STRATEGI BISNIS

TIPE-TIPE STRATEGI, BENTUK STRATEGI,
PERENCANAAN STRATEGI, FORMULASI STRATEGI
DAN EVALUASI STRATEGI
Implementasi Perusahaan
(PT Elang Mahkota Teknologi Tbk.)
Oleh:
Linda Fitria Adi Winata (55117010019)
Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Mata Kuliah:
Strategic Management
Abstrak
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati.
Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari
pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar
yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama
(grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat
alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan
diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic
strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
FAKULTAS PASCA SARJANA
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCU BUANA
TAHUN 2018

‘18
1
Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, Perencanaan Strategi, Formulasi Strategi Dan Evaluasi Strategi
DAFAR ISI
Tipe-Tipe Strategi, Bentuk Strategi, Perencanaan Strategi, Formulasi Strategi Dan Evaluasi
Strategi dan Implementasi pada perusahaan: PT Elang Mahkota Tekhnologi Tbk
TIPE DAN BENTUK STRATEGI
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik
untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai
pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi
perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi
generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan
yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s
generic strategies.
A. STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga
Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi
generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan
Focus. (Lihat Gambar 1).

‘18
2
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi
(di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.
Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah
pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik,
sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik
terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi
integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya
rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David,
1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini
hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya
perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan

‘18
3
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,
tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara
nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya
yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi,
maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).

‘18
4
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang
organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan
ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar,
1999).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen
pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan
strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

‘18
5
B. STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan
(retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam
rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya
dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin
diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya
strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan
suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka
perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara
bersama.

‘18
6
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh,
memberikan rumusan ke mana suatu organisasi/perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana
sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai
kemungkinan keadaan lingkungan.
Perencanaan Strategic (Strategic Plans) juga merupakan suatu proses pemilihantujuan-
tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-programstrategi yang diperlukan
untuk tujuan-tujuan tersebut. Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai
bagaimanauntuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas.
Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang
akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akandialokasikan ke
setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke depan.Hasil dari proses perencanaan
strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-
program beberapa tahunyang akan datang.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis.
Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-
bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis :
1. Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk-
bentukperencanaan lainnya yang harus di ambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-
bentuk perencaaan lainnya.
3. Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahamanbentuk-
bentuk perencaaan lainnya.
Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas
sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencana-rencana lain dan
dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa

‘18
7
perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini
disebabkan karena:
1. Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
2. Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
3. Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap
kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya
Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya mempunyai variasi
yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan,situasi
dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat
unsurunsur:
a. perumusan visi dan misi
b. pengkajian lingkungan eksternal
c. pengkajian lingkungan internal
d. perumusan isu-isu strategis
e. penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran).
Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulaidari salah
satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah ketiga
langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan langkah ke
(5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun, maka diimplementasikan dengan terlebih
dahulu menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan).
A. Proses Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan
usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga
menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi
dan implementasi strategi sebagai berikut :

‘18
8
Proses Perencanaan Strategis
Analisis Lingkungan:
Kesempatan dan
Ancaman
Formula Tujuan
Analisis Tujuan dan
Strategi saat ini
Analisis Sumberdaya:
Kekuatan dan
Kelemahan
Identifikasi
Kesempatan
Strategis
Pengambilan
Keputusan Strategis
Pelaksanaan
Strategis
Evaluasi dan
Pengendalian
Strategis

‘18
9
Keterangan:
1. Formulasi Misi dan Tujuan
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah ―Apa usaha kita?‖ dan
―Apa usaha kita yang seharusnya?‖.
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan
―minat‖ terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus
diingatkan kembali pada misi awalnya.
3. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial,
ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal
organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana
reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan lingkungan, perlu
dikembangkan system informasi strategis, pengembangan bisnis data, keluhan atau
komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier).
4. Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan
kelemahan organisasi.
5. Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi menggunakan
tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi
apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan
strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau
apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi dapat mengembangkan sejumlah altrnatif strategis untuk memanfaatkan
kesempatan strategis.

‘18
10
Strategi yang baik mencakup beberapa hal:
1. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang
terbatas atau luas
2. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai
tujuan
3. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik
dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
4. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu
organisasi.
B. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
C. Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis
merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis.

‘18
11
FORMULASI STRATEGI
Untuk memformulasikan strategi yang komprehensif, beberapa analisis harus dilakukan
terlebih dahulu. Analisis ini dimulai dengan analisis situasi, yaitu sebuah proses untuk
menyelaraskan antara peluang external dengan kekuatan internal. Disaat yang sama, kelemahan
internal dan ancaman dari luar pun harus dipertimbangkan. Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan analisis SWOT, yang diharapkan dapat mengambil kesimpulan distinctive
competence, core competence dan propertious niche.
Setelah mendapatkan kesimpulan analisis SWOT, langkah selanjutnya adalah menelaah
kembali visi dan misi perusahaan. Penelaahan dilakukan berdasarkan kesimpulan analisis
SWOT, apakah harus disempurnakan kembali atau tetap dipertahankan.
Analisis selanjutnya adalah mencari strategi alternatif dengan analisis TOWS. Analisis
TOWS adalah cara lain untuk mempertemukan faktor eksternal dan internal. Analisis ini akan
menghasilkan alternatif-alternatif yaitu:
1. StrategiSO, bagaimana perusahaan menggunakan kekuatannya untuk
memanfaatkan peluang pasar.
2. Strategi ST, bagaimana perusahaan menggunakan kekuatan untuk menghadapi
ancaman bisnis.
3. Strategi WO, bagaimana perusahaan menggunakan kesempatan yang ada untuk
mengatasi kelemahaannya.
4. Strategi WT, secara umum adalah strategi untuk bertahan dalam rangka
meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Analisis bisnis strategi difokuskan pada bagaimana perusahaan memposisikan dirinya
pada segmen pasar. Bisnis strategis berisi bagaimana perusahaan berkompetitif secara langsung
dan berkooperasi dengan pesaing. Corporate strategy berisi tentang arahan secara keseluruhan
yang harus dilakukan oleh perusahaan. Pada intinya strategi ini berisi directional strategy,
portfolio strategy dan parenting strategy.

‘18
12
ANALISIS KEBERHASILAN STRATEGI AKUISISI OLEH
PT ELANG MAHKOTA TEKNOLOGI TBK
Indonesia sebagai negara berkembang membutuhkan peran dari setiap pelaku usaha untuk
dapat memaksimalkan pertumbuhan perekonomian Indonesia. Pertumbuhan ekonomi ini akan
semakin berkualitas jika ditopang dari persaingan usaha yang sehat. Dari segala bidang
perekonomian di Indonesia, industri penyiaran merupakan salah satu industri yang berkembang
pesat. Dalam persaingan dalam industri penyiaran ini, perusahaan televisi yang mempunyai
pendanaan yang kuat dan akses pasar yang lebih besar akan bertahan dalam persaingan
memperebutkan pangsa pasar dan kemudian menguasai pangsa pasar dalam jumlah yang lebih
besar bila dibandingkan dengan perusahaan penyiaran yang lainnya. Dengan pengusaan pasar
yang cenderung dominan ini, perusahaan televisi dapat menciptakan suatu tembok untuk
menghambat atau mengurangi persaingan antar perusahaan penyiaran.
Apabila terjadi kecenderungan dimana suatu perusahaan tidak lagi mampu untuk menutupi
semua biaya yang harus dikeluarkan terkait dengan operasional perusahaan sebagai akibat
ketidakmampuan bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya yang berada dalam pasar tersebut,
maka salah satu langkah yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan
dalam pendanaan serta akses terhadap pasar yang lebih baik, dan menciptakan kemampuan untuk
meningkatkan pangsa pasar yang lebih baik adalah dengan cara penggabungan usaha, baik
dengan melakukan merger, akuisisi ataupun konsolidasi (Pandapotan, 2012).
Merger dan akusisi masih sering dipandang sebagai keputusan kontroversial karena
memiliki dampak yang sangat dramatis dan kompleks. Berdasarkan penelitian sebelumnya,
terdapat perbedaan hasil dan pandangan dalam penerapan strategi merger dan akuisisi. Sejumlah
kalangan menilai, merger dan akuisisi dinilai positif dan mempengaruhi kinerja perseroan karena
memberi sinergi yang positif dan berpotensi untuk mendongkrak laba. Namun di sisi lain, banyak
pihak yang juga dirugikan dari peristiwa merger dan akuisisi. Dampak yang merugikan bisa kita
lihat dari sisi karyawan karena kebijakan ini sering disertai dengan pemutusan hubungan kerja
yang jumlahnya sangat banyak. Pelaksanaan akusisi juga dapat memberikan pengaruh negatif

‘18
13
terhadap posisi keuangan dari perusahaan pengakusisi apabila strukturisasi dari akuisisi
melibatkan cara pembayaran dengan kas atau melalui pinjaman.
Penggabungan Usaha
Berdasarkan Pedoman Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) No. 22 Tahun 2007,
penggabungan usaha diartikan sebagai penyatuan dua atau lebih perusahaan yang terpisah
menjadi satu entitas ekonomi karena saru perusahaan menyatu dengan perusahaan lain atau
memperoleh kendali atas aset dan operasi usaha lain.
Penggabunganbadan usaha dapat dilakukan melalui tiga bentuk (Moin, 2010).
Berikut ini tiga bentuk penggabungan badan usaha yang akan dijelaskan dengan skema.
1. Merger
Merger adalah penggabungan dua atau lebih perusahaan yang kemudian hanya ada satu
perusahaan yang tetap hidup sebagai badan hukum, sementara yang lainnya menghentikan
aktivitasnya atau bubar.
2. Akuisisi
Akuisisi adalah pengambilalihan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau aset
suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini baik perusahaan
pengambilan alih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah.
3. Konsolidasi
Konsolidasi atau peleburan merupakan bentuk khusus merjer dimana dua atau lebih
perusahaan bersama-sama meleburkan diri dan membentuk perusahaan yang baru.

Proses akuisisi yang terjadi di Indonesia tidak hanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
pemerintah, melainkan juga oleh perusahaan-perusahaan swasta. Perusahaan melakukan aktivitas
tersebut untuk memperkuat keunggulan kompetitifnya. Salah satu perusahaan swasta yang
tertarik untuk melakukan proses akuisisi tersebut adalah PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk

‘18
14
dengan PT. Indosiar Karya Media, Tbk., sebagai dua perusahaan yang sama-sama bergerak
dalam bidang lembaga penyiaran swasta (LPS) yang telah terdaftar di Bursa Efek Indonesia.
Latar Belakang Akuisisi
Soebagjo (2006), mengkategorikan latar belakang akuisisi berdasarkan perusahaan yang
melakukan akuisisi sebagai berikut:
1. Strategic Buyer
Perusahaan strategic buyer melakukan akuisisi dengan maksud untuk
mengoperasikan perusahaan yang diakuisisi sendiri, bersama-sama dengan perusahaan
yang sudah ada. Tujuannya adalah untuk memperluas, meningkatkan, menumbuhkan dan
mengoptimalkan kinerja suatu kelompok usaha. Perusahaan ini mendasarkan
keputusannya untuk melakukan akuisisi pada suatu perancanaan matang (plan-driven
buyer) dan akan mencari strategic investment yang tepat.
2. Financial Acquirer
Perusahaan financial acquirer tidak memperhatikan ada atau tidaknya hubungan
dan/atau kepentingan bersama suatu kelompok usaha, namun lebih mempertimbangkan
apakah akuisisi yang dilakukannya (setelah dikurangi biaya-biaya dan pajak) masih
menghasilkan keuntungan. Perusahaan financial acquirer umumnya bersifat opportunity
takers, yang mendasarkan keputusan untuk melakukan akuisisi pada harga yang tepat dan
tersedianya pembiayaan untuk maksud tersebut (deal driven buyer).
Sedangkan menurut Moin (2010), secara garis besar motif merger dan akuisisi dapat
dikategorikan sebagai berikut:
1. Motif Ekonomi
Esensi tujuan perusahaan dalam perspektif manajemen keuangan adalah seberapa
besar perusahaan mampu menciptakan nilai (value creation) bagi perusahaan dan bagi
pemegang saham. Merjer dan akuisisi memiliki motif ekonomi yang tujuan jangka

‘18
15
panjangnya adalah untuk mencapai peningkatan nilai tersebut. Oleh karena itu seluruh
aktivitas dan pengambilan keputusan harus diarahkan untuk mencapai tujuan ini.
Perusahaan harus melakukan implementasi program melalui langkah – langkah
konkrit misalnya melalui efisiensi produksi, peningkatan penjualan, pemberdayaan dan
peningkatan produksi sumber daya manusia. Disamping itu motif ekonomi merjer dan
akuisisi yang lain meliputi :
 Mengurangi waktu, biaya dan resiko kegagalan memasuki pasar baru
 Mengakses reputasi teknologi, produk dan merk dagang
 Memperoleh sumber daya manusia yang profesional
 Membangun market power
 Membangun kekuatan untuk memonopoli
 Mengurangi persaingan
 Mendiversifikasi lini produk
 Mempercepat pertumbuhan
 Menstabilkan cash flow dan keuntungan
2. Motif Sinergi
Salah satu motivasi atau alasan utama perusahaan melakukan merjer dan akuisisi
adalah menciptakan sinergi. Sinergi merupakan nilai keseluruhan perusahaan setelah merjer
dan akuisisi yang lebih besar daripada penjumlahan nilai masing-masing perusahaan
sebelummerjer dan akuisisi. Sinergi dihasilkan melalui kombinasi aktivitas secara simultan
dari kekuatan atau lebih elemen-elemen perusahaan yang bergabung.
Bentuk-bentuk dari sinergi dapat dibagi menjadi sebagai berikut:
 Sinergi Operasi
Sinergi operasi terjadi ketika perusahaan hasil kombinasi mencapai efisiensi biaya.
 Sinergi Finansial

‘18
16
Sinergi finansial dihasilkan ketika perusahaan hasil merger memiliki struktur
modal yang kuat dan mampu mengakses sumber dana dari luar secara lebih mudah
dan murah.
 Sinergi Manajerial
Sinergi manajerial dihasilkan ketika terjadi transfer kapabilitas manajerial dan
skill dari perusahaan satu ke yang lain.
 Sinergi Teknologi
Sinergi teknologi bisa dicapai dengan memadukan keunggulan teknik sehingga
saling memetik manfaat.
 Sinergi Pemasaran
Perusahaan yang melakukan merger akan memperoleh manfaat dari semakin luas
dan terbukanya produk, bertambahnya lini produk yang dipasarkan dan semakin
banyak konsumen yang bisa dijangkau.
3. Motif Diversifikasi
Diversifikasi adalah strategi perkembangan bisnis yang dapat dilakukan melalui
merjer dan akuisisi. Diversifikasi dimaksudkan untuk mendukung aktivitas bisnis dan operasi
perusahaan untuk mengamankan posisi bersaing. Akan tetapi jika melakukan diversifikasi
yang semakin jauh dari bisnis semula, maka perusahaan tidak lagi berada pada koridor yang
mendukung kompetensi inti (core competence).
4. Motif Non – Ekonomi
Aktivitas merjer dan akuisisi terkadang dilakukan bukan untuk kepentingan ekonomi
saja tetapi juga untuk kepentingan yang bersifat non-ekonomi, seperti prestise dan ambisi.
Motif non-ekonomi dapat berasal dari manajemen perusahaan atau pemilik perusahaan.
Tujuan Akuisisi
Menurut Johan (2011), tujuan merger dan akuisisi dapat dijelaskan sebagai berikut:

‘18
17
 Bertumbuh lebih cepat terutama bertumbuh pada industri yang mengalami perlambatan
industri, meningkatkan imbal hasil (return) kepada pemegang saham melalui
pertumbuhan dan juga pertumbuhan melalui cross border acquisition.
 Tujuan strategi merger dan akuisisi adalah untuk mencapai sinergi, baik sinergi untuk
meningkatkan pendapatan, sinergi untuk biaya dan juga sinergi untuk keuangan, yakni
kemampuan untuk dapat akses kepada pasar modal yang lebih baik dari sumber dananya.
 Diversifikasi, yakni diversifikasi untuk menguasai pasar, diversifikasi pada industri yang
lebih menguntungkan maupun pertumbuhan yang lebih cepat.
 Motif eknomi lainnya, seperti integrasi verikal dan horisontal.
Sedangkan, berdasarkan Pendapat Komisi Pengawas Persaingan Usaha Nomor A11911,
tujuan PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk melakukan akuisisi terhadap PT. Indosiar Karya
Media, Tbk adalah sebagai berikut:
 Menjadi salah satu grup usaha terkemuka di Indonesia dengan menghasilkan dan
mendistribusikan materi siaran kepada pemirsa melalui berbagai platform media.
 Menjadi rekanan yang tepat bagi penyediaan jasa informasi dan teknologi serta
telekomunikasi bagi korporasi.
 Meningkatkan kemampuan membuat program siaran dengan menggunakan fasilitas
produksi yang dimiliki oleh PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk maupun PT. Indosiar
Karya Media, Tbk sehingga dapat memaksimalkan efisiensi biaya program siaran.
 Menciptakan nilai tambah bagi PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk dan berbagai
pemangku kepentingan.
Proses Akuisisi
Moin (2010) menjelaskan tahap-tahap akuisisi sebagai berikut:
 Identifikasi Awal

‘18
18
Pada tahap ini, perusahaan mencari dan mengumpulkan informasi sebanyak
mungkin mengenai perusahaan-perusahaan yang memiliki potensi untuk diakuisisi.
Identifikasi ini tidak lepas dari motivasi perusahaan dan akan menentukan perusahaan
seperti apa yang akan dijadikan target akuisisi. Secara ideal perusahaan harus
mendapatkan informasi yang relevan dan akurat tentang calon target dari manapun
sumbernya sehingga perusahaan mampu menganalisa perusahaan target akuisisi dengan
baik.
 Screening
Proses screening dilakukan untuk memilih perusahaan mana di antara perusahaan
target yang akan diakuisisi. Proses ini tidak perlu dilakukan bila perusahaan hanya
mengidentifikasi satu perusahaan target.
 Penawaran Formal
Pada tahap ini, dilakukan pemberitahuan formal secara tertulis kepada manajemen
perusahaan target mengenai maksud akuisisi (letter of intent). Dilakukan juga penjajakan
pelaksanaan akuisisi antara kedua belah pihak, termasuk harga yang akan disepakati.
 Due Dilligence
Proses ini dilakukan dengan investigasi yang menyeluruh dan mendalam terhadap
berbagai aspek perusahaan target. Proses yang juga dikenal dengan nama uji tuntas ini
dimaksudkan untuk memberikan informasi sedetail mungkin mengenai kondisi
perusahaan target dilihat dari semua aspek. Selain itu, tahap ini dilakukan juga untuk
mengurangi atau menghindari kesulitan-kesulitan yang bisa menyebabkan kegagalan
akuisisi.
 Negosiasi
Pada tahap ini, agar proses akuisisi berjalan dengan normal (tidak terjadi hostile take
over), maka persetujuan proses akuisisi dari perusahaan target harus berasal dari
pemegang saham dan manajemen. Persetujuan ini diikuti dengan penandatanganan nota
kesepakatan (memorandum of understanding).
 Closing

‘18
19
Tahap ini merupakan tahap penutupan transaksi akuisisi, yang berarti diserahkannya
pembayaran oleh perusahaan pengakuisisi kepada pemegang saham perusahaan yang
diakuisisi. Pada tahap ini, semua dokumen terkait dan penjaminan serta ganti rugi telah
selesai dilakukan atau dipenuhi.
 Integrasi
Tahap integrasi merupakan dimana dimulainya kehidupan baru setelah perusahaan
melakukan penggabungan bisnis sebagai suatu kesatuan entitas ekonomi. Perusahaan
acquirer mulai melaksanakan perencanaan strategik yang telah disusun sebelumnya.
Platform Media
Berdasarkan Laporan Tahunan PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk Tahun 2011, tidak
hanya bisnis yang ada memecahkan rekor pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas, namun
perusahaan juga berhasil memperluas platform media yang meningkatkan eksposur grup
perusahaan atas meningkatnya keyakinan konsumen dalam negeri. Platform media disini
diartikan sebagai saluran televisi free-to-air (FTA) dan rumah produksi yang terfokus pada
penciptaan konten orisinil untuk industri FTA TV dan TV berbayar.
Pendapatan
Berdasarkan Pedoman Standar Akuntansi Keuangan No. 23 (2009), pendapatan dapat
diartikan sebagai arus masuk bruto dari manfaat ekonomi yang timbul dari aktivitas normal
entitas selama suatu periode jika arus masuk tersebut mengakibatkan kenaikan ekuitas, yang tidak
berasal dari kontribusi pemilik.
Berdasarkan hasil yang didapatkan dari analisa yang dilakukan terhadap tujuan akuisisi
yang dilakukan oleh PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk, didapatkan bahwa perusahaan berhasil
mencapai tiga dari empat tujuannya melakukan akuisisi, sesuai Pendapat Komisi Pengawas
Persaingan Usaha Nomor A11911. Setelah akuisisi dilakukan, PT. Elang Mahkota Teknologi,

‘18
20
Tbk memiliki 3 platform media melalui saluran televisi SCTV, O Channel dan juga saluran
televisi Indosiar yang baru diakuisisi.
Sehingga, dapat disimpulkan bahwa poin pertama tujuan akuisisi yang dilakukan
perusahaan, yaitu menjadi salah satu grup usaha terkemuka di Indonesia dengan menghasilkan
dan mendistribusikan materi siaran kepada pemirsa melalui berbagai platform media, berhasil
dicapai. Peningkatan pendapatan perusahaan juga mengindikasikan bahwa tujuan akuisisi
perusahaan berdasarkan Pendapat Komisi Pengawas Persaingan Usaha Nomor A11911, poin
kedua, yaitu menjadi rekanan yang tepat bagi penyediaan jasa informasi dan teknologi serta
telekomunikasi bagi korporasi, berhasil dicapai.
Penurunan kinerja perusahaan berdasarkan perhitungan rasio TATO dan FATO
mengindikasikan bahwa tujuan akuisisi perusahaan berdasarkan Pendapat Komisi Pengawas
Persaingan Usaha Nomor A11911, poin ketiga, yaitu meningkatkan kemampuan membuat
program siaran dengan menggunakan fasilitas produksi yang dimiliki oleh PT. Elang Mahkota
Teknologi, Tbk maupun PT. Indosiar Karya Media, Tbk sehingga dapat memaksimalkan efisiensi
biaya program siaran tidak berhasil dicapai. Peningkatan nilai EPS perusahaan pada periode
setelah akuisisi mengindikasikan berhasil tercapainya tujuan akuisisi perusahaan berdasarkan
tujuannya pada Pendapat Komisi Pengawas Persaingan Usaha Nomor A11911, poin keempat,
yaitu menciptakan nilai tambah bagi PT. Elang Mahkota Teknologi, Tbk dan berbagai pemangku
kepentingan.

‘18
21
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.
Davidson, Kenneth. ―Do megamergers make sense?‖, Journal of Business Strategy, 7, no.
3, Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A – F, Harvard
Business School, 8 May 1997.
Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga,
1997.
Porter, Michael A. ―What is strategy?‖, Harvard Business Review, November-December
1996, pp. 61-78.
Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior
performance, New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors, New York: The Free Press, 1980.
Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.

STRATEGI BISNIS

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to STRATEGI BISNIS

Similar to STRATEGI BISNIS (16)

More from lindawinata

More from lindawinata (11)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

STRATEGI BISNIS