Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja dan kompensasi SDM dengan menggunakan HR Scorecard. HR Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja SDM dan menghubungkannya dengan strategi bisnis perusahaan. Terdapat 7 langkah dalam HR Scorecard yaitu mendefinisikan strategi bisnis, membangun kasus bisnis untuk SDM, menciptakan peta strategi, mengidentifikasi deliverable SDM, menyelaraskan arsitektur SDM, merancang sist

1. MAKALAH / RESUME EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
PEMBAHASAN PERTEMUAN 1 – 7
Disusun Oleh
YULIANTI AGUSTINI
NIM . 11140723
UNIVERSITAS BINA BANGSA ( UNIBA )
SERANG
2017

2. KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang
telah melimpahkan segala rahmatnya sehingga penulis dapat menyelesaikan
makalah ataupun resume dari materi BAB 1 – 7 guna memenuhi tugas Mata
Kuliah “ Evaluasi Kinerja & Kompensasi “ .
Penulis menyadari kelemahan serta keterbatasan yang ada sehingga
dalam menyelesaikan makalah ini memperoleh bantuan dan referensi dari
berbagai sumber, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan
terimaksih kepada :
1. Bapak Ade Fauji, SE. MM selaku dosen pembimbing Mata Kuliah
2. Seluruh pihak yang terkait dalam pembuatan makalah ini.
Penulis menyadari bahwa resume ataupun makalah ini masih banyak
kekurangan baik dari segi isi maupun susunan serta penulisannya. Semoga
resume ini dapat bermanfaat ataupun bisa menjadi bahan pembelajaran
bagi penulis dan pembaca.
Serang................................
Penulis
i

3. DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB 1 PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 1
1.3 Tujuan Penulisan 1
BAB 2 PEMBAHASAN 2
2.1 Kinerja SDM 2
2.2 Pengukuran Kinerja SDM ( Hr Score Card ) 3
2.3 Motivasi Dan Kepusan Kerja 12
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM 19
2.5 Membangun Kapabilitas & Kompetensi SDM 20
2.6 Konsep Audit Kinerja 21
2.7 Pelaksanaan Audit Kinerja 21
BAB 3 PENUTUP 23
3.1 KESIMPULAN 23
DAFTAR PUSTAKA 24
ii

4. iii

5. BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi adalah suatu proses yang dilakukan dlam
rangka menilai kinerja pegawai sebagai suatu tingkatan dimana karyawan
memenuhi pencapaian persyaratan kerja yang di tetapkan dengan memperoleh
penghargaan dalam bentuk pembayaran ataupun imbalan yang diberikan kepada
karyawan yang timbul karna pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Untuk mengkaji dan mengulas tentang pengertian ruang lingkup Evaluasi Kinerja
Dan Kompensasi,maka diperlukan subpokok bahasan yang saling berhubungan,
sehingga penulis membuat rumusan masalah sebagai berikut:
1.2.1 Kinerja SDM
1.2.2 Pengukuran Kinerja SDM ( HR Score Card )
1.2.3 Motivasi dan Kepuasan Kerja
1.2.4 Pengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
1.2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompensasi SDM
1.2.6 Konsep Audit Kinerja
1.2.7 Pelaksanaan Audit Kinerja
1.3 Tujuan Penulisan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah :
1

6. 1. Untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evalusi Kinerja & Kompensasi
2. Untuk mengetahui semua rumusan masalah.
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 KINERJA SDM
Kinerja berasal dari kata Job performance yaitu prestasi kerja yang dicapai
seseorang.Performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga berarti prestasi
kerja,pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja, penampilan kerja.
Dalam melakukan suatu pekerjaan, seorang pegawai hendaknya memiliki kinerja
yang tinggi.
1. Standar Kinerja SDM
Standar kinerja pegawai dalam setiap manajemen sangat beragam.
Standar kerja dianggap memuaskan bila pernyataannya menunjukkan
beberapa bidang pokok tanggung jawab karyawan, memuat bagaimana suatu
kegiatan kerja akan dilakukan,dan mengarahkan perhatian kepada mekanisme
kuantitif bagaimana hasil-hasilkinerja diukur. Dalam melaksanakan
pekerjaannya, karyawan harus mengarahkan semua tenaga, pikiran,
ketrampilan, pengetahuan, dan waktu kerjanya untuk mencapai apa yang
ditentukan oleh standar kinerja (Andriyani; 2009:24).
Standar kinerja pergawai menurut Soekidjo (2009:8) :
“Untuk mencapai tujuan kinerja karyawan maka dapat dinilai dari tigahal,
meliputi: Penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, adanya
standar pelaksanaan kerja, praktis (mudah dipahami atau dimengerti
karyawan atau penilai)”.Prawirosentono (2008:126),
2

7. Kinerja dapat dinilai atau diukur dengan beberapa indikator yaitu :
1)Efektifitas : yaitu bila tujuan kelompok dapat dicapai dengan kebutuhan yang
direncanakan.
2) Tanggung jawab Merupakan bagian yang tak terpisahkan atau sebagai akibat
kepemil ikan wewenang.
3).Disiplin Yaitu taat pada hukum dan aturan yang belaku. Disiplin karyawan
adalah ketaatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati
perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja.
4).Inisiatif Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu ide yang
berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian
atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik. Dengan perkataan lain
inisiatif karyawan merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan
mempengaruhi kinerja karyawan.Dari uraian diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa banyak kriteria kinerja yang meliputi: efektifitas, tanggung jawab,
disiplin dan inisiatif. Berbagai macam jenis pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan tentunya membutuhkan kriteria yang jelas, karena masing-masing
pekerjaan tentunya mempunyai standar yang berbeda-beda tentang pencapaian
hasilnya (Andriyani; 2009:26).
2.2 PENGUKURAN KINERJA SDM ( HR SCORE CARD )
HR Score Card adalah sutau sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkanorang - strategi - kinerja untuk mencapai strategi perusahaan yang
diinginkan.
3

8. HR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja
SDM dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini
sangat penting bagi manajer SDM untuk menghadapi tantangan di masa depan,
mengingat lingkungan yang selalu berubah.
1. Mendefinisikan Strategi Bisnis secara Jelas
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan
pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior SDM dapat memfasilitasi
diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui
organisasi. Sasaran strategik tersebut sebaiknya tidak samar-samar, misalnya :
meningkatkan efisiensi biaya operasional, meningkatkan kehadiran di pasar
Internasional, atau meningkatkan produktifitas. Apabila tidak dirumuskan secara
jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu
karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang
perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategi tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat
dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian
rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai modal strategik
(Build a business case for HR as A Strategic Asset)
Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, profesional SDM perlu
membangun kasus bisnis untuk mengatahui mengapa dan bagaimana SDM dapat
mendukung strategi organisasi.
Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung
rekomendasi perumusan kasus tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
4

9. sukses atau tidaknya perusahaanditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan
strategi secara efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.
3. Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk
pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value)
tercakup di dalam produk atau jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil
yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter “value chain”.
Semua organisasi memiliki “value chain” walaupun itu belum diartikulasikan, dan
sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan
4. Mengidentifikasi HR Deliverables dalam Peta Strategi
(Identify HR Deliverables within the Strategy Map)
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa SDM menciptakan nilai-
nilainya (Values) pada titik temu antara sistem impelementasi strategi.
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling
berhubungan. Bila manajer SDM tidak memahami aspek bisnis,maka para
manajer tidak akan menghargai bagian SDM tersebut. Oleh karena itu Manajer
SDM harus bertanggung jawab untuk menetapkan apa yang disebut HR
Deliverable, yaitu : HR Performance Driver dan HR Enabler pada peta strategi.
Dalam hal ini HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan
seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan berusaha fokus pada tingkahlaku
Strategik yang memperluas fungsi kompetensi,reward, dan tugas organisasi.
Misalnya perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn
over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R&D
(high performance driver). Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang
5

10. kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan
karyawan R&D yang berpengalaman.
5. Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables
(Align the HR Architechture with HR Deliverables)
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya : reward,
Kompetensi, tugas-tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR
Deliverable.
Contoh kasus di perusahaan GTE : menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran
yang baik antara sistem SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR
Enabler (yaitu : rendahnya turn over pegawai di antara karyawan senior R&D)
sehingga dapat menghasilkan key performance driver ( yaitu : cycle time).
Adanya ketidaksejajaran antara sistem SDM dengan impelementasi strategi dapat
menghancurkan value yang telah ditetapkan.
6. Merancang sistem pengukuran strategik SDM
(Design the Strategic HR Measurement System)
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja
SDM, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak di kenal
oleh banyak profesional SDM.
Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan
pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 (dua) dimensi :
· Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang
tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab
efektifnya impelementasi strategi perusahaan.
6

11. · Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut.
Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada
beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran
membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya :
pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas
karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan
atau sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah
dipromosikan?
Mengukur variabel-variabel tersebut secara akurat.
7. Melaksanakan Manajemen Pengukuran
(Implement Management by Measurement)
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan
dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang ‘powerful’. Sebenarnya,
melaksanakan impelementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh
SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan
pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan menemukan insight
baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset
strategik.
Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6
membutuhkan perubahan dan fleksibelitas. Lebih jauh lagi, proses ini bukan
hanya dilakukan 1 kali saja. Para profesional SDM harus secara teratur mengkaji
HRDeliverable yang didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan
enabler tersebut masih dianggap signifikan.Selanjutnya, perusahaan sebaiknya
melakukan benchmark dengan sistem pengukuran organisasi lain.
Elemen penting dari HR Scorecard adalah :
7

12. 1) HR Deliverable
2) Penggunaan HPWS
3) HR System Alignment
4) HR Efficiency
Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan value (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR
Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran
HR Deliverable, kesejajaran sistem SDM eksternal , dan High Performance Work
System. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR Architecture yang
melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.
Karena fokus peran SDM yang strategik adalah menciptakan value, maka berpikir
tentang HR Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM.
Sama seperti Scorecard perusahaan (Balance Scorecard) yang berisikan indikator
penyebab (leading indicator) dan indikator akibat (lagging indicator), maka HR
Scorecard juga memiliki hal yang sama, dimana HPWS dan HR System
Alignment adalah indikator penyebab (leading indicator) dan HR Efficiency
danHR Deliverable adalah indikator akibat (lagging indicator).
Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR
Scorecard
Adapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR
Scorecard adalah sebagai berikut :
1) Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung
8

13. terhadap kinerjanya. Hasil staudi tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh
Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi
SDM diidentifikasi sebagai berikut :
· Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini)
· Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik)
· Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
· Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer
(Eksekutif SDM)
Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 , menunjukkan bahwa
kompetensi yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah :
· Memiliki pengetahuan tentang bisnis
· Ahli dalam melaksanakan praktek SDM
· Memiliki kemampuan mengelola perubahan
· Memiliki kemampuan mengelola budaya
· Memiliki kredibilitas personal
2) Pengukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset
strategik, HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem
SDM harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada
kinerja’ dari setiap elemen sistem SDM
9

14. Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi
SDM mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap
aktivitas. Contoh :
· Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap
strategi penerimaan karyawan baru?
· Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan setiap
tahunnya?
· Bagaimana proporsi merit pay ditentukan oleh PA Formal?
· Apa perbedaan dalam pemberian merit pay di antara karyawan yang berkinerja
tinggi dan berkinerja rendah? Dan sebagainya.
3) Mengukur HR System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan
implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external
alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal
alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak
mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran
internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi strategi
(kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka
ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal
lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif
strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan
membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan
value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem SDM
(leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HR
10

15. Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung
dengan Deliverable tertentu dalam scorecard.
5) HR Efficiency
HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat
membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara
biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa
memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan
(balance).
Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
a. Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran
SDM yang sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan
impelementasi strategi perusahaan, terdiri dari :
- biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian
- biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDM
b. Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi
kegiatan dan proses SDM yang dirancang untuk menghasilkan HR
Deliverable tersebut, terdiri dari
- Biaya perorang yang dipekerjakan
- Biaya per jam pelatihan
- Pengeluaran SDM bagi karyawan
11

16. 6) HR Deliverable
Untuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis,
manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan
rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan
“Strategic HR deliverable” yang merupakan outcome dari arsitektur SDM yang
akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables
yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.
HR Deliverable terdiri dari :
a. HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang
(core people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan
kerja,
b. Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya
berupa perubahan dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan
daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas
karyawan sebagai inti performance driver, maka dengan melatih ketrampilan
ulang (re-skilling) dapat menajdi Enabler Performance Driver.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUSAN KERJA
motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi kerja
adalah hasil dari interaksi antara motivasi kerja, kemampuan dan peluang.
Keterkaiatan antara motivasi dan prestasi kerja dapat di rumuskan sebagai berikut:
Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi
kerja yang proaktif seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaannya atau akan
berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan peluang di mana ia akan
12

17. menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi yang tinggi.
Sebaliknya, motivasi kerja yang bersifat reaktif, cenderung menunggu upaya atau
tawaran dari lingkungannya.
Motivasi kerja merupakan pemberian dorongan. Pemberian dorongan ini
dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau karyawan agar mereka
bersemangat dan dapat mencapai hasil sesuai dengan tuntutan perusahaan. Oleh
karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan
karateristik karyawannya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motif dengan
penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif,
maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan
keinginan organisasi.
1. TEORI-TEORI MOTIVASI
Teori motivasi bervariasi, yaitu menurut isi motivasi dan proses motivasi.
Teori yang berhubungan dengan pengidentifikasian isi motivasi berkaitan dengan
apa yang memotivasi tenaga kerja. Sedangkan teori proses lebih berkaitan dengan
bagaimana proses motivasi berlangsung. Sehingga dalam modul 2 ini akan
dibahas delapan teori motivasi, empat teori dari teori motivasi isi, yaitu: teori tata
tingkat-kebutuhan, teori eksistensi-relasi-pertumbuhan, teori dua faktor, teori
motivasi berprestasi, dan empat teori motivasi proses, yaitu: teori penguatan, teori
tujuan, teori expectacy, dan teori equity. Kedelapan teori ini akan memberikan
kontribusi tentang motivasi kerja. Teori motifasi Isi terdiri dari :
1) Teori Tata Tingkat-Kebutuhan
Setiap individu memiliki needs (kebutuhan, dorongan intrinsic dan ekstrinsic
factor), yang pemunculannya sangat terkait dengan dengan kepentingan individu.
Dengan kenyataan ini, kemudian Maslow membuat “need hierarchy theory” untuk
13

18. menjawab tentang tingkatan kebutuhan manusia. Bagitu juga individu sebagai
karyawan tidak bisa melepaskan diri dari kebutuhan-kebutuhannya.
Menurut Maslow, kebutuhan-kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima
tingkatan sebagai berikut:
• Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis). Merupakan suatu
kebutuhan yang sangat mendasar. Contohnya: kita memerlukan makan,
• air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan yang
sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan
ini tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
• Safety needs (kebutuhan rasa aman). Merupakan kebutuhan untuk merasa
aman baik secara fisik maupun psikologis dari gangguan. Apabila
kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu membutuhkan
keamanan jiwanya ketika bekerja.
• Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial). Manusia pada dasarnya adalah
makhluk sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial,
sehingga mereka mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial sebagai berikut:
1. Kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di mana ia hidup dan
bekerja
2. Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya
penting
3. Kebutuhan untuk dapat berprestasi
4. Kebutuhan untuk ikut serta (sense of participation)
• Esteem needs (kebutuhan akan harga diri). Penghargaan meliputi faktor
internal, sebagai contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan
prestasi; dan faktor eksternal, sebagai contoh, status, pengakuan, dan
14

19. perhatian. Dalam dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam
keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
Keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya.
• Self Actualization. Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan
berkembang, kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri
sendiri. pada tingkatan ini, contohnya karyawan cenderung untuk selalu
mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah.
Kebutuhan tingkat rendah, kebutuhan yang harus dipuaskan pertama kali adalah
kebutuhan fisiologi. Kemudian kebutuhan itu diikuti oleh kebutuhan keamanan,
sosial dan kebutuhan penghargaan. Di puncak dari hirarki adalah kebutuhan akan
pemenuhan diri sendiri. Setiap kebutuhan dalam tata tingkat tersebut harus
dipuaskan menurut tingkatannya. Ketika kebutuhan telah terpuaskan, maka
kebutuhan berhenti memotivasi perilaku, dan kebutuhan berikutnya dalam hirarki
selanjutnya akan mulai memotivasi perilaku. Dalam dunia kerja, orang sewaktu
kerja melakukan usaha untuk memenuhi kebutuhan paling rendah yang belum
terpuaskan.
2) Teori Eksistensi-Relasi-Pertumbuhan
Teori ERG adalah siangkatan dari Existence, Relatedness, dan Growth needs,
yang dikembangkan oleh Alderfer, yang merupakan suatu modifikasi dan
reformulasi dari teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow.
Alderfer berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti, yaitu:
1. Kebutuhan eksistensi (existence needs), merupakan kebutuhan akan
substansi material, seperti keinginan untuk memperoleh makanan, air,
perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan
fisiological dan rasa aman dari Maslow.
15

20. 2. Memelihara hubungan antarpribadi yang penting. Individu berkeinginan
untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang
bermakna dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Kebutuhan ini
mencakup kebutuhan sosial dan dan bagian eksternal dari esteem
(penghargaan) dari Maslow.
3. Kebutuhan pertumbuhan (growth needs), merupakan kebutuhan-kebutuhan
yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara
penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari
kebutuhan harga diri Maslow.
Teori ERG mengandung suatu dimensi frustasi-regresi. Dalam teori ERG,
dinyatakan bahwa apabila suatu tingkat kebutuhan dari urutan tertinggi terhalang,
akan terjadi hasrat individu untuk meningkatkan kebutuhan tingkat lebih rendah.
Sebagai contoh, ketidakmampuan memuaskan suatu kebutuhan akan interaksi
sosial, akan meningkatkan keinginan untuk memiliki banyak uang atau kondisi
yang lebih baik. Jadi frustasi (halangan) dapat mendorong pada suatu kemunduran
yang lebih rendah.
3) Teori Dua Faktor
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut
yaitu:
1. Serangkaian kondisi ekstrinsik, yaitu kondisi kerja ekstrinsik seperti upah
dan kondisi kerja tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti:
jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu supervisi dan mutu hubungan
antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2. Serangkaian kondisi intrinsik, yaitu kondisi kerja intrinsik seperti
tantangan pekerjaan atau rasa berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik,
terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor dari rangkaian kondisi
16

21. intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility),
kemajuan (advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility
of growth).
Herzberg (dalam Kreitner & Kinicki, 2004) membedakan dua faktor yang
mempengaruhi motivasi para pekerja dengan cara yang berbeda, faktor motivator
dan faktor hygiene. Faktor motivasi mencakup faktor-faktor yang berkaitan
dengan isi pekerjaan, yang merupakan faktor intrinsik dari pekerjaan, yaitu:
tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, pencapaian prestasi, dan
pengakuan.
Herzberg menyatakan ini sebagai faktor motivator. Dinamakan sebagai faktor
motivator, karena masing-masing diasosiasikan dengan usaha yang keras dan
kinerja yang bagus. Motivator menyebabkan seseorang bergerak (move) dari
keadaan tidak puas kepada kepuasan. Oleh karena itu Herzberg memprediksikan
bahwa manajer dapat memotivasi individu dengan memasukkan motivator ke
dalam pekerjaan individu.
Ketidakpuasan kerja terutama diasosiasikan dengan faktor-faktor di dalam
keadaan atau lingkungan pekerjaan. Yaitu berupa: aturan-aturan administrasi dan
kebijaksanaan perusahaan, supervisi, hubungan antar pribadi, kondisi kerja, gaji
dan sebagainya. faktor-faktor ini dinamakan dengan faktor hygien. Manajer yang
ingin menghilangkan faktor-faktor ketidakpuasan kerja lebih baik menempuh cara
dengan menciptakan ketentraman kerja.
4) Teori Motivasi Berprestasi
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam
motif atau kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
17

22. 1. The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi,
untuk mencapai sukses.
2. The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang
lain.
3. The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab
antar pribadi.
Hubungan perilaku pimpinan dan kepuasan
Terdapat pengaruh positif terhadap kepuasan kerja, semakin besar pengaruh
positif variabel perilaku pimpinan suatu organisasi bisnis maka akan memberikan
kepuasan kerja yang tinggi dan berdampak pada kinerja organisasi.
Terdapat pengaruh negatif terhadap kepuasan kerja apabila pimpinan memberikan
tekanan kepada para karyawan yang mengakibatkan kegelisahan kerja sehingga
akan tidak tercapai suatu kepuasan kerja. Perilaku pimpinan berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja.
Hubungan motivasi dan Kepuasan Kerja
Motivasi seseorang atas pekerjaan berpengaruh secara signifikan terhadap
kepuasan kerja. Sekaligus karyawan akan semakin termotivasi untuk menjalankan
upaya yang tinggi apabila menyakini bahwa upaya itu akan memberikan kepuasan
kerja bagi dirinya.
Sebab seseorang karyawan yang bekerja pada organisasi bisnis, selain bertujuan
untuk mendapatkan penghasilan guna memenuhi kebutuhan hidupnya, juga
mempunyai beberapa harapan, hasrat dan cita-cita yang diharapkan bisa dipenuhi
dari organisasi tersebut. Sehingga jika didalam menjalani pekerjaan tersebut ada
kesesuaian antara harapan dan kenyataan yang dihadapi maka akan timbul
kepuasan dari diri karyawan.
18

23. Faktor penting yang berhubungan dengan faktor kerja adalah imbalan, termasuk
didalamnya upah, tunjangan, insentif dan penghargaan lainnya yang berupa
materi. Apabila kebutuhan dasar karyawan tersebut telah terpenuhi dan taraf
hidupnya meningkat maka imbalan dalam bentuk materi berkurang. Dalam tahap
selanjutnya karyawan akan membutuhkan imbalan berbentuk lain, seperti
pengakuan dalam bentuk status atau jabatan, lingkungan kerja yang
menyenangkan, pimpinan yang bijak dan adil, rasa diakui, penghargaan, dan lain-
lain.
Hubungan iklim organisasi dan kepuasan kerja
Iklim organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Iklim
organisasi merupakan suatu keadaan atau ciri-ciri atau sifat-sifat yang
menggambarkan suatu lingkungan psikologis organisasi yang dirasakan oleh
orang yang berada dalam lingkungan organisasi tersebut. Dengan demikian
apabila karyawan merasa bahwa iklim organisasi yang ada dalam organisasi
tempat bernaung cukup kondusif dan menyenangkan baginya untuk bekerja
dengan baik maka hal ini akan dapat membuat karyawan merasa puas.
Hubungan perilaku pimpinan, motivasi, iklim organisasi dan kepuasan
kerja
Secara keseluruhan bahwa Perilaku Pimpinan, Motivasi dan Iklim Organisasi
secara bersama-sama berpengaruh terhadap terhadap Kepuasan Kerja. Implikasi
dari hal ini memberikan gambaran bahwa Perilaku Pimpinan, Motivasi dan Iklim
Organisasi merupakan faktor-faktor penting dan mempengaruhi kepuasan
19

24. karyawan, sehingga sebuah organisasi bisnis sebaiknya makin menyadari dan
memperhatikan serta mengelola hal ini dengan makin baik lagi.
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN & EMOSIONAL SDM
Dalam mengelola potensi kecerdasan & emosional SDM terdapat 3 unsur :
1. Intelectual Quotient ( Kecerdasan Intelektual )
Adalah suatu cakupan dari kemampuan kecerdasan dalam menalar,
merencanakan, memecahkan masalah, berpikir abstrak, memahami
gagasan, atau instruksi kerja yang berbasis pada logika pengetahuan
2. Emotional Quotient ( Kecerdasan Emosional )
Adalah Kecerdasan berbasis emosi,yaitu kemampuan mengendalikan diri
dan memahami perasaan orang lain
3. Spiritual Quotient ( Kecerdasan Spiritual )
Adalah kecerdasan yang berbasis pada nilai - nilai ketuhanan. Nilai dalam
IESQ berubuat baik kepada Tuhan dengan beribadath sesuai dengan
keyakinan dan agama kita masing - masing. Berbuat baik kepada mausia
dengan dilandasi logika perhitungan yang cermat, melakukan kewajiban
sebagai sesama hamba Allah
Adapun Prinsipn Kehidupan yaitu dengan menjaga kejujuran, keadilan,
kesabaran, kebersamaan, tenggang rasa dan memaafkan.
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS & KOMPETENSI SDM
20

25. Pelaksanaan strategi sangat tergantung pada personil yang kompeten, memiliki
kompetensi yang memadai dan kemampuan daya saing. Membangun organisasi yang
demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaan strategi. Tiga jenis tindakan yang
terpenting dalam membvangun organisasi , meliputi :
1) Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2) Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan , kompetensi inti, bakar
manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif.
3) Menyelenggarakan proses bisnis , kegiatan ranta nilai , dan pengambilan keputusan
yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA
Audit kinerja dimulai pada akhir tahun 1970 an, audit kinerja adalah sebagai
audit atas aspek sdm dan efisiensi serta aspek efektifitas. Kinerja suatu organisasi dinilai
baik jika organisasi yang bersangkutan mampu melaksanakan tugas - tugas dalam rangka
mencapai tujuan yang telah di tetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang
rendah. Kinerja yang baik bagi suatu oragnisasi dicaai ketika administrasi dan penyediaan
jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat efeiensi dan efektifitas
sdm yang baik.
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan
yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan , dalam hal prosedur dan
tujuan. Fungsi audit kinerja adalah memberikan review independen dari pihak ketiga atas
kinerja manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.
21

26. Konsep audit kinerja di gambarkan secara komprehensif , dari proses, selanjutnya
pengetahuan dan kompetensinya.
6.3 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
1. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum , prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut :
1) Persiapan audit kinerja
2) Pengujian pengendalian manajemen
3) Pengukuran dan pengujian Key
Performance Indikator ( KPI ) atau yang disebut Indiktor Kinerja Kuci ( IKK )
4) Review OPerasional
5) Pembuatan Kertas Kerja Audit ( KKA )
6) Pelaporan
7) Pemantauan tindak lanjut
2. Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan audit kinerja mencakup :
1) Organisasi
2) Peraturan perundangan yang berlaku
3) Tujuan, Visi, Misi, Sasaran, Strategi dan kegiatan usaha
4) Sistem dan prosedur
5) Data Keuangan
6) Informasi lainnya yang relevan
3. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
22

27. Dalam tahap ini dilakukan penilaian tas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingkan antara pencapaian indikator kinerja dengan target. Indikator kinerja
adalah deskriupsi kuantiatatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh
manajemen sebagai salah satu alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai
selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dapat disimpullkan dari makalah ini, bahwa Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi adalah suatu proses yang dilakukan dlam rangka menilai kinerja
pegawai sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi pencapaian
persyaratan kerja yang di tetapkan dengan memperoleh penghargaan dalam
bentuk pembayaran ataupun imbalan yang diberikan kepada karyawan yang
timbul karna pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut, dengan meliputi
beberapa aspek yaitu :
1) Kinerja SDM
23

28. 2) Pengukuran Kinerja SDM ( HR Score Card )
3) Motivasi dan Kepuasan Kerja
4) Pengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5) Membangun Kapabilitas dan Kompensasi SDM
6) Konsep Audit Kinerja
7) Pelaksanaan Audit Kinerja
DAFTAR PUSTAKA
Materi Kuliah pertemuan 1-7
http://rannysays.blogspot.co.id
https://www.scribd.com
24

29. 25