Studi kasus PT. RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA

1. Makalah Manajemen SDM
Studi Kasus PT. RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA
Dosen Pengajar : Junaedi, SE, MM
Disusun Oleh :
DWI MULYANI - 43116320053
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2018

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah Yang Maha Esa, kami panjatkan, karena berkat rahmat
serta bimbingan-Nya, kami berhasil menyelesaikan dengan lancar dan tepat waktu makalah
yang berjudul "MENGANALISIS PT. RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA ".
Adapun Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia.
Kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat dan dapat menambah wawasan
keilmuan bagi siapapun yang membacanya, utamanya para Mahasiswa yang sedang bergelut
pada bidang Manajemen. Demikianlah makalah ini kami buat.
Kami selaku penyusun makalah ini memohon saran dan kritik yang membangun
kepada para pembaca, utamanya Dosen terkait dengan materi makalah ini untuk
penyempurnaan penyusunan makalah berikutnya.

3. 3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ...............................................................................................................2
DAFTAR ISI............................................................................ Error! Bookmark not defined.
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................4
Latar Belakang .......................................................................................................................4
Perumusan Masalah................................................................................................................4
Tujuan Penulisan....................................................................................................................4
BAB II TINJAUAN TEORITIS ................................................................................................6
Manajemen Kinerja................................................................................................................6
Manfaat Manajemen Kinerja..................................................................................................6
Pelatihan (Training)................................................................................................................7
Penyebab Pemberian Pelatihan ..............................................................................................8
Program Pelatihan................................................................................................................10
Evaluasi Program Pelatihan .................................................................................................10
BAB III ANALISIS ................................................................................................................10
Studi Kasus: PT. Rajawali Nusantara Indonesia (Holding Company).................................10
BAB IV PENUTUPAN ...........................................................................................................14
Kesimpulan...........................................................................................................................14
Saran.....................................................................................................................................15
Daftar Pustaka..........................................................................................................................15

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Krisis ekonomi yang berkepanjangan khususnya yang dialami negara ini, juga telah
berdampak kepada kepada krisisnya usaha di berbagai industri yang ada di Indonesia. Banyak
usaha yang dilakukan oleh perusahaan agar bisa keluar dari masa krisis.
Manajemen Kinerja adalah proses komunikasi yang berlangsung terus menerus
dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara seorang karyawan dengan penyelia langsungnya.
Menurut Robert Bacal (1999) manajemen ini meliputi upaya membangun harapan yang jelas.
Dengan berbagai upaya yang dilakukan melalui manajemen kinerja ini, diharapkan
baik karyawan, manajer dan pihak perusahaan mempunyai visi yang sama akan pentingnya
mengoptimalkan dan meningkatkan kinerja sehingga secara keseluruhan yang akan mampu
meningkatkan produktivitas perusahaan.
Salah satu meningkatkan kinerja karyawan adalah dengan melakukan pelatihan atau
training. Secara pragmatis program pelatihan memiliki dampak positif baik bagi individu
maupun organisasi. SmAith dalam buku Jusuf Irianto (2001) menguraikan profil kapabilitas
individual berkaitan dengan skills yang diperoleh dari pelatihan. Seiring dengan penguasaan
keahlian atau keterampilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil
pelatihan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi.
Dalam konteks seperti ini peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh individu dengan
memberi jaminan jobs security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan
organisasi.
Perumusan Masalah
 Mengetahui Permasalahan PT. Rajawali Nusantar Indonesia?
 Mengetahui Solusi dalam mengatasi Permasalahan RNI ?
 Menanggapi Analisis Kasus RNI?
Tujuan Penulisan
 Dapat mengetahui Permasalahan Perusahaan PT. Rajawali Nusantara
Indonesia

5. 5
 Dapat Mengetahu Solusi dan Analisis kasus apa saja yang dilakukan PT.
Rajawali Nusantara Indonesia
 Sebagai tugas individu yang wajib diselesaikan dalam mata kuliah Badan
Usaha Milik Negara

6. 6
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
Manajemen Kinerja
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan
organisasi menunjukkan hasil kerja atau prestasi organisasi dan menunjukkan kinerja
organisasi. Hasil kerja organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan.
Aktivitas tersebut dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun proses
pelaksanaan kerja yang diperlakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk menjamin
agar aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan, diperlukan upaya manajemen
dalam pelaksanaan aktivitasnya.
Beberapa definisi dari manajemen kinerja diungkapkan oleh para ahli sebagai berikut :
Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus menurus
dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses komunikasi ini
meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang
akan dilakukan (Bacal, 1994).
Manajemen Kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari
organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu
kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati (Armstrong,
2004).
Manajemen Kinerja merupakan gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi
terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut penetapan tujuan, mmberikan umpan
balik baik dari manajer kepada karyawan maupun sebaliknya (Schwartz, 1999).
Dengan memperhatikan pendapat para ahli, maka dapat dirumuskan bahwa pada
dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya
yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan
berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendeketat strategis serta terpadu
sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Atau dapat dikatakan hakikat
manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manfaat Manajemen Kinerja

7. 7
Manajemen kinerja tidak hanya memberi manfaat kepada organisasi saja tetapi juga
kepada manajer dan individu. Bagi organisasi, manfaat manajemen kinerja adalah
menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu, memperbaiki kinerja,
memotivasi pekerja, meningkatkan komitmen, mendukung nilai-nilai inti, memperbaiki
proses pelatihan dan pengembangan, meningkatkan dasar keterampilan, mengusahakan
perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, mengusahakan basis perencanaan karier,
membantu menahan pekerja terampil agar tidak pindah, mendukung inisiatif kualitas total
dan pelayanan pelanggan, mendukung program perubahan budaya.
Bagi manajer, manfaat manajemen kinerja untuk mengupayakan klarifikasi kinerja
dan harapan perilaku, menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
memperbaiki kinerja tim dan individual, mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staff,
membantu karyawan yang kinerjanya rendah, digunakan untuk mengembangkan individu,
mendukung kepemimpinan, proses motivasi dan pengembangan tim, mengusahakan kerangka
kerja untuk meninjau ulang kinerja dan tingkat kompensasi.
Bagi individu, manfaat manajemen kinerja antara lain dalam bentuk memperjelas
peran dan tujuan, mendorong dan mendukung untuk tampil baik, membantu pengembangan
kemampuan dan kinerja, peluang menggunakan waktu secara berkualitas, dasar objektivitas
dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan memformulasi tujuan dan rencana perbaikan cara
bekerja dikelola dan dijalankan.
Apabila pekerja telah memahami tentang apa yang diharapkan dari mereka dan
mendapat dukungan yang diperlukan untuk memberikan kontribusi pada organisasi secara
efisien dan produktif, pemahaman akan tujuan, harga diri dan motivasinya akan meningkat.
Dengan demikian, manajemen kinerja memerlukan kerja sama, saling pengertian dan
komunikasi secara terbuka antara atasan dan bawahan.
Pelatihan (Training)
Situasi saat ini telah berubah. Organisasi yang berukuran besar justru merupakan
organisasi yang lamban berjalan dan lambat dalam mengambil keputusan. Birokratisasi
menjadi semacam momok untuk bertindak tepat dan cekatan sehingga masalah-masalah
penting menjadi lambat dalam pengatasannya. Semua pihak dalam organisasi harus berani
menyebrang menuju pada semua fungsi yang berjalan di organisasi dan melewati batas-batas
peran dan spesialisasi.

8. 8
Pembelajaran bagi komunitas organisasi dikenal dalam satu bentuk yang disebut
sebagai pelatihan (training). Dengan demikian dapat diklarifikasikan bahwa perubahan
manajemen organisasi dalam segala bentuknya mensyaratkan adanya berbagai pemenuhan
skills, knowledge, dan ability melalu proses pembelajaran dalam format pelatihan.
Secara pragmatis program pelatihan memiliki dampak positif baik bagi individu
maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individual berkaitan dengan
skills yang diperoleh dari pelatihan. Seiring dengan penguasaan keahlian atau keterampilan
yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan akan membuka
peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi. Dalam konteks seperti ini
peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemikiran kualifikasi skills. Sementara
dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan
memberikan kekuatan bagi individu dengan memberi jaminan jobs security berdasarkan
penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.
Penyebab Pemberian Pelatihan
Terdapat beberapa fenomenal organisasional yang dapat dikategorigan sebagai gejala
pemicu timbulnya kebutuhan pelatihan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja,
karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan
menurun, tingkat keuntungan menurun, dan seterusnya adalah sebagian contoh dari gelaja-
gejala yang umumnya terjadi dalam organisasi. Menurut Blanchard dan Huszezo (1986)
gejala-gejala (symptoms) tersebut membutuhkan kebijakan untuk mengubah atau
memperbaiki faktor-faktor penyebabnya. Suatu gejala yang membutuhkan pengatasan suatu
masalah yang diakibatkan oleh suatu atau beberapa faktor. Sedangkan penyebab munculnya
gejala merupakan faktor yang harus diubah untuk menghilangkan masalah organisasi.
Blanchard dan Huszezo mencontohkan adanya tujuh gejala organisasi yang membutuhkan
pengatasan yaitu low productivity, high absenteeism, high turnover, low employee morale,
high grievances, strikes, low provitability.
Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai organisasi yang dapat disebabkan oleh
setidaknya tiga faktor yang meliputi kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan
organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya, dan kegagalan organisasi memberi pelatihan secara efektif
kepada karyawan.

9. 9
Sekalipun demikian permasalahan yang muncul dalam organisasi tidaklah dibatasi
oleh tujuh gejala di atas. Daftar gejala akan semakin bertambah demikian pula halnya dengan
sumber-sumber atau faktor penyebab munculnya masalah tersebut juga beraneka ragam.
Terdapat berbagai macam argumentasi yang dapat menjelaskan mengapa organisasi
tidak memiliki komitmen tinggi terhadap pelatihan. Kesemuan argumentasi tersebut
mengarah pada persepsi manajer yang secara rinci dikonseptualisasikan oleh Krause (1996)
dalam buku Jusuf Irianto (2001) kedalam mitos pelatihan:
1. Manajer beranggapan bahwa semua pekerja yang ada sudah memiliki
pengalaman yang memadai sehingga tidak memerlukan lagi pelatihan karena semua
proses pekerjaan sudah dikuasai berdasarkan pengalaman kerja yang mereka miliki
selama bertahu-tahun. Jadi manajer disini dianggap sebagai pimpinan yang tidak
mengikuti perubahan dan kemajuan zaman serta menandakan bahwa dirinya tidak
mampu membedakan antara experience dengan competence.
2. Pelatihan sudah pernah diadakan namun tidak memiliki hasil yang
signifikan bagi kemajuan organisasi mitos seperti ini dianggap paling berpengaruh
bagi persepsi manajer untuk meniadakan program pelatihan karena dianggap
sebagai pemborosan belaka. Persepsi tersebut dapat diubah dengan penyadaran
bahwa pelatihan bukanlah sekedar sebuah entertainment event tetapi lebih
merupakan sebuah proses yang terus menerus dan akhirnya memberi penguatan
individual dan organisasional.
3. Manager beranggapan bahwa organisasi yang dipimpinnya terlalu kecil
untuk mampu mengadakan pelatihan. Harus diingat bahwa pelatihan tidak
memandang apakah organisasi itu besar atau kecil. Program pelatihan berlaku bagi
semua organisasi dan dalam segala ukurannya.
4. Manajer beranggapan bahwa program pelatihan membutuhkan biaya
yang sangat besar sehingga mengurangi kekuatan organisasi atau bahkan
mengganggu struktur anggaran belanja perusahaan. Manajer yang beranggapan
seperti ini tidak pempertimbangkan bahwa biaya untuk sebuah incompetence yang
melekat pada karyawan sesungguhnya akan lebih besar jumlahnya dari pada untuk
sebuah pelatihan.
5. Manajer selalu berpikir bahwa organisasi tidak memiliki waktu lagi
untuk melatih karyawan (we do not have time). Pelatihan dianggap sebagai
pemborosan biaya juga dinilai sebagai buang-buang waktu.

10. 10
Program Pelatihan
Ada tiga jenis pemrograman pelatihan dilihat berdasarkan tempat pelaksanaanya, yaitu:
1. Program On the Job: Program pelatihan ini sering dikembangkan dan
diimplemen tasikan organisasi secara formal sekalipun ada juga yang
mengembangkannya secara tidak formal.
2. Program On Site but not On the Job: Program ini sangat sesuai untuk
organisasi yang membutuhkan after-hour programs dimana organisasi menghendaki agar
karyawan tetap keep in touch dengan pekerjaannya. Metode ini juga sesuai untuk
karyawan yang ingin meng-up date keahlian dan pengetahuannya.
3. Program Off the Job: Program ini ada enam metode yang dapat digunakan
untuk karyawan non-manajerial dan karyawan manajerial yaitu metoda formal course,
simulation, human relations role playing, human relation sensitivity training, case
discussion, dan wilderness training.
BAB III
ANALISIS
Studi Kasus: PT. Rajawali Nusantara Indonesia (Holding Company)
Sebagai sebuah perusahaan Agro Industri, Farmasi & Alat Kesehatan dan
Perdagangan, keberadaan PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) yang lebih dikenal
dengan PT RNI tidak lepas dari nama sebuah perusahaan perdagangan hasil bumi yang
didirikan oleh Oei Tjien Sien dengan nama NV Handel My Kian Gwan bertempat di
Semarang – Jawa Tengah pada 1 Maret 1863. Perkembangan selanjutnya perusahaan tersebut
diturunkan kepada putranya bernama Oei Tiong Ham. Ditangan putranya ini perusahaan terus
berkembang menjadi perusahaan holding. Bidang usahanya meliputi perdagangan, industri
gula, perkebunan karet, industri farmasi, jasa keuangan, properti dan lain-lain.

11. 11
Dalam perkembangannya, PT RNI sebagai Induk Perusahaan dan pemegang saham
senantiasa melakukan kajian terhadap kinerja seluruh anak perusahaan sehingga perseroan
dapat melakukan upaya peningkatan kesehatan bisnisnya secara berkelanjutan. Anak
Perusahaan yang tidak memberikan prospek positif di divestasi. Sebaliknya, anak perusahaan
yang terbukti kinerjanya selalu meningkat akan semakin dikembangkan dan dibesarkan.
Strategi ini yang memungkinkan PT RNI pada 2011 menjadi sebuah induk perusahaan
investasi dengan jumlah aset lebih dari Rp. 5,09 triliun (per 31 Desember 2011) dan jaringan
usaha tersebar di seluruh nusantara melalui 13 anak perusahaan dan tujuh afiliasi,
mengoperasikan 48 kantor cabang dan 18 unit produksi terdiri dari 10 pabrik gula, dua pabrik
alkohol, satu pabrik farmasi, dua pabrik alat kesehatan, dua perkebunan sawit serta satu
perkebunan teh yang didukung oleh lebih dari 7.401 karyawan tetap.
Penerapan Manajemen Kinerja di PT. RNI:
 Mengedepankan Keberagaman dan Kesetaraan Kesempatan
Memiliki tiga kelompok usaha yang berbeda dan padat karya memberikan manfaat
keberagaman bagi perusahaan, baik dari sisi budaya, sosial ekonomi, maupun latar belakang
pendidikan. Program asimilasi karyawan di seluruh unit usaha diciptakan agar semua
karyawan berkesempatan untuk mencoba lingkungan bekerja dan tantangan yang baru.
 Meningkatkan Kompetensi
Melakukan penilaian (assesment) secara menyeluruh di semua tingkatan jabatan
setiap dua tahun sekali. Selain itu, memberikan pelatihan secara merata dengan tujuan untuk
menjembatani pemahaman standar industri yang terus berkembang.
 Kekuatan dalam Kebersamaan
Untuk menumbuhkan rasa kebersamaan, secara berkala diadakan gathering seluruh
karyawan di semua tingkat jabatan, juga Porseni (Pekan Olahraga dan Kesenian) yang
diselenggarakan setiap dua tahun. Pembentukan Serikat Pekerja sebagai media dialog bagi
manajemen dan karyawan sekaligus diharapkan dapat menjadi agen perubahan bagi
perusahaan.
Tersedianya Sumber Daya Manusia (SDM) dengan tingkat kompetensi yang bersaing
dan memiliki produktifitas di atas rata-rata di setiap industri adalah tertuang dalam visi
perusahaan dalam mengembangkan SDM. Untuk mencapai visi tersebut maka perusahaan
menetapkan indikator kinerja pengembangan SDM sebagai tolok ukur tahap-tahap
pencapaiannya. Indikator kinerja tersebut antara lain meliputi tingkat produktifitas, kepuasan
kerja dan kaderisasi untuk menjaga sustainabilitas perusahaan.

12. 12
Pengembangan SDM dilakukan melalui empat pilar strategi yaitu:
 Membangun organisasi yang tangguh.
 Profesionalisme pengelolaan kinerja karyawan.
 Pengembangan SDM berbasis kompetensi serta moral & motivasi pada
tingkat yang dinamis.
 Strategi berlandaskan pada nilai-nilai perusahaan dan praktek Good
Corporate Governance (GCG).
Strategi pengembangan SDM dilakukan pula dengan cara memberikan pendidikan
dan pelatihan sesuai dengan kompetensi yang berdasarkan analisa kebutuhan, hasil penilaian
kinerja, assessment atau pengembangan karir. Pelatihan yang diberikan oleh perusahaan
dibagi menjadi tiga kelompok besar yaitu:
 Pelatihan atau Pengembangan Kompetensi Teknis fungsional.
 Pelatihan atau Pengembangan Kompetensi Managerial.
 Pelatihan atau pengembangan Kompetensi Bisnis Strategik.
Pengembangan kompetensi teknis fungsional dilakukan untuk meningkatkan
keterampilan (skill) karyawan guna mendukung kinerja di bidang tugasnya. Pengembangan
ini didasarkan pada kebutuhan spesifikasi pekerjaan agar karyawan mampu melaksanakan
tugas dan tanggung jawab yang diberikan guna mencapai kinerja perusahaan. Pelatihan teknis
fungsional termaksud seminar, training, workshop, lokakarya, study banding dan lain-lain.
Mulai dari level karyawan pelaksana sampai dengan karyawan pimpinan.
Pelatihan atau Pengembangan Kompetensi Managerial meliputi:
1. Basic Management Development Program (BMDP) dilaksanakan
dengan tujuan memberikan pelatihan jabatan paling dasar sebagai prasyarat untuk
dapat memperoleh jabatan managerial dan melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi
2. Middle Management Development Program (MMDP) merupakan
pelatihan jabatan karyawan pimpinan level menengah setingkat kabag/manajer/kacab
sebagai prasyarat untuk memperoleh jabatan managerial dan melanjutkan ke jenjang
pelatihan yang lebih tinggi.
3. Strategic Management Development Program (SMDP) merupakan
pogram penjenjangan ketiga dari serial program pelatihan jabatan para Manager
Senior dilingkungan PT RNI.
4. Senior Executive Development Program (SEDP) merupakan
perjenjangan tertinggi dari serial program dan merupakan pembekalan bagi eksekutif
lingkup PT RNI.

13. 13
Program pengembangan potensi karyawan, Pendidikan Pra Kualifikasi (P2K)
merupakan program pendidikan prakualifikasi dengan program seleksi calon karyawan
pimpinan dari sumber internal perusahaan. Program ini ditujukan untuk menjaring karyawan
potensial yang dapat ditingkatkan kompetensinya dan mampu mengembangkan tugas dan
tanggungjawab sebagai karyawan pimpinan di lingkungan RNI Group. Untuk mengikuti
program ini karyawan harus memiliki beberapa persyaratan dan tahapan seleksi yang diatur
dalam ketentuan SK no. 348/SK/PT RNI.01/XII/2003 tentang ketentuan dan prosedur
rekrutment dan seleksi calon karyawan pimpinan jalur internal di lingkungan RNI Group.
P2K telah menghasilkan 15 angkatan dengan jumlah alumnus sebanyak 372 karyawan.
Selain program pengembangan atau pelatihan, sistem remunerasi selalu mendapat
perhatian khusus dari manajemen, sistem penilaian secara online oleh atasan maupun rekan
sekerja telah disosialisasikan dan dilaksanakan pada tahun 2011, untuk menjaga moral dan
motivasi karyawan telah dikembangkan program-program penghargaan karyawan yang
sekaligus untuk merangsang peningkatan produktifitas. Program tersebut antara lain: Festival
Inovasi (Inovation Award), Penghargaan Sinder berprestasi (Sinder Award), dan
Penghargaan Karyawan Teladan.
Seiring dengan perubahan visi bisnis manajemen PT RNI, maka divisi SDM
menyusun rencana program pengembangan SDM Tahun 2012 untuk memenuhi kebutuhan
diseluruh level karyawan meliputi:
1. Pengembangan kompetensi teknis perlu dilakukan penyesuaian
dikarenakan bisnis perusahaan yang berkembang merambah pada bisnis
pengembangan perkebunan kelapa sawit, pengembangan anak perusahaan yang
mengelola bisnis peternakan sapi, pembangunan power plant, pengembangan industri
persawahan dan pengembangan bisnis properti. Selain itu perusahaan juga akan
melakukan optimalisasi kapasitas produksi PT Mitra Rajawali Banjaran (Kondom dan
Alat Suntik) dan PT Rajawali Citramass (Karung Plastik).
2. Program Pengembangan Kompetensi Direktur (Profesional
Directorship Program). Perubahan organisasi perusahaan menuntut divisi SDM untuk
segera melakukan program-program pengembangan kompetensi bagi para pimpinan
baik di PT RNI Holding maupun para pimpinan di anak-anak perusahaan. Program ini
diselenggarakan dengan kombinasi metode Inhouse Training dan Public Training.

14. 14
BAB IV
PENUTUPAN
Kesimpulan
Penerapan manajemen kinerja di PT RNI sudah cukup baik mengingat perusahaan ini
adalah holding company yang mempunyai banyak anak perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari
berbagai macam pelatihan sesuai level karyawan yang diberikan perusahaan. Perusahaan juga
memberikan berbagai reward untuk memotivasi karyawan di masa datang. Selain itu
perusahaan juga membentuk serikat pekerja sebagai sarana komunikasi antara pihak
manajemen dan karyawan.
Evaluasi dari suatu program pelatihan yang sudah diterapkan penting untuk dilakukan
dan dicermati. Banyak pihak tidak memahami evaluasi sebagai totalitas dari nilai dan
efektifitas suatu kegiatan yang berkaitan dengan strategi jangka panjang perusahaan.
Akibatnya besarnya sumber daya yang telah digunakan tidak diimbangi dengan hasil yang
memuaskan. Evaluasi ditujukan untuk memastikan bahwa suatu pelatihan dapat dinilai
berhasil atau gagal secara terukur.

15. 15
Saran
Perusahaan selalu melakukan penilaian menyeluruh terhadap karyawannya setiap dua
tahun sekali. Namun penilaian ini sebaiknya diikuti dengan feedback rutin yang diberikan
atasan kepada karyawannya sehingga si karyawan tidak merasa terkejut dengan nilai dari
penilaian akhir yang dilakukan. Kemudian pelatihan yang diberikan kepada karyawan yang
bekerja di perkebunan harus dilakukan dengan tepat mengingat mereka bekerja tidak harus
menggunakan skill khusus di lapangan.
Pelatihan tentang sistem informasi sebaiknya terus dilakukan agar pertukaran
informasi dan data-data yang diperlukan karyawan terintegrasi dengan baik antara anak-anak
perusahaan dan induknya sehingga memudahkan pekerjaan mereka.
Daftar Pustaka
http://hetzer45.blogspot.co.id/2015/02/makalah-manajemen-kinerja-studi-
kasus.html?m=1
Bacal, Robert. Performance Management. 1999. McGraw-Hill Companies, Inc. New
York USA.
Irianto, Jusuf. Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisa Kebutuhan
Sampai Evaluasi Program Pelatihan).2001.Insan Cendikia.Surabaya.
http://www.rni.co.id/id/sumber-daya-manusia