Paparan dokumen tersebut membahas pentingnya penerapan tata kelola perusahaan yang baik dalam menciptakan keunggulan bersaing. Governansi perusahaan merupakan seperangkat prinsip yang dapat menyelaraskan kepentingan berbagai pemangku kepentingan dan mendorong pencapaian tujuan ekonomi dan sosial perusahaan. Implementasi governansi yang baik diyakini dapat meningkatkan kinerja perusahaan serta kepercayaan investor dan k

1. Membangun Keunggulan Bersaing
dalam Kerangka Governansi yang
Baik (Good Corporate Governance)
Togar M. Simatupang
Institut Teknologi Bandung dan Institut Teknologi Del
Paparan dalam Seminar Tata Kelola Perusahaan
yang diselenggarakan oleh the Indonesian Institute for Corporate Governance
11 Juli 2020

2. Kilasan
1. Pendahuluan
2. Governansi
3. Perspektif Teori tentang Governansi
4. Model Governansi
5. Teknologi Governansi
6. Governansi untuk Keunggulan Bersaing
7. Penutup
2

3. Pendahuluan
• Governansi perusahaan mewakili bisnis yang bertanggung jawab yang diarahkan
pada penciptaan nilai jangka panjang.
• Pandangan governansi perusahaan bergeser dari sekadar kewajiban dan
kepatuhan terhadap hukum dan standar pencatatan, menjadi landasan untuk
menciptakan keunggulan bersaing.
• Governansi perusahaan adalah seperangkat prinsip yang mencakup tujuan
ekonomi dan sosial serta antara tujuan individu dan kolektif sehingga dapat
menyelaraskan kepentingan berbagai pemegang kepentingan untuk pencapaian
keunggulan bersaing.
• Apakah perkembangan governansi perusahaan terkini membantu perusahaan
untuk menciptakan keunggulan bersaing?
• Paparan ini melengkapi upaya untuk mengemukakan argumen bahwa keunggulan
bersaing perusahaan muncul dari sistem governansi perusahaan yang baik.
3

4. Wacana Governansi
Pengetahuan
Definisi dan
Lingkup
Governansi
dan
Manajemen
Kegagalan
Governansi
Teori
Teori
Keagenen
Teori
Ketatalayanan
Model
Model Bingkai
Governansi
Model
Implementasi
Teknologi
Governansi
4.0
4

5. Governansi
• Governansi berasal dari kata Latin “gubernare" yang berarti "mengarahkan“
misalnya kapal.
• Kata Latin adalah terjemahan dari kata Yunani "kybernetes", yang sering
digunakan sebagai analogi untuk "seni pemerintahan" yang mirip dengan kemudi
kapal.
• Sekitar 2000 tahun kemudian kata ini mengilhami ilmu "sibernetika", dan gagasan
tata kelola masih menunjukkan latar belakang sibernetika ini dalam analisis
proses kontrol masyarakat dan pengaturan diri.
• Teori awal governansi menghindari penjelasan fungsionalis melalui penekanan
pada proses sosial dan politik di tingkat mikro dan meso. Tujuannya adalah
merekonstruksi secara terperinci bagaimana berbagai pengaturan kelembagaan
dan sistem aturan bekerja dalam koordinasi dan pengendalian tindakan sosial.
• Governansi dipandang sebagai:
• Penggerak dan koordinasi aktor yang saling tergantung dalam sistem aturan yang kompleks
yang membentuk tindakan para aktor sosial.
• Governansi adalah tindakan pengaturan yang berkaitan dengan keputusan yang
menentukan harapan, memberikan kekuasaan, dan memverifikasi kinerja.
5

6. Difusi Governansi di Abad ke-21
Governansi
Perusahaan
Transnasional
Perusahaan
Nasional
Busines LokalTingkat Sub-
nasional
Tingkat
Nasional
Tingkat
Supranasional
Sektor Swasta Sektor Publik Setor Ketiga
Organisasi Antar
Pemerintah
Organisasi Non-
pemerintah
Organisasi
Nirlaba Nasional
Pemerintah
Negara Bagian
dan Lokal
Kelompok
Lokal
Sumber: Nye J, Kamarck EC (2002). Governance.com: democracy in the information age. Washington, DC, Brookings Institute Press. 6

7. Governansi Perusahaan
Governansi Perusahaan adalah proses formal untuk menentukan strategi
organisasi dan mengawasi pelaksanaannya untuk mencapai tujuan
perusahaan
kerangka dan
mekanisme hak
keputusan
visi, sasaran/prioritas, pengukuran;
proposisi nilai dan portofolio layanan;
pendekatan dan komitmen sumber
daya; manajemen perubahan
penerjemahan ke dalam
rencana operasional yang
selaras, taktis; pemantauan
dan kontrol; akuntabilitas;
kepatuhan terhadap
peraturan
diselaraskan/disinkronkan
dengan strategi
perusahaan, termasuk
strategi aset utama
lainnya
Fungsi Governansi adalah untuk memastikan bahwa:
1. kebutuhan, kondisi, dan opsi pemangku kepentingan dievaluasi untuk menentukan
tujuan perusahaan yang seimbang dan disepakati untuk dicapai;
2. menetapkan arah atau mengarahkan melalui penentuan prioritas dan pengambilan
keputusan; dan
3. memantau kinerja, kepatuhan, dan kemajuan terhadap arah dan tujuan yang disepakati.
7

8. Governansi Perusahaan - GCG
• Governansi Perusahaan adalah mekanisme yang digunakan dalam mengelola bisnis suatu
perusahaan yang bertujuan menciptakan sistem pengendalian dan keseimbangan untuk
mencegah penyalahgunaan sumber daya perusahaan dan tetap mendorong
pertumbuhan perusahaan.
• Governansi perusahaan adalah proses dan struktur yang digunakan untuk mengarahkan
dan mengelola bisnis serta aktivitas perusahaan ke arah peningkatan pertumbuhan bisnis
dan akuntabilitas perusahaan
• Finance Commitee on Corporate Governance (GCCG) Malaysia
• Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance), yang selanjutnya
disebut GCG adalah prinsip-prinsip yang mendasari suatu proses dan mekanisme
pengelolaan perusahaan berlandaskan peraturan perundang-undangan dan etika
berusaha.
Sumber: Peraturan Menteri Negara BUMN No. Per-01/MBU/2011 tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) pada Badan
Usaha Milik Negara, Peraturan Menteri BUMN Per-09/MBU/2012 tentang Perubahan atas Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor Per-01/MBU/2011 tentang
Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) pada BUMN, dan Keputusan Sekretaris Kementerian BUMN No. SK-16/S.MBU/2012
tentang Indikator/Parameter Penilaian dan Evaluasi atas Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) pada Badan Usaha Milik Negara.
8

9. Implementasi GCG di BNI
Peta jalan melalui 3 (tiga) kelompok proses utama (structure, process, dan outcome)
Sumber: Laporan Tahunan 2019 PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk 9

10. Corporate Governance System
Sumber: “Corporate Governance” https://www.meiji.com/global/investors/governance/corporate-governance/
10

11. Manfaat Governansi yang Baik
• Meningkatkan kinerja organisasi melalui terciptanya proses pengambilan keputusan yang
lebih baik, meningkatkan efisiensi operasional organisasi, serta lebih meningkatkan
pelayanan kepada pihak yang berkepentingan (stakeholder)
• Mempermudah diperolehnya dana pembiayaan yang lebih murah dan tidak kaku (karena
faktor kepercayaan) yang pada akhirnya akan meningkatkan nilai organisasi (corporate
value)
• Meningkatkan kepercayaan investor, donatur, dan kreditur untuk menanamkan
modalnya.
• Mengurangi biaya keagenan (agency cost), yaitu suatu biaya yang harus ditanggung oleh
pemegang saham sebagai akibat dari pendelegasian wewenang kepada pihak
manajemen.
• Mengurangi biaya modal (cost of capital), yaitu biaya-biaya yang muncul sebagai dampak
dari pengelolaan perusahaan.
• Meningkatkan nilai saham perusahaan yang berakibat meningkat juga citra perusahaan
di mata masyarakat.
11

12. Lingkup Governansi Perusahaan
Kinerja perusahaan dan
kinerja dewan.
Hubungan antara dewan
dan manajemen
eksekutif.
Penunjukan dan
penilaian dewan direksi.
Keanggotaan dan
tanggung jawab dewan.
Budaya kerja
perusahaan dan cara
mempertahankannya.
Manajemen risiko,
kepatuhan perusahaan,
dan kontrol internal.
Komunikasi antara
dewan dan karyawan
lainnya
(mencakup corporate
officers dan director).
Komunikasi dengan para
pemegang saham.
Laporan keuangan.
Sumber: Price Waterhouse Coopers (PwC) 12

13. Governansi dan Manajemen
13

14. Isu Governansi dan Manajemen
Isu governansi memerlukan jawaban yang jelas terhadap pertanyaan berikut:
• Atas dasar apa keputusan utama harus diambil dalam suatu organisasi?
• Siapa yang kepentingannya paling tinggi dan siapa yang harus memandu pengambilan keputusan?
Governansi
(Tata Kelola)
• Penciptaan pengaturan di mana
orang lain dapat mengelola secara
efektif
• Pekerjaan dewan dalam
menetapkan kebijakan,
mendefinisikan tujuan yang luas,
dan menetapkan aturan anggota
dewan.
• Mengawasi manajemen.
• Keputusan jangka panjang.
Manajemen
(Pengelolaan)
• Pembuatan keputusan operasi
• Kewenangan yang didelegasikan
kepada CEO, menerapkan
keputusan yang ditetapkan oleh
dewan, dan melibatkan operasi
organisasi.
• Masalah taknis.
• Manajemen berkelanjutan.
• Transaksi kecil
• Informasi
• Pesetujuan
• Kontrol
• Bimbingan
• Informasi
• Laporan
• Diskusi
• Dukungan
14

15. Governansi dan Manajemen
Governansi
Perusahaan
Manajemen
Manajemen
Strategi
Manajemen
Perusahaan
Akuntabilitas dan
Pengawasan
Eksekutif mengambil
keputusan dan
mengendalian sistem
operasi
Sumber: Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices
by Robert Ian Tricker. Oxford University Press, 2019.
Orientasi
Waktu
Orientasi
Bisnis
Masa
Sekarang
Masa
Depan
Internal
Eksternal
Governansi
15

16. Governansi dan Manajemen
Governansi Pembeda Manajemen
Menentukan (perencanaan), menetapkan
kebijakan dan tujuan tingkat tinggi
Misi, kebijakan, strategi Mengembangkan (operasi), menegakkan
kebijakan
Membangun dan menjunjung tinggi Nilai-nilai Mengembangkan dan mencontohkan
Mewakili Pemangku Kepentingan Berkomunikasi
Memastikan kelangsungan hidup, alokasi
sumber daya
Sumber Daya Meningkatkan, mengerahkan sumber daya
Akuntabilitas Kinerja Melaporkan, bertanggung jawab
Memberikan wawasan, kebijaksanaan, dan
pertimbangan
Hubungan antara Memberikan informasi, saran, dan dukungan
Menyelesaikan kepentingan yang saling
bertentangan
Keputusan Mengusulkan opsi
Mengelola Governansi Mendukung
Menunjuk dan Mengembangkan pemimpin tim Penunjukan Staf Menunjuk dan mengembangkan staf
Menetapkan kebijakan dan bertanggung jawab Risiko dan legal Mengelola dan memastikan kepatuhan
Menugaskan tanggung jawab Tanggung jawab Melaksanakan tanggung jawab 16

17. Memisahkan Governansi dari Manajemen
 Dua hal ini (governansi dan manajemen):
• Mencakup berbagai kegiatan yang berbeda
• Membutuhkan struktur organisasi yang
berbeda
• Melayani tujuan yang berbeda
 Governansi tentang:
• Siapa yang memutuskan apa tujuannya, apa
yang harus dilakukan untuk mengejar tujuan
dan dengan apa caranya,
• Bagaimana keputusan itu diambil
• Siapa yang memegang kekuasaan, otoritas,
dan tanggung jawab
• Siapa yang harus dimintai
pertanggungjawaban
 Manajemen tentang:
• Apa yang dilakukan dalam mengejar tujuan
yang diberikan
• Cara dan tindakan untuk mengejar tujuan
tersebutSumber: COBIT 5 Process Reference Model
Governansi ada untuk menerjemahkan keinginan
pemilik organisasi menjadi kinerja organisasi
Governansi adalah tanggung
jawab dari dewan direksi
Manajemen adalah tanggung jawab manajemen
eksekutif di bawah kepemimpinan seorang CEO
Plans
Policies
Proposals
Performance
comformance
17

18. Proses Governansi dan Proses Manajemen
Sumber: COBIT 5 Process Reference Model
Proses Governansi dapat
mencakup kegiatan
mengevaluasi dan merumuskan,
memperkenalkan, dan
memantau (meninjau)
kebijakan, pedoman, aturan,
prosedur, instrumen dan
teknologi yang memandu
praktik manajemen dalam
organisasi.
Proses Manajemen adalah
proses menetapkan tujuan,
merencanakan, membangun,
menjalankan, memantau
dan/atau mengendalikan
pelaksanaan segala jenis
kegiatan, seperti proyek atau
proses atau program.
18

19. Menyeimbangkan Kepatuhan dan Kinerja
Fungsi Dewan Direksi: menyetujui dan bekerja melalui CEO
Kepatuhan Kinerja
Eksternal
Pelaporan Akuntabilitas
• Laporan tahunan
• Pengulas eksternal
Perumusan Strategi
• Perencanaan korporasi
• Posisi platform/jaringan
• Perencanaan unit kerja
Internal
Pemantauan dan Pengawasan
• Memenuhi target
• Pemantauan kepatuhan
• Pengulas internal
Pembuatan Kebijakan
• Kebijakan perusahaan
• Manajemen risiko – bisnis, orang, dan
keuangan
• Sistem Manajemen
Sumber: Robert I. Tricker, International Corporate Governance: Text Readings and Cases, New York: Prentice Hall, 1994, p.149.
19

20. Kegagalan Governansi
20

21. Kegagalan Governansi
Pengertian:
Kegagalan governansi mengacu
pada praktik dan intervensi yang
tidak efektif yang menyebabkan
pemborosan sumberdaya, kerugian
finansial, kehancuran reputasi,
kehilangan kepercayaan, maupun
intervensi yang menghasilkan
masalah-masalah baru dan lebih
serius yang tidak ada sebelumnya.
Dimensi Kegagalan:
1. Peran bermasalah dari lembaga
perwakilan dan pengambilan
keputusan yang mengarah
pada defisit dalam legitimasi,
efisiensi, dan efektivitas.
2. Masalah mengatasi
kompleksitas atau dengan
masalah koordinasi interaksi
para pihak.
Persyaratan:
Persaingan global di pasar
membutuhkan perencanaan dan
manajemen terbaik, ide-ide
inovatif, kepatuhan terhadap
hukum, dan hubungan yang baik
antara direktur, pemegang saham,
karyawan, dan pelanggan.
Isu-Isu:
• Asimetri kekuasaan
• Asimetri informasi
• Kepentingan pemegang saham
sebagai pemilik residual
• Peran manajemen pemilik
• Teori pemisahan kekuasaan
• Pembagian kue perusahaan di
antara para pemangku
kepentingan 21

22. Kesalahan governansi perusahaan paling umum
• Kegagalan untuk mengklarifikasi peran dan tanggung jawab antara CEO/C-suite dan Dewan.
• Kegagalan untuk mendapatkan orang yang tepat di ruang Dewan, terlibat penuh, dan melakukan
hal-hal yang benar.
• Gagal mengembangkan konsensus secara terperinci tentang di mana berada, ke mana akan pergi,
dan bagaimana akan sampai di sana.
• Kegagalan untuk cenderung hati-hati untuk kepentingan berbagai pemangku kepentingan.
• Kegagalan yang disengaja tentang informasi apa yang dibutuhkan Dewan untuk melakukan
tugasnya.
• Kegagalan untuk menjelaskan tanggung jawab Dewan atas budaya dan perannya dengan CEO
dalam mengelola dan mengubahnya.
• Kegagalan untuk mendapatkan kompensasi CEO dan C-suite dengan benar.
• Kegagalan untuk memahami kebutuhan CEO (dan C-suite) untuk pelatih dan peran Dewan yang
sangat berbeda sebagai bos.
• Kegagalan untuk menghargai keniscayaan CEO, C-suite, dan pergantian ruang Dewan, dan upaya
yang tidak memadai untuk tetap positif.
• Kegagalan untuk secara aktif menumbuhkan kebijaksanaan di ruang Dewan: berpikir vs
melakukan, mencerminkan vs bereaksi, belas kasih vs ketidakpekaan dan tidak peduli.
22

23. Kasus-kasus Kegagalan Governansi Perusahaan
No. Nama Perusahaan Negara Penyebab kegagalan yang dapat diamati Keterangan
1. Lehman Brothers AS Aturan akuntansi yang rumit, derivatif yang kompleks,
ketamakan, leverage yang berlebihan, dan kepuasan dari
lembaga pemeringkat
Kebangkrutan terbesar di sejarah
korporasi tahun 2008
2. Barings Bank UK Nick Leeson mungkin melakukan strategi perdagangan
dengan sedikit atau tanpa risiko sama sekali karena ia
diduga melakukan lindung nilai.
Pada tanggal 26
Februari 1995, salah satu bank tertua
dinyatakan bangkrut
3. Satyam India Mengecilkan kewajiban dan meningkatkan saldo kas. Kegagalan yang terjadi pada
perusahaan perangkat lunak terbesar
keempat tahun 2008
4. Enron AS Pendapatan digelembungkan Klaim pendapatan $ 101 miliar (2000)
5. WorldCom AS Beban dibukukan sebagai belanja modal
6. Tyco AS Penjarahan oleh CEO, transaksi saham yang tidak patut
7. Global Crossing AS Menaikkan laba perusahaan untuk menipu Investor
8. Royal Ahold Belanda Penghasilan dibesar-besarkan
9. Parmalat Italia Transaksi palsu dicatat
10. Wal-Mart AS Kelemahan dalam pengendalian internal telah
menyebabkan investigasi pemerintah dan gugatan oleh
karyawan
11. Xerox AS Pengakuan pendapatan yang dipercepat
23

24. Skandal Governansi
24

25. 25

26. Alasan umum untuk kegagalan perusahaan
Dewan tidak efektif
(Ineffective boards)
Kompleksitas
(Complexity)
Komunikasi yang
Buruk
(Poor communication)
Buta risiko
(Risk blindness)
Budaya perusahaan
yang tidak sehat
(Unhealthy company
culture)
Gangguan teknologi
(Technological
disruption)
Modal kerja tidak
cukup
(Not enough working
capital)
Langit-langit kaca
informasi
(Information glass
ceiling)
Kegagalan sistemik
(Systemic failures)
Kesulitan ekonomi
(Economic distress)
Sumber: "10 reasons for corporate failure" by Nash Riggins - March 29, 2019
https://www.financialdirector.co.uk/2019/03/29/10-reasons-for-corporate-failure/ 26

27. Selalu mempertanyakan
• Selalu pertanyakan penyebab kesuksesan.
• Sesuatu yang tampaknya terlalu bagus untuk menjadi kenyataan mungkin
adalah kecurangan.
• Bagaimana Anda memastikan perusahaan dijalankan untuk kepentingan
orang-orang yang benar-benar memilikinya?
• Bagaimana Anda mencapai itu ketika ada begitu banyak lapisan antara pemilik utama
dan orang-orang yang benar-benar menjalankan perusahaan?
• Pada setiap tahap, harus dirancang sistem yang mempertimbangkan sifat
manusia dan kesalahan manusia.
• Yang paling penting dari semuanya adalah memastikan bahwa orang-orang
yang menjalankan governansi ditunjuk oleh orang-orang yang bekerja
untuk mereka, dan memahami bahwa mereka melapor kepada mereka.
27

28. Metode Peta
Kecelakaan
(the AcciMap
method)
Sumber: Rasmussen, J. and Svedung, I. 2000. Proactive risk man-agement in a dynamic
society. https://www.msb.se/RibData/Filer/pdf/16252.pdf.
28

29. Analisis AcciMap dari
studi kasus kesalahan
dosis obat
Sumber: Comparing HFACS and AcciMap in a Health Informatics Case
Study - The Analysis of a Medication dosing Error by Oseghale Osezua
Igene and Chris Johnson (2018), Conference: Safety and Reliability – Safe
Societies in a Changing World.
29

30. Perspektif Teori tentang Governansi
30

31. Perspektif Teori tentang Governansi
Mengapa perusahaan ada?
Ekonomi Biaya Transaksi
Apakah pihak yang berhubungan dengan perusahaan sepakat bagaimana perusahaan
dikelola?
Teori Keagenan (Agensi), Teori Ketatalayanan
Mengapa sebagian perusahaan lebih baik dari yang lain?
Teori Manajemen Strategis
Bagaimana perusahaan bekerjasama?
Ekonomi organisasional koperatif
31

32. Teori Governansi Perusahaan
Teori Disiplin
Dasar
Asal
Tahun
Ilmuwan Perhatian Utama -
Hipotesis
Model Dewan Peran Dewan
Perspektif Demokratis Sosiologi Model demokratis Untuk mewakili kepentingan anggota dan
menyelesaikan di antara kepentingan
berbagai kelompok dan menetapkan
kebijakan secara keseluruhan
Teori Keagenan Ekonomi 1929-1932
1972
Berle dan Means
(1932)
Jensen dan Meckling
(1976)
Pemisahan kepemilikan dan
kontrol, benturan kepentingan
antara hubungan prinsipal dan
agen
Model kepatuhan Memantau dan mengendalikan perilaku
manajemen untuk memastikannya bertindak
demi kepentingan terbaik pemegang saham
Teori Ketatalayanan Psikologi dan
Sosiologi
1990 Davis, Schoorman,
dan Donaldson (1997)
Pelayan adalah eksekutif dan
manajer perusahaan yang puas
dan termotivasi hanya ketika
keberhasilan organisasi tercapai
Model kemitraan Untuk bekerja dengan manajemen untuk
meningkatkan kinerja organisasi, sehingga
menambah nilai pada keputusan teratas
Teori Ketergantungan
Sumber Daya
Ekonomi Model pilihan
bersama
untuk menjaga hubungan baik dengan
pemangku kepentingan eksternal utama
untuk memastikan aliran sumber daya
ke/dari organisasi
Teori Pemangku
Kepentingan
Manajemen 1970 Stanford Research
Institute (1963)
Freeman (1994)
Donaldson dan
Preston (1995)
Sebuah perusahaan harus
dijalankan demi kepentingan
semua pemangku
kepentingannya, bukan hanya
pemegang saham
Model pemangku
kepentingan
Untuk mengoordinasikan berbagai
kepentingan pemangku kepentingan untuk
menentukan tujuan dan kebijakan organisasi
Teori
Hegemoni Manajerial
Manajemen 1980 Mace (1971)
Vance (1983)
Lorsch dan MacIver
(1989)
Dewan Direksi adalah fraksi legal
didominasi oleh manajemen
Model stempel karet Untuk melegitimasi tindakan manajemen
tanpa penilaian kritis
32

33. Teori Pemangku Kepentingan
(Stakeholder Theory)
• Asalnya dalam teori governansi perusahaan dapat ditelusuri ke Freeman (1994)
yang mendefinisikan pemangku kepentingan sebagai “setiap kelompok dan
individu yang dapat memengaruhi, atau dipengaruhi oleh, pencapaian tujuan
perusahaan”.
• Fokus teori pemangku kepentingan diartikulasikan menjadi dua pertanyaan inti
yang dirumuskan oleh Freeman (1994):
1. Apa tujuan perusahaan?
2. Apa tanggung jawab manajemen terhadap pemangku kepentingan?
• Contoh pendekatan ini berkisar dari pemikiran Ansoff (1987) sampai Michael
Porter (1980), dan pekerjaan Kaplan dan Norton (1992) tentang Kartu Skor
Berimbang (balanced scorecard) di tahun 1990-an.
• Teori pemangku kepentingan gagal dalam menentukan perbedaan antara cara
dan tujuan - ketika segala sesuatu (tujuan dari semua pemangku kepentingan)
adalah tujuan maka tidak ada yang benar-benar tujuannya.
33

34. Perspektif Teori tentang Governansi
Pemegang Saham
(the AGM of the shareholders)
Dewan Komisaris
(supervisory board of
directors)
Dewan Direksi
(executive directors)
Kemampuan
(capability) dari aktor untuk
mendayagunakan sumber daya
Sumber Daya
(resources) yang dapat
dimobilisasi aktor
Prosess
(Process) kegiatan untuk
menambah nilai guna
Sistem Operasi
Apa?
Apa yang dilakukan
dengan?
Bagaimana?
Perencanaan, Instruksi, dan
pengendalian internal kegiatan operasi
melaporkan dan
menjawab
membina dan
mengawasi
memilih dan
memberhentikan
Laporan Pemangku Kepentingan
Karyawan, pemasok, kreditur,
komunitas, pemerintah
Teori Ketergantungan
Sumber Daya
(Resource Dependence
Theory)
Akses ke Sumber Daya:
• Nasihat dan anjuran
• Legitimasi
• Saluran untuk
berkomunikasi informasi
antara perusahaan dan
mitra
• Bantuan dalam
memperoleh sumber
daya atau komitmen dari
unsur-unsur penting di
luar perusahaan
Memaksimalkan
penyediaan sumber daya
penting bagi perusahaan
Teori Kelembagaan
(Institutional Theory)
Berfokus pada norma-
norma yang dilembagakan
yang berlaku di bidang
organisasi dan masyarakat
Legitimasi
Teori Jaringan Sosial
(Social Network Theory)
Berfokus pada jejaring
sosial pemangku
kepentingan utama
Kepercayaan
Teori Ketatalayanan
(Institutioanl Theory)
Berfokus pada internal vs
eksternal dan akses ke
informasi
Pelayanan
Teori Keagenen
(Agency Theory)
Berfokus pada agen individu,
kecenderungan direktur untuk bertindak
demi kepentingan terbaik mereka
sendiri, mengejar gaji dan status.
Monitoring
Ekonomi Biaya Transaksi
(Transaction Cost Economics Theory)
berfokus pada transaksi
individual, manajer (atau
direktur) dapat mengatur
transaksi secara oportunistik
Pengamanan
kontrak
Pengangkatan,
modal, imbalan
Transparansi
dalam Laporan
Keuangan
mewakili dan
melaporkan ke
Informasi tentang status
kinerja sistem operasi
UU 40/2007 tentang Perseroan Terbatas
Memaksimalkan barang
atau jasa untuk
mendapatkan keuntungan
Struktur
Organisasi
Sistem
Manajemen
34

35. Perbandingan Teori Agensi dan Teori Ketatalayanan
Teori Agensi Teori Ketatalayanan
Basis teoretis Ekonomi Psikologi organisasi dan sosiologi
Kriteri kinerja Nilai pemegang saham Kepentingan perusahaan/nilai pemangku kepentingan
Model manusia Manusia ekonomi
Oportunisme individual (bahaya moral/seleksi yang merugikan)
Manusia yang mengaktualisasikan diri
Perilaku pro-organisasi (nilai-nilai moral bersama dan norma)
Perilaku Melayani diri sendiri Melayani secara kolektif
Motivasi manajerial Ekstrinsik
Tingkatan lebih rendah: kebutuhan ekonomi
Instrinsik
Tingkatan lebih tinggi: pertumbuhan, pencapaian, ...
Perbandingan sosial Manajer Lain Prinsipal
Kekuasaan Institusional: sah, koersif, legal Pribadi: pakar, referensi
Filosofi Berorientasi kontrol Berorientasi pada keterlibatan
Pendekatan terhadap ketidakpastian
perilaku manajerial (orientasi risiko)
• Ketidakpercayaan
• Penghindaran
• Kepercayaan
• Penerimaan
Tujuan Kontrol biaya Peningkatan kinerja
Perbedaan budaya Individualisme, jarak kuasa yang tinggi Kolektivisme, jarak kuasa rendah
Saran perancangan representatif • Monitoring sebagai peran utama dewan direksi
• Pengendalian terstruktur dan persetujuan keputusan
• Kebebasan direktur
• Berbagi hak keputusan
• Insentif (bayaran untuk kinerja)
• Kontrak tertulis (berbasis hasil/perilaku)
• Nasihat sebagai peran utama dewan direksi
• Tingkat kepercayaan dan mekanisme membangun kepercayaan
• Diskresi yang lebih besar untuk keputusan manajemen
• Gaji tetap
• Kontrak psikologis
35

36. Hubungan Prinsipal dan Agen
Pemilik
Manajer
Tugas
- Mengeloka
perusahaan
Bertanggung
jawab kepada
• Adanya hubungan kerja antara pihak yang memberi wewenang
(principal) yaitu pemilik atau pemegang saham dengan pihak
yang menerima wewenang (agent) yaitu manajer, dalam bentuk
kontrak kerja sama.
• Manajer dalam menjalankan perusahaan mempunyai kewajiban
untuk mengelola perusahaan sebagaimana diamanahkan oleh
pemilik yaitu meningkatkan kemakmuran prinsipal melalui
peningkatan nilai perusahaan, sebagai imbalannya manajer
(agent) akan mendapatkan gaji, bonus atau kompensasi lainnya.
• Manajemen selaku pengelola perusahaan memiliki lebih banyak
informasi tentang perusahaan, lebih mengetahui informasi
internal, dan mengetahui prospek perusahaan di masa yang akan
datang dibanding dengan pemilik atau pemegang saham.
• Manajer berkewajiban memberikan informasi atau sinyal
mengenai kondisi perusahaan kepada pemilik.
Atas nama
Mempekerjakan
Untuk
melaksanakan
36

37. Persoalan Agensi
Pemilik
Manajer
Tugas
Melakukan
tindakan
Melaporkan
• Tetapi informasi yang disampaikan terkadang tidak sesuai
dengan kondisi perusahaan yang sebenarnya. Kondisi tersebut
dikenal sebagai informasi yang tidak simetris atau asimetri
informasi.
• Kenyataannya dalam menjalankan kewajibannya pihak manajer
(agent) mempunyai tujuan lain yaitu mementingkan kepentingan
mereka sendiri, memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya
untuk meningkatkan kesejahteraan mereka.
• Konsep pemisahan antara kepemilikan dan pengendalian
perusahaan menimbulkan masalah karena adanya perbedaan
kepentingan antara pemegang saham (sebagai prinsipal) dengan
pihak manajemen (sebagai agen).
• Dua sumber persoalan agensi:
1. Bahaya moral (moral hazard): sama dengan tindakan tersembunyi
(hidden actions).
2. Seleksi yang merugikan (adverse selection): sama dengan informasi
yang tersembunyi (keunggulan informasi dan kelemahan
informasi).
Mendelegasikan
kewenangan
Informasi
selektif
Dunia luar:
Pelanggan,
pemasok,
kontraktor, mitra
Informasi tanpa
saringan
Bahaya Moral
Asimetri
Informasi
Seleksi yang
merugikan
Ongkos
Keagenan
Risiko Kinerja
37

38. Asumsi Teori Agensi
1. Asumsi tentang sifat manusia, menekankan bahwa manusia
memiliki sifat untuk mementingkan diri sendiri (self interest),
memiliki keterbatasan rasionalitas (bounded rationality), dan tidak
menyukai risiko (risk aversion),
2. Asumsi tentang keorganisasian, adalah adanya konflik antar anggota
organisasi, efisiensi sebagai kriteria produktivitas, dan adanya
asimetri information antara prinsipal dan agen, dan
3. Asumsi tentang informasi, adalah bahwa informasi dipandang
sebagai barang komoditi yang bisa diperjual-belikan.
38

39. Teori Agensi
Pemilik
Manajer
Tugas
Melakukan
tindakan
Melaporkan
• Teori agensi menentukan mekanisme yang dapat mengurangi
kerugian keagenan (Eisenhardt, 1988).
• Ongkos keagenan: inisiasi, implementasi, dan monitoring
• Melalui teori agensi, solusi terhadap persoalan agensi adalah
mengendalikan para agen (manajer yang lalai) melalui
monitoring ketat, sistem insentif dan obligasi, atau melakukan
integrasi vertikal dengan pemasok atau pelanggan sehingga
negosiasi harga lintas batas organisasi digantikan dengan otoritas
hirarki (Jensen dan Meckling, 1976; Aoki, 1990).
• Skema kompensasi eksekutif dan struktur governansi yang dipilih
untuk melindungi kepentingan pemegang saham dan
mengurangi ongkos keagenan.
Mendelegasikan
kewenangan
Informasi
selektif
Dunia luar:
Pelanggan,
pemasok,
kontraktor, mitra
Informasi tanpa
saringan
Insentif
Ongkos
Keagenan
Monitoring
Pemantauan,
insentif, integrasi
(meningkat)
Ongkos Keagenen
(berkurang)
Kinerja
(meningkat)
Proses Governansi Hasil Korporasi
39

40. Kritik terhadap Teori Agensi
• Teori agensi memegang pandangan tidak
realistis tentang manusia dan organisasi yang
mempunyai banyak motif selain dari bahaya
moral.
• Sebagian perilaku manusia bersifat emosional
dan bukan rasional, misalnya perilakun
kompulsif, perilaku yang didorong norma,
motivasi intrinsik, dan kedermawanan.
• Teori agensi menganggap perusahaan bersifat
homogen dalam bertransaksi dan susunan
governansi agensi. Akibatnya, teori ini tidak
dapat memberikan penjelasan mengapa
sebagian perusahaan lebih baik dari lainnya.
• Teori agensi menolak gagasan bahwa susunan
yang efektif bervariasi antara mekanistik dan
organik tergantung pada kemungkinan
ketidakpastian tugas dan tetap menyatakan
bahwa susunan mekanistik yang cocok.
• Teori agensi gagal menemukan konsistensi
bahwa manajer yang lebih ketat dikendalikan
memberikan hasil yang lebih baik
menimbulkan pertanyaan pada asumsi bahwa
manager adalah malas atau penipu licik
kekayaan pemegang saham.
• Banyak bukti yang menunjukkan bahwa
manajer mempunyai kinerja lebih baik
dengan regulasi diri, yang konsisten dengan
pandangan yang dapat diterima oleh para
manajer.
40

41. Teori Ketatalayanan (stewardship)
• Jika motivasi eksekutif cocok dengan model
manusia berdasarkan teori ketatalayanan,
memberdayakan struktur governansi menjadi
sesuai. Iya dapat dipercaya.
• Kalau begitu, mengapa tidak selalu ada
hubungan kepelayanan, daripada hubungan
keagenan?
• Jawabannya terletak pada risiko yang dapat
dianggap oleh prinsipal. Dalam kontrak
governansi, pemilik harus memutuskan
berapa besar risiko yang mereka mau anggap
dengan kekayaannya.
• Implementasi mekanisme governansi
ketatalayanan terhadap agen seumpama
dengan menukar kandang ayam dengan
rubah.
• Walaupun teori agensi menjawab perbedaan
kepentingan prinsipal dan manager, teori
tambahan diperlukan untuk menjelaskan apa,
jika ada, yang menyebabkan kepentingan
dapat diselaraskan and menjelaskan jenis lain
perilaku manusia.
• Teori ketatalayanan mendefinisikan situasi di
mana manajer tidak didorong oleh tujuan
individu, namun motif melayani yang sejalan
dengan tujuan prinsipal.
• Diberikan pilihan antara perilaku melayani diri
sendiri dan perilaku pro-organisasi, perilaku
pelayan tidak bergeser dari kepentingan
organisasinya.
• Karena pelayan melihat utilitas lebih besar
dalam perilaku koperatif dan bertingkah
demikian, perilakunya dapat dipandang
sebagai rasional.
41

42. Pilihan Ketatalayanan
• Ada beberapa dimensi di mana asumsi
teori agensi berbeda dengan asumsi
teori ketatalayanan:
• Faktor psikologi
• Motivasi
• Identifikasi
• Penggunaan kuasa
• Faktor situasional
• Filosofi manajemen
• Budaya
• Jarak kuasa
Akses Terhadap
Informasi
(meningkat)
Mutu Keputusan
(meningkat)
Kinerja
(meningkat)
Proses Governansi Hasil Korporasi
42

43. Matriks Orientasi Governansi
OrientasiKeagenan
Tinggi
• Hanya fokus finansial
• Kebutuhan pribadi/pemegang saham
utama
• Didorong oleh pasar tetapi responsif
terhadap regulasi
• Regulasi legalistik-eksternal ditekankan
• Dikelola secara objektif
• Kesesuaian (conformance), kinerja, dan
akuntabilitas ditekankan
• Sistem internal/eksternal
• Model kewarganegaraan perusahaan diadopsi
• Evaluasi tiga aspek dasar kehidupan (triple
bottom lines)
• Pandangan jangka panjang
Rendah
• Komplain/patuh
• Dewan klub
• Pendekatan kendali bebas (laissez faire)
• Hubungan anarkis, tidak terstruktur
• Regulasi mandiri yang dikelola
• Sistem berimbang
• Evaluasi non spesifik
• Hubungan normatif, tidak legalistik
• Evaluasi subyektif, fleksibel
Rendah Tinggi
Orientasi Ketatalayanan
43

44. Orientasi Governansi dan Keuntungan Berkelanjutan
Keagenan
Ketatalayanan
Garis laba berkelanjutan
44

45. Model Governansi
45

46. Pemodelan Governansi
Dunia Nyata
(masalah)
Deskripsi
Sistem
Model
Konseptual
Akuisisi pengetahuan
Asumsi-asumsi
Abstraksi,
penyederhanaan,
analisis
Model
Model
Komputer
formulasi pemrograman
representasi yang
disederhanakan,
validasi
Model adalah penyederhanaan realitas,
misalnya skala model, deskripsi formal,
cetak biru, deskripsi tekstual, dan lainnya.
Tujuan model:
1. Memvisualisasikan sistem
2. Menentukan struktur dan perilakunya
3. Menyediakan templat untuk
membangun sistem
4. Menguji entitas fisik atau perilaku
sebelum membangun (simulasi)
5. Memahami masalah dengan lebih baik
Pemodelan adalah proses mewakili suatu sistem dengan menggunakan alat khusus untuk membantu dalam pengambilan
keputusan dengan menghasilkan kemungkinan hasil berdasarkan kombinasi asumsi dan pertanyaan "bagaimana jika“.
Opsi Adaptasi
Fase
persiapan
Hasil
implementasi
Implementasi
pemantauanreviu
usulan tanggapan
Adopsi,
rencana tindak
46

47. Fitur Utama dari Model Governansi Perusahaan
Anglo-Saxon Benua Eropa Jepang
Berorientasi pada pasar saham pasar perbankan pasar perbankan
Mempertimbangkan hak milik (properti)
pemegang saham
hak milik pemegang
saham dan hubungan
perusahaan dengan
karyawannya
kepentingan pemangku
kepentingan (keiretsu)
Struktur kepemilikan
saham
tersebar terkonsentrasi terkonsentrasi
(kepemilikan silang
saham)
Pengelolaan Direktur Eksekutif
Direktur non eksekutif
Dewan Pengawas
Jajaran direktur (CEO)
Jajaran direktur
Komisi revisi
Sistem kontrol eksternal internal intenal
Sistem akuntansi GAAP (Generally
Accepted Accounting
Principles)
IFRS (International
Financial Reporting
Standards)
GAAP dan IFRS
Sumber: "Models and practices of corporate governance worldwide" by Mihaela Ungureanu (2012)
http://ceswp.uaic.ro/articles/CESWP2012_IV3a_UNG.pdf
47

48. Model Governansi Newman: Empat Bingkai Governansi
• Sumbu vertikal mengukur sejauh mana kekuasaan
terpusat (integrasi vertikal) atau terdesentralisasi
(diferensiasi)
• Sumbu horisontal, berkaitan dengan orientasi
menuju perubahan: pengaturan governansi baik
menekankan kesinambungan, ketertiban dan
keberlanjutan atau membawa perubahan dan
inovasi.
• Empat model governansi:
1. Tujuan Rasional (Rational Goal),
2. Hirarki (Hierarchy),
3. Governansi Sendiri (Self-governance), and
4. Sistem Terbuka (Open Systems).
Sumber: Newman, J. (2001) Modernising Governance, London: Sage.
48

49. Empat Jenis Mekanisme Governansi
Pasar Hirarki Komunitas Demokrasi
Instrumen koordinasi
utama
Timbal balik, Insentif
kuat
Perintah dan kontrol Kesesuaian tujuan,
norma bersama
Pengambilan
keputusan bersama
Cara operasi Harga Aturan Rutin, tradisi,
pertukaran informasi
informal
Partisipasi, suara,
komitmen
Biaya operasi (biaya
administrasi)
Rendah Tinggi Rendah Sedang
Keluwesan Tinggi Sedang Rendah Rendah
Kapasitas untuk
menyelesaikan
masalah koordinasi
horisontal
Rendah Sedang Tinggi Sedang
Kapasitas untuk
menyelesaikan
masalah koordinasi
vertikal
Rendah Tinggi Rendah Sedang
Sumber: Grandori, A. And Furnari, S. (2008) “A chemistry of organization: combinatory analysis and design”, OrganizationStudies, 29(3): 459-85.
Mekanisme tata kelola perusahaan adalah seperangkat aturan yang dapat diberlakukan sendiri (formal atau
informal) yang mengatur pilihan tindakan kontinjensi dari para pemangku kepentingan.
49

50. Strategi dan Disiplin Governansi
Sumber: “Introduction to Strategy and Governance Discipline”
https://www.managebt.org/book/strategy-and-governance/introduction-to-strategy-and-governance-discipline/
50

51. Model Governansi sebagai Fungsi Bisnis Inti
Sumber: “A solid model governance framework”
https://blogs.sas.com/content/hiddeninsights/2017/11/16/model-governance-framework-mrm/
Tata kelola model harus
memastikan keselarasan
seluruh siklus hidup model,
dengan tiga garis pertahanan:
1. Operasi bisnis,
2. Fungsi manajemen risiko,
dan
3. Efektivitas dan efisiensi
analisis risiko model.
51

52. Hierarki Dokumen
Governansi yang
Sederhana
Sumber: Governance Documents – creating a ‘Common Language’ for Corporate Governance
https://www.infogovanz.com/information-governance/governance-documents-creating-a-common-language/ 52

53. Teknologi Governansi
53

54. Apa artinya memiliki defisit governansi?
Kurangnya Data
Pemimpin tidak memiliki informasi yang tepat pada waktu yang tepat
untuk mengajukan pertanyaan yang tepat.
Kurangnya Visibilitas
Pemimpin tidak memiliki visibilitas dari berbagai sudut pandang:
ke dalam perusahaan, lintas industri, dan ke masa depan.
Kurangnya Keamanan
Para pemimpin tidak memiliki alat untuk berkomunikasi,
berkolaborasi, dan berbagi data sensitif dengan aman.
Sumber: “Modern Governance” https://diligent.com/au/modern-governance/
54

55. Apa peran teknologi dalam governansi?
Manajemen governansi adalah fungsi
dewan direksi:
• Dewan membuat aturan dan menetapkan tujuan
dan sasaran sebagaimana diuraikan dalam
rencana strategis.
• Tim manajemen adalah perpanjanan tangan yang
melihat operasi sampai selesai.
• Dewan dan manajer harus memenuhi tanggung
jawab mereka dalam batas-batas etika dan
budaya organisasi dan governansi memberikan
jalan yang lurus dan mantap bagi mereka untuk
bekerja bersama demi kebaikan organisasi.
Governansi di Era Digital:
• Teknologi, seperti program perangkat lunak,
menggunakan otomatisasi untuk merampingkan
proses governansi.
• Portal papan membantu dewan dalam menciptakan
efisiensi, akuntabilitas, dan transparansi, serta
memastikan kepatuhan, saat mereka memenuhi
tugas dewan mereka.
• Portal papan menawarkan platform digital yang
aman untuk menyimpan dokumen secara elektronik.
• Platform ini juga berperan dalam menyediakan
ruang daring yang aman untuk komunikasi dan
kolaborasi dewan.
55

56. Revolusi Governansi
Governansi 1.0
•Perhatian adalah tenaga
kerja (input) dan otoritas-
sentris
•Aturan dasar untuk
menjamin manajemen
perusahaan dan
pengawasan berfungsi
dengan baik.
•Governansi yang hierarkis
dan terpusat untuk
mendukung proses
manajerial
Governansi 2.0
•Perhatian adalah keluaran
(output) dan efisiensi-sentris
•Etika bisnis
•Governansi untuk
memenangkan persaingan
dalam pasar bebas
Governansi 3.0
•Perhatian pada hasil
(outcome) dan pengguna-
sentris
•Budaya perusahaan, efisiensi
administrasi,
interoperabilitas,
peningkatan layanan
•Governansi kolaborasi dan
jaringan dialog dengan
pemangku kepentingan
•Governansi Elektronik
adalah penerapan Teknologi
Informasi untuk proses-
proses governansi yang
berfungsi untuk
mewujudkan govenansi yang
Sederhana, Bermoral,
Akuntabel, Responsif, dan
Transparan (SMART)
Governansi 4.0
•Perhatian pada ko-kreatif
dan ekosistem-sentris
•Disrupsi
•Transformasi digital
•Governansi tangkas (agile
governance)
•Governansi cerdas (smart
governance) dengan data
dan berbasis bukti untuk
mendukung aksi kolektif
berbasis kesadaran
•Kepercayaan dibangun di
atas standar dan fakta yang
dapat diverifikasi melalui
komitmen dan pemeriksaan
(spot-checks)
56

57. Teknologi Apa?
Peta (map)
Kompas (compas)
Standar (standard)
Komputasi (computation)
Lacak dan Telusur
Platform dan Aplikasi
Internet untuk Segala (IoT)
Indera dan tanggap (sense and respond)
Kederdasan mesin (machine intelligence)
Teknologi adalah alat yang dibuat menggunakan pengetahuan ilmiah
Governansi cerdas adalah tentang menggunakan teknologi untuk memfasilitasi dan
mendukung perencanaan dan pengambilan keputusan yang lebih baik. 57

58. Sumber: “Management System” https://gaiasos.info/Content/MgtSoS/SYS_Mgt.htm
58

59. Organisational Fitness®
Sumber: “The new standard for building and
sustaining great companies”
https://www.qlearsite.com/organisational-fitness
Organisational Fitness Results
1. Leadership Reports - summary of your
whole organisation. Ideal for discussing
return to work priorities and planning
actions with your senior stakeholders.
2. Team Reports - breakdown of results
into different departments to help drive
initiatives at a local team level.
3. Insight Tool - drill into scores and
explore what employees are saying using
language analysis, including theme
categories and sentiment analysis.
4. Digital Dashboards - empower team
leaders with easy to use, visual
dashboards to help facilitate change
programmes that improve Organisational
Fitness®.
59

60. Dasbor
Governansi
Perusahaan
Sumber: KPIs for Corporate Governance
Dashboard
https://bscdesigner.com/corporate-
governance-kpis.htm 60

61. Alur Proses
Manajemen
Portofolio
Sumber: Portfolio Management
Processes Flow
https://ricardo-
vargas.com/downloads/portfolio-
management-processes-flow/
Manajer portofolio
mengawasi kumpulan
proyek, program, dan
kegiatan lain yang
dikelompokkan
bersama untuk
memenuhi tujuan
bisnis strategis.
61

62. Governansi untuk Keunggulan
Bersaing
62

63. Governansi dan Kinerja
Governansi dan Kinerja
• Tata kelola yang baik mengarah pada kinerja
yang baik.
• Itu menciptakan sistem yang terbuka dan
transparan.
• Itu meningkatkan komunikasi dan memecah
hambatan sistematis untuk mengalirkan
informasi.
• Tata kelola yang baik memungkinkan
pengambilan keputusan berdasarkan data. Ini
mengurangi risiko.
• tata kelola yang baik membantu menciptakan
merek dan menciptakan kenyamanan bagi
semua pemangku kepentingan dan
masyarakat.
Apakah kinerja tergantung governansi?
• Kinerja jangka pendek tidak selalu tergantung
pada tata kelola.
• Asimetri pasar bertanggung jawab untuk ini.
Namun, ini meningkatkan risiko. Ini juga
menciptakan hambatan untuk pertumbuhan
jangka panjang.
• Kinerja jangka menengah dan panjang
membutuhkan tata kelola.
• Sebagian besar perusahaan yang telah
tumbuh dalam 25 tahun terakhir memiliki
kinerja luar biasa dan memiliki struktur tata
kelola yang baik.
• Struktur tata kelola yang baik memperlakukan
semua pemangku kepentingan secara adil.
• Tata kelola sendiri tidak dapat memastikan
kinerja.
63

64. Isu Governansi dan Pengukuran Kinerja
Isu Governansi dan Kinerja
• Apakah tata kelola merupakan kemewahan
yang hanya dapat diberikan oleh perusahaan
yang berkinerja baik?
• Apakah strategi dan taktik perlu diubah untuk
mengakomodasi tata kelola dengan kinerja?
• Apakah ada jeda waktu antara tata kelola dan
kinerja?
• Apakah para pemangku kepentingan khawatir
tentang "kinerja" atau "kinerja yang
dijanjikan"?
Governansi dan Pengukuran Kinerja
• Apakah perilaku tata kelola dimotivasi oleh
undang-undang?
• Apakah standar berbeda dengan yurisdiksi atau
apakah mengadopsi opsi terbaik?
• Apakah memilih hal yang benar untuk dilakukan
terlepas dari apakah itu wajib atau tidak?
• Apakah evaluasi kinerja terbatas pada metrik
penilaian?
• Apakah hanya ROE, margin bersih, pertumbuhan,
penciptaan kekayaan pemegang saham?
• Apakah ukuran kinerja perlu holistik?
• Perlu mencakup semua pemangku kepentingan.
• Tata kelola adalah pemempu untuk kinerja holistik.
• Bagaimana manajer memahami persyaratan
tata kelola dengan lebih baik?
• Apakah memerlukan riset pasar untuk persyaratan
tata kelola?
64

65. Berinvestasi dalam tata kelola perusahaan
• Perusahaan perlu berinvestasi dalam tata
kelola yang baik.
• Tata kelola perusahaan memiliki pengaruh langsung
terhadap kinerja bisnis dan karenanya ROI
• Memanfaatkan kekuatan TIK
• Rata-rata, pengusaha dengan praktik tata
kelola yang luar biasa menghasilkan
keuntungan 20 persen lebih besar daripada
perusahaan lain
• Sebuah studi berdasarkan 256 perusahaan yang
dilakukan di MIT Sloan School of Management
(Peter Weill and Jeanne W. Ross, 2005)
Proses
Perbaikan Pemantauan
Reviu
Sasaran
dan Ukuran
Hasil
Perubahan kebutuhan
dan kondisi
65

66. Pertanyaan yang perlu diajukan oleh anggota
Direksi
Satu-satunya pertanyaan yang harus ditanyakan oleh anggota Direksi
sebelum mengambil keputusan kunci:
“Bagaimana keputusan saya
memengaruhi nilai strategis
organisasi?”
“Apakah itu membantu meningkatkan
umur panjang organisasi dan
memastikan pertumbuhannya?”
66

67. Organisasi sebagai organisme
• Fokus dari setiap dasar teori yang kuat untuk governansi perusahaan
perlu bergeser dari
• yang bertujuan untuk menyeimbangkan antara kepentingan berbagai
pemangku kepentingan dengan
• yang berfokus pada organisasi dan menciptakan manfaat yang bertahan lama
bagi organisasi.
• Menggunakan kerangka kerja melihat ' organisasi sebagai organisme '-
yang dikembangkan oleh de Geus, Arie (1997) - memberikan dasar
teori yang sesuai untuk Tata Kelola Perusahaan dalam suatu
organisasi.
67

68. Organisasi sebagai organisme
• de Geus (1997) berawal dari premis bahwa kesetiaan pertama suatu organisasi
bukan kepada pemangku kepentingan individu, tetapi pada dirinya sendiri dan
keberlanjutan serta pertumbuhannya dan menekankan pada kebutuhan
organisasi untuk fokus pada faktor-faktor yang akan memastikan umur
panjangnya.
• Berdasarkan studi terhadap organisasi yang berumur panjang, yang dilakukan
saat berada di Royal Dutch Shell, de Geus (1997) mengidentifikasi empat
karakteristik berikut yang meningkatkan umur panjang organisasi:
• Sensitivitas terhadap lingkungan, mewakili kemampuan perusahaan untuk belajar dan
beradaptasi.
• Kohesi dan identitas, yang merupakan aspek dari kemampuan bawaan perusahaan untuk
membangun komunitas dan kepribadian untuk dirinya sendiri.
• Toleransi dan akibatnya, desentralisasi yang merupakan gejala kesadaran perusahaan tentang
ekologi dan kemampuannya untuk membangun hubungan yang konstruktif dengan entitas
lain, di dalam dan di luar dirinya.
• Pembiayaan konservatif sebagai komponen kunci dalam atribut itu memungkinkan suatu
organisasi untuk mengatur pertumbuhan dan evolusinya sendiri secara efektif.
• Setiap sasaran pemangku kepentingan yang tidak konsisten dengan pertumbuhan
dan umur panjang organisasi tidak akan menambah nilai strategis organisasi dan
Direksi akan MENOLAK yang sama saat mengambil keputusan.
68

69. Sumber: Building better governance, 12 June 2018 https://www.apsc.gov.au/building-better-governance
Membangun
Rumah
Governansi
yang Baik
69

70. Governansi dan Keunggulan Bersaing
Praktik Governansi:
• Struktur dewan
• Keanggotaan dewan
• Proses dewan
Kinerja Perusahaan:
• ROA, ROE, MTBR
Proses Kepatuhan:
• Akuntabilitas
• Penjaminan
Sumber pengembangan:
Teori, prinsip, nilai-nilai, konsep,
metode, teknik, teknologi
Proses Kinerja:
• Definisi strategi
• Kreasi nilai
Daya Saing:
• Kapabilitas
• VRIO (value, rarity,
imitability, dan
organization)
Sistem Inovasi:
• Standarisasi
Manajemen Inovasi
1
2
3
4
5
menghasilkan
menghasilkan
menentukan
menentukan
70

71. Kematangan Governansi
Level Keterangan Governansi Dimensi
Kepatuhan
Dimensi
Kinerja
Keunggulan
Daya Saing
Sistem
Inovasi
0 Tidak ada Proses tidak
diterapkan sama
sekali
Memantau
Mengarahkan
Mengevaluasi
Kebijakan,Standar,danProsedur
Penjaminan
Akunabilitas
Evaluasi
ReviuKemajuan
Perencanaan
1 Awal Proses bersifat ad-hoc
dan tidak terorganisir
2 Berulang Proses mengikuti pola
reguler
3 Didefinisikan Proses
didokumentasikan
dan dikomunikasikan
4 Dikelola Proses dipantau dan
diukur
5 Dioptimalkan Praktik terbaik diikuti
dan otomatis
1 2 3 4 5
71

72. Sumber: The defining evolution of IT governance, https://www.bmc.com/blogs/it-governance/
Tingkat
Kematangan
Governansi
72

73. Matriks
Kematangan
Governansi
Sumber: Corporate Governance for Early-
Stage, Innovative Companies: A Practical
Resource Guide by Danielle Piskadlo,
Deborah Drake, Ezra Mannix,
Jasper Veel, 25 Oct 2019
https://www.centerforfinancialinclusion.org
/corporate-governance-for-early-stage-
innovative-companies-a-practical-resource-
guide#annex-1 73

74. Sumber: Introduction to the Board Maturity Benchmark Model,
https://www.effectivegovernance.com.au/services/board-enhancement-and-maturity/
Evaluasi
Kinerja CEO
74

75. Diagram Alir
Sistem Manajemen
Kepatuhan
Sumber: ISO 19600:2014(en) Compliance management
systems — Guidelines
https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:19600:ed-1:v1:en
2
75

76. Bagan Rencana Strategis3
76

77. Keunggulan Daya Saing
(RBV Resource Based View)
• Pandangan berbasis sumber daya (RBV) adalah
model yang melihat sumber daya sebagai kunci
untuk kinerja perusahaan yang unggul.
• Organisasi harus melihat ke dalam perusahaan
untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif
daripada melihat lingkungan yang kompetitif
untuk itu.
• Jika sumber daya menunjukkan atribut VRIO
(Value – Rarity – Imitability – Organization),
sumber daya memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
4
77

78. Sistem Manajemen Inovasi
ISO 56002:2019
5
78

79. Penutup
1. Istilah “governansi" mengacu pada sistem untuk mengelola dan mengatur
struktur organisasi (susunan prosedural dan organisasinya).
2. Tugasnya adalah memastikan bahwa manajemen dan struktur serta proses
organisasinya diatur sedemikian rupa sehingga mereka mendukung strategi
bisnis yang lebih luas dengan cara yang seefektif dan seefisien mungkin.
3. Paparan ini meninjau status perkembangan governansi perusahaan ditinjau
dari pengetahuan, teori, model, dan teknologi.
4. Tantangan yang dihadapi di bidang governansi adalah:
• Tantangan besar pertama adalah menentukan ukuran yang tepat untuk governansi yang baik
yang akan menangkap semua aspek governansi.
• Tantangan kedua adalah pengembangan model yang sesuai dengan kondisi dan konteks
perusahaan yang dapat memprediksi kecenderungan perilaku berdasarkan pilihan kebijakan
governansi.
• Tantangan ketiga untuk penelitian tata kelola perusahaan adalah kesimpulan kausalitas,
antara governansi yang baik dan kinerja perusahaan, yang memerlukan pemodelan yang
lengkap dari berbagai faktor-faktor yang mendasari governansi perusahaan.
79

80. Terima Kasih
80