KINERJA SDM

Tugas Makalah Mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompetensi
Nama Dosen : Ade Fauji. SE., MM
Nama : Nurul
11140138
Kelas : 70 MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

ii
KATA PENGANTAR
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang, saya panjatkan
puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-
Nya kepada saya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak
sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya menyampaikan banyak
terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu,saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari
segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka saya
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ilmiah
ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.
Serang, November 2017
Penyusun

iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN...........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................1
1.2 Rumusan masalah .................................................................................................................3
1.3 Tujuan ..................................................................................................................................3
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................4
2.1 Kinerja SDM........................................................................................................................4
2.2 Hr score card (pengukuran kinerja SDM).............................................................................7
2.3 Motivasi dan kepuasan kerja...............................................................................................22
2.4 mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM...........................................................27
2.5 Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM ..................................................................31
2.6 Konsep audit kinerja ...........................................................................................................37
2.7 Pelaksanaan audit kinerja...................................................................................................43
Bab III Penutup .........................................................................................................................66
Kesimpulan ...............................................................................................................................66
Daftar Pustaka...........................................................................................................................68

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja
atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi Human
Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible
untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets
Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Score card.
Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada tahun
1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menyadari
perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad 20, ditemukan
adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann Marshall ( 2002)
menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini bahwa kecerdasan
intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara efektif apabila seseorang
mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks (2002) menyatakan pula
pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan spiritual.
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
2. Kemauan kuat.
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan
oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan

2
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya
patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan.
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan kemauan
keras yang dimiliki oleh seseorang.
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan dan
kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi
CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager
memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikanberhasil.
Proses implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan
melaksanakan struktur organisasi, dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil.
Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk
melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk
mendapatkan hal-hal telahdicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi
pelaksana di bagianmereka, wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.
Definisi Audit
Audit atau pemeriksaan dalam arti luas bermakna evaluasi terhadap suatu organisasi, sistem,
proses, atau produk. Audit dilaksanakan oleh pihak yang kompeten, objektif, dan tidak
memihak, yang disebut auditor. Tujuannya adalah untuk melakukan verifikasi bahwa subjek
dari audit telah diselesaikan atau berjalan sesuai dengan standar, regulasi, dan praktik yang
telah disetujui dan diterima.
Prosedur Pelaksanaan Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:

3
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
1.2. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Kinerja ?
2. Apa itu HR Score Card ?
3. Ada berapa Karakteristik Pokok Motivasi ?
4. Bagaimana cara Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM ?
5. Bagaimana cara Penerapan Rencana Strategi dalam Organisasi ?
6. Apa yang di maksud dengan Audit ?
7. Ada berapakah Pelaksanaan Audit ?
1.3. Tujuan Penulisan
1. Memahami pengertian Kinerja
2. Memahami maksud dari HR Score Card
3. Mengetahui isi dari Karakteristik Pokok Motivasi
4. Mengetahui bagaimana cara Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM
5. Mengetahui cara Penerapan Rencana Strategi dalam Organisasi
6. Memahami dari pengertian Audit
7. Mengetahui Pelaksanaan Audit

4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kinerja SDM
1.Kinerja Karyawan
Ilustrasi Kinerja Karyawan
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang berarti prestasi kerja
atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja)
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71).
Menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu
yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang Kinerja merupakan prestasi kerja,
yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41).
Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah
disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa
yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan
yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja
masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini
mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan

5
aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan
kepadanya.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
a. Efektifitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan
tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari
hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien.
Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien
(Prawirosentono, 1999:27).
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas menurut adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi
formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan
suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut
mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepda hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono, 1999:27). Jadi,
disiplin karyawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian
kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.
d. Inisiatif
Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk
merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Karakteristik Kinerja Karyawan
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut (Mangkunegara,
2002:68):
Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
Memiliki tujuan yang realistis.
Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya.

6
Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang
dilakukannya.
Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan.
Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2006:260):
Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang
dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang
tersedia untuk aktivitas lain.
Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam
penggunaan sumber daya.
Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.elakukan
pekerjaan (Luthans, 2005:165). Daftar Pustaka

7
2.2 HR Score Card (Pengukuran Kinerja SDM)
Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau Organisasi Human
Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang mencoba
memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini dianggap intangible
untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi perusahaan.“What Gets
Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari konsep HR Scorecard.
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih
menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga)
dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang
strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal kita
tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri
dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya
manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan
terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur
kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat
(lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan
segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran
perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian
biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang

8
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan
atau fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1) Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara keseluruhan.
Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan perusahaan
menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan sukses, ukuran-
ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus sudah terformulasi dengan
jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh lapisan karyawan atau Organisasi.
Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan, mutlak dalam mengembangkan strateginya
harus mengacu pada arah dan strategi yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis
harus diklarifikasi dengan terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya.
Kuncinya adalah membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka
dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan) dalam
mencapai sasaran tersebut
2) Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM dapat
menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau berbagi tanggung
jawab dalamposes implementasi strategi tersebut. Dalamproses perumusan kasus bisnis, perlu
dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk menyusun rekomendasi yang akan diberikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana
oraganisasi mengeksekusi strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3) Menciptakan Peta Strategi.

9
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan serangkaian
aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses rantai penciptaan nilai.
Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut dengan model rantai nilai, meski
belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi empat
pespektip, yaitu pertumbuhan dan pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.
4) Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin sering
titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM dalam
perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di departemen SDM harus
mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi,
para manajer dari fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen
SDM. Berdasarkan strategi perusahaan, department SDM kemudian membuat HR Deliverables
yang dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa
yang memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5) Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah menyesuaikan HR
Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh departemen SDM yakni Fungsi,
Sistem, dan Perilaku karyawan.
6) Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka langkah
selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance indicator) untuk tiap
HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR deliverabales merupakan sasaran
strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7) Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model
diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap
kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang didefinisikan dalam
rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan. Dengan
demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran kinerja organisasi kelas dunia tergantung
pada pemahaman yang jelas apa strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta

10
penentuan tentang kompetensi karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Lebih jauh lagi HR Deliverable adalah persyaratan untuk menyesuaikan keselarasan internal dan
eksternal sistim SDM, dan kemudian digeneralisasikan ke keuntungan bersama yang
sebenarnya. Sistim pengukuran kinerja SDM dapat menciptakan value bagi perusahaan, hanya
bila sistim tersebut secara hati-hati disesuaikan dengan strategi bersama dengan sasaran
operasional perusahaan. Selanjutnya perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan
sistim pengukuran lainnya.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR Deliverable,
penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim Alignment dan HR Efficiency.
Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan nilai
(value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan
value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM
eksternal, dan HPWS. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang
membentuk rantai nilai dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR manager perusahaan
mengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan strategy dan indikator critical
sucsess factor untuk perspectives: Keuangan (finance), Pelanggan (customer), Internal Business
Process dan Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan
strategy.
1 Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
2 Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh manajemen
level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer
operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi perusahaan.
Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang dipilih perusahaan
adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini maka perusahaan mampu membuat
jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik sehingga perusahaan dapat mengejar daya
saing strategis dengan para pesaing yang berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut diperlukannya proses
pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan balance scorecard (Gambar
2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang lebih actionable. Pembedaan

11
terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari strategi tersebutlah dibangun
Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

12
Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam analisis
Balanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan karyawan
yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik kemudian akan
menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang
semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis perusahaan dengan. 4 (empat)
perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:
1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif tahun
berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity).
Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan pendapatan dan
melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui
perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk
baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal

13
perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial yaitu: Collection Period,
Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif, pelayanan
yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan
investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya dalam perspektif
pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai berikut: Number of Sales Calls,
Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate, Loss Sales, Number of Promotion
Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index, Number of Complaint, Number of
Customer, Number of New Customer, dan Number of Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis perusahaan, yang
bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan oleh: ketersediaan bahan
baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi. Penciptaan produk baru tidak
hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah
bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan. Untuk
mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk menjalankan operasi secara
efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi perusahaan. Dalam rangka hal-hal
tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk perspektif internal adalah: On Time Service
Delivery Percentage, Solved Complaint dan Number of New Product.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning And Growth).
Perspektif terakhir dalam scorecard perusahaan adalah perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga
perspektif sebelumnya dapat tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (yang terdiri
tiga kategori utama, yaitu: kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi pencapaian sasaran pada
ketiga perspektif sebelumnya, yakni perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.
Ketiadaan kategori kapabilitas sistem informasi dalam perspektif karyawan pada perusahaan ini
dapat menyebabkan para pekerja bekerja tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing
dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai
pelanggan, proses internal bisnis, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Syarat
penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas
para pekerja. Tanpa adanya hal ini, maka adalah sangat sulit mencapai target-target
perusahaan. Untuk mengukur produktivitas ini perusahaan menggunakan ukuran-ukuran
sebagai berikut: Number of Skilled Employee, Number of Training Days, Number of Trained

14
People, Training Investment, Number of idea, Number of Warning Letter, Employee Satisfaction
Index, Employee Turn Over, dan Revenue per Employee.
Setelah membangun model scorecard-nya, perusahaan kemudian menyiapkan program aplikasi
untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan
oleh perusahaan adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced
Scorecard di perusahaan. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik,
maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode
tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan
untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya
perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambunga

15
n.
Gambar 2.3. Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja.
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard.
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard.
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke Pimpinan dan stakeholders perusahaan.
• Tampilkan laporan Balanced Scorecard pada database PC (Personal Computer).

16
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard.
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen SOP
(Standard Operating Procedures) yang terdiri dari beberapa dokumen SOP. SOP-SOP yang
disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin validitas data
yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja perusahaan.
Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di
perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama yaitu:
(1) Tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, Pada tahap pengumpulan data, masing-
masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI)
bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian
mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data
pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya.
(2) Tahap pelaporan, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta
dokumen pendukungnya kepada manajer yang mengolah ke dalam format Balanced Scorecard.
Pada bagian ini data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas
dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan
ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil
input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian
manajer tersebut mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Pimpinan perusahaan.
(3) Tahap monitoring.
Laporan Balanced Scorecard yang ditampilkan pada PC (Personal Computer) manajemen
dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai
perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi
Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan
dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Ada beberapa prosedur tanggapan yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam
menindaklanjuti laporan kinerja yang ditampilkan ini, yaitu:
1) Melakukan koreksi dengan cara membuat catatan berdasarkan grafik dan diagram yang
ditampilkan pada masing-masing KPI Balanced Scorecard untuk melihat perkembangan
terhadap pelaksanaan kerja dari masing-masing bagiannya apakah pelaksanaan kerja tersebut
dapat mencapai rencana kerja yang telah ditentukan atau tidak.

17
2) Mencari penyebab sehingga pelaksanaan kerja yang dilakukan tidak dapat mencapai rencana
kerja yang telah ditentukan sebagai upaya untuk meningkatkan pelaksanaan kerja periode yang
akan datang.
3) Mencari cara agar pelaksanaan kerja yang dilakukan pada periode yang akan datang dapat
mencapai rencana kerja yang ditentukan.
Melakukan koordinasi dengan masing-masing bagian di bawahnya terhadap pelaksanaan kerja
periode yang akan datang untuk disesuaikan dengan rencana kerja yang telah ditentukan.
Program pengembangan Balanced Scorecard di perusahaan akan terus dilakukan secara
bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan dalam jangka waktu pendek implementasi Balanced Scorecard dapat sampai
pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk
masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan
pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan
sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam
perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard
perusahaan.
Seperti yang telah disebutkan diatas, ada berbagai alasan perusahaan menerapkan Balanced
Scorecard untuk menjalankan bisnisnya, antara lain untuk mendapatkan kejelasan dan
konsensus tentang strategi, mencapai fokus, pengembangan kepemimpinan, intervensi
strategis, mendidik perusahaan, menetapkan target strategis, menyelaraskan program dengan
investasi, serta membangun sistem umpan balik. Setiap alasan merupakan bagian dari tujuan
yang lebih luas yaitu untuk memobilisasi perusahaan ke arah strategi yang baru. Jadi alasan
penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan hendaknya tidak hanya untuk mengukur
kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan yang lain yang telah
sukses menerapkan Balanced Scorecard.
Cara pandang pihak manajemen perusahaan harus diubah ke arah yang lebih strategis.
Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai
sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja.

18
Strategi-strategi pada masing-masing perspektif dalam scorecard perusahaan tampak dalam
Tabel 2.1 berikut.
Sementara itu berdasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh Best Practices LLC, yang
dilakukan pada tahun 1998, menyimpulkan bahwa dari 22 organisasi yang telah sukses
menerapkan Balanced Scorecard memiliki ukuran dengan distribusi yang sama seperti yang
disimpulkan oleh Kaplan dan Norton di atas. Selain pola distribusi ukuran seperti yang
disampaikan di atas, Kaplan dan Norton juga menyampaikan bahwa dari total ukuran di dalam
scorecard, 80 % dari total jumlah tersebut merupakan ukuran yang bersifat non finansial.[2]
Karena ukuran mencerminkan strategi perusahaan maka ukuran juga terkait dengan inisiatif
strategis untuk mewujudkan sasaran dan target perusahaan. Ketiadaan ukuran strategis berarti
menutup inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran dan target yang sudah ditentukan.
Padahal inisiatif strategis merupakan dasar dari perubahan yang bisa membawa perusahaan
mencapai tujuannya. Dari distribusi ukuran tabel 2.2 dapat disimpulkan bahwa Scorecard
perusahaan sudah memenuhi kriteria berimbang jika dibandingkan dengan distribusi ukuran
seperti yang disampaikan oleh Kaplan dan Norton. bahwa strategi yang dikembangkan untuk
meningkatkan kapasitas internal sudah optimal. Pencapaian sasaran dalam perspektif
pelanggan sulit tercapai manakala strategi internal untuk mewujudkannya tidak optimal.
Pencapaian sasaran dalam perspektif internal merupakan ukuran pendorong bagi tercapainya
sasaran dalam perspektif pelanggan.
Kebanyakan perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard memberikan perhatian yang
cukup besar pada peningkatan kapabilitas internal perusahaan. Hal ini karena dengan proses
internal yang baik perusahaan dapat menghasilkan produk-produk unggul yang dibutuhkan
pelanggan.
ukuran Scorecard perusahaan agar Merefleksikan Strategi Secara Utuh
P e r s p e k t i f
Ukuran
Number of Potential Partner
Market Share (%)
Prodokction Capacity
Lead Time for Product Development
Empowerment I

19
Persepektif Keuangan
1. Menciptakan alternatif strategi pembiayaan
2. Membagi resiko usaha
Perspektif Pelanggan
3. Meningkatkan pangsa pasar dengan pembentukan company image
Perspektif Proses Bisnis Internal
4. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan
produk di samping melakukan operasi yang efektif
5. Menjadikan PND sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang akan memiliki informasi
tentang data EP (Eksplorasi dan Produksi) Indonesia yang terlengkap dan legal secara hukum
6. Meningkatkan eksistensi PND dengan menjamin kerahasiaan data
7. Mempercepat proses pengumpulan data dari perusahaan-perusahaan internasional yang
selama ini menguasai data nasional secara tidak legal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
8. Mempercepat proses pembelajaran SDM perusahaan
9. Membangun dan membuka peluang bagi seluruh personel perusahaan untuk meningkatkan
kapasitasnya dengan memberlakukan kebijakan yang menunjang misi serta sasaran usaha
10. Menyediakan dan mempersiapkan SDM yang mampu membawa visi, misi, dan tujuan
perusahaan
11. Pemberdayaan karyawan secara tepat

20
Pola distribusi perusahaan dalam scorecard-nya sebagai berikut:
Tabel 2.2
Distribusi Ukuran Scorecard perusahaan
Perspektif
Keuangan
Pelanggan
Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan
Jumlah Ukuran
lima ukuran (15 persen)
dua belas ukuran (35 persen)
sembilan ukuran (26 persen)
delapan ukuran (24 persen)
Ukuran yang efektif KPI Scorecard perusahaan adalah ukuran yang mampu menjelaskan strategi
perusahaan secara memadai, dan tidak semua hal harus diukur. Yang perlu diukur adalah hal-
hal yang penting dan strategis saja. Di luar scorecard akan ada sejumlah ukuran dan rasio-rasio
penting lain yang diperlukan untuk melengkapi ukuran-ukuran strategis di dalamnya.
Ukuran yang digunakan oleh perusahaan pada perspektif keuangan terdiri dari 5 (lima) ukuran
yaitu: Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan
Return on Equity (ROE). Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap
siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun depan dan keadaan keuangan saat
ini berada dalam tahap bertumbuh. Perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang
cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru.
perusahaan juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat
pengembalian yang diinginkan.
Tujuan finansial perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran,

21
kelompok pelanggan, dan wilayah. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data
Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai
dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di
bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-
Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga sudah sesuai dengan sasaran
perusahaan di perspektif ini yaitu peningkatan kinerja manajemen keuangan yang sehat melalui
optimalisasi sumber dan penggunaan dana.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan
pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi
kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar
belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan
perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk
mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya.
Jumlah pelanggan yang meningkat diukur oleh KPI belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa
saja pelanggan yang dulunya menggunakan produk perusahaan beralih kepada produk lain. Hal
ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan
perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara
tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi
perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk
membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang
dikehendaki.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka perspektif
internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut. Sesuai
dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis.
Dari hal-hal tersebut dan berdasarkan analisis deskripsi KPI yang ada maka ukuran yang relevan
untuk perusahaan dalam perspektif ini adalah: Data Accuracy, On Time Delivery Service, Solved
Complaint, Number of New Product, dan Lead Time for Product Development.
Setelah ketiga perspektif awal dalam scorecard perusahaan di atas, maka adalah perlu
perspektif karyawan yang merupakan pilar untuk mewujudkan kinerja istimewa dalam tiga
perspektif sebelumnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan memfokuskan
pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar
bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan. Ukuran-ukuran
ini merupakan syarat penting dan strategis untuk perusahaan agar kinerja istimewa perusahaan
memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan
untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index,
dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif

22
ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga
perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk
mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis
perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam
perusahaan.
2.3 PENGERTIAN MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Motivasi
Pada dasarnya ada 3 karakteristik pokok motivasi, yaitu :
1. Usaha.
Karakteristik utama dari motivasi, yaitu usaha, menunjuk kepada kekuatan perilaku kerja
seseorang atau jumlah yang ditunjukkan oleh seseorang dalam pekerjaanya. Tegasnya, hal ini
melibatkan berbagai macam kegiatan atau upaya baik yang nyata maupun yang kasat mata.
2. Kemauan kuat.
Karakteristik pokok motivasi yang kedua menunjuk kepada kemauan keras yang ditunjukkan
oleh seseorang ketika menerapkan usahanya kepada tugas – tugas pekerjaannya. Dengan
kemauan yang keras, maka segala usaha akan dilakukan. Kegagalan tidak akan membuatnya
patah arang untuk terus berusaha sampai tercapainya tujuan.
3. Arah atau Tujuan.
Karakteristik motivasi yang ketiga berkaitan denga arah yang dituju oleh usaha dan kemauan
keras yang dimiliki oleh seseorang.
Dengan melihat ketiga karakteristik pokokmotivasi diatas maka motivasi dapat didefinisikan
sebagai “Keadaan dimana usaha dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian
hasil – hasil atau
A.Kepuasan Kerja
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
1. Lock ( 1995 )
Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan
sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja.
2. Robbins ( 1996 )

23
Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.
3. Porter ( 1995 )
Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima
dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenarnya dia terima.
4. Mathis dan Jackson ( 2000 )
Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi
dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan
kondisi kerja.
2.Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila
secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti
karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa
yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh
dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan.
B. ASPEK – ASPEK KEPUASAN KERJA
1. Kerja yang secara mental menantang.
Kebanyakan Karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan
dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja
secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan,
tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas.
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan
sebagai adil,dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang

24
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan
atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar
dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah
dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi
keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang
lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang
mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just)
kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung.
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk
memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya,
kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung.
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam
kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja
yang meningkat. Tetapi Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan
pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan
kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian
akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini,
mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam
kerja mereka.
C. TEORI MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, diantaranya adalah sebagai
berikut :
1. Discrepancy Theory
Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan
antara harapan dengan kenyataan.

25
2. Equity Theory
Teori ini mengatakan bahwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap
aspek aspek khusus dari pekerjaan mereka. Misalnya gaji/upah, rekan kerja, dan
supervisi.
3. Opponent Theory – Process Theory
Teori ini menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan
keseimbangan emosionalnya.
4. Teori Maslow
Menurut Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari
tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingakatan – tingakatan
yang dimaksud adalah sebagai berikut :
a. Kebutuhan fisiologis
b. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
c. Kebutuhan akan rasa memiliki
d. Kebutuhan untuk dihargai
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri
5. Teori ERG Alderfer
Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi 3 tingakatan, yaitu :
a. Eksistensi
b. Keterkaitan kebutuhan – kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang
baik
c. Pertumbuhan
6. Teori dua faktor dari Herzberg
Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motibator intrinsik dan bahwa
kepuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor – faktor ekstrinsik.
7. Teori Mc Clelland

26
Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari, yaitu teori yang menyatakan
bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan termotivasi untuk menggunakan
tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud
adalah :
a. Kebutuhan berprestasi
b. Kebutuhan berafiliasi
c. Kebutuhan akan kekuasaan
D. PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya akan dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index.
Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan pada karyawan
mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan
jawaban Ya, Tidak, atau Ragu ragu. Dengan cara ini dapat diketahui tingkat kepuasan kerja
karyawan.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare.
Skala ini berisin tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari
alternatif jawaban : Sangat tidak puas, Tidak puas, Netral, Puas, dan Sangat puas terhadap
pernyataan yang diajukan. Beradsarkan jawaban – jawaban tersebut dapat diketahui tingkat
kepuasan kerja karyawan.
3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah.
Pada pengukuran metod ini responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang,
mulai dari wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut.
Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil
responden.
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan dan Emosional SDM

27
Pemberdayaan SDM Organisasi
Sifat dasar manusia adalah ingin berbuat baik dan ingin menjadi yang terbaik. Tuhan YME selalu
mendorong manusia untuk berlomba-lomba berbuat kebaikan dan menjadi pemenang dalam
kebaikan. Untuk berlomba dalam kebaikan harus memiliki ketangguhan. SDM tangguh adalah
yang dapat memberdayakan potensi dirinya untuk berbuat kebaikan. Untuk itu perlu
mempelajari sifat-sifat positip dan negatif yang ada dalam diri manusia. Menurut Harjani MA,
salah seorang pakar SQ, pemberdayaan SDM diartikan sebagai upaya untuk mencuatkan
potensi baik dalam diri dan menekan sifat-sifat buruk agar tidak muncul. Potensi baik dalam diri
ini sebagai daya dari dalam diri yang membuat seseorang berkembang. Sebagaimana yang
dinyatakan Indrawan Nugroho, master trainer dan penulis buku best seller kubik leadership
bahwa pemberdayaan SDM adalah daya dalam diri yang mampu membuat seseorang itu mau
berkembang dan mampu berkembang. Jamil Azzaini, seorang konsultan bisnis dan trainer
motivasi terbaik Asia tahun 2004, menyatakan SDM dikatakan berdaya apabila dia bergerak
tanpa disuruh-suruh, tanpa menunggu reward dan punisment, tapi dia bergerak karena dia
ingin memberikan sesuatu yang berarti dalam hidup ini. Dia ingin berkontribusi sebelum
meninggal dunia dan dia ingin selama hidup ini membuat arti dalam kehidupan.Hal ini
diperkuat oleh Indrawan Nugroho bahwa SDM berdaya adalah orang yang mau dengan
kesungguhan hati untuk bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja ikhlas.
Sedangkan Napitupulu (1998) pakar pemberdayaan menyatakan pemberdayaan sebagai upaya
memberikan daya pada seorang yaitu sesuatu perasaan kekuatan batin dan percaya diri untuk
menghadapi kehidupan, hak untuk menentukan pilihan-pilihan sendiri dalam kehidupan,
kemampuan untuk mempengaruhi dan dipengaruhi proses-proses sosial yang berdampak pada
kehidupan sendiri dan arah perubahan sosial ( Napitupulu, 1998).
Pemberdayaan SDM organisasi dimaksudkan sebagai upaya dalam ’empowering’ pegawai /
karyawan dalam mengelola diri untuk mengembangkan sikap mental produktif dalam bekerja.
Emil Salim dalam Jusuf Suit Almasdi (2006), menyatakan bahwa pengelolaan SDM adalah
mengembangkan sikap mental terkendali dan terpuji. Sikap adalah suatu bentuk reaksi dari
perasaan (Lousis Thurstone, dkk dalam Saifuddin Aswar ( 2003). Sikap berhubungan dengan
komponen kognitif, afektif dan konatif. Sikap mental yang sehat adalah sikap yang dibangun
dari hati yang bersih yang didasari oleh keyakinan yang kokoh sebagai hamba Tuhan YME.

28
Membangun Sikap mental menurut Ary Ginanjar Agustia ( 2003) dilakukan dengan 6 prinsip
yaitu berprinsip kepada Tuhan, prinsip malaikat, prinsip kepemimpinan, prinsip pembelajaran,
prinsip masa depan dan prinsip keteraturan. Dengan 6 prinsip ini seseorang akan memiliki
keyakinan dalam bekerja di dunia namun berbasis akhirat. Firman Allah : Dan carilah dengan
apa yang dianugerahkan Allah kepada engkau akan negeri akhirat dan janganlah engkau
melupakan bagianmu di dunia, dan berbuat baiklah sebagaimana Allah berbuat baik kepadamu.
Dan janganlah engkau berbuat bencana di bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-
orang berbuat bencana (Al Quran surat Al Qashash ayat 77).
Pemberdayaan SDM organisasi melalui pengembangan sikap mental yang terpuji diperlukan
pembiasaan sehari-hari. Menurut AA Gym perlu 4 hal dalam pola pembinaan SDM :
1.Adanya keteladanan,
2.Adanya pendidikan yang berkesinambungan,
3.Adanya sistem yang kondusif dan
Dilandasi dengan kekuatan ibadah.
Sedang menurut hasil pembahasan kompetensi sosial dan spiritual di Pusdiklat Pegawai ( 2005),
sikap dan perilaku positip dapat dibentuk dalam diklat melalui 3 tahap yaitu
1. Zero Mind Process dan instropeksi diri (nfreezing ),
2. Proses pembentukan sikap dan perilaku baru (moving) dan3.
3. Penetapan perilaku yang diinginkan dalam diri manusia tersebut (refreezing).
Metodologi Penelitian
Penelitian yang dilakukan menggunakan metodologi kualitatif dilakukan kepada para alumni
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual di Pusdiklat Hukum dan HAM. Waktu penelitian 4
bulan pada Maret s/d Juli 2006 ( Emmy.S, 2006). lokus bidang Penyelenggara Pusdiklat
Departemen Hukum dan HAM RI yang dipilih secara purposive sampling. Alasan memilih lokus
karena 1) bidang Penyelenggara merupakan tolok ukur keberhasilan diklat, 2) semua pejabat
strukturalnya telah mengikuti pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual pada bulan Maret
2006, 3) Dua orang pejabat struktural eselon IV dinyatakan langsung berubah total setelah
pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh tim S2C Pusdiklat Pegawai
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Gambaran Permasalahan SDM
Lokus penelitian mempunyai visi yaitu ’ menjadi lembaga pelatihan yang berkualitas. Untuk
mencapai visi itu SDM Pusdiklat yang diinginkan adalah yang : kreatif, inovatif, tidak mengeluh,

29
jujur dan disiplin. Namun, adanya sementara anggapan akan citra penyelenggaraan diklat yang
kurang baik selama ini dari alumni diklat bahwa penyelenggaraan diklat dinilai kurang optimal
dalam menegakkan disiplin dan peraturan serta penentuan rangking kelulusan diklat yang
masih kurang objektif.
Pada bidang penyelenggara sebagai objek studi kasus dalam penelitian yang dilakukan, terdapat
4 sub bid yaitu bidang Tenaga Pengajar, sub bid adm jabatan fungsional, sub bidang sarana dan
sub bidang peserta dan alumni. Visi dari bidang penyelenggara adalah memberikan layanan
yang terbaik. Kegiatan bidang penyelenggara pada tahun 2006 memiliki mobilitas yang tinggi
dengan frekuensi pelatihan 6-7 kali setiap bulan. Sedangkan kondisi SDM saat ini diakui kabid
penyelenggara belum optimalnya tanggung jawab, disiplin dan prestasi kerja serta kurang
koordinasi dalam pelaksanaan tugas yang ditandai dengan pekerjaan yang sering tertunda, iri
hati dan curiga kepada teman dan kurangnya keteladanan dari pimpinan. Untuk itu munculah
gagasan bid penyelenggara untuk mengadakan pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual
pada maret 2006.
Materi Pelatihan
Sejak tahun 2005, materi kecerdasan emosional dan spiritual telah dimasukkan dalam
kurikulum beberapa diklat teknis pada pada Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan Ham
RI. Seperti diklat Manajemen Eksekutif, diklat Hak Asasi Manusia bagi mahasiswa AKIP.
Pada tahun 2006, para pejabat Pusdiklat Pegawai Kementerian Hukum dan HAM mendapat
kesempatan untuk memperoleh materi kecerdasan emosional dan spiritual yang diberikan oleh
tim S2C Pusdiklat Pegawai Depnakertrans. Pelatihan dilaksanakan selama 2 hari dengan metoda
spiritual experience.
Materi yang diberikan konsep kecerdasan emosi dan spiritual, konsep diri, penjernihan hati,
mengenal potensi baik dan buruk diri, membangun komitmen dan membangun habit dengan 7
kebiasaan sukses dan mulia – B5KB. Dari hasil pelatihan itu telah berhasil diperoleh dan
disepakati nilai- nilai komitmen kerja mereka, sebagai learning product utama.
Pengukuran Hasil
Pengukuran hasil pelatihan diperoleh dari data penilaian kinerja oleh pimpinan eselon 3 dan 4
pada bidang penyelenggara terhadap unit kerjanya masing-masing, 4 bulan setelah pelatihan
kecerdasan emosional dan spiritual usai, berdasarkan indikator disiplin, tanggung jawab,

30
kerjasama dan prestasi kerja. Hasil Penelitian : Penerapan Kecerdasan emosional dan spiritual
di tempat kerja.
Menurut para informan / responden penelitian dan dari hasil pengamatan di lapangan 4 bulan
setelah pelatihan, para alumni di Bidang Penyelenggara Pelatihan tersebut, menampakkan
adanya perubahan sikap dan perilaku dalam bekerja (Emmy, S. 2006). Sebagai gambaran hasil
diuraikan di bawah ini.
Semula responden BK dikenal stafnya sebagai pimpinan yang kurang perduli (cuek ) pada
pekerjaan, kehadiran di kantor tidak bisa dipastikan, dalam menghadapi staf menggunakan
’pendekatan kekuasaan’ serta tidak memperhatikan kerapihan berpakaian.
Namun semua ini langsung berubah setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Ketika hari pertama masuk kerja, BK mulai tampil beda; dengan penuh perhatian ia
mengumpulkan stafnya dan dengan pendekatan ’akademis’, berbeda dengan biasanya, ia
menjelaskan apa yang telah diperolehnya setelah pelatihan kecerdasan emosional dan spiritual.
Kemudian BK minta kepada stafnya untuk mengoreksi kekurangan dirinya. Lalu stafnya
mengatakan semua kekurangannya. Kemudian BK minta lagi kepada stafnya untuk
menyampaikan apa yang diinginkan dari dirinya. Dan stafnya mengatakan bahwa ia ingin BK
berubah dan lebih memperhatikan kesejahteraan mereka. Dalam suasana keterbukaan seperti
itu, BK dan stafnya berhasil membangun 6 komitmen kerja yaitu bertaqwa, bertanggung jawab,
jujur, disiplin dan tidak berbuat curang.
Dalam aplikasinya taqwa mereka wujudkan dengan melaksanakan ibadah di tempat kerja dan
saling mengingatkan waktu ibadah. Bertanggung jawab diwujudkan dengan melakukan
pekerjaan dengan tuntas dan selesai pada hari itu sesuai protapnya. Jujur diwujudkan dengan
laporan riil yang menyangkut keuangan dan pembagian kesejahteraan.
Sedangkan disiplin diwujudkan dengan hadir di kantor pada jam kerja bahkan sebelum pukul 8
dan pulang setelah jam pelajaran berakhir, terutama pada saat ada kegiatan diklat (karena
terkait dengan persiapan pengajar dan siswa).
Dengan komitmen itu, BK memiliki tim kerja yang solid. mereka akui adanya kesadaran akan
tanggung jawab, tumbuhnya kepedulian, keterbukaan, saling berbagi dan saling membantu
dalam tugas. Jika ada satu orang yang tidak beres tugasnya, maka temannya ikut merasakan
’tidak enak ’ dan turun tangan ikut menyelesaikan. Dengan tim solid ini sub dit Tenaga Pengajar
berhasil memberikan pelayanan yang cepat dan tepat sesuai kebutuhan peserta dan pengajar.
Jika dibandingkan dengan kondisi sebelumnya pada sub bidang Tenaga Pengajar yaitu
pekerjaan sering tertunda-tunda. Kehadiran pegawai di kantor seenaknya, sehari masuk sehari

31
tidak. Prestasi kerja kurang baik ditandai dengan tidak dapat menyusun jadwal diklat dengan
tepat, dosen sering tidak hadir pada waktunya dan tenaga pengajar kurang berkualitas.
2.5 Membangun Kapabilitas dan Kompetensi SDM
MEMBANGUN KAPABILITAS SUMBER DAYA DAN MENGEMBANGKAN STRUKTUR ORGANISASI
A. Pendahuluan
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang dilakukanoleh semua pihak
yang terlibat dalam organisasi tersebut.Orang yang terlibat dalam organisasiharus mengetahui
cara-cara mengembang-kan organisasinya.Seorang manager ia harus memiliki kemampuan
untuk mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalammelaksanakan pekerjaan
maupun strategi dalam menyusun untukmengatasi daya saing organisasi.
Pengelolaan organisasi yang dilakukan secara tradisional dan manual sudah tidak sesuai
lagidengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini. Olehkarenaitu, para manager
dalamorganisasiharusmampumenguasaiilmupengetahuandanteknologi. Di sampingitu,
sumberdaya, baiksumberdayamanusiamaupunsumberdaya yang
berhubungandengansaranadanperasaranaharusdikembangkandanditingkatkan. Organisasi yang
baikadalahorganisasi yang bisamelakukanpengembangansecaraterus-menerus,
sehinggaorganisasitersebuttidakmatisuri (majutidakmundurpuntidak.
Strategidanstukturorganisasimerupakan kata
kunciuntukmengembangkanpelaksanaanstrategidalammelaksanakantugas.
Stukturorganisasibisadibentukskalabesaratauskalakeciltergantungseberapabesartugas-
tugasdalammengembangkanstrategi yang harusdilaksanakanoleh manager.
Dalammelaksanakantugasmenggunakankerangka yang jelas agar
seorangmenagerdapatmendorongmenegermenengahdanmenegerbawahdalammelaksanakanst
rategi.
B. Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan dan
kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim
manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi
CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager
memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikanberhasil.

32
Proses implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan
melaksanakan struktur organisasi, dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil.
Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk
melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk
mendapatkan hal-hal telahdicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi
pelaksana di bagianmereka, wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.
Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah mengkomuni-kasikan
kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen
mencegah,atauditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target
kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup
untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan
pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap implementasi strategi yang sukses ketika
perusahaan mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan
kemajuan yang baik dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.
Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik
untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaandari
manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan
"pelajaran" dari manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh
manajertelah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
Agar penerapkanstrategidapatberhasildenganbaik,
suatuorganisasiharusmenerapkankerangkakerjapelaksanaanstrategi, yang melibatkan.
1. Departemen
2. Devisi
3. Unit Pelaksana
Ketigakomponendalammengelolapelaksanaansetrategiharusdapatdiimplementasikandalammel
aksanakantugasbagisemuapihak yang terkaitdalamorganisasi.
C. Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi

33
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu, basis tertentu harus
ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1. Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber
daya untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2. Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan
rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3. Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4. Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai
kegiatan rantai dilakukan.
5. Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil
perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6. Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan
strategi yang baik.
7. Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8. Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi
maju dan terus meningkatkan bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau
memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal. Perubahan
strategi adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan
kompetitif, apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau
baru untuk mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan
akan sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan
perilaku tertanam pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan
sejarah, setiap tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan
mungkin faktor-faktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan penilaian
menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk
mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat
perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini
harus berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan
bisnis internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian
yang "cocok" diperlukan.

34
D. Memimpin Proses PelaksanaanStrategi
Menentukanimplementasi strategiyang sukses adalahseberapa
baikpemimpindalammemimpinprosesmanajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu
daribeberapagaya kepemimpinandalam mendorongproses
implementasi.Merekabisamemainkanperanaktifdalammengambilkeputusan.
Merekadapatmembuat keputusanotoritatifatas dasarkesepakatan orang banyak atau sedikit.
Secara pribaditerlibat dalamrincianpelaksanaanatauberdiri diantaraparapelatih,
melanjutkandengan cepatataumelakukaninisiatifpenerapandi berbagai bidang. Sengaja konten
tersisadengan kemajuanbertahapselama jangkawaktu yang lama.
Fungsi Manajerdalammemimpinpelaksanaan tugas :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3. Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan
masalah.
5. Kewenanganmereka telahdiberikan,
6.Gaya kepemimpinanmereka merasa nyaman.
7.Pandangan merekatentangperanmerekaharus bermainuntuk menyelesaikan sesuatu.
Meskipuninisiatif utamabiasanyaharusdipimpinolehCEOdanpetugassenior lainnya, manajer
tingkat atasmasihharus bergantungpada dukunganaktif dankerjasamadarimenengahdan
manajeryang lebih rendahuntuk mendorongperubahanstrategi.
E. MembangunKapabilitasOrganisasi
Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten,
memilikikompetensimemadai dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi yang
demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang
terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1. Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2. Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial,
pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.

35
3. Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah satu
pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus menentukan
jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian
menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu,
kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan
orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar yang
memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai dengan situasi.
Dalammanajemenperubahan yang cepat-fc adalah salah satu dari strategi pertumbuhan situasi
pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam
menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan manajemen
pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang cukup
standar.Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai alasan,
pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-
diperlukanhubungan untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang
berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok
kompatibel manajer yang memiliki keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian
harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen
yang solid adalah membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama
untuk sirategy langkahkedua Sampai pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu,
untuk implementasi strategi melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang
baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam
jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey
& Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan upaya
untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa
temukandanmemiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk
bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-
rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara, Microsoft berusaha
keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk program
tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-
perusahaan besar akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka,
tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.
F. Struktur Organisasi ke Depan
Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang dibangun
berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat.Karena struktur organisasi semacam

36
ini dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih
bisadigunakandenganbaik, selama.
Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat
dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak.
Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial,
dan2.5Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk dirancangsesuai prosedur
untuk memenuhikeinginanmereka.
Dari produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaranproduk hidup tumbuh lebih
singkat, kustom produksi massal metode produksi massal menggantikan standar teknologi
tehnik, pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat
perubahan, dan kondisi pasar yang aman. Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi
difungsikan yang memerlukan orang untuk melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk
memberijawaban cenderung dibawah lingkungan tersebut. Mereka tidak dapat memberikan
pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili atau beradaptasi cukup cepat untuk
perubahan kondisi.Organisasifungsionalmemberikantugas yang berorientasi kerja, fragmentasi
proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang terpusat, birokrasi fungsional dan
manajemen menengah besar, denganmengecek dan mengkontrol dan waktu respon yang lama
merusak keberhasilan kompetitif dalam lingkunganpasar. Sukses pasar yang cepat berubah
tergantung pada strategi yang dibangun di sekitar kompetensi yang berharga tersebut dan
kemampuan organisasi sebagai respon cepat untuk pergeseran kebutuhan konsumen.Desain
siklussingkatpasar, membuatwaktu yang berkualitas, custom-order dan produksi macam-
macamukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan, mengisi urutan yang akurat,
asimilasi yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan reaksi cepat terhadap
perkembangan kompetitif eksternal.
G. Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan Organisasi
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam organisasi
perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu dan
bertujuan untuk menghilangkan fungsional dan birokrasimanajemen menengah membentuk
kembali struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain
organisasi terbaru untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan
manajemen, skala kecil unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetandi seluruh
fungsional perangkatstrukturbergaris.Perusahaan mengembangan kompetensi kuat dan
kapabalititashubungan organisasi dan penciptaan yang baru sesuai kebutuhan, kemitraan
kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan pengawas linipertama dan karyawan
nonmanagemen, fungsi staf ramping mendukungan perusahaan, komunikasi terbuka secara

37
vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi telekomunikasi untuk menyediakan
akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas hasil daripada penekanan pada
aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah, responsif, dan inovatif. Alat-
alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk bertindak atas penilaian
mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan dengan pihak luar untuk
memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan membuat yang baru. Tantangan
organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasisaingan atas dasar kemampuan
organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.
2.6 KONSEP AUDIT KINERJA
JENIS-JENIS AUDIT DALAM AUDIT SEKTOR PUBLIK
Audit yang dilakukan pada sektor publik pemerintah berbeda dengan yang dilakukan pada
sektor swasta. Perbedaan tersebut disebabkan oleh adanya perbedaan latar belakang
institusional dan hukum, dimana audit sektor publik pemerintah mempunyai prosedur dan
tanggung jawab yang berbeda serta peran yang lebih luas dibanding audit sektor swasta
(Wilopo, 2001).
Secara umum, ada tiga jenis audit dalam audit sektor publik, yaitu audit keuangan (financial
audit), audit kepatuhan (compliance audit) dan audit kinerja (performance audit). Audit
keuangan adalah audit yang menjamin bahwa sistem akuntansi dan pengendalian keuangan
berjalan secara efisien dan tepat serta transaksi keuangan diotorisasi serta dicatat secara benar.
Audit kepatuhan adalah audit yang memverifikasi/memeriksa bahwa pengeluaran-pengeluaran
untuk pelayanan masyarakat telah disetujui dan telah sesuai dengan undang-undang peraturan.
Dalam audit kepatuhan terdapat asas kepatutan selain kepatuhan (Harry Suharto, 2002). Dalam
kepatuhan yang dinilai adalah ketaatan semua aktivitas sesuai dengan kebijakan, aturan,
ketentuan dan undang-undang yang berlaku. Sedangkan kepatutan lebih pada keluhuran budi
pimpinan dalam mengambil keputusan. Jika melanggar kepatutan belum tentu melanggar
kepatuhan. Audit yang ketiga adalah audit kinerja yang merupakan perluasan dari audit
keuangan dalam hal tujuan dan prosedurnya. Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada
tindakan-tindakan dan kejadian-kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau
fungsi yang diaudit. Audit kinerja merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperoleh
dan mengevaluasi bukti secara obyektif, agar dapat melakukan penilaian secara independen
atas ekonomi dan efisiensi operasi, efektifitas dalam pencapaian hasil yang diinginkan dan
kepatuhan terhadap kebijakan, peraturan dan hukum yang berlaku, menentukan kesesuaian
antara kinerja yang telah dicapai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya serta
mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak pengguna laporan tersebut.
AUDIT KINERJA SEKTOR PUBLIK PEMERINTAH

38
Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu melaksanakan
tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi
dengan biaya yang rendah. Kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi
dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomis,
efisien dan efektif. Konsep ekonomi, efisiensi dan efektivitas saling berhubungan satu sama lain
dan tidak dapat diartikan secara terpisah. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang
digunakan dalam operasional organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan
bahwa output yang maksimal dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Sedangkan
konsep efektif berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani
kebutuhan pengguna jasa dnegan tepat.
Jadi, audit yang dilakukan dalam audit kinerja meliputi audit ekonomi, efisiensi dan efektivitas.
Audit ekonomi dan efisiensi disebut management audit atau operational audit, sedangkan audit
efektivitas disebut program audit. Istilah lain untuk performance audit adalah Value for Money
Audit atau disingkat 3E’s audit (economy, efficiency and effectiveness audit). Penekanan
kegiatan audit pada ekonomi, efisiensi dan efektivitas suatu organisasi memberikan ciri khusus
yang membedakan audit kinerja dengan audit jenis lainnya.
Berikut ini adalah karakteristik audit kinerja yang merupakan gabungan antara audit
manajemen dan audit program.
A. Audit Ekonomi dan Efisiensi
Konsep yang pertama dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah ekonomi, yang berarti
pemerolehan input dengan kualitas dan kuantits tertentu pada harga yang terendah. Ekonomi
merupakan perbandingan input dengan input value yang dinyatakan dalam satuan moneter.
Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input
resources yang digunakan, yaitu dengan menghindari pengeluaran yang boros dan tidak
produktif.
Konsep kedua dalam penegelolaan organisasi sektor publik adalah efisiensi, yang berarti
pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau penggunaan input yang
terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi merupakan perbandingan output/input
yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang telah ditetapkan.
Dapat disimpulkan bahwa ekonomi mempunyai arti biaya terendah, sedangkan efisiensi
mengacu pada rasio terbaik antara output dengan biaya (input). Karena output dan biaya
diukur dalam unit yang berbeda, maka efisiensi dapat terwujud ketika dengan sumber daya
yang ada dapat dicapai output yang maksimal atau output tertentu dapat dicapai dengan
sumber daya yang sekecil-kecilnya.

39
Audit ekonomi dan efisiensi bertujuan untuk menentukan bahwa suatu entitas telah
memperoleh, melindungi, menggunakan sumber dayanya (karyawan, gedung, ruang dan
peralatan kantor) secara ekonomis dan efisien. Selain itu juga bertujuan untuk menentukan dan
mengidentifikasi penyebab terjadinya praktik-praktik yang tidak ekonomis atau tidak efisien,
termasuk ketidakmampuan organisasi dalam mengelola sistem informasi, prosedur administrasi
dan struktur organisasi
Menurut The General Accounting Office Standards (1994), beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan dalam audit ekonomi dan efisiensi, yaitu dengan mempertimbangkan apakah
entitas yang diaudit telah: (1) mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat; (2)
melakukan pengadaan sumber daya (jenis, mutu dan jumlah) sesuai dengan kebutuhan pada
biaya terendah; (3) melindungi dan memelihara semua sumber daya yang ada secara memadai;
(4) menghindari duplikasi pekerjaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau kurang jelas
tujuannya; (5) menghindari adanya pengangguran sumber daya atau jumlah pegawai yang
berlebihan; (6) menggunakan prosedur kerja yang efisien; (7) menggunakan sumber daya (staf,
peralatan dan fasilitas) yang minimum dalam menghasilkan atau menyerahkan barang/jasa
dengan kuantitas dan kualitas yang tepat; (8) mematuhi persyaratan peraturan perundang-
undangan yang berkaitan dengan perolehan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya
Negara; (9) melaporkan ukuran yang sah dan dapat dipertanggungjawabkan mengenai
kehematan dan efisiensi (Mardiasmo, 2002)
Untuk dapat mengetahui apakah organisasi telah menghasilkan output yang optimal dengan
sumber daya yang dimilikinya, auditor dapat membandingkan output yang telah dicapai pada
periode yang bersangkutan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, kinerja tahun-
tahun sebelumnya dan unit lain pada organisasi yang sama atau pada organisasi yang berbeda.
B. Audit Efektivitas
Konsep yang ketiga dalam pengelolaan organisasi sektor publik adalah efekivitas. Efektivitas
berarti tingkat pencapaian hasil program dengan target yang ditetapkan. Efektivitas merupakan
perbandingan antara outcome dengan output. Outcome seringkali dikaitkan dengan tujuan
(objectives) atau target yang hendak dicapai. Jadi dapat dikatakan bahwa efektivitas berkaitan
dengan pencapaian tujuan. Sedangkan menurut Audit Commission (1986) disebutkan bahwa
efektivitas berarti menyediakan jasa-jasa yang benar sehingga memungkinkan pihak yang
berwenang untuk mengimplementasikan kebijakan dan tujuannya (Mardiasmo, 2002).
Audit efektivitas bertujuan untuk menentukan tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang
diinginkan, kesesuaian hasil dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya dan menentukan
apakah entitas yang diaudit telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil
yang sama dengan biaya yang paling rendah. Secara lebih rinci, tujuan pelaksanaan audit

40
efektivitas atau audit program adalah dalam rangka: (1) menilai tujuan program, baik yang baru
maupun yang sudah berjalan, apakah sudah memadai dan tepat; (2) menentukan tingkat
pencapaian hasil suatu program yang diinginkan; (3) menilai efektivitas program dan atau
unsur-unsur program secara terpisah; (4) mengidentifikasi faktor yang menghambat
pelaksanaan kinerja yang baik dan memuaskan; (5) menentukan apakah manajemen telah
mempertimbangkan alternatif untuk melaksanakan program yang mungkin dapat memberikan
hasil yang lebih baik dan dengan biaya yang lebih rendah; (6) menentukan apakah program
tersebut saling melengkapi, tumpang-tindih atau bertentangan dengan program lain yang
terkait; (7) mengidentifikasi cara untuk dapat melaksanakan program tersebut dengan lebih
baik; (8) menilai ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku untuk
program tersebut; (9) menilai apakah sistem pengendalian manajemen sudah cukup memadai
untuk mengukur, melaporkan dan memantau tingkat efektivitas program; (10) menentukan
apakah manajemen telah melaporkan ukuran yang sah dan dapat dipertanggungjawabkan
mengenai efektivitas program
Efektivitas berkenaan dengan dampak suatu output bagi pengguna jasa. Untuk mengukur
efektivitas suatu kegiatan harus didasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Jika hal ini belum tersedia, auditor bekerja sama dengan manajemen puncak dan badan
pembuat keputusan untuk menghasilkan kriteria tersebut dengan berpedoman pada tujuan
pelaksanaan suatu program. Meskipun efektivitas suatu program tidak dapat diukur secara
langsung, ada beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan suatu
program, yaitu mengukur dampak/pengaruh, evaluasi oleh konsumen dan evaluasi yang
menitikberatkan pada proses, bukan pada hasil.
Tingkat komplain dan tingkat permintaan dari pengguna jasa dapat dijadikan sebagai
pengukuran standar kinerja yang sederhana untuk berbagai jasa. Evaluasi terhadap
pelaksanaan suatu program hendaknya mempertimbangkan apakah program tersebut relevan
atau realistis, apakah ada pengaruh dari program tersebut, apakah program telah mencapai
tujuan yang telah ditetapkan dan apakah ada cara-cara yang lebih baik dalam mencapai hasil.
C. Struktur Audit Kinerja
Sebelum melakukan audit, auditor terlebih dahulu harus memperoleh informasi umum
organisasi guna mendapatkan pemahaman yang memadai tentang lingkungan organisasi yang
diaudit, struktur organisasi, misi organisasi, proses kerja serta sistem informasi dan pelaporan.
Pemahaman lingkungan masing-masing organisasi akan memberikan dasar untuk memperoleh
penjelasan dan analisis ynag lebih mendalam mengenai sistem pengendalian manajemen.

41
Berdasarkan hasil analisis terhadap kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian dan
pemahaman mengenai keluasan (scope), validitas dan reabilitas informasi kinerja yang
dihasilkan oleh entitas/organisasi, auditor kemudian menetapkan kriteria audit dan
mengembangkan ukuran-ukuran kinerja yang tepat. Berdasarkan rencana kerja yang telah
dibuat, auditor melakukan pengauditan, mengembangkan hasil-hasil temuan audit dan
membandingkan antara kinerja yang dicapai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Hasil temuan kemudian dilaporkan kepada pihak-pihak yang membutuhkan yang disertai
dengan rekomendasi yang diusulkan oleh auditor. Pada akhirnya, rekomendasi-rekomendasi
yang diusulkan oleh auditor akan ditindaklanjuti oleh pihak-pihak yang berwenang.
Struktur audit kinerja terdiri atas tahap pengenalan dan perencanaan, tahap pengauditan,
tahap pelaporan dan tahap penindaklanjutan. Pada tahap pengenalan dilakukan survei
pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen. Pekerjaan yang dilakukan pada
survei pendahuluan dan review sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk
menghasilkan rencana penelitian yang detail yang dapat membantu auditor dalam mengukur
kinerja dan mengembangkan temuan berdasarkan perbandingan antara kinerja dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya.
Tahap pengauditan dalam audit kinerja terdiri dari tiga elemen, yaitu telaah hasil-hasil program,
telaah ekonomi dan efisiensi dan telaah kepatuhan. Tahapan-tahapan dalam audit kinerja
disusun untuk membantu auditor dalam mencapai tujuan audit kinerja. Review hasil-hasil
program akan membantu auditor untuk mengetahui apakah entitas telah melakukan sesuatu
yang benar. Review ekonomis dan efisiensi akan mengarahkan auditor untuk mengetahui
apakah entitas telah melakukan sesuatu yang benar secara ekonomis dan efisien. Review
kepatuhan akan membantu auditor untuk menentukan apakah entitas telah melakukan segala
sesuatu dengan cara-cara yang benar, sesuai dengan peraturan dan hukum yang berlaku.
Masing-masing elemen tersebut dapat dijalankan sendiri-sendiri atau secara bersama-sama,
tergantung pada sumber daya yang ada dan pertimbangan waktu.
Tahap pelaporan merupakan tahapan yang harus dilaksanakan karena adanya tuntutan yang
tinggi dari masyarakat atas pengelolaan sumber daya publik. Hal tersebut menjadi alasan utama
untuk melaporkan keseluruhan pekerjaan audit kepada pihak manajemen, lembaga legislatif
dan masyarakat luas. Penyampaian hasil-hasil pekerjaan audit dapat dilakukan secara formal
dalam bentuk laporan tertulis kepada lembaga legislatif maupun secara informal melalui diskusi
dengan pihak manajemen. Namun demikian, akan lebih baik bila laporan audit disampaikan
secara tertulis, karena pengorganisasian dan pelaporan temuan-temuan audit secara tertulis
akan membuat hasil pekerjaan yang telah dilakukan menjadi lebih permanen. Selain itu,
laporan tertulis juga sangat penting untuk akuntabilitas publik. Laporan tertulis merupakan
ukuran yang nyata atas nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor. Laporan yang

42
disajikan oleh auditor merupakan kriteria yang penting bagi kesuksesan atau kegagalan
pekerjaannya.
Tahapan yang terakhir adalah tahap penindaklanjutan, dimana tahap ini didesain untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplentasikan. Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui
pertemuan dengan pihak manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi
organisasi dalam mengimplementasikan rekomendasi auditor. Selanjutnya, auditor
mengumpulkan data-data yang ada dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk
kemudian disusun dalam sebuah laporan.
PERLUNYA MENJAGA KUALITAS AUDIT SEKTOR PUBLIK
Audit sektor publik tidak hanya memeriksa serta menilai kewajaran laporan keuangan sektor
publik, tetapi juga menilai ketaatan aparatur pemerintahan terhadap undang-undang dan
peraturan yang berlaku. Disamping itu, auditor sektor publik juga memeriksa dan menilai sifat-
sifat hemat (ekonomis), efisien serta keefektifan dari semua pekerjaan, pelayanan atau
program yang dilakukan pemerintah. Dengan demikian, bila kualitas audit sektor publik rendah,
akan mengakibatkan risiko tuntutan hukum (legitimasi) terhadap pejabat pemerintah dan akan
muncul kecurangan, korupsi, kolusi serta berbagai ketidakberesan.
a. Kapabilitas Teknikal Auditor
Kualitas audit sektor publik pemerintah ditentukan oleh kapabilitas teknikal auditor dan
independensi auditor (Wilopo, 2001). Kapabilitas teknikal auditor telah diatur dalam standar
umum pertama, yaitu bahwa staf yang ditugasi untuk melaksanakan audit harus secara kolektif
memiliki kecakapan profesional yang memadai untuk tugas yang disyaratkan, serta pada
standar umum yang ketiga, yaitu bahwa dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporannya,
auditor wajib menggunakan kemahiran profesionalnya secara cermat dan seksama. Disamping
standar umum, seluruh standar pekerjaan lapangan juga menggambarkan perlunya kapabilitas
teknikal seorang auditor.
b. Independensi Auditor
Independensi auditor diperlukan karena auditor sering disebut sebagai pihak pertama dan
memegang peran utama dalam pelaksanaan audit kinerja, karena auditor dapat mengakses
informasi keuangan dan informasi manajemen dari organisasi yang diaudit, memiliki
kemampuan profesional dan bersifat independen. Walaupun pada kenyataannya prinsip
independen ini sulit untuk benar-benar dilaksanakan secara mutlak, antara auditor dan auditee
harus berusaha untuk menjaga independensi tersebut sehingga tujuan audit dapat tercapai.
Independensi auditor merupakan salah satu dasar dalam konsep teori auditing. Dalam hal ini

43
ada dua aspek independensi, yaitu independensi yang sesungguhnya (real independence) dari
para auditor secara individual dalam menyelesaikan pekerjaannya, yang biasa disebut dengan
“practitioner independence”. Real independence dari para auditor secara individual
mengandung dua arti, yaitu kepercayaan diri (self reliance) dari setiap personalia dan
pentingnya istilah yang berkaitan dengan opini auditor atas laporan keuangan. Aspek
independensi yang kedua adalah independensi yang muncul/tampak (independence in
appearance) dari para auditor sebagai kelompok profesi yang biasa disebut “profession
independence”.
Disamping dua aspek di atas, independensi memiliki tiga dimensi, yaitu independensi dalam
mebuat program, independensi dalam melakukan pemeriksaan dan independensi dalam
membuat laporan. Independensi dalam membuat program meliputi bebas dari campur tangan
dan perselisihan dengan auditee yang dimaksudkan untuk membatasi, menetapkan dan
mengurangi berbagai bagian audit; bebas dari campur tangan dengan atau suatu sikap yang
tidak kooperatif yang berkaitan dengan prosedur yang dipilih dan bebas dari berbagai usaha
yang dikaitkan dengan pekerjaan audit untuk mereview selain dari yang diberikan dalam proses
audit.
Independensi dalam melakukan pemeriksaan meliputi akses langsung dan bebas terhadap
semua buku, catatan, pejabat dan karyawan serta sumber-sumber yang berkaitan dengan
kegiatan, kewajiban dan sumber daya yang diperiksa; kerja sama yang aktif dari pimpinan yang
diperiksa selama pelaksanaan pemeriksaan; bebas dari berbagai usaha pihak diperiksa untuk
menentukan kegiatan pemeriksaan atau untuk menentukan dapat diterimanya suatu bukti dan
bebas dari kepentingan dan hubungan pribadi yang mengakibatkan pembatasan pengujian atas
berbagai kegiatan dan catatan
Independensi dalam membuat laporan meliputi bebas dari berbagai perasaan loyal atau
kewajiban untuk mengurangi dampak dari fakta-fakta yang dilaporkan; pengabaian penggunaan
yang sengaja atau tidak sengaja dari bahasa yang mendua dalam pernyataan fakta, pendapat
dan rekomendasi serta dalam penafsirannya dan bebas dari berbagai usaha untuk menolak
pertimbangan auditor sebagai kandungan yang tepat dari laporan audit, baik dalam hal yang
faktual maupun opininya
Jadi, untuk meningkatkan sikap independensi auditor sektor publik, maka kedudukan auditor
sektor publik baik secara pribadi maupun kelembagaan, harus terbebas dari pengaruh dan
campur tangan serta terpisah dari pemerintah. Auditor yang independen dapat menyampaikan
laporannya kepada semua pihak secara netral.
2.7 PELAKSANAAN AUDIT KINERJA

44
PROSEDUR PELAKSANAAN
AUDIT KINERJA MANAJERIAL
A. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting
yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya
yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
B. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.

45
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan
prosedur yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah
kerja Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian Audit
Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan
dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen

46
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris,
manajemen dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan
memadai tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil
pengujian tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci

47
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada
harus dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi
kuantitatif dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu
alat untuk menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu
tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir
tersebut akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut
diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.

KINERJA SDM

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (16)

Similar to KINERJA SDM

Similar to KINERJA SDM (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

KINERJA SDM