Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi dosen pengajar. Evaluasi kinerja bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja SDM. Tujuan evaluasi kinerja antara lain meningkatkan pemahaman tentang persyaratan kinerja dan memberikan peluang untuk meningkatkan karier. Evaluasi kinerja digunakan untuk mengukur kinerja setiap SDM sehingga dapat diambil tindakan perbaikan.

1. 1
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
DOSEN PENGAMPU
ADE FAUJI SE, MM
Di susun oleh
ERLIKA
NIM: 11150961
KELAS 7O MA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
MANAJEMEN

2. 2
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
kekuatan dan kemampuan, sehingga makalah yang berjudul “EVALUASI KINERJA
DAN KONPENSASI” ini dapat diselesaikan. Shalawat serta salam semoga senantiasa
dilimpahkan kepada Nabi Muhammad Saw, para sahabatnya, keluarganya, dan sekalian
umatnya hingga akhir zaman.
Dengan segala kemampuan penulis yang terbatas, makalah ini mencoba menguraikan
tentang tema, topik, dan judul. Dan dengan adanya makalah ini Penulis berharap sedikit
membantu para pembaca dan Penulis sendiri dalam memahami cara menentukan tema,
topik, dan judul yang baik dan benar.
Penulis menyadari bahwa dalam Penulisan Makalah ini masih jauh dari kata sempurna.
Oleh karena itu, Penulis mohon saran dan kritiknya yang bersifat membangun untuk
menyempurnakan Makalah ini dengan harapan untuk memperbaiki kualitas Makalah.
Mudah-mudahan Makalah ini dapat berguna khususnya bagi penulis dan umumnya bagi
kita semua yang membacanya.
Serang,23 November 2018
Penulis

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .............................................................................................. 2
DAFTAR ISI............................................................................................................. 3
1. BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................. 4
1) Latar Belakang Masalah............................................................................. 4
2) Rumusan Masalah...................................................................................... 5
3) Tujuan Penulisan........................................................................................ 5
4) Manfaat....................................................................................................... 5
2. BAB 2 EVALUASI KINERJA SDM ......................................................... 7
1) Pengertian Fungsi evaluasi Kinerja sdm.................................................... 7
2) Tujuan penilaian / Evaluasi Kinerja........................................................... 8
3) Faktor yang mempengaruhi Kinerja........................................................... 10
3. BAB 3 HR SCORECARD/PENGUKURAN KINERJA SDM ................ 11
1) Pengertian Pengukuran Kinerja.................................................................. 11
2) Tujuan Pengukuran Kinerja ....................................................................... 12
3) Prinsip Pengukran Kinerja ......................................................................... 13
4) Ukuran Pengukuran Kinerja....................................................................... 14
5) Sistem Pengukuran Kinerja........................................................................ 15
6) Balanced scorecard.................................................................................... 17
4. BAB 4 MOTIVASI DAN KEPUASAN KINERJA ................................... 20
1) Pengertian Motivasi dan Kepuasan Kinerja............................................... 20
2) Kepuasan Kinerja....................................................................................... 22
3) Teori-teori Tentang Motivasi Kinerja........................................................ 24
4) Faktor –faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kinerja ....... 25
5. BAB 5 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
........................................................................................................................ 26
1) Kecerdasan Emosiaonal dan Kecerdasan Spiritual..................................... 26
2) Kecerdasan Emosional................................................................................ 27
3) Kecerdasan Spiritual................................................................................... 28
4) Kecerdasan Intelektual................................................................................ 29
6. BAB 6 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM ... 30
1) Pengertian Kompetensi............................................................................... 30

4. 4
2) Jenis Kompetensi........................................................................................ 31
7. BAB 7 KONSEP AUDIT DAN PELAKSANAAN AUDIT ...................... 33
1) Konsep Audit......................................................................................33
2) Manfaat Audit kinerja.........................................................................36
8. BAB 8 PENUTUP .........................................................................................38
1) KESIMPULAN .....................................................................38
2) SARAN ..................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA

5. 5
BAB 1
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam
tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja
pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja
akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan
bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak
karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan
atau organisasi.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah
pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara
pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari
pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini
adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk
mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai
telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari
jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai
dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

6. 6
2. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan fungsi Evaluasi Kinerja SDM ?
2. Bagaimana cara mengukur kinerja SDM ?
3. Apa pengertian dari Motivasi dan Kepuasan Kinerja ?
4. Bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan dan emosiaonal SDM ?
5. Bagaimana Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM ?
6. Bagaimana Konsep Audit dan Pelaksanaan Audit ?
3. TUJUAN PENULISAN
1. Untuk Mengetahui apa yang dimaksud dengan fungsi Evaluasi Kinerja SDM .
2. Untuk Mengetahui cara mengukur kinerja SDM .
3. Untuk Mengetahui apa pengertian dari Motivasi dan Kepuasan Kinerja .
4. Untuk Mengetahui bagaimana Mengelola Potensi Kecerdasan dan emosiaonal
SDM .
5. Untuk Mengetahui cara Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM .
6. Untuk Mengetahui bagaimana Konsep Audit dan Pelaksanaan Audit .
4. MANFAAT
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya
kompensi bagi pegawai/karyawan.

7. 7
BAB 2
A. PENGERTIAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
1. Pengertian
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Menggison
(1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukkan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggng
jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis
dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.
Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari
beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35)
penilaian kinerja adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai
untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan
uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.”
Anderson dan Clancy (1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback
from the accountant to management that provides information about how well the actions
represent the plans; it also identifies where managers may need to make corrections or
adjustments in future planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of
measuring the performance of an activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir
Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada
pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang
memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan
perusahaan dalam penyesuaian-penyesuaian dan pengendalian
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara
tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.

8. 8
2. Tujuan Penilaian/Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi
melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evaluasi
kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999:1) yang dikutip oleh Mangkunegara
(2005:10) adalah:
1. Meningkatkan Saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau pekerjaan yang di
embannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang perlu diubah.
Kegiatan penilaian kinerja sendiri dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-masing
tenaga kerja dalam mengembangkan dan meningkatkan kualitas kerja, sehingga dapat
diambil tindakan yang efektif semisal pembinaan berkelanjutan maupun tindakan koreksi
atau perbaikan atas pekerjaan yang dirasa kurang sesuai dengan deskripsi pekerjaan.
Penilaian kinerja terhadap tenaga kerja biasanya dilakukan oleh pihak manajemen atau
pegawai yang berwenang untuk memberikan penilaian terhadap tenaga kerja yang
bersangkutan dan biasanya merupakan atasan langsung secara hierarkis atau juga bisa dari
pihak lain yang diberikan wewenang atau ditunjuk langsung untuk memberikan penilaian.
Hasil penilaian kinerja tersebut disampaikan kepada pihak manajemen tenaga kerja untuk
mendapatkan kajian dalam rangka keperluan selanjutnya, baik yang berhubungan dengan
pribadi tenaga kerja yang bersangkutan maupun yang berhubungan dengan perusahaan.
Dalam melakukan penilaian kinerja terhadap seorang tenaga kerja, pihak yang
berwenang dalam memberikan penilaian seringkali menghadapi dua alternatif pilihan yang
harus diambil: pertama, dengan cara memberikan penilaian kinerja berdasarkan deskripsi

9. 9
pekerjaan yang telah ditetapkan sebelumnya; kedua, dengan cara menilai kinerja berdasarkan
harapan-harapan pribadinya mengenai pekerjaan tersebut. Kedua alternatif diatas seringkali
membingungkan pihak yang berwenang dalam memberikan penilaian karena besarnya
kesenjangan yang ada diantara kedua alternatif tersebut sehingga besar kemungkinan hanya
satu pilihan alternatif yang bisa dipergunakan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan
penilaian
Penentuan pilihan yang sederhana adalah menilai kinerja yang dihasilkan tenaga kerja
berdasarkan deskripsi pekerjaan yang telah ditetapkan pada saat melaksanakan kegiatan
analisis pekerjaan. Meskipun kenyataannya, cara ini jarang diperoleh kepastian antara
pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh seorang tenaga kerja dengan deskripsi pekerjaan yang
telah ditetapkan. Karena seringkali deskripsi pekerjaan yang etrtulis dalam perusahaan
kurang mencerminkan karakteristik seluruh persoalan yang ada.
Kebiasaan yang sering dialami tenaga kerja adalah meskipun penilaian kinerja telah
selesai dilakukan oleh pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian, tenaga kerja yang
bersangkutan tetap kurang mengetahui seberapa jauh mereka telah memenuhi apa yang
mereka harapkan. Seluruh proses tersebut (penilaian kinerja) analisis dan perencanaan
diliputi oleh kondisi yang tidak realistis semisal permaian, improvisasi, dan sebagainya. Jalan
yang lebih berat bagi pihak yang berwenang dalam melakukan penilaian adalah menentukan
hal-hal yang sebenarnya diharapkan tenaga kerja dalam pekerjaan saat itu.
Cara menghindarkan hal tersebut biasa dilakukan manajemen adalah dengan cara
menanyakan pada masing-masing tenaga kerja untuk merumuskan pekerjaanya. Meskipun
cara ini sebenarnya agak bertentangan dengan literatur ketenaga kerjaan yang ada. Dengan
alasan para tenaga kerja cenderung merumuskan pekerjaan mereka dalam arti apa yang telah
mereka kerjakan, bukannya apa yang diperlukan oleh perusahaan. Hal ini bukan berarti
tenaga kerja tidak memiliki hak suara dalam merumuskan deskripsi pekerjaan mereka.
Mereka juga membantu merumuskan pekerjaan secara konstruktif, karena kesalahan bukan
karena tenaga kerja tidak diminta untuk membantu merumuskan pekerjaan, tetapi karena
seluruh beban pekerjaan dilimpahkan diatas pundak mereka.

10. 10
3. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Dengan kata lain, terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kinerja. Adapun faktor-faktor tersebut menurut Armstrong (1998 : 16-17)
adalah sebagai berikut:
1. Faktor individu (personal factors). Faktor individu berkaitan dengan keahlian,
motivasi, komitmen, dll.
2. Faktor kepemimpinan (leadership factors). Faktor kepemimpinan berkaitan dengan
kualitas dukungan dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan, manajer, atau
ketua kelompok kerja.
3. Faktor kelompok/rekan kerja (team factors). Faktor kelompok/rekan kerja berkaitan
dengan kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja.
4. Faktor sistem (system factors). Faktor sistem berkaitan dengan sistem/metode kerja
yang ada dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi.
5. Faktor situasi (contextual/situational factors). Faktor situasi berkaitan dengan tekanan
dan perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.
Dari uraian yang disampaikan oleh Armstrong, terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Faktor-faktor ini perlu mendapat perhatian serius
dari pimpinan organisasi jika pegawai diharapkan dapat memberikan kontribusi yang
optimal.
Motivasi kerja dan kemampuan kerja merupakan dimensi yang cukup penting dalam
penentuan kinerja. Motivasi sebagai sebuah dorongan dalam diri pegawai akan menentukan
kinerja yang dihasilkan. Begitu juga dengan kemampuan kerja pegawai, dimana mampu
tidaknya karyawan dalam melaksanakan tugas akan berpengaruh terhadap kinerja yang
dihasilkan. Semakin tinggi kemampuan yang dimiliki karyawan semakin menentukan kinerja
yang dihasilkan.

11. 11
BAB 3
HR SCORE CARD/PENGUKURAN KINERJA SDM
1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk
dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja
seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan
suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya
pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum.
Pengukuran Kinerja juga merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan
didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator
masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar
untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga
digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (James Whittaker, 1993)
Sedangkan menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja merupakan proses
mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi
melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses”. Artinya, setiap
kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian
arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu
sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-
penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

12. 12
2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan oleh
organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara periodik
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok
dari pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar
menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227).
Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36) :
1) Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2) Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan
karyawan.
4) Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti produksi,
transfer dan pemberhentian.
Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap
pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria
yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya.
Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran
yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251).
Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat. Dasar filosofi yang dapat dipakai
dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan dengan strategi
perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang
efektif adalah sistem pengukuran yang dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan
proses pengendalian dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerjanya.

13. 13
Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999: 212-225):
1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat
dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan
dan pemasok internal.
3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut.
4) Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit sehingga
mempercepat proses pembelajaran perusahaan.
3. Prinsip Pengukuran Kinerja
Dalam pengukuran kinerja terdapat beberapa prinsip-prinsip yaitu:
a. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
b. Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak
ada informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
c. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
d. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang
diukur.
e. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih
sekedar mengetahui tingkat usaha.
f. Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan
adalah cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka
menjadi operasional.
g. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
h. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan
tepat waktu.
i. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali
yang efektif.

14. 14
4. Ukuran Pengukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif
yaitu :
 Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium).
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan
cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut sebagai akibat diabaikannya
kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau
tidaknya perusahaan atau bagiannya.
Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk
yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan
pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber
daya manusia.
 Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai
kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal
dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya
sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan
kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja.
Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai
kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan karyawan,
tanggung jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran
jangka panjang. Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap
kinerja untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka
manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya
perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang
terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja
yang dinilai didalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang
diukur kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam
memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya.

15. 15
 Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan
bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh
kinerja manajernya. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan
secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan
memberikan bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan
ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja
masing-masing.
5. Sistem Pegukuran Kinerja
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja. Beberapa ukuran
kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan,
kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan
daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk
mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua,
kualitas kerja, yaitu mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya
dengan waktu yang telah ditetapkan.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
1) Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara
standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat
keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah
diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai
dalam form penilaian.
2) Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian
kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3) Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian.
Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang
berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4) Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.

16. 16
5) Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati
mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.
Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:
a. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran
kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran
kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai
contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada
pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa
jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
b. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya
mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
c. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja
yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja
adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai.
Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa
instrumen tersebut reliabel.
d. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi
suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan
reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai
tidak nyaman menggunakannya.
e. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran
kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai
memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai
kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan
pengembangan manajemen kinerja.
Dari pendapat Casio dan Noe et al, ternyata suatu instrumen penilaian kinerja harus
didesain sedemikian rupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Casio dan Noe et
al, terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai. Mengingat jenis dan

17. 17
fungsi pegawai dalam suatu organisasi tidak sama, maka nampaknya, tidak ada instrumen
yang sama untuk menilai seluruh pegawai dengan berbagai pekerjaan yang berbeda.
6. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan
tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran
kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam
mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers)
dari hasil tersebut, dantolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya:Amin Widjaja Tunggal,
(2002:1) “Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan
prestasi keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard
bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan
strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan
pengukuran yang lebih nyata”.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan denganperkembangan
implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang. Sedangkan balanced artinya
berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur
secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).

18. 18
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek
keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada
tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori
studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran
bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke
kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.
Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan,
diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut
dengan balanced scorecard.
Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain sebagai
berikut :
1) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship).
3) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru.
Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa
jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :

19. 19
 Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
 Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
 Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
 Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

20. 20
BAB 4
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1. Pengertian Motivasi Kerja dan Kepuasan kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau
insentif. Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan
baik, serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif.
Pada motivasi yang proaktif à seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif à
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya.
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1) Motivasi Finansial à dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.

21. 21
2) Motivasi nonfinansial dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
2. Kepuasan kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja
dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan
kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan
atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa
kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan
kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1) Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam
bekerja.
2) Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3) Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4) Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5) Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6) Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai

22. 22
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
3. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
TEORI DISPOSISIONAL MOTIVASI KERJA
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
1) Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha
untuk mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.Physiological needs (kebutuhan
bersifat biologis) àsuatu kebutuhan yang sangat mendasar. Contohnya: kita
memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan
yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) àkebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia
kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) àManusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial.
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) àPenghargaan meliputi faktor internal,
sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor
eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan
untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization àKebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan
berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri.
pada tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri
dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian
yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati
beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi

23. 23
manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow"
telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)àmerupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)àmerupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang
dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan
keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) àmerupakan kebutuhan-kebutuhan yang
dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan
aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara
terus menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi)
kepada perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik àkondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi
kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur,
perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja,
atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik àkondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau
rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu
sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator
yang meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab

24. 24
(responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the
possibility of growth).
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk
mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar
pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk
berprestasi dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah.
Karyawan yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari
pada prestasi. Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat
memerintah orang lain. Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang
kompetitif. Mereka lebih senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang
akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa
maksud-maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi
kerja. Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa
banyak upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
a. tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
b. tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi

25. 25
c. karyawan harus menerima tujuan itu
d. karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha
mencapai tujuan tersebut.
e. tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang
ditentukan begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu
dalam dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka
merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan
kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk
melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
4. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja.
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self)à setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing.
b. Atasan (Supervisor)à atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya.
c. Teman sekerja (Workers)àfaktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai
atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya.
d. Promosi (Promotion) àfaktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan
untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja.
e. Gaji/upah (Pay) à aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak
atau tidak.

26. 26
BAB 5
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
1. Kecerdasan Emosinal dan Kecerdasan Spiritual
Konsep inteligensi atau kecerdasan bukanlah konsep yang statis. Mulai dikembangkan
oleh Sir Farncis Galton pada tahun1869 dengan dasar pandangan bahwa kecerdasan pada
dasarnya adalah kecerdasan intelektual atau kemudian dikenal dengan istilah IQ. Konsep ini
kemudian terus berkembang menjadi EQ (emotional quotient) atau kecerdasan emosional, SQ
(social quiotient) atau kecerdasan social, ESQ (emotional social quotient) atau kecerdasan
social dan emosional, AQ (adversity quotient) atau kecerdasan adversity, dan yang paling
mutakhir kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
Sampai saat ini ada beberapa konsep inteligensi atau kecerdasan yang sudah
berkembang, antara lain:
a. Kecerdasan intelektual (intellectual intelligence / IQ),
b. Kecerdasan emosional (emotional intelligence / EQ),
c. Kecerdasan spiritual (spiritual intelligence / SQ),
d. Kecerdasan emosional spiritual (emotional spiritual intelligence /ESQ),
e. Kecerdasan adversity (adversity intelligence / AQ), dan
f. Kecerdasan kenabian (prophetic intelligence).
2. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk
mengenal diri sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk
berkomunikasi secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang
tepat, kepatutan secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan
menghormati perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara
efektif menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai

27. 27
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual. Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif.
3. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha
Pencipta, contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa
(Achir Yani S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan
atau mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan
dengna dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang
menghadapi stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar
kekuatan manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan
seseorang untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.

28. 28
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun
2000-an, Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih
paripurna yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus
menyajikan model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum
menyentuh aspek ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual
tersebut dapat juga dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan
tentang makna hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar
Agustian memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya,
“Rahasia sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5
rukun Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi
tidak cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan
antar manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan
dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain
ada manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai.
Dalam Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
4. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia
untuk menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara
abstrak, menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient)
sempat dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis
Galton ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883).
Galton berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan

29. 29
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya
Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000).

30. 30
BAB 6
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
1. Pengertian Kompetensi
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan
SPKJ yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut
Perseorangan), Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku
Kinerja) yang terukur, dapat diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan
keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi
adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan
dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau
jabatan yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The
Right Man on The Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis
Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta
mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen,
pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem
renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk
mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari
kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan
perusahaan atau sebuah organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/
organisasi dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah
ditetapkan.

31. 31
2. Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu
a. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan
untuk membangun komunikasi.
b. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing,
akuntansi, dll.
c. Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus
pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal
waktu, dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada
karyawan yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan
sehingga diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki
standar kerja dan kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
 Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
 Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan
dengan kompetensi manajerial.
 Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
 Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
 Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan
kompoetensi yang sehat.
 Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
 Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.

32. 32
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1) Pengidentifikasian posisi
2) Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3) Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4) Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5) Prioritas kompetensi dengan memakai sistem peringkat dan kualitas yang paling baik.
6) Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai
acuan sebuah kompetensi.
7) Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
8) Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang
telah ditetapkan.

33. 33
BAB 7
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
1. Konsep Audit
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu
melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar
yang tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika
administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat
yang ekonomis, efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling
berhubungan satu sama lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi
memastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat
diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat dicapai
dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan konsep efektif berarti bahwa jasa yang
disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan
dan Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja
sebagai pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek
ekonomi dan efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU
tersebut dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan
manajemen oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang dilakukan dalam
audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi
disebut management audit atau operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program
audit. Penekanan kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi
memberikan ciri khusus yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan
eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut dari
audit intern (internal audit)lalau berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional
(operational audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit
manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen

34. 34
kemudian dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai
efektivitas. Kombinasi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai
audit kinerja (performance audit).
Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent
thoery. Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh pemerintah
sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus menunjukkan
akuntabilitasnya kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh
pihak yang independen, yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat
sebagai pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata kelola
yang demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun
2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
memberikan mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal
– untuk melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas
Intern Pemerintah untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan.
Dengan demikian, auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi dalam
melaksanakan audit kinerja. Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga
hubungan dan komunikasi yang harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja yang
baik.

35. 35
Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian dan lembaga
setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga
Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang
audit kinerja. Bagaimana perkembangan audit sektor publik? Apa manfaat yang bisa
diperoleh? Bagaimana Pendekatan digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU KIP
No 14 Tahun 2008 serta memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat
berkeingan mengetahui sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar
warga negara Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti,
apakah uang negara digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend
less), digunakan secara efisien (spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang
membawa manfaat bagi masyarakat (spend wisely).
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian
aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit
program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas.
Koalisi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit
kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit
merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas,
maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan
organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan
keuangan dan kegiatan kepada manajemen.

36. 36
2. Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
 Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam pengukuran
hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang kurang tepat.
 Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa ditafsirkan
salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
 Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan lainnya,
termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
 Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi
pemborosan dan saling lempar tanggung jawab.
 Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
 Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
 Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
 Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
 Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
 Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji dan
dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja sangat
bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
 Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
 Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
 Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
 Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
 Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
 Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancar
 Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
 Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan
mudah terdeteksi.

37. 37
Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan
Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi,
kerangka berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit kinerja
bermanfaat untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab,
serta memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk pengambilan keputusan,
dalam rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif.

38. 38
BAB 8
PENUTUP
1) Kesimpulan
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan,
yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi
dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang
pernah diadakan efektif atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer
untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan
harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat
gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang
juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan
fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual
sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya
utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21
ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja.

39. 39
2) saran
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang
optimal agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau
karyawan. Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung
berdampak pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang
berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan
menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi,
termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.
Demikian Makalah ini saya susun, saya menyadari banyaknya kekurangan dalam
Makalah ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun sangatlah saya perlukan.
Semoga dengan makalah ini, saya dapat memberikan gambaran tentang EVALUASI
KINERJA DAN KONPENSASI”. Akhirnya dengan mengucap syukur Alhamdulillah,
semoga apa yang saya kerjakan bermanfaat dan diridhoi oleh Allah S.W.T. Amin.

40. 40
DAFTAR PUSTAKA
http://ahmadi09.blogspot.com/2013/02/audit-kinerja.html 15November2018 pukul 19-32 WIB
http://iskandaaar.blogspot.com/2013/11/makalah-pengukuran-kinerja.html
http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-kompensasi.html
https://muttaqinhasyim.wordpress.com/2012/02/24/tujuan-dan-pengertian-evaluasipenilaian-
kinerja/
http://pakarkinerja.com/cara-membangun-sistem-manajemen-sdm-berbasis-kompetensi/
http://spi.uin-alauddin.ac.id/index.php/2016/11/10/konsep-dasar-audit-kinerja/
https://widiastutidyah.wordpress.com/2011/01/20/makalah-efektivitas-kecerdasan-terhadap-
kinerja/
http://12042ma.blogspot.com/2013/07/motivasi-dan-kepuasan-kerja.html