Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

1
MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Disusun untuk memenuhi tugas
Dosen : Ade Fauji,SE.,MM
Oleh
NAMA : JUWEIRIAH
NIM : 11150333
KELAS : 7H - MSDM
JURUSAN : MANAJEMEN
KONSENTRASI : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PROGRAM PENDIDIKAN : STRATA-1 (S1)
UNIVERSITAS BINA BANGSA
SERANG
2018

1
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur saya ucapkan kepada tuhan yang maha esa, karena atas berkat dan
limpahan rahmatnyalah maka saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.Berikut
ini penulis mempersembahkan sebuah makalah dengan judul “evaluasi kinerja dan konpensasi”,
yang menurut saya dapat memberikan manfaat yang besar bagi kita untuk mengetahui dan
mempelajari materi evaluasi kinerja dan konpensasi..Melalui kata pengantar ini penulis lebih
dahulu meminta maaf dan memohon permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan
ada tulisan yang saya buat kurang tepat.Dengan ini saya mempersembahkan makalah ini dengan
penuh rasa terima kasih dan semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat
memberikan manfaat.
Serang ,November 2018
Juweiriah
i

ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ........................................................................................................................ i
DAFTAR ISI..................................................................................................................................... ii
Contents........................................................................................................................................... ii
BAB I................................................................................................................................................1
PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM...............................................................1
1.1 Pengertian evaluasi....................................................................................................................1
1.2. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja.......................................................................................1
1.3 Fungsi penilaian kinerja ............................................................................................................2
1.4 Kriteria penilaian.......................................................................................................................3
BAB II...............................................................................................................................................4
HR SCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA SDM)......................................................................4
2.1 Pengertian Pengukuran Kinerja ................................................................................................4
2.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ...................................................................................4
2.3 Prinsip Pengukuran Kinerja.......................................................................................................5
2.4 Ukuran Pengukuran Kinerja .....................................................................................................6
2.5 Sistem Pegukuran Kinerja..........................................................................................................7
2.6 Balanced Scorecard................................................................................................................8
2.6.1 Empat Perspektif Balanced Scorecard...............................................................................10
2.6.2 Implementasi Balanced Scorecard....................................................................................12
2.6.3 Analisis dan Pembahasan Aplikasi Balanced Scorecard....................................................13
BAB III............................................................................................................................................14
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA............................................................................................14
3.1. Pengertian Motivasi Kerja.......................................................................................................14
3.2 TEORI-TEORIMOTIVASI .........................................................................................15
3.3 KEPUASAN KERJA .......................................................................................................15
3.4. Teori – teori tentang Motivasi Kerja.......................................................................................16
3.5. Teori Kognitif Motivasi Kerja .................................................................................................18
3.6. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja ........................................18
BAB IV .............................................................................................................................................19

iii
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM .............................................................19
4.1 Kecerdasan Emosional ............................................................................................................19
4.2. Kecerdasan Spiritual ..............................................................................................................20
4.3. Kecerdasan Intelektual ..........................................................................................................21
BAB V.............................................................................................................................................22
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM............................................................22
5.1. Pengertian dan sumber keunggulan kompetitif..................................................................22
5.2 Membangun kapabilitas sumber daya manusia .........................................................................22
5.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia..............................................23
BAB VI...........................................................................................................................................24
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA.......................................24
6.1 Penjelasan audit kinerja...................................................................................................24
6.2. Manfaat Audit Kinerja, ...........................................................................................................25
6.2.1. Kesimpulan .....................................................................................................................25
6.3. Prosedur dan Pelaksanaan Audit Kinerja ..................................................................................26
6.3.1 Prosedur ..........................................................................................................................26
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................................31

1
BAB I
PENGERTIAN DAN FUNGSI EVALUASI KINERJA SDM
1.1 Pengertian evaluasi
Evaluasi atau penilaian berarti tindakan untuk menentukan nilai sesuatu. Dalam arti luas
evaluasi adalah suatu proses dalam merencanakan, memperoleh, dan menyediakan informasi
yang sangat diperlukan untuk membuat alternatif-alternatif keputusan. Untuk lebih
memahami apa yang dimaksud dengan evaluasi, maka dapat dikatakan bahwa :
1. .Kegiatan evaluasi merupakan proses yang sistematis. Yang dimaksud dengan proses
sistematis ialah kegiatan yang terencana dan dilakukan secara berkesinambungan yang
dilakukan pada permulaan, selama program berlangsung dan pada akhir program setelah
program dianggap selesai.
2. Di dalam kegiatan evaluasi diperlukan berbagai informasi atau data yang menyangkut
objek yang sedang dievaluasi. Dalam hal ini berkaitan dengan perilaku, penampilan,
hasil ulangan atau pekerjaan rumah, nilai semester dan sebagainya.
3. Dalam setiap kegiatan evaluasi, tidak lepas dari tujuan-tujuan yang hendak dicapai. Hal
ini karena setiap kegiatan penilaian memerlukan suatu criteria tertentu sebagai acuan
dalam menentukan batas ketercapaian objek yang dinilai.
Berkaitan dengan bimbingan dan konseling, maka yang dimaksud dengan evaluasi
bimbingan dan konseling adalah segala upaya, tindakan atau proses untuk menentukan
derajat kualitas kemajuan kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan program bimbingan
dan konseling di sekolah dengan mengacu pada criteria atau patokan-patokan tertentu sesuai
dengan program bimbingan dan konseling (Juntika, 2005: 57)
1.2. Pengertian Evaluasi/Penilaian kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.
Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara (2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian
prestasi kerja (Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggng jawabnya”. Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh
Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi
yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian
dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang
ataupun sesuatu (barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja adalah:
” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia penilai untuk menilai kinerja
tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi
pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy
(1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback from the accountant to

2
management that provides information about how well the actions represent the plans; it also
identifies where managers may need to make corrections or adjustments in future planning
andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997)
mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an
activity or the value chain”. Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47)
menyimpulkan bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran yang
dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada peruisahaan. Hasil
pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan balik yang memberikan informasi tentang
prestasi, pelaksanaan suatu rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian.
Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah
penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara
tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan
1.3 Fungsi penilaian kinerja
Fungsi penilain Kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan
perusaahan,khusus manajemen SDM,yaitu:
Dokumentasi.Untuk memperoleh data yang pasti,sistematik,dan faktual dalam penentuan
nilai suatu perkerjaan.
1. posisi tawar.Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan
rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan.
2. perbaikan kinerja.Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi
karyawan,manejer,dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau
memperbaiki kinerja karyawan.
3. penyesuaian kompensasi.Penilain perkerjaan membantu pengambil keputusan dalam
penyesuaian ganti-rugi ,menentukan siapa yang perlu dinaikan upahnya-bonus atau
kompensasi lainnya.Banyak perusahaan mengabulakan sebagian atau semua dari bonus
dan peningkatan upah mareka atas dasar penileian kinerja.
4. keputusan penempatan.Membantu dalam promosi,keputusan penampatan,perpindahan
,dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau
mengantisipasi kinerja.sering promsi adalah untuk kinerja yang lalu.
5. pelatihan dan pengembangan.kinerja buruk mengindikasikan ada nya suatu kebutuhan
untuk latihan.Demikian juga,kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang
belum digunakan dan harus dikembangkan.
6. perencanaan dan pengembangan karier.Umpan balik penilain kinerja dapat digunakan
sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier karyawan,penyusunan
program pengembangan karier yang tepat,dap

3
at menyelaskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing.prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing dapertemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan.kinerja yang baik atau jelek mengesiyaratkan
kekuatan atau kelemahan prosedur penempatan karyawan di daperteman SDM.
9. ketidakakuratan informasi.Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam
informasih analisis perkerjaan,perencanaan SDM atau sistim informasih manajemen
SDM. pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses
rekeutmen,pelatihan,atau pengaambilan keputusan tidak sesuai.
10. kesalahan dalam merancang pekerjaan.kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu
gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat.Melalui penilaian kinerja dapat
membantu mendiagnosiskesalahan ini.
Artinya,jika urain pekerjaan tidak tepat ,apalagi tidak lengkap,wewenang dan tanggung
jawab tidak seimbang,jalur pertanggung jawaban kabur dan berbagai kelemahn lainnya
berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan.
1.4 Kriteria penilaian
1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
a. Atasan (atasan langsung dan atasan tidak langsung)
b. Bawahan langsung ( jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung)
2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya ( baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah
dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.
3. Karyawan yang berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika
penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Atasannya dapat berlaku
seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4. Untuk mengindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan
dibeberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka atau dengan
menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan.

4
BAB II
HR SCORE CARD ( PENGUKURAN KINERJA SDM)
2.1 Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil
untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses pengukuran kinerja
seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk menentukan tingkat kemajuan
suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan mendasar di balik dilakukannya
pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja secara umum.
Pengukuran Kinerja juga merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan
didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator
masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar
untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga
digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (James Whittaker, 1993)
Sedangkan menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja merupakan proses
mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi
melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses”. Artinya, setiap
kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian
arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu
sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-
penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.2 Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan oleh
organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara periodik
berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok
dari pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar
menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227).

5
Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36) :
1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan
karyawan.
4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti produksi,
transfer dan pemberhentian.
Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap
pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria
yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya.
Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran
yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251).
Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat. Dasar filosofi yang dapat
dipakai dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan dengan strategi
perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang
efektif adalah sistem pengukuran yang dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan
proses pengendalian dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerjanya.
Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999: 212-225):
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat
dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai
pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit
sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.
2.3 Prinsip Pengukuran Kinerja
Dalam pengukuran kinerja terdapat beberapa prinsip-prinsip yaitu:
1. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
2. Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak
ada informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
3. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
4. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang diukur.
5. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih sekedar
mengetahui tingkat usaha.

6
6. Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan adalah
cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi
operasional.
7. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
8. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan tepat
waktu.
9. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali yang
efektif.
2.4 Ukuran Pengukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium).
Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja
manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan
cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut sebagai akibat diabaikannya
kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau
tidaknya perusahaan atau bagiannya.
Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas
produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan
pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan
sumber daya manusia.
2) Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal
dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya
sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan
kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada
berbagai kinerja.
Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria
antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung
jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka
panjang. Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja
untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer
akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya
kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar
kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang
dinilai didalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang
diukur kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam
memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya.
3) Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan
bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh

7
kinerja manajernya. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting bagi
perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa
perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk
mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam
kriteria kinerja masing-masing.
2.5 Sistem Pegukuran Kinerja
Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja. Beberapa ukuran
kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan,
kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan, perencanaan kerja dan
daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih disederhana terdapat tiga kreteria untuk
mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja, yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua,
kualitas kerja, yaitu mutu yang dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya
dengan waktu yang telah ditetapkan.
Menurut Cascio (2003: 336-337), kriteria sistem pengukuran kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara
standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan
yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui
analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
2. Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja
dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian.
Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda
dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
5. Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah
dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.
Pendapat senada dikemukakan oleh Noe et al (2003: 332-335), bahwa kriteria sistem
pengukuran kinerja yang efektif terdiri dari beberapa aspek sebagai berikut:
1. Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja
dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya
menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika
organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka
pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai
melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
2. Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur
dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.

8
3. Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja
yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja
adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika
nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen
tersebut reliabel.
4. Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang
dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu
perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan
tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman
menggunakannya.
5. 5. Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran
kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai
memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja
tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan
manajemen kinerja.
Dari pendapat Casio dan Noe et al, ternyata suatu instrumen penilaian kinerja
harus didesain sedemikian rupa. Instrumen penilaian kinerja, berdasarkan konsep Casio
dan Noe et al, terutama harus berkaitan dengan apa yang dikerjakan oleh pegawai.
Mengingat jenis dan fungsi pegawai dalam suatu organisasi tidak sama, maka
nampaknya, tidak ada instrumen yang sama untuk menilai seluruh pegawai dengan
berbagai pekerjaan yang berbeda.
2.6 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert
Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance
measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran
kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam
mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers)
dari hasil tersebut, dantolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Untuk mengetahui lebih jauh mengenai Balanced Scorecard, berikut ini dikemukakan
pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli, di antaranya:Amin Widjaja Tunggal,
(2002:1) “Balanced Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan
prestasi keuangannya.”
Sedangkan Teuku Mirza, (1997: 14) “Tujuan dan pengukuran dalam Balanced
Scorecard bukan hanya penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non-keuangan yang
ada, melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi
dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan
dan pengukuran yang lebih nyata”.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan

9
strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan
tersebut. Konsep balancedscorecardberkembangsejalan dengan perkembangan
implementasinyaBalanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor,maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang. Sedangkan balanced artinya
berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur
secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).Pada awalnya, balanced scorecard
ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an
eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha
eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan
mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset
kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi
Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja
keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak
lagi memadai.Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian
eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja
jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif
masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini
disebut dengan balanced scorecard.Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa
kriteria antara lain sebagai berikut :
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
2. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam tujuan dan
sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa
mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu
merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi
untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian
dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard.

10
3. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan
konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
4. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintergrasikan antara rencana bisnis dan rencana
keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya
dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kearah
tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
5. Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan
balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan
monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
2.6.1 Empat Perspektif Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep balanced scorecard ini pada dasarnya
merupakan penerjemahaan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan
dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitoring secara berkelanjutan .
Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecrad memiliki empat perspektif, antara
lain :
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
2. Balanced scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan
ROI (Return On Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam
organisasi yang mencari keuntungan atau provit. Tolok ukur keuangan memberikan
bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana
untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan
tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana.
3. Tolok ukur keuangan yang di design dengan baik dapat memberikan gambaran yang
akurat untuk keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan
tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok
ukur non keuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom
line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dan tolok ukur kinerja yang
multiple-baik keuangan maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional
terhadap keberhasilan.
4. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
5. Perspektif Pelanggan berfokus pada bagaimana organsasi memperhatikan bagaimana
pelanggannya agar berhasil. Mengetahui palanggan dan harapan mereka tidaklah cukup,
suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang
dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of you employee

11
and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka
akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur
kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
6. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
7. Retensi pelanggan (customer retention)
8. Pangsa pasar (market share)
9. Pelanggan yang profitable
10. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
11. Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
perspektif bisnis internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan
merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan
pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan
manufacturing.
12. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya,
dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti
berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan menilai barang dan jasa
yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan
pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan
pelanggan bahwa barang –barang yang diminati tersedia ditangan.
13. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan
kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang
berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput
time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan
sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat
berguna apabila pelanggan menginginkan barang dan jasa segera mungkin.
14. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learn and Growth / Infrastucture Perspective)
15. Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada
kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan
karyawan. Tolok ukur konci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan,
retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bahwa
moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan
pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan dengan
mengirim survei, mewawancara karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
16. Kepuasan karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan modal intelektual
khusus organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang bernilai bagi perusahaan.
Lagi pula adalah sangat mahal menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk
menggantikan orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan
persentase orang yang keluar setiap tahun, hal ini merupakan tolok ukur umum untuk
retensi.
17. Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap karyawan, pengeluaran
dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang diproduksi, atau dalam
tolok ukur keuangan seperti pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu

12
sitem insentif yang baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasan karyawan
yang tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
2.6.2 Implementasi Balanced Scorecard
Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan balanced scorecard sebagai satu
set ukuran kinerja yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur
semua bidang kinerja yang penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas
dikenal sebagai pengukuran kinerja. Balanced scorecard sekarang banyak digunakan sebagai
pengembangan strategi dan sebagai alat eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan
operasional.
Balanced scorecard menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator), sehingga strategi dapat dipahami,
dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian berfungsi untuk semua kegiatan. Selain itu,
indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan dan
Norton, 1996). Balanced scorecard telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik
dalam bisnis manufaktur dan jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada keempat
perspektif Balanced scorecard.
Pembahasan mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard
lebih sering dilakukan dalam konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang
bertujuan mencari laba (Profit-seeking Organisations). Jarang sekali ada
pembahasan mengenai penerapan balanced scorecard pada organisasi nirlaba (not-for profit
organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi yang ditandai
relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta dimana
mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-
organisasi semacam ini keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian
misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan.
Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas
yang menciptakan nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti :
1. Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2. Database dan teknologi informasi
3. Proses operasi yang efisien dan responsif
4. Inovasi dalam produk dan jasa
5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan, serta
6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat (Kaplan
dan Norton, 2000).
Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit
bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced scorecard memungkinkan untuk
mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem
dan prosedur, demi kebaikan kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat di nilai
pula apa yang telah dibina dalam intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan

13
2.6.3 Analisis dan Pembahasan Aplikasi Balanced Scorecard
Dalam penelitian Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Manajemen (
Studi Kasus Pada PT Sari Husada ). Irwan Susanto, Abdullah Taman dan Sukirno
mengemukakan tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja manajemen PT Sari
Husada dengan metode balanced scorecard, yaitu pada empat perspektif kinerja balanced
scorecard, dan hubungan antar perspektif dalam membentuk kinerja manajemen secara
komprehensif.
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif, menggunakan metode survei dengan
teknik ex post facto, yakni hanya mencari data yang ada tanpa memberi perlakuan atau
manipulasi variabel maupun subjek yang diteliti. Analisis yang digunakan adalah analisis
deskriptif dan sasaran dari penelitian ini adalah mencari atau menggambarkan fakta secara
faktual tentang pengendalian manajemen dan efektivitas kinerja dengan menggunakan
metode balanced scorecard.
Dari hasil penelitian diketahui bahwa dari strategi PT Sari Husada dengan dua
strategi yaitu strategi produksi dan strategi pemasaran cukup berhasil dalam meningkatkan
kinerja perusahaan dalam empat perspektif balanced scorecard. Ukuran kinerja balanced
scorecard tahun 2000 dan 2001 dari perspektif keuangan cukup baik dengan meningkatnya
nilai ROI sebesar 2,41 % (tumbuh 7,7 %) dan ROE sebesar 4,3 % (tumbuh 15 %).
Peningkatan tersebut dipicu pertumbuhan pendapatan yang lebih besar daripada
pertumbuhan biaya. Demikian pula pertumbuhan nilai kas perusahaan meningkat pada tahun
2001 daripada tahun 2000 sebagai wujud peningkatan kinerja keuangan perusahaan dalam
pengelolaan kas. Dari perspektif konsumen, kinerja PT Sari Husada cukup baik dengan
sedikitnya keluhan yang masuk dan banyak umpan balik serta hubungan baik dengan
konsumen terbukti adanya konsultasi dari konsumen kepada perusahaan. Loyalitas konsumen
cukup baik dengan dipertahankannya pangsa pasar 50 – 60 % dari total produsen makanan
bayi di Indonesia. Perspektif proses bisnis internal cukup baik dengan adanya inovasi produk
baru walaupun intensitas untuk tahun 2001 lebih kecil daripada tahun 2000.
Peralatan baru juga mengalami pertumbuhan dengan meningkatnya jumlah anggaran
yang dihabiskan lebih besar di banding tahun 2000. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan mengemukakan kinerja yang cukup baik tercermin dari berkurangnya jumlah
karyawan pada tahun 2001 yang diindikasikan bahwa terjadi pengoptimalan terhadap sumber
daya yang ada. Jumlah pelatihan yang diselenggarakan bertambah dari 91 buah pelatihan
menjadi 98 pelatihan walaupun jumlah peserta menurun dari tahun 2000.
Dengan Balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. Balanced scorecard
memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber
daya manusia, sistem dan prosedur, demi kebaikan kinerja di masa depan.

14
BAB III
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan
dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya
biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja
ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif  seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif 
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
3. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.

15
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content
theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene,
yang mana cakupannya adalah:
1. Isi Pekerjaan, Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki
oleh tenaga kerja yang isinya meliputi: Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai
aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya,
pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu.
2. Faktor Higienis, suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah,
kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas
supervisi.
Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan
keseimbangan antara dua faktor.
3.2 TEORI-TEORI MOTIVASI
Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi. Teori yang
berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan apa yang memotivasi
tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan bagaimana proses motivasi
berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan dibahas delapan teori motivasi, empat teori
dari teori motivasi isi, yaitu: teori tata tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan,
teori dua faktor, teori motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori
penguatan, teori tujuan, teori expectacy, dan teori equity. Kedelapan teori ini akan
memberikan kontribusi tentang motivasi kerja.
3.3 KEPUASAN KERJA
1. Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum
terhadap suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima
seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
Pendapat lain bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para
individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain
itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut
berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun
yang menentukan kepuasan kerja adalah :

16
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan
yang memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam
bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi
yang asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang
saling mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin
(2001) mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang
pegawai dan pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu
berbagai kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi
memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan
bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisa
3.4. Teori – teori tentang Motivasi Kerja
Adapun ulasan teorinya adalah sebagai berikut :
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1. Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat
mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup.
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah
ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti
eksistensinya.
2. Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia
kerja maka individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3. Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial

17
4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal,
sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor
eksternal. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan
untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5. Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan
berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri.
pada tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri
dan berbuat yang terbaik.
1. Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian
yang cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya
mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di
antara praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen,
bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang
dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan
keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang
dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan
aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1. Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi
kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur,
perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja,
atasan dengan bawahan.
2. Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan
atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu
sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator
yang meliputi: prestasi (achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab
(responsibility), kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the
possibility of growth).

18
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1. The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.
2. The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3. The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi
dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan
yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi.
Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain.
Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih
senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
3.5. Teori Kognitif Motivasi Kerja
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak
upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
1. tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
2. tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
3. karyawan harus menerima tujuan itu
4. karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut
5. tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan
begitu saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat
perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka
merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan
kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk
melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
3.6. Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing

19
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan
bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan
pegawai atau pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda
pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap
layak atau tidak
BAB IV
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
4.1 Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosional atau hati (Emotional Quotient, EQ) : Kemampuan untuk mengenal diri
sendiri, kesadaran diri, kepekaan sosial, empati dan kemampauan untuk berkomunikasi
secara baik dengan orang lain. Termasuk kepekaan mengenai waktu yang tepat, kepatutan
secara sosial, keberanian mengakui kelemahan, serta menyatakan dan menghormati
perbedaan.
Emotional Quotient (EQ) merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi dan
pengaruh yang manusiawi (Cooper dan Sawaf, dalam Armansyah, 2002). Peter Salovey dan
Jack Mayer (dalam Armansyah, 2002) mendefenisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk
membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.Goleman (Armansyah,
2002) mempopulerkan pendapat para pakar teori kecerdasan bahwa ada aspek lain dalam diri
manusia yang berinteraksi secara aktif dengan aspek kecerdasan IQ dalam menentukan
efektivitas penggunaan kecerdasan yang konvensional tersebut. Ia menyebutnya dengan
istilah kecerdasan emosional dan mengkaitkannya dengan kemampuan untuk mengelola
perasaan, yakni kemampuan untuk mempersepsi situasi, bertindak sesuai dengan persepsi
tersebut, kemampuan untuk berempati, dan lain-lain. Jika kita tidak mampu mengelola aspek
rasa kita dengan baik, maka kita tidak akan mampu untuk menggunakan aspek kecerdasan
konvensional kita (IQ) secara efektif. Penelitian tentang EQ dengan menggunakan
instrumen BarOn EQ-i membagi EQ ke dalam lima skala: Skala intrapersonal: penghargaan
diri, emosional kesadaran diri, ketegasan, kebebasan, aktualisasi diri; Skala interpersonal:

20
empati, pertanggungjawaban sosial, hubungan interpersonal; Skala kemampuan penyesuaian
diri: tes kenyataan, flexibilitas, pemecahan masalah; Skala manajemen stress: daya tahan
stress, kontrol impuls (gerak hati); Skala suasana hati umum: optimisme, kebahagiaan (Stein
dan Book, dalam Armansyah, 2002). Spiritual Quotient (SQ) adalah aspek konteks nilai
sebagai suatu bagian dari proses berpikir/berkecerdasan dalam hidup yang bermakna Zohar
dan Marshal, dalam Armansyah, 2002). Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini dalam
pandangan Danah Zohar dan Ian Marshal meliputi kemampuan untuk menghayati nilai dan
makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung untuk memandang
sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-jawaban fundamental
atas situasi-situasi hidupnya, dan lain-lain.Bagi Danah Zohar dan Ian Marshal spiritualitas
tidak harus dikaitkan dengan kedekatan seseorang dengan aspek ketuhanan, sebab
menurutnya seorang humanis ataupun atheis pun dapat memiliki spiritualitas tinggi. Hal ini
berbeda dengan pandangan Ary Ginanjar Agustian (2001) bahwa penemuan tentang SQ ini
justru telah membuktikan kebenaran agama Islam tentang konsep fitrah sebagai pusat
spiritualitas. Dalam kajian Zohar dan Marshal, pusat spiritualitas secara neuro-biologis
disebut God Spot yang terletak pada bagian kanan depan otak. God Spot ini akan bersinar
saat terjadi aktivitas spiritual. Dalam konsep Islam, God Spot itu diasosiakan dengan nurani,
mata hati atau fitrah. Fitrah adalah pusat pengendali kebenaran yang secara built-in ada pada
diri manusia yang dihunjamkan oleh Allah SWT pada jiwa manusia pada saat perjanjian
primordial (QS. al-A’raf : 179).
Pada tahun 1995an, berdasar berbagai hasil penelitian para pakar Psikologi dan Neurologi,
Daniel Goleman mempopulerkan konsep Kecerdasan Emosional atau populer dengan
singkatan EQ. Konsep ini menyatakan bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan
kecerdasan rasional atau intelektual; bahkan dalam kehidupan sosial EQ bisa lebih berperan
dibanding IQ
4.2. Kecerdasan Spiritual
Spiritual adalah keyakinan yang berhubungan dengan Yang Maha Kuasa dan Maha Pencipta,
contohnya seseorang yang percaya kepada Allah sebagai pencipta atau Penguasa (Achir Yani
S.Hamid 1999).
Spiritual adalah keyakinan atau hubungan dengan suatu kekuatan yang paling tinggi,
kekuatan kreatif, makhluk yang berketuhanan, atau sumber keterbatasan enegi (Ozier, Erb,
Blais & Wilkinson, 1995).
Kebutuhan spiritual adalah kebutuhan dengan suatu kekuatan untuk mempertahankan atau
mengembalikan keyakinan dan memenuhi kewajiban agama, serta kebutuhan untuk
mendapatkan pengampunan, mencintai, menjalin hubungan penuh rasa percaya dengan
Tuhan (Carson, 1089).
Dimensi spiritual berupaya untuk mempertahankan keharmonisan atau keselarasan dengna
dunia luar, berjuang untuk menjawab atau mendapatkan kekuatan ketika sedang menghadapi

21
stress emosional, penyakit fisik, atau kematian. Kekuatan yang timbul diluar kekuatan
manusia. (Kozie, Eerb.Blais & Wilkinson, 1995; Murray & Zentner, 1993).
Spiritual Quotient (SQ) adalah kecerdasan yang berkaitan dengan kemampuan seseorang
untuk menarik makna dari setiap kejadian yang dialaminya.
Disaat EQ masih hangat dalam pembicaraan para ahli atau praktisi, pada awal tahun 2000-an,
Danah Zohar dan Ian Marshal mengungkapkan ada kecerdasan lain yang lebih paripurna
yaitu Spiritual Quotient (SQ). Mereka merangkum berbagai penelitian sekaligus menyajikan
model SQ sebagai kecerdasan paripurna (Ultimate Intellegence).
Akan tetapi, SQ yang dikenalkan oleh Danah Zohar dan Ian Marshal belum menyentuh aspek
ketuhanan dalam kaitannya dengan nilai-nilai agama. Aktivitas spiritual tersebut dapat juga
dilakukan oleh seorang Atheis dalam bentuk kontemplasi atau perenungan tentang makna
hidup atau sering juga disebut meditasi. Pada tahun 2001, Ary Ginanjar Agustian
memberikan sentuhan spiritualitas Islam pada IQ, EQ, dan SQ dalam bukunya, “Rahasia
sukses membangun kecerdasan emosi dan spiritual berdasarkan 6 rukun Iman dan 5 rukun
Islam”. Ary Ginanjar Agustian menyatakan bahwa IQ baru sebagai syarat perlu tetapi tidak
cukup untuk meraih kesuksesan. Sementara EQ yang dipahami hanya sebatas hubungan antar
manusia. Sementara SQ sering dipahami sebagai sikap menghindar dari kehidupan dunia.
Hal ini mengakibatkan lahirnya manusia yang berorientasi pada dunia dan di sisi lain ada
manusia yang lari dari permasalahan dunia untuk menemukan kehidupan yang damai. Dalam
Islam kehidupan dunia dan akhirat harus terintegrasi dalam pikiran, sikap dan perilaku
seorang muslim.
4.3. Kecerdasan Intelektual
Kecerdasan pikiran atau mental (Intelligence Quotient (IQ) : Kemampuan manusia untuk
menganalisis, berpikir, dan menentukan hubungan sebab-akibat, berpikir secara abstrak,
menggunakan bahasa, memvisualisasikan sesuatu dan memahami sesuatu.
Kecerdasan intelektual atau sering disebut dengan istilah IQ (intelligence quotient) sempat
dimitoskan sebagai satu-satunya kriteria kecerdasan manusia. Adalah Sir Francis Galton
ilmuwan yang memelopori studi IQ dengan mengembangkan tes sensori (1883). Galton
berpendapat bahwa makin bagus sensori seseorang makin cerdas dia. Dalam bukunya
Heredity Genius (1869) yang kemudian disempurnakan oleh Alfred Binet dan Simon.
Dengan kecerdasan intelektual atau rasional kita mampu memahami, menganalisa,
membandingkan, dan mengambil hikmah dari setiap masalah, peristiwa, dan kejadian yang
terjadi pada masa lalu, saat ini, dan masa yang akan datang. Dalam kehidupan sehari-hari,
pada umumnya kita menggunakan cara berpikir seperti ini. Bahkan konon, perkembangan
ilmu dan teknologi yang sangat pesat sebagian besar terjadi karena berfungsinya secara
optimal cara berpikir rasional. IQ pada umumnya mengukur kemampuan yang berkaitan
dengan pengetahuan praktis, daya ingat (memory), daya nalar (reasoning), perbendaharaan

22
kata, dan pemecahan masalah. Mitos ini dipatahkan oleh Daniel Goleman yang
memperkenalkan kecerdasan emosional atau disingkat EQ (emotional quotient) dalam
bukunya Working with Emotional Intelligence (1990) dengan menunjukkan bukti empirik
dari hasil penelitiannya yang menunjukkan bahwa orang-orang yang IQnya tinggi tidak
terjamin hidupnya akan sukses. Sebaliknya orang yang memiliki EQ tinggi, banyak yang
menempati posisi kunci di dunia eksekutif. Asumsi ini diperkuat oleh Danah Zohar, sarjana
fisika dan filsafat di MIT (Massachussetts Institute of Technology) yang memelopori
munculnya kecerdasan spiritual atau disingkat SQ (spiritual quotient) dalam bukunya
Spiritual Intelligence – The Ultimate Intelligence (2000)
BAB V
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
5.1.Pengertian dan sumber keunggulan kompetitif
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
 merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
 relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
 sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi.
 tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
5.2 Membangun kapabilitas sumber daya manusia
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena kemampuan yang dimiliki dari
manusia Sebagai bagian dari peran strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung
jawab untuk memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi.
Dewasa ini penekanan tersebut difokuskan pada kompetensi karyawan dalam organisasi demi
kebutuhan organisasi untuk tumbuh dimasa depan. manajemen SDM harus memimpin dalam
mengembangkan kompetensi yang dimiliki karyawan dalam beberapa cara. Pertama,
kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan kerja dalam
organisasi. identifikasi ini sering memerlukan kerjasama aktif antara profesional HR dan
manajer operasional. Selanjutnya, penilaian terhadap kemampuan setiap karyawan.
Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi pemahaman kompetensi secara
mendalam. Misalnya, dalam perusahaan dengan 100 karyawan, direktur HR mengembangkan
rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan memiliki sumber daya

23
manusia yang cukup untuk mengoperasikan dan mengelola pertumbuhan serta mengharapkan
peningkatan sebesar 70% selama empat tahun mendatang. Setelah perbandingan kesenjangan
"antara kemampuan yang diperlukan dalam organisasi dan kompentensi i karyawan
diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah membangun dan merancang pelatihan
dan kegiatan . Fokus dalam memberikan bimbingan kepada seluruh karyawan dan
menciptakan kesadaran tentang kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Kepada
seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan kemampuan mereka dan mengetahui bahwa
ada peluang pertumbuhan dalam organisasi yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang
lebih besar dan lebih lama kerja dengan organisasi tersebut.
5.3 Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.

24
BAB VI
KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
6.1 Penjelasan audit kinerja
Audit kinerja dapat dilaksanakan oleh external auditor maupun internal auditor.
Sesuai amanat UU No. 15 Tahun 2004 dan PP No. 60 Tahun 2008. UU No. 15 Tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara memberikan
mandat dan kewenangan kepada BPK – sebagai lembaga pemeriksa eksternal – untuk
melaksanakan audit kinerja. Di sisi lain, PP No. 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian
Intern Pemerintah juga memberikan kewenangan pada Aparat Pengawas Intern Pemerintah
untuk melaksanakan audit kinerja, sebagai suatu bentuk pengawasan. Dengan demikian,
auditor eksternal dan auditor internal perlu berkoordinasi dalam melaksanakan audit kinerja.
Jangan sampai terjadi overlapping. Keduanya harus menjaga hubungan dan komunikasi yang
harmonis agar tercipta konfigurasi audit kinerja yang baik.
Audit kinerja. Audit kinerja saat ini merupakan genderang perang bagi Kementerian
dan lembaga setelah keluan Keterbukaan Informasi Publik (KIP), Kementerian dan Lembaga
Pemerintah sangat komitmennya untuk meningkatkan praktik dan kapasitasnya di bidang
audit kinerja. Bagaimana perkembangan audit sektor publik? Apa manfaat yang bisa
diperoleh? Bagaimana Pendekatan digunakan? Setelah pemerintah mengeluarkan UU
KIP No 14 Tahun 2008 serta memuat dalalembaran negara Republik Indonesia. Masyarakat
berkeingan mengetahui sejauman uang negara yang berasl dari sektor pajak yang dibayar
warga negara Republik Indonesia yang taat pajak apakah dikelola dengan baik Dalam arti,
apakah uang negara digunakan untuk memperoleh sumber daya dengan hemat (spend less),
digunakan secara efisien (spend well), serta dapat memberikan hasil optimal yang membawa
manfaat bagi masyarakat (spend wisely).
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya menjadi
audit manajemen (management audit). Audit manajemen berfokus pada penilaian aspek
ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan audit program
(program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi antara audit manajemen
dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja (performance audit).
Audit kinerja merupakan salah satu jenis audit yang dilakukan sebagai pengembangan
diri audit keuangan. Audit kinerja untuk menilai tingkat keberhasilan kinerja suatu
Kementerian/Lembaga Pemerintah, untuk memastikan sesuai atau tidaknya sasaran yang
kegiatan yang menggunakan anggaran. Oleh karena audit kinerja (performence audit
merupakan perluasan dari audit keuangan yang meliputi : ekonomi, efisien dan efektifitas,
maka auditor yang akan melaksanakan kegiatan harus memperoleh informasi tentan

25
organisasi, meliputi struktur organisasi, prosedur kerja dan sistem informasi dan pelaporan
keuangan dan kegiatan kepada manajemen.
6.2. Manfaat Audit Kinerja,
Audit kinerja dalam pelaksanaannya dapat mengidentifikasi berbagai masalah yang
menuntut adanya pemeriksaan lebih rinci antara lain :
1. Pengukuran standar atu penetapan penjabaran tujuan oleh manajemen dalam
pengukuran hasil kerja, produktifitas, efisiensi, atau penggunaan barang/jasa yang
kurang tepat.
2. Tiadanya kejelasan prosedur tertulis atau prosedur berbelitbelit, sehingga bisa
ditafsirkan salah atau tidak konsiten dan menambah pelayanan menjadi lama.
3. Personil yang kurang cakap, sehingga menimbulkan kelambatan dan kekurangan
lainnya, termasuk kegagalan menerima tanggung jawab yang besar
4. Beberapa pekerjaan duplikasi atau tumpang tindih, sehingga terjadi pemborosan dan
saling lempar tanggung jawab.
5. Anggaran yang dipakai tidak tepat sasaran
6. Pola pembiyaan yang terlalu mewah kurang bermanfaat tidak efisien.
7. Penggunaan pekerjaan tertangguh, menumpuk dan penyelesaian terlambat.
8. Banyak pekerja terlalu besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya tugas
9. Pengorganisasian terlau besar, koordinasi buruk dan personil banyak tidak punya
tugas
10. Pengadaan barang terlalu banyak dengan harga mahal persedian menumpuk. Dengan
adanya audit kinerja seperti diatas segera dapat dihindari. Masalah diatas dapat diuji
dan dianalisis serta dicari solosi agar kedepan kondisi lebih baik, maka audit kinerja
sangat bermanfaat bagi Kementerian/Lembaga
11. Kehati-hati/kewaspadaan dan kebijakan yang tepat dalam penggunaan sumber daya
dengan selalu membandingkan berbagai alternatif biaya dengan manfaatnya
12. Kesadaran biaya para pejabat eksekutif yang cukup tinggi dalam pengunaan
dana/anggaran
13. Kesadaran biaya para pejabat dalam melakasanakan berbagai pekerjaan/prosedur
14. Perencanaan akan semakin baik dengan terarah dan terpadu
15. Para pengawai akan semakinkompeten, rajin dan disiplin
16. Prsedur menjadi sederhana dan efisien, tepi aman, sehingga pelaksanaan yang lancer
17. Supervisi kinerja para pejabat akan semakinefektif
18. Ketidakkompetenan, ketikberean, pemborosan, ketikefesienan dan kecurangan akan
mudah terdeteksi.
6.2.1. Kesimpulan
Pemeriksaan manajemen pada dasarnya sama dengan pemeriksaan keuangan
Prosedur/teknik pemeriksaan yang diterapkan pada umumnya sama hanya persepsi, kerangka
berpikir, pendekatan dan ruang lingkupnya saja yang berlainan. Audit kinerja bermanfaat
untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, serta

26
memberikan informasi yang bermutu, tepat waktu untuk pengambilan keputusan, dalam
rangka pencapaian tujuan yaitu efesiensi dan efektif
6.3. Prosedur dan Pelaksanaan Audit Kinerja
6.3.1 Prosedur
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah
penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit
perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga
mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
a. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
b. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah
tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh
kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang
menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari
rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap
berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan
kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.

27
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan
Audit Kinerja selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai
kelemahan-kelemahan yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit
berikutnya. Dari simpulan tersebut dibuat program audit tahap pengujian
pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan
jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan
keyakinan memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen,
Auditor wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen
dengan memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan
Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus
2002 adalah sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai
perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal
perlu memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari
hasil pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML).
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 15-18)

28
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah
satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka
waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai
efisiensi dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong
pengembangan rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh
manajemen auditan (Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana
akan direview secara periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
D. ReviewOperasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja
dari aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:

29
a. Review hasil secara langsung Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output
(berfokus pada penilaian hasil yang ingin dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak
dimana terdapat data yang tersedia untuk menghitung indikator kinerja kunci bagi
aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena kesalahan yang serius dalam dan
mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b. b.Review sistem pengendalian pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian.
Pendekatan ini dirancang untuk menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem
pengendalian yang cukup untuk menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian
hasil yang diinginkan. Review dirancang untuk melakukan analisis, review dan
pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian untuk meyakinkan bahwa
hal itu telah dirancang dan diterapkan secaralayak.Hasil akhir dari review operasional
adalah merekomendasikan peningkatan dan solusipraktis yang dapat
dimplementasikan manajemen.(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
c. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa
secara sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit
memuat informasi yang memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan
pertimbanganauditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para
pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi
signifikan dari auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian
informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar
atau catatan dari reviewer.
d. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas
keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang
dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan

30
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada
pihak terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan
berikutnya.
e. .Pemantauan tindak lanjut hasil audit kinerja tindak lanjut adalah pelaksanaan atas
rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan dan disetujui oleh
manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen.
Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan
tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah
dikembangkan bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak
lanjut sesuai dengan yang telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara:
63)

31
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2005. Dasar-dasar Evaluasi Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.
Hasan, Hamid. 2008. Evaluasi Kurikulum. Bandung: Remaja Rosdakarya.( pengertian dan
fungsievaluasi)
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama.

Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

Similar to Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi