannya.. Dalam strategi intensif ini, perusahaan meningkatkan volume penjualannya untuk meningkatkan pendapatan dan pertumbuhan bisnis yang sesuai. Misalnya, saat pertama kali Go-jek hadir di Indonesia, ia menawarkan kemudahan dalam mencari moda transportasi yang ramah lingkungan, mengurangi kemacetan, mudah dan praktis, serta memberdayakan masyarakat. 2. Product Development (Secondary Strategy). Pengembangan produk berfungsi sebagai strategi intensif sekunder yang digunakan untuk pertumbuhan bisnis. Perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan intensif ini dengan memperkenalkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Misalnya, dalam beberapa tahun ini Go-Jek menawarkan berbagai fitur yang menunjang untuk kemudahan dalam pembayaran, pembelian pulsa melalui Go-Pulsa, kemudahan dalam membeli tiket nonton (Go-Tix) sampai kemudahan dalam membersihkan rumah (Go-Clean) 3. Diversification (Supporting Strategy) Diversifikasi (Strategi Pendukung). Go-Jek menggunakan diversifikasi sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung. Strategi intensif ini berfokus pada membangun bisnis baru untuk menumbuhkan perusahaan. Misalnya, untuk mencapai diversifikasi,
  • 22. Go-Jek bermitra dengan UMKM dalam menyediakan jasa pengantaran barang dan makanan melalui Go-send dan Go-Food. Go-Jek juga menawarkan fitur unik yang menarik konsumen. Tujuan strategis yang terkait dengan strategi intensif ini adalah untuk mencapai pertumbuhan dengan melanjutkan tren merger dan akuisisi perusahaan. Tren tersebut memperkuat jangkauan Go-jek di industri transportasi online. 4. Market Development (Supporting Strategy). Pengembangan pasar digunakan sebagai strategi pertumbuhan intensif yang mendukung dalam bisnis PT Gojek Indonesia. Dalam strategi intensif ini, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar baru atau segmen pasar. Misalnya, Go-jek dapat tumbuh dengan memasarkan produknya saat ini sebagai solusi baru untuk kebutuhan alat transportasi yang mudah, terjangkau dan ramah lingkungan serta memberdayakan masyarakat. Strategi generik diferensiasi mendukung strategi intensif ini dengan menciptakan keunggulan kompetitif, berdasarkan keunikan produk yang diperlukan untuk berhasil memasuki segmen pasar baru. DAFTAR PUSTAKA Wajib: 1. Ali, Hapzi. Modul Perkuliahan Strategic Management: Type, Form and Implementation Strategy. Universitas Mercubuana. 2. Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013 3. Thomas L. Wheelen & J.David Hunger, Strategy Management and Business Policy, Twelfth Edition, 2010 Tambahan: 1. http://belajar-industri.blogspot.com/2012/03/apa-itu-definisi-strategi-defensif.html diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 19.22 WIB
  • 23. 2. https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories--- explaining-porters-five-forces diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 20.15 WIB 3. https://id.wikipedia.org/wiki/GO-JEK diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 21.01 WIB 4. https://dailysocial.net/post/aplikasi-mobile-go-jek diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 21.08 WIB 5. https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-forces- analysis/ diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 20.37 WIB 6. https://jalantikus.com/news/23977/aplikasi-ojek-online/ diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 22.29 WIB 7. https://lontar.id/1213/gojek-yang-tak-sekadar-aplikasi-driver/ diakses pada Senin, 08 April 2019 pukul 22.30 WIB