Teks tersebut membahas berbagai jenis strategi bisnis yang dapat diambil perusahaan, termasuk strategi generik Porter dan Glueck, strategi utama seperti integrasi, intensif, diversifikasi, dan defensif, serta contoh-contoh penerapannya. Secara ringkas, teks tersebut menjelaskan berbagai pilihan strategi yang dimiliki perusahaan untuk bersaing di pasar.

1. TYPE, FORM AND IMPLEMENTATION STRATEGY
Disusun Oleh:
Wahyu Bawono
Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM, CMA
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS PASCASARJANA
UNIVERSITAS MERCU BUANA

2. TIPE-TIPE STRATEGI
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five
Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu:
Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar
1).
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori
perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka
meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk
produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin
diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-
fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini
diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

3. 4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan
1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-
strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya
integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif
untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di
bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan
terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya
untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory
outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia
Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.
Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan
untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen
maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik
terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable),
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai
upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk
menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan
dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang
sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth
Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di
bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang
sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan
potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi
horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan
ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai
upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

4. a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif
dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik.
Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun
beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan
yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan
yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar
yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang
besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak
jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus
melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada
skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery,
Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan
contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin
pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa
industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada
industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru
akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya,
aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-
menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan
berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada
produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya
merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru
karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang
bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan
1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut
mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh
keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core
competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.
Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan
yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika
Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan
dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat
peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau
layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah
Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.

5. b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang
tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang
telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang
memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual
kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi.
Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan
dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang
tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini
muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam
rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil
resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk
suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam
berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan
produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan
suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk
menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara
langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset
dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital)
dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft
memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya
Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya
dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini
terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah
untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki
perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya
(terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak
seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak
termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan
penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan
selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan
PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.

6. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah
satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar
perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha
tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.
Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan
transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia
merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya
secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai
pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian,
bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih
besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara
sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada
perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya
ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena
sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat
dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran
sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat
mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Formulasi dan Implementasi Strategi Manajemen
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya dalam
bentuk program, prosedur dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai
pengembangan strategi dalam bentuk tindakan. Dengan keterampilan intuitif dan analitis yang baik,
motivasi, dan kepemimpinan khusus serta mampu melakukan banyak koordinasi. Implementasi
terkadang lebih sulit karena implementasi membawa sebuah perubahan. banyak faktor-faktor tak
terduga yang bisa menjadi hambatan. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa
serangkaian tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus
disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan menghasilkan
pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika perusahaan menggunakan
perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten dengan strategi-strategi level-bisnis, level-
perusahaan, akuisisi, internasional, dan kerjasama yang sebelumnya dipilih.
Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup
(1) penguasaan perusahaan (corporate governance),
(2) struktur dan kontrol organisasi (organizational structure and control),

7. (3) kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi perusahaan
(entrepreneurship & innovation).
Ada lima kunci mekanisme penguasaan (governance mechanisms), yaitu
(1) konsentrasi kepemilikan (ownership concentration),
(2) dewan direktur (boards of Directors),
(3) kompensasi eksikutif (executive compensation),
(4) struktur keorganisasian multidivisi (multidivisional organizational structure), dan
(5) pasar bagi pengendalian perusahaan (market for corporate control ).
IMPLEMENTASI PADA PERUSAHAAN
Sejarah dan Profil The Samsung Group
The Samsung Group adalah konglomerat terbesar didunia. Merupakan bisnis internasional yang terletak di
Korea Selatan, semua kesatuan merk Samsung, termasukSamsung Electronics (perusahaan elektronik terbesar
di dunia), Samsung Heavy Industries(salah satu shipbuilders terbesar di dunia),Samsung Chemicals (perusahaan
bahan kimia),Samsung Fianancial Services (perusahaan jasa keuangan) dan Samsung Service and
Others(perusahaan dibidang pelayanan jasa dan lain-lain).
Visi, Misi dan Tujuan The Samsung Group
1) Visi
Visi dari SAMSUNG adalah "Inspire the World, Create the Future", “Mengilhami Dunia, Menciptakan
Masadepan” Visi ini akan berlangsung hingga tahun 2020.
2) Misi
Adapun misi yang dimiliki Samsung, yakni “Untuk menginspirasi dunia dengan teknologi, produk, dan desain
inovatif yang melengkapi kehidupan manusia dan berperan terhadap masa depan yang bertanggung jawab
dan berkelanjutan secara sosial”
3) Tujuan
a. Sasaran Kuantitatif
· Mampu meraih USD $ 400 Miliyar dalam penjualan,
· Secara umum no.1 dalam industri TI global dan masuk dalam 5 teratas dunia.
b. Sasaran Kualitatif
· Perusahaan inovatif,
· Perusahaan terhormat,
· 10 tempat kerja terbaik di dunia,
· Pemimpin kretaif dalam membangun pasar baru,
· Korporasi global yang menarik talenta terbaik dunia.

8. Berikut analisis lingkungan eksternal pada perusahaan Samsung Group:
1.) Industri
a. Pelanggan
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung membidik pangsa remaja
lanjut hingga separuh baya , sedangkan dalam hal ekonomi samsung membidik pangsa pasar menengah
keatas. Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil
mengintegrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah
menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan budaya
dan sosial antara lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi.
b. Pesaing Internasional
· Samsung vs Sony
Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain itu profitabilitas merosot
sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi meluncurkan produk-produk inovasi baru.
Perusahaan tersebut gagal berinvestasi secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya
yang menyebabkan kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.
Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak sebesar Sony
namun menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat. TV dan produk electronics Samsung juga
dikenal karena kualitasnya yang bagus. Samsung menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan
cukup tinggi peringkatnya untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam
industri elektronik dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan Samsung dapat dikatakan
lebih baik daripada Samsung.
Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada Samsung. Sony memiliki
banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia, Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek
globalisasi. Namun Samsung lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai
contoh strategi dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R&D, dan desain produknya.
· Samsung vs Apple
Perseteruan Apple dan Samsung sempat menjadi headline news di berbagai berita. April 2011 Apple
menggugatan kepada Samsung dianggap PC Galaxy Tab 10.1 menjiplak iPad, selang beberapa hari, Samsung
menggugat balik apple yang dianggap meniru teknologi 3G dan wireless-nya . Mei 2011 Pengacara Samsung
meminta kode dan data dari iPhone 5 dan iPad 3 karena Samsung mencurigai produk Apple yang terbaru
meniru konsep Samsung. Pengadilan menolak permintaan dari Samsung. Agustus 2011 Samsung kalah di
sidang pertama. Di Jerman melarang penjualan dari Galaxy Tab 10.1 di seluruh Eropa, kecuali Belanda.
Oktober 2011 Di Australia pengadilan memutuskan melarang penjualanGalaxy Tab 10.1. Samsung
dianggap meniru layar sentuh dan sistem pengendaliannya Apple. Januari 2012 Apple mengajukan gugatan ke
Samsung dengan bukti berupa kode desain dan data sertifikat resmi dua produk mereka yang ditiru oleh 10
jenis produk Samsung. Maret 2012 Samsung menggugatan baru Apple. mengklaim 3 paten teknologinya
digunakan Apple di iPhone 4S dan iPad 2. Gugatan dikeluarkan beberapa jam sebelum Apple meluncuran iPad
3.
April 2012 Pengadilan Amerika Serikat memerintahkan keduanyabertemu untuk menemukan solusi
tetapi negosiasi ini berakhir di tengah jalan. Agustus 2012 Juri memutuskan Samsung telah melanggar

9. beberapa paten milik Apple. Memutuskan Samsung membayar ganti rugi sebesar $1,51 miliar kepada Apple,
dan melarang penjualan smartphone Samsung di AS dihentikan.
· Samsung vs Ericson
Setelah kasusnya dengan Apple, Samsung dituntut oleh Ericson mengenai pelanggaran hak paten lagi.
Pada kasus ini, tidaka ada kesepakatan harga royalti yang harus dibayarkan ke Ericson karena dinilai Ericson
meminta harga terlalu tinggi terhadap Samsung. Samsung menilai kedua perusahaan mengacu pada
prinsip fair, reasonable, dan nondiscriminatory (FRAND). Artinya, paten yang sama harus dikenakan harga yang
sama kepada pihak yang berbeda.
· Samsung vs Microsoft
Kerjasama anatara Samsung dengan Microsoft juga tidak jalan semulus yang dibayangkan. Microsoft
menuntut Samsung karena dinilai melanggar kontrak atas isu-isu yang timbul dari akuisisi Nokia. Samsung
diminta untuk membayar ke Microsot untuk setiap paten yang berhubungan denga produknya. Namun
Samsung menilai Microsoft melanggar ontrak, setelah akuisisi Nokia dan mengulurkan pada pembayaran
royalti. Banyaknya kasus Samsung mengenai hak properti intelektual membuat Samsung lebih memperkuat
dan menyadari pentingnya paten dan membuatnya untuk kerjasama denga Intellectual Ventureuntuk
mengurus urusan paten yang dimiliki Samsung. Hak paten dapat sebagai alat untuk melindungi, defensi, dan
membuktikan eksistensi sebuah perusahaan.
2.) General
a. Sosial-ekonomi
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone Samsung membidik pangsa remaja
lanjut hingga separuh baya , sedangkan dalam hal ekonomi Samsung membidik pangsa pasar menengah
keatas.
Meskipun merupakan perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil meng-integrasikan
dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia melakukan bisnis. Hal ini telah menghasilkan pola
pikir, dan berperilaku lokal yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan budaya dan sosial antara
lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi.
b. Teknologi
Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan tekhnologi yang baru baik
dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti banyaknya bermunculan OS baru yang
mana OS merupakan softwaresebuah smartphone. Smartphone ataupun tablet juga memiliki sistem operasi
yang powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS yang sekarang sedang
marak di perbincangkan antara lain adalah :
· Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah mengenal Android. Android di
kembangkan berdasarkan sistem kernel linuxsehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang bersifat
terbuka. Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android sebagaiOS nya tidak
terkecuali Samsung.
· Bada. Bada adalah sebuah mobile operating system yang telah dikembangkan oleh
Samsung Elektronics. OS ini di desain untuk high-endsmartphones dan lower-end feature phones. Samsung
menklaim bahwaBada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform,
menggantikan feature phones menjadi smartphone.

10. · BlackberryOS. BlackberryOS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang bernama Blackberry Messenger yaitu
pesan instant sesama pengguna perangkat Blackberry.
· iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernamaiPhone. iOS adalah sistem operasi yang
hanya bisa di temui pada perangkat pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi yang di kembangkan
dariMac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di bawah naungan Apple Public Source
License (APSL). Di iOS terdapat abstraction layers, Core OS layers, Core Service layers, Media layers, Cocoua
Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis voice command yang terkenal akan ke
akuratannya. iOS juga memiliki interface yang sangat elegan. Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan
“penambalan” atasbug, terdapat juga iMessage yang merupakan instant messenger bagi sesama
pengguna IOS.
· MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linuxdan sebuah proyek open source alias
gratis. MeeGo dikembangkan untuk berbagai perangkat keras seperti netbook,
komputer tablet, nettops (dekstop komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment
devices(perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain sebagainya. MeeGo
OS merupakan OS yang terhitung baru dan diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan yang
memperkenalkan adalah Intel dan Nokia.
· Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang dikembangkan oleh Palm Inc. pada
tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk memberikan kemudahan kepada penggunanya ketika digunakan
dengan user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari merek dagang Palm OS berubah
menjadi OS Garnet dengan versi terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9. Palm OS awalnya dikembangkan di bawah
komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. Lalu kemudian diakuisisi oleh USRobotic Corp dan akhirnya
dibeli oleh 3Com. Pada bulan Januari 2002 silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki
untuk dikembangkan dengan lisensi Palm OS yang dinamakan denganPalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada
tanggal 25 Januari, ACCESSmengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS menjadi OS
Garnet hingga sekarang ini.
· Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang sudah mengetahuinya. Symbian juga
bukanlah sistem operasi yang open source, tetapi karna diperlukan API sehingga banyak pihak developer yang
salah mengartikan bahwa source code nya tidak di distribusikan secara bebas.
· Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan dekstop, Microsoft juga ikut
bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone 8 yang
akan berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen entreprise. Nokia dan HTC
adalah dua dari sekian vendor gadget yang menggunakanOS ini. Jajaran ponsel Nokia yang menggunakan OS
Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri smartphone HTC yang memakai OS ini adalah
HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio.
Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk smartphonedi era sekarang. Sedangkan
dari hardwarenya sendiri banyak tekhnologi baru yang bermunculan seperti Layar 1080 full HD , Prosesor
Quad-Core (chip empat inti danchip provider seluler yang bisa terhubung dengan jaringan LTE)
, Waterproof , Eye tracking,dll.
Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga kerja yang terbaik di tiap
daerahnya dilengkapi dengan banyak program training untuk meningkatkan kompetensi SDM nya. Selain itu,
Samsung juga mulai menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan penggunaan sumber
daya yang tidak dapat diperbaharuiseperti penggunaaan panel surya dismartphone nya dan penggunaan
bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone nya.

11. c. Pemerintah
Satu aspek yang sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat dalam hal
yang menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya. Perusahaan Samsung mencoba untuk
mencapai keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang
mereka miliki.
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti perusahaan yang
mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti sebagai akar pendukung sebuah
pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah bisnis. Dengan kompetensi inti yang
merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi, perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi
konsumen maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar,
dan antisipasi proaktif terhadap perusahaan.
Pada perusahaan Samsung berfokus pada lima aspek utama, yaitu:
1) Hardware : Samsung lebih menekankan untuk memproduksi Hardware dan
memilih untuk tidak mengembangkan kepemilikan software dankonten seperti musik, film dan video games.
Meskipun software dinilai mempunyai profit margin yang lebih besar dan siklus hidup yang lebih lama. Namun,
strategi Samsung adalah fokus pada hardware dan perangkatnya dan berkolaborasi dengan provider konten
ketika sudah tepat.
2) Integrasi vertical : Samsung melakukan outsource ke external supplier dan lebih serius pada kegiatan
manufaktur yang mandiri. Samsung berpikir bahwa dengan menguasai manufaktur yang mandiri, maka
akan dapat menghasilkan advanced products. Oleh karena itu Samsungpun berani
menginvestasikan dananya untuk pabrik chip.Samsung juga sangat perhatian untuk menekan biaya serendah
mungkin. Salah satunya terwujud dalam pemilihan lokasi, Samsung
mengoperasikan 12 pabrik/manufakturdi China pada tahun 2003 dan juga
India dengan tujuan mengambil keuntungan yangberlimpahdengan tarif upah kerja
SDM yang murah terutama pada sektor teknologi. Samsung sangat cerdik mencegah komoditas supaya tidak
terjebak, yaitu dengan mengkostumisasi/mengkombinasikan produksi sebanyak mungkin. Sebagai contoh
sebagian dari memori chip yang diproduksi adalah special order untuk Dell, Microsoft bahkan Nokia. Sebagai
hasilnya, harga rata-rata Samsung adalah 17% diatas level industri. Begitu pula pada pasar telepon seluler.
Sementara rata-rata bisnis elektronik lainnya melakukan outsource pada manufaktur dan fokus pada core
competencies nya, Samsung lebih fokus pada manufaktur sebagai kompeten utamanya.
3) Digital Product Innovation
Samsung sangat gemar melakukan inovasi, salah satu inovasinya yaitu dengan melakukan perubahan teknologi
analog ke digital. Dengan fokus berinvestasi di produk teknologi digital, Samsung dapat memposisikan produk-
produknya sebagai produk premium. Samsung juga menerapkan Sashimi Theory yaitu menjual dengan harga
tinggi pada hari pertama disaat masih fresh, namun menurunkan harganya secara dramatis setelahnya karena
produk sudah tidak lagi fresh.
4) Diversifikasi produk
Samsung bertujuan untuk menaikkan harga dan profit margin dengan menjual produk-produk yang berkualitas
tinggi, tidak hanya ditekankan pada teknologi baru, tapi juga desain. Ini membutuhkan strategi inovasi yang
dapat menghasilkan produk-produk yang baru dan menarik. CEO Yun memutuskan bahwa Samsung hanya

12. akan menjual produk-produk high-end, sehingga membutuhkan investasi dengan jumlah besar untuk
penelitian. Penerapan inovasi desain tersebut tidak hanya untuk produk-produk final consumer, tapi pada
input-input yang penting.
Oleh karena itu, diversifikasi produk membuat Samsung menjadi berbeda dari kompetitornya sehingga
Samsung dapat masuk dalam setiap kategori elektronik. Diversivikasi memungkinkan Samsung ikut bermain di
siklus chip yang juga dipakai oleh beberapa produsen elektronik lainnya. Dengan strategi memposisikan
produk yang terperinci, maka Samsung akan semakin mudah untuk memasarkan kepada segmen yang tepat.
5) Digital-Convergence Strategy
Samsung memusatkan perusahaannya untuk bermain di produk teknologi digital. Ia pun berhasil
berdiri sebagai leader dalam era digital.Samsung’s Digital Convergence mengacu pada dua trend, yaitu
menggabungkan beberapa teknologi ke dalam satu produk utama (major product) dan beberapa teknologi
yang terhubung dalam satu jaringan. Sebagai contoh Palm OS yang digabungkan dengan Cell phone dan Cell
phone yang digabungkan dengan kamera menjadi tipe SPH-i700. Dengan pemusatan pada teknologi digital,
maka akan membawa kepada jaringan dimana-mana.
Daftar Pustaka
Hapzi Ali, 2018. Modul Manajeen Strategic, UMB Jakarta.
http://anggunfreeze.blogspot.com/2012/10/berbagai-tipe-strategi-dalam-perusahaan.html
https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/