STRATEGIC MANAGEMENT TIPS

Strategic Manajement Page 1
STRATEGIC MANAGEMENT
Type, form and Implementation Strategy
Lusiana Sari
55117120148
Mahasiswa Magister Management
Universitas Mercu Buana
Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Dosen Magister Manajement
Universitas Mercu Buana
2018

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah
kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak
pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai
pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu
perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan,
yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik
(generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang
secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu
perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter‘s generic strategies dan Glueck‘s
generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter‘s Five
Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu:
Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar
(sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh
pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.
Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan
terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader)
dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata)
dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari
keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan
skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan
pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning
and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau
saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu
(backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration)
adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi
ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu:
kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat,
mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi,
perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar,
1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan
keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang
dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan
dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun
psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit

ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada
produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada
semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter,
1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan
untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi.
Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-
kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk
(product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi
antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan
mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan
besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok ―niche market‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai
ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi
ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan
(retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka
meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity)

2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam
perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih
lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi
dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini
diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas
tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-
strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai
hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara
efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan
berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa).
Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan
perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan
perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel
selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama
ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu
mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai
upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk
menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang
memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri besar
mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang
―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan,
sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi
solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan
perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian
menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing
produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan
dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan
yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,
Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak
bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada
perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar
untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh
pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan
yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang

menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata
menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada
saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang
persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian
kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru
yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan
ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut.
Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di
berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan
farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan
sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya.
Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu
perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta
Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya
berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom
dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.

3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru
karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang
bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan
1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal
mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran
tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut
dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis
kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang.
Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi
perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline),
seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah
perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin
menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan
baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian
Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak
berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah
ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang
memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual
kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi
konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari
semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang
tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul
ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori
strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/
mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama
tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang
dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama
agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta
untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang
bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan

untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan
penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft
memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya
Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan
aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini
terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini
adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang
dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan
sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari
berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan
lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk
core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan
sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama
krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan
PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama
krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai
salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan
antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok
usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.
Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti,
dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda
Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya
secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai
pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian,
bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih
besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan
secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak
ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya
ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan
karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas
sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga
mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan
ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang
sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan
strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang
(biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang
relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi
untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri
seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan,
komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya
merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan
kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of
scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses
baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi
baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman.
Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai
keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau
unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang
memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi
(private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena

perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian
per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga
premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih
hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan
tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖
untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan
dana segar di bidang lainnya
Manfaat Manajemen Strategi
Perusahaan memiliki Visi dan Misi strategi yang lebih terarah dan jelas
Atas data analisa lingkungan eksternal dan internal diperoleh data kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Memberikan arah perencanaan yang jelas dalam penyusunan anggaran perusahaan.
Langkah dan Proses Manajemen Strategi
1. Menganalisa Lingkungan Eksternal dan Internal
Menganalisa Lingkungan External, meliputi Mengidentifikasi arah trend (Lingkungan Sosial
Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Politik, Hankam) yang akan mempengaruhi untuk masa
yang akan datang, Analisis Pasar, Komunitas, Kompetitor, Supplier, Kebijakan Makro dan
Mikro Pemerintah.
Menganalisa Lingkungan Internal, meliputi Kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki,
situasi lingkungan kerja, Asset penunjang aktifitas, dan kapabilitas lainnya.
2. Memformulasikan Strategi

Proses pengembangan perencanaan jangka panjang untuk mencapai tujuan perusahaan yang
efektif dan efisien melalui analisa peluang dan ancaman dari lingkungan berdasarkan kekuatan
dan kelemahan perusahaan meliputi:
Visi dan Misi , Memiliki visi dan misi jangka pendek dan panjang perusahaan.
Tujuan dan arah strategi perusahaan , Tujuan tersebut harus dapat diterjamahkan baik dari sisi
waktu, kualitas, dan kuantitas.
3. Mengimplementasikan Strategi
Strategi Korporasi
Mengaplikasikan brand image perusahaan yang telah terbangun menjadi peluang bisnis yang
dapat menjadi revenue bagi perseroan.
Mengembangkan usaha melalui kerjasama dengan mitra strategis dengan prinsip sinergi dan
saling menguntungkan.
Memperluas jaringan pendanaan melalui penciptaan prospek-prospek usaha yang menarik dan
mampu direalisasikan.
Strategi Bisnis
Melaksanakan seluruh transaksi perusahaan dengan sistem administrasi yang akuntabel dan
aman.
Menciptakan produktifitas yang optimal.
Melakukan diversifikasi usaha yang menguntungkan.
Memfasilitasi komunikasi bisnis yang lebih transparan dan optimal yang memberikan nilai
tambah dan manfaat bagi setiap pelaku atau anggota.
Mengembangkan teknologi yang tepat guna melalui terciptanya sistem yang efektif secara
ekonomi sehingga menciptakan perkembangan bagi perusahaan.

Strategi Fungsional / Kegiatan Usaha
a. Kegiatan Operasional
Pengembangan standarisasi produksi dan proses produksi secara produktif, efisien dan efektif.
Pengembangan model teknologi pengolahan secara kualitas dan kuantitas yang dapat diserap
konsumen dengan baik dan berkesinambungan.
Perencanaan produksi yang tepat sasaran sesuai dengan kebutuhan.
Sistem distribusi yang tepat waktu dan efisien.
Kualitas dan kuantitas produk yang sesuai kebutuhan konsumen.
Melakukan pemantauan dan menciptakan stabilitas harga.
Pengembangan komunitas yang loyal dan profesional sesuai dengan fungsi dan peranannya.
Menjalin kemitraan dengan masyarakat sekitar dalam pengaplikasian Corporate Social
Responsibility (CSR).
b. Bidang Administrasi dan Keuangan
Memfasilitasi seluruh pendanaan yang diperlukan pada kegiatan perusahaan.
Sistem Administrasi yang tepat sasaran dan transparan.
Sistem administrasi yang efisien dan efektif, murah dan dapat dipertanggung jawabkan.
Menggambarkan seluruh aktifitas bisnis dengan memberikan informasi Laporan Keuangan
terkini kepada seluruh Stakeholder.
Menciptakan skema-skema keuangan yang tepat baik itu modal kerja ataupun investasi yang
diperlukan.
Menciptakan ketersediaan dana yang akan digunakan oleh perusahaan dengan memperluas
sumber pendanaan baik dari Bank dan atau investor.

Menjaga stabilitas arus kas dan likuiditas perusahaan.
Menciptakan cadangan dana untuk pengembangan usaha.
Memberikan keuntungan yang optimal bagi setiap Stakeholder.
Sistem keuangan yang efisien, efektif, bersih dan transparan.
c. Bidang SDM dan Organisasi
Ketersediaan sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional.
Mengembangkan kemampuan perusahaan melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia
yang dimiliki dengan melakukan Pendidikan dan Pelatihan yang berkesinambungan.
Melatih dan mengembangkan mitra-mitra profesional yang diperlukan dalam setiap aktifitas
perusahaan.
Menciptakan sistem promosi dan mutasi yang sesuai dengan keahlian dan orang yang tepat pada
bidangnya.
Menciptakan struktur organisasi mampu mendukung seluruh fungsi kinerja perusahaan yang
bersih dan tidak terbatas dalam pengembangan usahanya.
4. Evaluasi dan Pengendalian
Proses pengawasan terhadap seluruh aktivitas perusahaan apakah sudah berjalan sesuai dengan
perencanaan dan strategi yang dipilih, melalui metode analisa perbandingan kondisi pencapaian
aktual dibandingkan dengan perencanaan awal.
Metode Laporan analisa ini bisa diterapkan dalam periode mingguan, bulanan, dan tahunan, agar
segala penyimpangan dapat dievaluasi dan diperbaiki kinerjanya sehingga diharapkan apa yang
telah direncanakan dapat berjalan dengan semestinya.
Bagaimana Implementasi Proses Manajemen Strategi

1. Membuat Bisnis Plan tentang rencana jangka panjang yang hendak dicapai oleh perusahaan
2. Menyusun Standard Operating Prosedur Keuangan dan Operasional : Sistem yang terdiri dari
langkah-langkah atau teknik-teknik yang berkesinambungan yang menjabarkan secara detail
bagaimana pelaksanaan suatu tugas tertentu
3. Menyusun Budget : Perencanaan Anggaran Pendapatan dan Beban untuk masa yang akan
datang misalnya selama periode 5 tahun.
4. Menyusun Program Job Description yang jelas dan terarah; seluruh kegiatan operasional
perusahaan saling berintegrasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
Implementasi Strategi
Pada 1972, jauh sebelum Jakarta berkembang menjadi kota metropolis yang berpenduduk sekitar
12 juta orang, Blue Bird telah hadir. Cikal bakal perusahaan ini yaitu layanan Golden Bird, yang
kemudian dikenal sebagai Chandra Taksi, sebagai sebuah perusahaan penyedia jasa sewa mobil
yang khusus melayani para jurnalis asing serta pelanggan lain yang berkunjung ke Jakarta.
Blue bird ‗muda‘ didirikan untuk menyediakan alternatif jasa transportasi berkualitas yang
memang belum ada pada waktu itu. Blue bird menjadi pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan
sistem argo, serta melengkapi seluruh armadanya yang ber-AC dengan radio komunikasi. Untuk
mempertahankan kualitas pelayanan, perusahaan pun membangun sejumlah bengkel khusus
untuk merawat armadanya.
Setelah sukses berbisnis di layanan taksi reguler, Blue Bird, dan taksi limousine, Golden Bird,
serta usaha sewa mobil, perusahaan kemudian mengembangkan usaha bus carter, Big Bird, pada
1979. Pada 1993 Blue bird pun menghadirkan layanan taksi eksekutif Silver Bird. Setelah lebih
dari satu dekade, Blue Bird Group kini memiliki empat divisi utama.

Pengalaman panjang mengelola bisnis transportasi mendukung upaya perusahaan
mengembangkan teknologi baru dan mengelola sumber daya manusia, agar tetap unggul. Dari
kantor pusatnya di Jakarta, perusahaan telah berkembang pesat merambah bisnis lainnya dengan
tetap memperhatikan layanan pelanggan sebagai pedoman.
Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang
bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai
contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985),
yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing
yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk),
Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus
dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi
input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen
rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitas-kapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda
selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada
situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya.
VISI DAN MISI
Visi
‗Menjadi Perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas untuk memastikan
kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder‘
Misi
‗Tujuan kita adalah tercapainya kepuasan pelanggan, dan mengembangkan serta
mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar di setiap kategori yang kita masuki. Dalam
transportasi darat, kita menyediakan layanan yang handal, dan berkualitas tinggi dengan
penggunaan sumber daya yang efisien dan kita melakukannya sebagai satu tim yang utuh.

TUJUAN & SASARAN :
Mempertahankan standar kualitas pelayanan prima secara berkelanjutan adalah kunci dari
reputasi dan keberhasilan Blue Bird Group. Dengan motto layanan ANDAL, yang artinya Aman,
Nyaman, Mudah dan Personalise.
Perusahaan ini telah berkembang sedemikian rupa seperti benih yang menumbuhkan batang kuat
dan menghasilkan rimbun dedaunan dengan dahan yang terus bertambah banyak. Dari awal
bergulirnya dengan 25 kekuatan taksi, kini Blue Bird telah memiliki lebih dari 20.000 unit
armada. Kini ada 30.000 karyawan yang berkarya di kantor pusat dan cabang. Tak kurang 9 juta
penumpang dalam sebulan terangkut oleh armada Blue Bird di sejumlah kota di Indonesia.
Jumlah pool telah mencapai 28 titik. Armada juga terus diremajakan. Sebagian dari keberhasilan
berkat kemampuan kami menjaga kualitas pelayanan selama bertahun-tahun. Strategi
penempatan armada serta kemudahan mendapatkannya, misalnya, telah membuat Blue Bird
Group meraih predikat sebagai mitra transportasi yang handal dan terpercaya.
bluebirds
STRATEGI adalah pendekatan (cara) umum yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan
untuk mencapai dan memperoleh tujuan. Sedangkan TAKTIK adalah cara-cara yang bersifat
spesifik yang dilakukan untuk menerapkan strategi yang dipilih.
Strategi perusahaan ini didasarkan pada 3 pilar :
mengandalkan pada produk,
pemimpin pasar
dan inovator dalam teknologi aplikasi.
Blue Bird Group afiliasi Ziegler Indonesia adalah produsen dari berbagai penyelamatan,
penyelamatan, dan negara-of-the-art kendaraan pemadam kebakaran.Salah satu dari sedikit
perusahaan sejenis di Indonesia, perusahaan memiliki teknologi tinggi Fire & Rescue didirikan

pabrik perakitan truk dalam joint venture dengan Albert Ziegler GmbH & Co, Jerman, dan juga
berhubungan dengan suplai api pompa, selang, pakaian pelindung dan peralatan pemadam
kebakaran lainnya. Ziegler Indonesia dengan bangga melayani jasa api Indonesia juga
mengekspor truk pemadam kebakaran ke sejumlah negara di Asia-Pasifik dan Timur Tengah.
Dari taksi ke truk kontainer, Blue Bird Group merupakan salah satu perusahaan untuk semua
kebutuhan transportasi anda. Bagi banyak penduduk ibukota Indonesia dan kota terbesar,Blue
Bird tidak hanya perusahaan taksi lain – ini telah menjadi cara hidup. Jika New York terkenal
dengan taksi berwarna kuning dan London untuk taksi hitam, maka Jakarta memiliki Blue Bird
untuk berterima kasih bagi kawanan biru pelayaran itu tentang jalan-jalan kota besar yang sibuk
ini dari hari ke hari. Dari awal yang sederhana hanya 25 taksi taksi pada tahun 1972, Blue Bird
Group telah melewati berbagai cobaan dan ekstensi untuk mencapai armada saat ini sekitar
17.000.
STRATEGI PEMASARAN DENGAN MARKETING MIX
1.Product
Blue Bird Group menyediakan berbagai macam layanan transportasi mulai dari taksi reguler
hingga rental limousin dan bus untuk konsumen.semua itu ditujukan agar penumpang merasa
aman dan nyama. Selain di bisnis transportasi, Blue Bird Group juga bergerak di bidang logistik
seperti pengiriman barang (kargo), ada pula di bidang industry, Blue Bird Group menjalankan
jasanya untuk pembuatan bus, penyewaan alat berat dan pembuatan body bus (restu ibu pusaka).
Untuk mempermudah pelanggannya, Blue Bird Group menyediakan e-payment bagi para
pelanggan yangtidak membawa uang cash. E-payment ini bekerja sama dengan bak-bank besar
diIndonesia seperti, Bank Mandiri, Bank BCA, Bank BNI, dll. Sejauh ini yang saya liat(terutama
untuk taksi reguler) armada yang disediakan cukup bagus, bersih, nyamandan berkualitas. Di
dalam armada taksinya terdapat nomor customer care yang akanmenanggapi keluhan, saran dan
kritik dari para pelanggan. Serta terdapat jugaindentitas supir taktinya tersebut untuk
memberikan rasa percaya bahwa kita sebagai pelanggan berada di tangan yang benar dan akan
selamat hingga ke tujuan.

2.Place
Outlet-outlet Blue Bird Group tersebar di berbagai wilayah strategis di Indonesia seperti di mall,
tempat-tempat hiburan dan hotel, sehingga pelanggan dengan mudah menemukan taksi
PUSAKA ataupun taksi silver bird. Selain itu taksi-taksi yang keliling mencari penumpang juga
banyak beroperasi di jalan raya karena armada yang dimiliki blue Bird saat ini mencapai 19.000
armada.
3.Promotion
Promosi tentang produk blue bird ini kebanyakan melalui word to mouth dari pelanggan-
pelanggan yang pernah menggunakan jasa yang diberikan oleh Blue Birdgroup ini. Pihak Blue
Bird sendiri juga memasang neon box di jalan-jalan kota besar agar yang berisi tentang iklan
tentang taksi ataupun car rent Blue Bird dan tidak lupa pula disertakan no. Telepon agar
pelanggan dapat dengan mudah memesan produk blue bird group lewat telepon
4.Price
Harga yang ditetapkan oleh Blue Bird Group disesuaikan dengan kualitas yangd iterima
pelanggan. Pelanggan juga tidak merasa bahwa menggunakan produk BlueBird Group sangat
mahal karena apa yang mereka bayar sesuai dengan apa yangmereka dapatkan. Dibandingkan
dengan harga taksi dari perusahaan lain yang kadangharganya murah tetapi pelanggan tidak
merasa nyaman. Mungkin karena mobilnya yang tidak menggunakan ac, argo kuda, supirnya
merokok, bahkan ada yang supirnya tidak mengetahui jalan.
5.People
Employees
Supir : Supir dari Blue Bird Goup sangat ramah dan menguasai jalan sehingga penumpang
percaya bahwa ia akan diantar ke tempat tujuan dengan aman danselamat karena supir Blue Bird
mengendarai mobilnya dengan sangat hati-hati dan tidak ugal-ugalan.
Customer Service : Customer service dari Blue bird juga sangat ramah dan sabar dalam
menjawab pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan.

Receptionist: sama seperti supir dan customer service Blue Bird, receptionistBlue Bird juga
sangat ramah dan memiliki suara yang halus dan sopanmenanyakan kepada konsumen dalam
pemesanan taksi nanti ke tujuan mana dandibutuhkan jam berapa. Setelah mendapat informasi
rumah si pelanggan yangmemesan taksi dll, receptionist ini akan mencari armada yang sedang
beroperasidi dekat rumah si pelanggan agar pelanggan tidak menunggu lama.
Customer
Kebanyakan pelanggan Blue Bird merasa puas dengan pelayanan yang diberikanoleh Blue Bird
Group.
6.Physical Evidence
Masalah physical evidence ini, dapat dilihat dari armada-armadanya, baik taksi sampai alat-alat
berat yang disediakan oleh Blue Bird Group yang semuanya dalam keadaan baik, bersih dan
tidak rusak. Desainnya dibuat agar para pelanggan nyaman.Selain itu, dalam bidang trasportasi
penumpang, supir-supir baik itu daro taksi ataupun bus, semuanya memakai seragam yang bersih
dan wangi. Radio dan taksi meternyapun berjalan baik.
7.Process
Pelanggan yang akan memesan produk Blue Bird Group, baik itu memesan taksi, bus ataupun
alat-alat berat, dapat menghubungi nomor yang telah diberikan oleh pihak Blue Bird Group di
daerahnya Paraa ke tempat tujuan mereka. Setelah sampai barulah si penumpang membayar jasa
yang sudah mereka terima sesuai dengan argo yang tertera dalamargometer di dalam taksi.
Biasanya pelanggan merasa puas dan jarang sekali merasa karena pelayanan yang diberikan
sesuai dengan keinginan mereka dan dapat memuaskan mereka.
ANALISIS SWOT PADA TAXI BLUE BIRD
STRENGTH : armada yang sangat besar, sudah terkenal kenyamanan dan keamanannya,
pelayanannya baik, Karyawannya ramah dan bersahaja, inovasi taximobile reservation bagi
pengguna (smartphone) android dan blackberry.

WEAKNESS : Kurangnya Promosi dan diskon, juga biaya tarif yang harus dikeluarkan juga
cukup mahal atau sesuai dengan kualitas layanan yang diberikan Bluebird.
OPPORTUNITIES : Blue bird merupakan pelopor pengenaan tarif taksi berdasarkan sistem argo,
dengan kebutuhan transportasi yang mobile bisa kemana saja, juga sistem yang mulai
dikembangkan menggunakan GPS. Peluang bluebird sangat lebar di indonesia karena para
konsumen sudah percaya dengan pelayanan terbaik yang diberikan perusahaan, yang dapat
dinikmati di banyak kota-kota terbesar di Indonesia termasuk Jakarta, Bali, Bandung, Banten,
Lombok, Semarang, Surabaya dan Yogyakarta. Mereka juga dapat ditemukan di jantung pusat
bisnis dan tujuan wisata di seluruh negeri.
THREAT : Adapun ancaman dari pihak luar yang sangat meresahkan perusahaan seperti adanya
penipuan yang mengatasnamakan perusahaan dan pemalsuan mobil yang mengatasnamakan
perusahaan bluebird, dan juga ancaman perusahaan berasal dari perusahaan yang serupa seperti
perusahaan taksi yang mengecet warna mobilnya seperti taksi bluebird contohnya seperti taksi
gamya , family taksi, dll

Daftar Pustaka
Mustamu. https://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/
Ferry. https://www.kembar.pro/2015/10/implementasi-proses-manajemen-strategi-
perusahaan.html?m=1

STRATEGIC MANAGEMENT TIPS

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to STRATEGIC MANAGEMENT TIPS

Similar to STRATEGIC MANAGEMENT TIPS (16)

More from ana_sari

More from ana_sari (11)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

STRATEGIC MANAGEMENT TIPS