Rangkuman tugas Mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

1. 1
RANGKUMAN
Disusun untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji, SE, MM.
Disusun oleh:
Putri Rizki Darmawanti 11141056
Kelas : 7Z
PROGRAM STUDI MANAGEMENT
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-
Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan rangkuman ini. Semoga rangkuman ini dapat
dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam
penulisan selanjutnya.
Kami menyadari bahwa rangkuman ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami harapkan demi kesempurnaan makalah
ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan dalam
penyusunan rangkuman ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai
segala usaha kita. Amin.
Cilegon, November 2017
Penulis

3. 3
Daftar Isi
Materi 1 Kinerja SDM………………………………………………………...4
Materi 2 HR ScoreCard………………………………………………..……..6
Materi 3 Motivasi dan Kepuasan Kerja………………………………..……..10
Materi 4 Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM………….……..15
Materi 5 Membangun kapabilitas & Kompensasi SDM………………...……20
Materi 6 Konsep Audit Kinerja……………………………………………….23
Materi 7 Pelaksanaan Audit Kinerja……………………………………...…..27

4. 4
Materi 1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71).
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu
yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans,
2005:165
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar
yang ditetapkan (Dessler, 2000:41). Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun
kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunagara, 2002:22). Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).Sedangkan Mathis
dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau
tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja
ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan
aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut
efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang
dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya,

5. 5
bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal
yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu
kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut
mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1999:27). Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian
kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut (Mangkunegara,
2002:68):
- Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
- Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
- Memiliki tujuan yang realistis.
- Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.
- Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukannya.
- Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.

6. 6
Indikator Kinerja Karyawan
Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta
kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
Kuantitas Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Ketepatan waktu Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk
aktivitas lain.
Efektivitas Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya.
Kemandirian Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
Materi 2 HR SCORECARD
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap
intangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What
Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal
kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri
dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia
dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan

7. 7
juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan
disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource Scorecard,
yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan menciptakan
nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-ukuran apa yang bias
menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan jelas dan sudah
terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM

8. 8
sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada
arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan bagaimana
SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat menjadi model
strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung jawab dalam poses
implementasi strategi tersebut. Dalam proses perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu
observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian aktivitas
spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai. Proses
penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski belum
terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip,
yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis perusahaan
dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering titik temu
diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam perusahaan
tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus mampu
memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer
dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM.
Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.

9. 9
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model diatas,
hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja
organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan
dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan
internal dan eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya bila
sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran operasional
perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistim pengukuran
lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan
HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan
penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency.
Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran
sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur
yang membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.

10. 10
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan
strategy.
Materi 3 Motivasi & Kepuasan Kerja
MOTIVASI KERJA
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”.
Motivasi merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau
kebutuhan yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan, dorongan dan
insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam psikologi karya biasa disebut
pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seseorang tenaga kerja ikut menentukan
besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja.
Prestasi kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik, serta
memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada motivasi yang
proaktif  seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-kemampuannya sesuai dengan
yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk mencari, menemukan atau menciptakan
peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi.
Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif  cenderung menunggu upaya ata tawaran dari
lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang
mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu
motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Motivasi dan
dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini
terdapat dua macam yaitu :

11. 11
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan kekuatan
yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurai
ketidakseimbangan.
KEPUASAN KERJA
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain bahwa kepuasan kerja
merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan
mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja (2000) bahwa kepuasan kerja secar
umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi, dan kecenderungan perilaku seseorang.
Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.

12. 12
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, karena
hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan dan
masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi personalia emmpunyai
pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai kebijakan dalam kegiatan
personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang
menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota organisasiyang akhirnya memenuhi
kepuasan kerja anggota organisasi.
Teori – teori tentang Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk mengisi
kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini tidak
dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik maupun
psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka individu
membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk sosial,
sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam dunia
kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk
diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini, contohnya
karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang cukup
menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa tahun lalu

13. 13
disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer, mahasiswa, dan
banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah sangat influental.
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan hipotesis
tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang dianggap
penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna dengan keluarga,
teman dan rekan kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan yang dimiliki seseorang
untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain kebutuhan aktualisasi, juga
termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan, mutu
supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor
dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).

14. 14
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi dari
pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan yang
memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi. Ia adalah
tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain. Sedangkan
pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih senang berkawan,
kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
TEORI KOGNITIF MOTIVASI KERJA
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja. Artinya,
tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak upaya akan
dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai tujuan
tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan begitu
saja.
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam dunia
kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat ketidakwajaran

15. 15
akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia membuat perbandingan sosial
dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan mereka merasa dibayar wajar atau
tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa
keadaan tegangan negatif akan memberikan motivasi untuk melakukan sesuatu dalam
mengoreksinya.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau pegawai
dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak
sumber Jewell, L.N. 1998. Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Brooks/Cole
Publishing Company.
Materi 4 Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional Sdm
Untuk membangun sebuah bangsa yang maju sangat diperlukan SDM yang berkualitas
secara IQ, EQ, dan SQ. Mengapa kecerdasan itu diperlukan? Mengapa tidak hanya IQ?saja? Hal
ini disebabkan karena IQ yang tinggi saja tidak cukup, orang yang mempun yai IQ tinggi tetapi
tidak didukung dengan kecerdasan emosional maka tidak akna menghasilkan SDM yang
berkualitas unggul. Sedangkan SDM yang unggul sangat diperlukan Indonesia untuk membangun
bangsa ini sehingga dapat membawa Indonesia keluar dari krisis ekonomi dan hutang luar negeri
yang sedang melilit bangsa ini. Untuk bangkit dari krisis, kita bisa belajar dari kehancuran Jepang
pasca perang dunia II. Hanya 10 tahun setelah pemboman Hirosima dan Nagasaki, Jepang bisa
bangkit kembali menjadi bangsa yang maju. Robert N. Bellah yang meneliti kebangkitan Negara
Matahari Terbit itu mengatakan bahwa bangsa Jepang bangkit karena telah menerapkan nilai-nilai

16. 16
Bushido yang ada dalam spirit Tokugawa. Tokugawa terkandung unsur-unsur etika seperti
kejujuran, kedisplinan, bekerja keras, menjunjung tinggi kinerja, menghargai waktu, dan
menghargai nilai-nilai yang berlaku pada masyarakat. Hal ini membuktikan bahwa IQ saja tidak
cukup untuk membangun suatu bangsa untuk menjadi lebih maju tettapi diperlukan juga EQ dan
SQ. Kecerdasan intelektual yang tidak diiringi dengan kecerdasan emosional dan kecerdasan
spiritual tampaknya hanya akan menghasilkan kerusakan dan kehancuran bagi kehidupan dirinya
maaupun umat manusia. Seperti oarang yang melakukamn korupsi, orang yang melakukan korupsi
mungakin saja mempunyai IQ yang tinggi tetapi karena mempunyai EQ dan SQ yang rensdah
maka ia menyalahgunakan kecerdasan intelektual untuk kepentingan dirinya sendiri denang
mengabaikan kepentingan orang banyak. IQ dan EQ saja pun tidak cukup, tetapi perlu dilengkapi
dengan kesadaran akan nilai-nilai yang hakiki yaitu SQ. Krisis moneter, bencana alam yang terjadi
dalm lima tahun terakhir ini, termasuk tsunami yang melanda Aceh dan Sumatra Utara maupun di
negara lainnya, membawa manusia kepada suatu kenyataan bahwa walaupun dengan kemajuan
teknologi yang maha canggih dan berkembangnya peradapan sebagai manusia modern yang telah
menikmati berbagai kemudahan, serba ada dan instan namun di sisi lain ada yang hilang dalam
diri manusia. Manusia angkuh, merasa percaya diri bisa melakukan apa yang diinginkan nya,
namun saat alam dengan kehendak-Nya menyajikan bencana, betapa kita tak berdaya. Terasa
kekeringan secara spiritual telah membuat diri manusia lupa pada suatu hal dimana sebagai
manusia sesungguhnya, kita perlu cerdas secara spiritual. Tiga kecerdasan ini tidak dapat
dipisahakan karena orang yang hanya memiliki spiritual (SQ) tinggi, namun rendah dalam nilai-
nilai intelek¬tual sehingga akhir¬nya kalah dalam percaturan ekonomi, sosial dan iptek.
Pencapaian kualitas manusia ideal yang proporsional adalah manusia unggul yang cerdas secara
intelektual, emosi, serta spiritual. Perlu diakui bahwa IQ, EQ dan SQ adalah perangkat yang
bekerja dalam satu kesatuan sistem yang saling terkait (interconnected) di dalam diri kita, sehingga
tak mungkin juga kita pisah-pisahkan fungsinya. Berhubungan dengan orang lain tetap
membutuhkan otak dan keyakinan sama halnya dengan keyakinan yang tetap membutuhkan otak
dan perasaan.
1. Kecerdasan Intelektual (IQ)
Kecerdasan intelektual pertama kali dipelopori oleh Sir Prancis Galton tahun 1869 dan kemudian
disempurnakan ole Alfret Binet , ahli psikologi dari prancis pada awal abad 20-an. Kemudian

17. 17
Lewis Terman dari Universitas Stanford berusaha melakukan tes IQ yang dikembangkan Binet
dengan mempertimbangkan norma-norm apopulasi sehingga selanjutnnya dikenal dengan tes
Stanford- Binet . Kecerdasan intelektual berhubungan dengan stategi dalam pemecahan masalah
dengan menggunakna logika. Kecerdasan ini juga disebut kecerdasan rasional karena
menggunakan rasio dalm memecahkan masalah. Tingkat kecerdasan umumnya dapat diukur
melalui penilaian terhadap daya ingat , daya nalar, perbendaharan kata dam pemecahan masalah.
Disamping penilaian juga ada faktor-faktor yang menentuakan kecerdasan intelektual seperti;
mudah dalam mempergunakan bilangan, baik ingatan, mudah menangkap hubungn-hubungan
percakapan , tajam penglihatan , mudah menarik kesimpulan dari data yang ada, cepat mengamati
dan cakap dalam memecahkan masalah. David Wechler ( dalam Staff IQ, EQ) Intelegensi adalah
kemampuan untuk bertindak secara terarah, berpikir secara rasional. Dapat disimpulkan bahwa IQ
adalah kemampuan mental yangmelibatkan proses berpikir secara rasional. Keunggulan IQ adalah
akurat, tepat dan dapat dipercaya. Namun pemikiran yang melandasi sainsNewton ini bersifat
linear deterministic (jika A pasti B). Melalui tes IQ tingkat kecedasan seseorang dapat diketahui
dan dibandingkan dengan orang lain. Selama bertahun-tahun IQ telah diyakini menjadi ukuran
standar kecerdasan. Hal ini sering terlihat dari dunia akademik , dunia militer (system rekrutmen
dan promosi personil militer). Namun sejalan dengan tantangan dan suasana kehidupan modern
yang serba kompleks, ukuran standar IQ ini memicu perdebatan sengit dan sekaligus
menggairahkan di kalangan akademisi, pendidik, praktisi bisnis dan bahkan publik awam,
terutama apabila dihubungkan dengan tingkat kesuksesan atau prestasi hidup seseorang.
Berdasarkan perkembangannya muncullah kecerdasan lain yang dikenal dengan EQ.
2. Kecerdasan Emosional
Kecerdasan emosi dipopulerkan oleh Daniel Golemen pada pertengahan tahun 1990-an dengan
menunjukkan bukti empiris bahwa orang yang IQ tinggi tidak menjamin untuk sukses. Sebaliknya
orang yang nenpunyai IQ yang rta-rata bisa lebih sukses. Ia mengatakn perbedan ini sering kali
terletak pada kemampuan lain seperti kecerdasan emosional . Dlam bukunya yang berjudul
Emotional Intelellgensi (1994) menyatakn bahwa kontribusi IQ bagi keberhasilan seseorang hanya
berkisar 20 % dan sisanya 80% ditentukan oleh serumpun faktor-faktor yang disebut kecerdasan
Emosional. Dan menurut dia “ kecerdasan emosional adalah kmampuan mengenali perasaan kita
sendiri dan perasaan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan kemampuan mengelola

18. 18
emosi dengan baik pada diri sendiri dengan orang lain. Cooper & Sawaf (199 berpendapat bahwa
kecerdasan emosional merupakan kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya serta kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh
yang manusiawi. Peter Salovey dan Jack Mayer (dalam Stein & Book, 2002) mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan
perasaan untuk membantu pikiran, memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan
perasaan secara mendalam sehingga membantu perkembangan emosi dan intelektual.
Jadi dari beberapa pendapat pakar diatas dapat disimpulkan bahwa kecerdasan emosional
merupakan kecerdasan yang berkaitan dengan perasaan, dimana orang yang mempunyai kecerdaan
emosional ia dapat mengendalikan perasaannya sendiri, dapat memahami perasaan oarang lain dan
dapat membangkitkan semangatnya sendiri bila ia terjatuh.Kecerdasan Emosi ini dapat
berinteraksi dengan pengalaman dan dapat terus berkembang pengalaman dan eksperimen . EQ
dapat mempelajari cara baru melalui proses pengalaman yang belum pernah dilakukan sebelumnya
dan juga jenis pemikiran yang dapat mengenali nuansa dan ambiguitas. Kelemahan kecerdasan ini
adalah l;ambat dalm belajar, tidak akurat, dan cendrung terikat dengan kebiasaan atau pengalaman
(Zohar & Marsall, 2001).. Kecerdasan emosi ini dapat berubah dan dikembangkan. Kecerdasan ini
dipengaruhi lingkungan. Anak yang mempunyai kecerdasan emosi yang rendah bisa berkembang
lebih baik jika lingkungan masa kecil atau remaja dan pengalaman yang ia peroleh masa kecilnya
baik. Pengaruh lingkungan ini datang dari keluarga, sekolah dan masyarakat. Sebaliknya anak
yang mempunyai emosi bawaan yang tinggi tetapi berada pada lingkungan yang kurang bersahabat
dan mendapat pengalaman yang tidak baik maka bisa saja kecerdasan emosinya menurun. Pada
dasarnya kecerdasan emosi ini dapat berubah, tergantung dari motivasi dalam dirinya, yang jelas
sedikit banyaknya terpengaruh dari lingkungan. Tetapi kecerdasan emosional lebih hanya
membahas hubungan manusia dengan manusia lainnya. Pada dasarnya ada kecerdasan lain yang
yang yang melingkupi kesadaran akan makna nilai yang lebih hakiki, yang menyentuh persoalan
inti kehidupan yang menyangkut fitrah manusia ssebagai mahluk Tuhan. Inilah yang kemudian
yang dikenal dengan kecerdasan spiritual (SQ).
3.Kecerdasan Spiritual(SQ)
Kecerdasan Spiritual (SQ) dipelopori oleh Dnah Zohar bersana suaminya Ian Marsall. Zohar &
Marshall (2001) merumuskan kecerdasan spiritual (berpikir unitif) sebagai kecerdasan untuk

19. 19
menghadapi dan memecahkan persoalan makna dan nilai, yaitu kecerdasan untuk menempatkan
perilaku dan hidup dalam konteks makna yang lebih luas dan kaya, kecerdasan untuk menilai
bahwa tindakan atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dibandingkan dengan yang lain.
Kecerdasan spiritual adalah sesuatu yang dipakai untuk mengembangkan kemampuan dan
kerinduan akan makna, visi, dan nilai. Mendasari hal-hal yang dipercaya dan peran yang
dimainkan oleh kepercayaan maupun nilai-nilai dalam tindakan yang akan diambil. SQ merupakan
kecerdasan tertinggi manusia. Indikasi-indikasi kecerdasan spiritual ini adalah kemampuan untuk
menghayati nilai dan makna-makna, memiliki kesadaran diri, fleksibel dan adaptif, cenderung
untuk memandang segala sesuatu secara holistik, serta berkecenderungan untuk mencari jawaban-
jawaban fundamental atas situasi-situasi hidupnya. Menurut Ari Ginanjar (2001) mendefinisikan
kecerdasan spiritual sebagai kemampuan manusia yang berkenaan dengan usaha memberikan
penghayatan bagaimana agar hidup ini lebih bermakna. Orang yang ber SQ tinggi mampu
memaknai penderitaan hidup dengan memberi makna positif pada setiap peristiwa, masalah,
bahkan penderitaan yang dialaminya. Dengan memberi makna yang positif itu, ia mampu
membangkitkan jiwanya dan melakukan perbuatan dan tindakan yang positif. Kecerdasan spiritual
memungkinkan orang untuk lebih kreatif untuk mengubah aturan dan situasi.
F.Cara Meningkatkan IQ, EQ dan SQ.
Daniel Golemen mengatakan bahwa kemampuan murni kognitif relatif dapat berubah, kecakapan
emosi dapat dipelajari kapan saja. Tidak peduli oarng yang tidak peka, [pemalu, pemarah, kikuk.
Untuk meningkatkan kecerdasan emosi itu seseorang harus mempunyai kesadaran untuk berubah.
Pada intinya EQ dan SQ seseorang itu dapat berubahdan berkembang menjadi lebih baik
tergantung motivasi dalam diri seseorang untuk berubah. EQ dan SQ juga dipengaruhi oleh
lingkungan baik lingkungan keluarga, lingkungan sekolah maupun lingkungan masyarakat.
Adapun yang dapat kita lakukan untuk dapat mengembangkan potensi kecerdasan yang kita miliki,
yaitu:
1. Sebagai pribadi, salah satu tugas besar kita dalam hidup ini adalah berusaha mengembangkan
segenap potensi (fitrah) kemanusian yang kita miliki, melalui upaya belajar (learning to do,
learning to know (IQ), learning to be (SQ), dan learning to live together (EQ), serta berusaha untuk
memperbaiki kualitas diri-pribadi secara terus-menerus, hingga pada akhirnya dapat diperoleh
aktualisasi diri dan prestasi hidup yang sesungguhnya (real achievement).

20. 20
2. Sebagai orang tua kita berusaha mendidik anak kita tentang kecerdasan emosi dan kecerdasn
spiritual, memberikan teladan yang baik mengenai cara pengungkapan emosi yang baik, tidak
mengabaikan emosi anak, memberi kritikan dengan bijaksana sehingga dapat membangun
kecerdasan emosinya. Perlu diingat merusak kecerdasan emosi anak lebih mudah dibandingkan
membangunnya kembali. Dan menanamkan nilai moral dan pengembangan aspek spiritual akan
berdampak lebih tinggi bila ditanamkan sejak kecil.
3. Sebagai pendidik (calon pendidik), dalam mewujudkan diri sebagai pendidik yang profesional
dan bermakna, tugas kemanusiaan kita adalah berusaha membelajarkan para peserta didik untuk
dapat mengembangkan segenap potensi (fitrah) kemanusian yang dimilikinya, melalui pendekatan
dan proses pembelajaran yang bermakna (Meaningful Learning) (SQ), menyenangkan (Joyful
Learning) (EQ) dan menantang atau problematis (problematical Learning) (IQ), sehingga pada
gilirannya dapat dihasilkan kualitas sumber daya manusia Indonesia yang unggul.
F.Cara Meningkatkan Kualitas SDM Indonesia
Kualitas SDM Indonesia masih terrpuruk. Kualitas SDM suatu bangsa berkaitan erat dengan
kondisi pendidikan. SDM kita masih terpuruk ini karena kualitas pendidikan kita yang masih perlu
diperbaiki. Beberapa hal yang harus dilakukan pemerintah melalui segi agar kondisi SDM kita
membaik:
1. Memberikan kemudahan untuk anak bangsa dalam memperoleh pendidikan yang tinggi dengan
meringankan biaya pendidikan. Mahalnya biaya pendidikan baik di SLTA maupun Perguruan
tinggi menyebabkan ada anak Indonesia yang masih mengecap pendidikan yang seadanya.
2. Meningkatkan kualitas pendidikan, pemerintah perlu menerapkan pendidikan yang
menyeimbangkan antara IQ, EQ, dan SQ. Sehingga menghasilkan generasi muda yang berkualitas
unggul, yang mempunyai kecerdasan intelektual, moral dan agama.
Materi 5 Membangun Kapabilitas & Kompetensi Sdm
Untuk meningkatkan sumber daya manusia sebuah perusahaan sudah selayaknya jika
perusahaan memperhatikan kualitas sumber dayanya dalam hal ini adalah kualias pegawainya,
sehingga dapat diperoleh kualitas pegawai yang berdaya saing tinggi. Secara umum hal ini
dikatakan sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi.

21. 21
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ
yaitu penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan),
Knowledge ( ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur,
dapat diamati sehingga dapat dievaluasi. Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor
yang dapat menentukan keberhasilan kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah
kompetensi adalah sebuah perbuatan yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut
perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena
adanya sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan
yang sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on
The Right Place. Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya
Berbasis Kompetensi adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan
serta mengendalikan semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen,
pengembangan diri, perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem
renumerasi hingga memasuki masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk
mengambil sebuah keputusan didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi
sebuah jabatan, serta kompetensi setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah
organisasi.
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk
menghasilkan hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi
dengan menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis Kompetensi – Ada dua macam kompetensi, yaitu :
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain., seperti
kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.

22. 22
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan
kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan
dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu
fokus pada tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/
organisasi dapat mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal waktu,
dengan mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan
yang lain sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan
tersebut harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga
diharapkan melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja dan
kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi :
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan / organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.

23. 23
Langkah yang diperlukan – Untuk mencapai Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi diperlukan beberapa hal seperti :
1. Pengidentifikasian posisi
2. Analisa kegiatan dan pekerjaan.
3. Pengenalan dan penelusuran secara terperinci sebagai sebuah kebutuhan pertama
4. Pengenalan dan penelusuran kompetensi yang diperlukan untuk sebuah posisi.
5. Membuat sebuah standar kinerja yang paling minim sehingga dapat dijadikan sebagai acuan
sebuah kompetensi.
6. Mengidentifikasikan kandidat yang berpotensi
7. Perbandingan antar kandidat, dengan prinsip penerapan standar kinerja minimum yang telah
ditetapkan.
Demikian sekilas yang dapat diuraikan sehingga dapat dicapai kualitas karyawan sebuah
perusahaan yang lebih baik, atau kualitas anggota sebuah organisasi sehingga hasil yang
masksimal dapat diperoleh sesuai besaran hasil yang telah diprediksi dan direncanakan.
Materi 6 Konsep Audit Kinerja
Istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh orang
yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara
kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria
yang telah ditetapkan bersama (Stephen P.Robbings).
Tujuan dasar audit kinerja adalah menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan yang
meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas.
Audit Kinerja merupakan perluasan dari audit laporan keuangan, dalam hal prosedur dan tujuan.
Fungsi Audit Kinerja adalah memberikan review indepnden dari pihak ketiga atas kinerja
manajemen dan menilai apakah kinerja organisasi dapat memenuhi harapan.

24. 24
Konsep Audit Kinerja
Istilah
1. Value For Money (VFM) Audit
Penilaian apakah manfaat yang dihasilkan oleh suatu program lebih besar dari biaya yang
dikeluarkan (spending well) atau masih mungkinkah melakukan suatu pengeluaran/belanja
dengan lebih baik/bijak.
2. Performance Audit
Ini adalah istilah baku secara Internasional
3. Audit Manajemen, Audit Operasional Atau Audit Ekonomi dan Efisiensi.
Menilai aspek ekonomi dan efisiensi dari pengelolaan organisasi.
4. Audit Program atau Audit Efektivitas.
Menilai manfaat atau pencapaian suatu program.
Perbedaan Audit Kinerja dan Audit Keuangan
Karakteristik
1. Audit kinerja berusaha mencari jawaban atas dua pertanyaan dasar berikut :
a. Apakah sesuatu yang benar telah dilakukan (doing the right things)?
b. Apakah sesuatu telah dilakukan dengan cara yang benar (doing the things right)
2. Proses audit kinerja dapat dihentikan apabila pengujian terinci dinilai tidak akan memberikan
nilai tambah yang signifikan bagi perbaikan manajemen atau kondisi internal lembaga audit
dinilai tidak mampu untuk melaksanakan pengujian terinci
3. Karakteristik lainnya (Professor Soermardjo Tjitrosidojo (1980)) :
Pemeriksaaan operasional, dengan menggunakan perbandingan
Pemeriksa haruslah wajar(fair) , objektif dan realistis
Pemeriksa (atau setidak-tidaknya tim pemeriksa secara kolektif) harus mempunyai pengetahuan
keterampilan dari berbagai macam bidang
Agar pemeriksaan dapat berhasil dengan baik, pemeriksa harus dapat berpikir dengan
menggunakan sudut pandang pejabat pimpinan organisasi yang diperiksanya,
Pemeriksasan operasional harus dapat berfungsi sebagai suatu “early warning system”

25. 25
Performance Audit diperkenalkan pada tahun 1971 oleh Elmer B. Staat pada Kongres INTOSAI
di Montreal merupakan perluasan dari lingkup audit kinerj dilaksanakan dalam audit sektor
publik oleh Lembaga Audit Tertinggi di seluruh dunia.Di Indonesia mulai diperkenalkan pada
tahun 1976, degan dimulainya management audit course di BPK kerja sama dengan US-GAO.
Manfaat :
- Mengidentifikasi permasalahan dan alternative penyelesainnya
- Mengidentifikasi sebab-sebab actual dari suatu permasalahan yang dapat diatasi oleh kebijakan
manajemen atau tindakan lainnya
- Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk mengatasi ketidakefisienan
- Mengidentifikasi criteria untuk menilai pencapaian tujuan organisasi
- Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian internal
- Menyediakan jalur komunikasi antara operasional dan manajemen
- Melaporkan ketidakberesan
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu
melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang
tinggi dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika
administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang
ekonomis, efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu
sama lain dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya
input yang digunakan dalam operasional organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien
memastikan bahwa output yang maksimal dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia.
Sedangkan konsep efektif berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat
melayani kebutuhan pengguna jasa dnegan tepat.
Dalam Undang-undangan Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negera, Pasal 4 ayat (3) mendefinisikan pemeriksaan kinerja sebagai
pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan asek ekonomi dan
efisiensi serta pemeriksaan aspek efektivitas. Selanjutnya dalam penjelasan UU tersebut
dinyatakan bahwa pemeriksaan kinerja lazim dilakukan bagi kepentingan manajemen oleh aparat
pengawasan intern pemerintah. Jadi, audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit
ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Audit ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau

26. 26
operational audit, sedangkan audit efektivitas disebut program audit. Penekanan kegiatan audit
pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus yang
membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Umumnya audit kinerja dapat dilihat dari 2 perspektif, yaitu perspektif internal dan
eksternal. Dalam perspektif internal, audit kinerja merupakan perkembangan lebih lanjut dari audit
intern (internal audit)lalau berubah/berkembang lagi menjadi audit operasional (operational
audit) dan selanjutnya menjadi audit manajemen (management audit). Audit
manajemen ini berfokus pada penilaian aspek ekonomi dan efisiensi. Audit manajemen kemudian
dilengkapi dengan audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas.
Kombinasi antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja
(performance audit).
Dari perspektif eksternal, audit kinerja merupakan manifestasi dari principal-agent thoery.
Masyarakat sebagai principal memercayakan dananya untuk dikelola oleh pemerintah
sebagai agent, dengan sebaik-baiknya. Untuk itu, pemerintah harus menunjukkan akuntabilitasnya
kepada masyarakat. Akuntablitas kinerja pemerintah ini harus dinilai oleh pihak yang independen,
yaitu auditor eksternal. Di sisi lain, audit kinerja juga didaulat sebagai pengganti mekanisme pasar.
Dari kedua perspektif diatas lah disadari bahwa audit kinerja dapat mendukung tata kelola yang
demokratis yaitu dengan:
 Memperkuat kemampuan warganegara untuk mengatur dirinya sendiri;
 Meningkatkan kepercayaan masyarakat pada pemerintah; dan
 Mendorong kejujuran dalam pemerintahan
SUMBER:
1. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negara
2. https://dwiermayanti.wordpress.com/2010/03/04/audit-kinerja/
3. http://ekonomister.blogspot.co.id/2010/10/proses-audit-kinerja-pada-sektor-publik.html

27. 27
Materi 7 Pelaksanaan Audit Kinerja
Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
 Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.

28. 28
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

29. 29
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga membandingan
antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus dianalisis
sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif dan
kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki

30. 30
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. ReviewOperasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program atau
kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian

31. 31
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 30-35)
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 41-43)

32. 32
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 52-55)
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah disampaikan
dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan berhasil apabila
rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh manajemen. Pelaksanaan
tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan tetapi auditor
berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan bersama tersebut,
guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang telah
rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)

33. 33
Daftar Pustaka
 Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan
Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
 Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja
Rosdakarya. Bandung
 Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
 Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber
Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
 Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
 Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
 Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia,
Jakarta.
 Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan
Tanggungjawab Keuangan Negara
 https://dwiermayanti.wordpress.com/2010/03/04/audit-kinerja/
 http://ekonomister.blogspot.co.id/2010/10/proses-audit-kinerja-pada-sektor-publik.html
 Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai
Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya SaingPerusahan. Jakarta: PT. RajaGrafindo
Persada.
 Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa
HadayanaPujaatmaka, Jakarta, Prenhalindo.
 https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-kinerja/