รู้ลึกเรื่องยุทธศาสตร์ หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทำกลยุทธ์ และ การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ หมวดนี้ถามว่า องค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร นำไปปฏิบัติอย่างไร ปรับเปลี่ยนอย่างไรหากมีสถานการณ์ที่จำเป็น และมีการวัดความก้าวหน้าอย่างไร หมวดนี้เน้นความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็นประเด็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่จำเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร presentation at Sodsri Meeting Hall, Pramongkutklao College of Medicine, Monday 9 Mar, 2020

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
9 มีนาคม 2563

2. Modified from
Presentation at Sodsri Meeting Hall, Pramongkutklao College of Medicine, Monday March 9, 2020

3. Strategy (noun) [Greek stratēgía: function of a military commander to lead]
 a plan of action designed to achieve a long-term or overall aim.
 the art of planning and directing overall military operations and movements in a war or
battle.
 Strategy is a high level plan to achieve one or more goals under conditions of
uncertainty.
 ยุทธศาสตร์, กลยุทธ์ (Strategy)

4. หมวด 2 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมกลยุทธ์ขององค์กร

5. หมวด 2 กลยุทธ์
 หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทากลยุทธ์ และ การนากลยุทธ์ไปปปิิบัติ
 หมวดนี้ ถามว่า องค์กรจัดทาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปิิบัติการอย่างไปร นาไปป
ปิิบัติอย่างไปร ปรับเปลี่ยนอย่างไปรหากมีสถานการณ์ที่จาเป็น และมีการวัด
ความก้าวหน้าอย่างไปร
 หมวดนี้ เน้นความสาเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็น
ประเด็นกลยุทธ์ที่สาคัญ ที่จาเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร

6. การดาเนินการตามแผน: ความท้าทายที่สาคัญ
 ในขณะที่หลาย ๆ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การ
ดาเนินการตามแผน ยังคงเป็นความท้าทายที่สาคัญ
 นี่เป็นเรื่องจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ต้องการความคล่องตัว และเตรียมพร้อม
สาหรับการเปลี่ยนแปลงที่ไปม่คาดคิด เช่นสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน หรือเทคโนโลยี
ก่อกวน ซึ่งทาให้ตลาดแปรเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไปม่สามารถคาดการณ์ไปด้
 หมวดนี้ เน้นถึงความจาเป็นในการจัดทาแผน และความสามารถขององค์กรในการนาไปป
ปิิบัติ

7. ในหมวดนี้ ถามว่า องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปปนี้ อย่างไปร
 พิจารณาองค์ประกอบสาคัญของ ความเสี่ยง โอกาสเชิงกลยุทธ์ ความท้าทาย ความ
ไปด้เปรียบ และความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสาหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือ
วัฒนธรรมขององค์กร ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
 การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สร้างความมั่นใจว่ามีพนักงานที่มีทักษะ
เชื่อมโยงข้อกาหนดระยะสั้นและระยะยาวที่อาจนามาซึ่งค่าใช้จ่าย การพัฒนาหรือการ
จัดหาเทคโนโลยี การพัฒนาผู้ส่งมอบ และการเป็นหุ้นส่วนหรือความร่วมมือใหม่ ๆ
 ให้แน่ใจว่าการดาเนินการมีประสิทธิผล มีกลไปกในการสื่อสารความต้องการ และมีการ
เชื่อมโยงสามระดับคือ (1) องค์กรและระดับผู้บริหาร (2) ระบบงานที่สาคัญและระดับ
กระบวนการทางาน (3) หน่วยงานและระดับงานของแต่ละบุคคล

8. 2.1 การจัดทากลยุทธ์
 หัวข้อนี้ ถามว่า องค์กรสร้างกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายและใช้ประโยชน์จากความ
ไปด้เปรียบขององค์กร วิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานที่สาคัญและความสามารถหลัก
นอกจากนี้ ยังถามเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญและเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง
 จุดมุ่งหมายคือ การเสริมสร้างผลการดาเนินการโดยรวม การแข่งขัน และความสาเร็จใน
อนาคตขององค์กร

9. การพิจารณากลยุทธ์ รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และจัดทาสารสนเทศ โดย
คานึงความเสี่ยงต่อไปนี้
-ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์
-ความเปลี่ยนแปลงที่มีโอกาสจะเกิดขึ้นด้านกฎระเบียบ ข้อบังคับ และด้าน
ธุรกิจภายนอก
-จุดบอดที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และสารสนเทศ
-ความสามารถขององค์กรในการนาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
-ขั้นตอนที่สาคัญของกระบวนการ
จัดทากลยุทธ์
-ผู้เกี่ยวข้องที่สาคัญ
-กรอบเวลาของการวางแผนระยะ
สั้นและระยะยาว
การกระตุ้นและทาให้เกิดนวัตกรรม
-กาหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์
-ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอย่างรอบด้าน
ระบบงานและสมรรถนะหลักขององค์กร
-กระบวนการสาคัญที่ดาเนินการเอง
-กระบวนการดาเนินโดยผู้ส่งมอบ
พันธมิตร คู่ความร่วมมือ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ และ
ตารางเวลา
-การเพิ่มขึ้นของผลการ
ดาเนินการโดยรวม
-ความสามารถในการ
แข่งขัน
-ความสาเร็จในอนาคต
การพิจารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
-ที่สร้างสมดุลและเหมาะสม

10. บริบทในการจัดทากลยุทธ์
 หัวข้อนี้ เรียกร้องให้ใช้ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนและข้อมูลเกี่ยวกับ
อิทธิพลที่สาคัญ ความเสี่ยง ความท้าทาย และข้อกาหนดอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อ
โอกาสและทิศทางในอนาคตขององค์กร (โดยมีมุมมองระยะยาวตามความเหมาะสม
และความเป็นไปปไปด้ขององค์กร และของอุตสาหกรรมหรือตลาด)
 แนวทางนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรใช้บริบทที่ละเอียดถี่ถ้วนและเป็นจริง ในการ
จัดทากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าและตลาด เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง
การจัดสรรทรัพยากร และการจัดการโดยรวม

11. การดาเนินการที่มีพื้นฐานเพื่ออนาคต
 หัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ครอบคลุมธุรกิจทุกประเภท ทั้งองค์กรแสวงหาผลกาไปร
และองค์กรที่ไปม่แสวงหาผลกาไปร (รวมถึงรัฐบาล) สถานการณ์การแข่งขัน ประเด็นกล
ยุทธ์ แนวทางการวางแผน และแผนงาน
 คาถามเรียกร้องให้มีการวางรากฐานสาหรับการดาเนินการเพื่ออนาคตอย่างชัดเจน
 แม้ว่าองค์กรกาลังมองหาการที่จะสร้างธุรกิจใหม่ทั้งหมด ก็ยังจาเป็นต้องตั้งเป้าหมาย
และทดสอบวัตถุประสงค์ที่กาหนด เพื่อระบุและเป็นแนวทางการปิิบัติและผลการ
ดาเนินการที่สาคัญ

12. ผู้นาในการแข่งขัน
 หัวข้อนี้ เน้นความเป็นผู้นาในการแข่งขัน ซึ่งโดยปกติจะขึ้นอยู่กับการเติบโตของรายไปด้
และประสิทธิผลของการดาเนินงาน
 ความเป็นผู้นาในการแข่งขันนั้น ต้องการมุมมองในอนาคตที่รวมถึงตลาดหรือส่วนของ
ตลาด และวิธีการแข่งขันด้วย ซึ่งมีทางเลือกมากมาย
 การตัดสินใจว่าจะแข่งขันอย่างไปร องค์กรต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและ
ของคู่แข่ง และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด เพื่อที่จะไปด้เป็นหรือ
รักษาความเป็นผู้นาในตลาด
 แม้ว่าจะไปม่ระบุช่วงเวลา แต่แรงผลักดันหัวข้อนี้ เพื่อการเป็นผู้นาในการแข่งขันที่ยั่งยืน

13. ข้อมูลและข่าวสารสาหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
 ข้อมูลและข่าวสารอาจมาจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกที่หลากหลาย ในรูปแบบที่
หลากหลาย และในปริมาณที่มากขึ้นและความเร็วที่มากขึ้น
 ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสารรวมถึง ชุดข้อมูลขนาดใหญ่ (big
data) ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูล สรุป และดาเนินการต่าง ๆ
รวมถึงความเสี่ยงที่ชาญฉลาด

14. จุดบอด
 จุดบอดเกิดขึ้นจากสมมติฐานหรือข้อสรุปที่ไปม่ถูกต้อง ไปม่สมบูรณ์ ล้าสมัย หรือเอนเอียง
ที่ทาให้เกิดช่องว่างช่องโหว่ ความเสี่ยง หรือจุดอ่อนในความเข้าใจสภาพแวดล้อมการ
แข่งขัน และความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรเผชิญอยู่
 จุดบอดอาจเกิดขึ้นจากการมีข้อเสนอใหม่หรือการทดแทน หรือรูปแบบธุรกิจที่มาจาก
ภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม

15. การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์
 การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจและกฎระเบียบภายนอก จุดบอดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
และช่องว่างในความสามารถในการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ อาจก่อให้เกิดความ
เสี่ยงขององค์กร
 การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่า นี้ เป็นพื้นฐานสาหรับการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ของ
องค์กร

16. ระบบงาน ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลควรคานึงถึง
 การออกแบบที่มีประสิทธิผล
 แนวทางการป้องกัน
 การเชื่อมโยงกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และผู้ทางานร่วมกัน
 มุ่งเน้นไปปที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนไปด้เสียที่สาคัญทั้งหมด การปรับปรุง
ประสิทธิภาพการดาเนินงาน การลดรอบเวลา การประเมินผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
นวัตกรรม และการเรียนรู้ขององค์กร
 มีการทบทวนอย่างสม่าเสมอเพื่อประเมินความต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานใน
วิธีการทางานให้สาเร็จ

17. ระบบงาน (ต่อ)
 ระบบงานจะต้องไปด้รับการออกแบบในลักษณะที่ช่วยให้องค์กรมีความคล่องตัว และ
ปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา
 ความคล่องตัว คือความสามารถในการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ยืดหยุ่น และมี
ประสิทธิผลต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์และตลาด
ความคล่องตัวอาจหมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากผลิตภัณฑ์
หนึ่งไปปสู่อีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงหรือ
สภาวะตลาด หรือผลิตบริการที่หลากหลายที่กาหนดเฉพาะ
 ความคล่องตัวและการปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา ยังเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะ
มอบหมายงานให้กับผู้ส่งมอบที่สาคัญ และการจัดการกับพันธมิตรใหม่

18. ระบบงานและระบบนิเวศ
 องค์กรควรมองด้านระบบนิเวศอย่างเป็นกลยุทธ์ โดยจะต้องเปิดให้มีการจัดการกับหุ้นส่วน
ใหม่ ชมรม เครือข่ายคุณค่า และรูปแบบธุรกิจ ที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ของ
องค์กร
 การเติบโตขององค์กร อาจขึ้นอยู่กับการเติบโตโดยรวมของระบบนิเวศและความสามารถใน
การเตรียมพร้อมสาหรับอนาคต และเมื่อการแข่งขันอาจมาจากองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ
องค์กรอาจโดดเด่นจากคู่แข่ง ผ่านการเสนอตัวและความแปลกใหม่ของระบบนิเวศ
 กลยุทธ์ขององค์กร ควรคานึงถึงบทบาทและบทบาทที่ต้องการขององค์กรภายในระบบนิเวศ
(ในฐานะหุ้นส่วน ผู้ทางานร่วมกัน ผู้ส่งมอบ คู่แข่ง หรือลูกค้า หรือเป็นไปด้หลาย ๆ อย่าง)

19. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
 วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจกล่าวถึง การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ
ความสามารถและความพอเพียงของบุคลากร การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การปรับแต่ง
เป็นแบบเฉพาะ การร่วมมือกับลูกค้าหรือคู่ค้ารายใหญ่ กิจการร่วมค้าเฉพาะ การผลิต
เสมือน นวัตกรรมหรือเปลี่ยนแปลงตลาดที่รวดเร็ว การขึ้นทะเบียน ISO หรือระบบ
สิ่งแวดล้อม และการช่วยเหลือหรือความเป็นผู้นาทางสังคม

20. 2.2 การนากลยุทธ์ไปปปิิบัติ
 หัวข้อนี้ ถามว่า องค์กรแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นแผนปิิบัติการเพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์อย่างไปร และมีวิธีประเมินความก้าวหน้าที่เกี่ยวข้องกับแผนปิิบัติการ
เหล่านี้ อย่างไปร
 จุดมุ่งหมายคือ เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การปิิบัติ และบรรลุ
เป้าประสงค์ขององค์กร

21. - การจัดสรรทรัพยากร (เพื่อสนับสนุนแผนปฏิบัติการและบรรลุ
พันธะผูกพันในปัจจุบัน)
- แผนด้านบุคลากร (เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ
แผนปฏิบัติการระยะสั้นและระยะยาว)
- ตัววัดผลการดาเนินการ (เพื่อใช้ติดตามความสาเร็จและ
ประสิทธิผล ของแผนปฏิบัติการ)
- การคาดการณ์ผลการดาเนินการ (ตามกรอบเวลาของการวางแผน
ทั้งระยะสั้นและระยะยาว)
แผนปิิบัติการที่
สาคัญ ทั้งระยะ
สั้นและระยะยาว
การปรับเปลี่ยนและนาแผนปิิบัติการไปปปิิบัติ
-ในกรณีที่สถานการณ์บังคับให้ต้องปรับแผนและ
นาไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
การจัดทาแผนปิิบัติการ
การถ่ายทอดแผนปิิบัติการสู่การปิิบัติ
- ไปยังบุคลากร ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และ
คู่ความร่วมมือที่สาคัญ
- มั่นใจว่าผลการดาเนินการตามแผนปฏิบัติ
การมีความยั่งยืน
-มีการถ่ายทอดกลยุทธ์
ไปปสู่การปิิบัติ
–บรรลุเป้าประสงค์
ขององค์กร

22. การจัดทาและการดาเนินการตามแผนปิิบัติการ
 การดาเนินการตามแผนให้สาเร็จ ต้องใช้ทรัพยากรและตัววัดผลการดาเนินการ รวมถึง
ความสอดคล้องกันของแผนระหว่างหน่วยงาน ผู้ส่งมอบ และพันธมิตร
 สิ่งที่สาคัญที่สุดคือ วิธีการในการเชื่อมโยงและความสม่าเสมอ เช่นผ่านระบบงาน
กระบวนการทางาน และตัวชี้วัดที่สาคัญ
 การกาหนดและสื่อสารลาดับความสาคัญสาหรับกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้
เป็นส่วนหนึ่งของงานประจาวันของทุกหน่วยงาน
 นอกจากนี้ ตัวชี้วัดก็มีความสาคัญสาหรับการติดตามผลการดาเนินการ
 การดาเนินการตามแผนปิิบัติการ อาจต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและการ
ปิิบัติการ
 ความสาเร็จของแผนปิิบัติการ ทาให้ไปด้รับประโยชน์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

23. การวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการจัดสรรทรัพยากร
 องค์กรสามารถทาการวิเคราะห์ที่หลากหลาย เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรทางการเงินพร้อมใช้ใน
การสนับสนุนการดาเนินการตามแผนปิิบัติการตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ซึ่งอาจรวมถึงการ
วิเคราะห์กระแสเงินสด งบกาไปรสุทธิ และหนี้ สินหมุนเวียนเทียบกับสินทรัพย์หมุนเวียน
 สาหรับการลงทุนเพื่อบรรลุแผนปิิบัติการ อาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสดคิดลด
ผลตอบแทนจากการลงทุน หรือผลตอบแทนจากเงินลงทุน
 การวิเคราะห์ควรประเมินความพร้อมของบุคลากรและทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุ
แผนปิิบัติการในขณะที่ยังคงปิิบัติตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ทรัพยากรทางการเงินจะต้อง
ไปด้รับการส่งเสริมโดยผู้ที่มีความสามารถและให้การสนับสนุนที่จาเป็น
 ประเภทของการวิเคราะห์นั้นจะแตกต่างกันไปปในแต่ละองค์กร การวิเคราะห์เหล่านี้ จะช่วยให้
องค์กรประเมินความสามารถทางการเงินของการดาเนินงานปัจจุบัน และความเป็นไปปไปด้ของ
ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแผนปิิบัติการขององค์กร

24. การสร้างแผนบุคลากร
 แผนปิิบัติการ ควรรวมถึงทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมของ
องค์กร ตัวอย่างองค์ประกอบของแผนที่เป็นไปปไปด้คือ
▪ การออกแบบองค์กรและงานใหม่ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและการตัดสินใจของบุคลากร
▪ ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมความร่วมมือด้านการจัดการแรงงานที่มากขึ้น เช่นการเป็นหุ้นส่วนของสหภาพ
▪ การพิจารณาถึงผลกระทบของการจ้างงานภายนอก กับพนักงานและความคิดริเริ่มในปัจจุบันขององค์กร
▪ ความคิดริเริ่มเพื่อเตรียมความพร้อมสาหรับความสามารถของพนักงานและความต้องการกาลังในอนาคต
▪ ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร
▪ การปรับเปลี่ยนระบบการชดเชยและการยกย่อง เพื่อทีมงาน องค์กร ตลาดหุ้น ลูกค้า หรืออื่น ๆ
▪ ความคิดริเริ่มด้านการศึกษาและการฝึกอบรม เช่นโปรแกรมการพัฒนาสาหรับผู้นาในอนาคต ความ
ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้แน่ใจว่ามีบุคลากรที่มีการศึกษาและมีทักษะ และโปรแกรมการ
ฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ ที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคตของพนักงานและองค์กร

25. การคาดการณ์สภาพแวดล้อมในอนาคต
 ส่วนที่สาคัญมากขึ้นของการวางแผนกลยุทธ์คือ การคาดการณ์สภาพแวดล้อมการ
แข่งขันและการทางานร่วมกันในอนาคต ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์ผล
การดาเนินงานในอนาคตขององค์กรและคู่แข่งขององค์กร การคาดการณ์ดังกล่าวช่วยให้
ตรวจจับและลดภัยคุกคามจากการแข่งขัน ลดระยะเวลาในการตอบสนอง และระบุ
โอกาสพัฒนา
 ขึ้นอยู่กับขนาดและประเภทขององค์กร ความต้องการสาหรับความสามารถหลักใหม่
วุฒิภาวะของตลาด จังหวะการเปลี่ยนแปลง และพารามิเตอร์การแข่งขัน (เช่นราคา
ต้นทุน หรืออัตรานวัตกรรม)
 องค์กรอาจใช้การสร้างแบบจาลองที่หลากหลาย สถานการณ์ หรือเทคนิคและการตัดสิน
อื่น ๆ เพื่อคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการทางานร่วมกัน

26. การคาดการณ์และการเปรียบเทียบผลการดาเนินการ
 การคาดการณ์และการเปรียบเทียบในหัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถ
ขององค์กร ในความเข้าใจและติดตามปัจจัยการแข่งขันและมีพลวัต
 ผลงานที่คาดการณ์ไปว้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการลงทุนทางธุรกิจใหม่ ๆ
การเข้าสู่ตลาดใหม่ การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ หรือแรงผลักดัน
เชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด
 ด้วยการติดตามนี้ องค์กรควรเตรียมพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์กร เมื่อ
เทียบกับคู่แข่งหรือองค์กรที่เทียบเคียงกัน และเทียบกับเป้าหมายขององค์กรเองหรือ
การยืดเป้าหมาย
 การติดตามดังกล่าว ทาหน้าที่เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยที่สาคัญสาหรับองค์กรในการ
ตัดสินใจเริ่มต้น เร่ง หรือหยุดการริเริ่ม และเพื่อดาเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จาเป็น

27. แนวทางปิิบัติที่ดีเลิศด้านกลยุทธ์ของผู้รับรางวัล Baldrige
 ต่อไปปนี้ เป็นแนวทางปิิบัติที่ดีเลิศของผู้รับรางวัล Baldrige (โรงพยาบาล Memorial
Hermann Sugar Land และ Stellar Solutions) ที่ใช้ในการจัดทา นาไปปปิิบัติ เปลี่ยน วัด
ความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปิิบัติการ และใช้การวางแผน
เชิงกลยุทธ์ เพื่อรับประกันความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการ
แข่งขัน

28. โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS)
 ผู้รับรางวัล Baldrige ประจาปี ค.ศ. 2016 ด้านการดูแลสุขภาพ
 โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS) เป็นส่วนหนึ่งของระบบ Memorial
Hermann Health System ซึ่งเป็นระบบสุขภาพที่ไปม่แสวงหากาไปรที่ใหญ่ที่สุดในเท็กซัส
ตะวันออกเฉียงใต้
 MHHS เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 149 เตียง ตั้งอยู่ใน Sugar Land มลรัฐเท็กซัส ทาง
ตะวันตกเฉียงใต้ของเมืองฮุสตัน

30. กลยุทธ์ ADVANCE
 MHHS รวบรวมข้อมูลระบบสุขภาพจาก Memorial Hermann Health System เพื่อจัดทาแผนกล
ยุทธ์โดยมุ่งเน้นที่ ADVANCE
▪ Align with Physicians (สอดคล้องกับแพทย์)
▪ Deliver Quality Care (ส่งมอบการดูแลที่มีคุณภาพ)
▪ Value Employees (พนักงานที่มีคุณค่า)
▪ Achieve Operational Targets (บรรลุเป้าหมายการดาเนินงาน)
▪ Nurture Growth and Innovation (ส่งเสริมการเติบโตและนวัตกรรม)
▪ Consumer Centric (ผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง)
▪ Enhance (ทาให้ดีขึ้น)

33. การริเริ่มเชิงกลยุทธ์
 กลยุทธ์ ADVANCE ถูกใช้เพื่อจัดทาแผนกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และเป้าหมาย สาหรับแต่ละ
หน่วยธุรกิจ เพื่อดาเนินการตามแผนไปด้อย่างน่าเชื่อถือ
 ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีกรอบเวลาหนึ่งปี (ระยะสั้น) และสามปี (ระยะยาว)
 ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์แต่ละแผนและแผนปิิบัติการที่เกี่ยวข้อง มีการมอบหมายให้
ผู้นาหนึ่งในห้าของสภากลยุทธ์เป็นผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วม เพื่อส่งเสริมความเป็น
เจ้าของ ความรับผิดชอบ และมุ่งเน้นไปปที่ความคิดริเริ่ม
 เมื่อแผนการดาเนินการไปด้รับการตรวจสอบความถูกต้องแล้ว แผนจะถูกนาไปปยัง
กระบวนการปรับใช้ การปิิบัติงาน และการตรวจสอบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรและผู้มี
ส่วนไปด้ส่วนเสียที่สาคัญ

35. ความรับผิดชอบในการวัดผล
 ความรับผิดชอบการวัดผล (Measuring accountability) เป็นส่วนสาคัญของการวางแผนกลยุทธ์
 ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์จะสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้นา และส่งต่อตามแผนกเพื่อจัดทา
แผนที่สอดคล้องต่อไปป
 ผลลัพธ์จะไปด้รับการรายงานอย่างต่อเนื่องผ่านช่องทางที่รับผิดชอบแปดช่องทาง ไปด้แก่ตัวแทน
กลยุทธ์ที่รายงานรายเดือนเกี่ยวกับการวัดที่สาคัญ การเสริมพลังประจาวันอย่างไปม่เป็น
ทางการ กิจกรรมความปลอดภัย ข้อความบนกระดานข่าวสาธารณะ การสื่อสารส่วนบุคคลจาก
กรรมการ โดยการตรวจสอบประจาวัน มีการใช้แนวคิดและการปรับปรุงประสิทธิภาพของ
Baldrige เพื่อรายงานผลลัพธ์ และการประชุมคณะกรรมการบริหารการแพทย์รายเดือน
 ช่องทางเหล่านี้ ช่วยให้สามารถตรวจสอบประสิทธิผลการปรับใช้แผนอย่างต่อเนื่อง
 หากมีการระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการ ก็จะถูกระบุทันทีหรือรวมเข้ากับวงจรการ
วางแผนในอนาคต

36. Stellar Solutions
 ไปด้รับรางวัล Baldrige Award ในปี ค.ศ. 2017 ประเภทธุรกิจขนาดเล็ก
 Stellar Solutions เป็นผู้ให้บริการระดับโลกด้านวิศวกรรมระบบ การบูรณาการ และความ
เชี่ยวชาญด้านการจัดการโปรแกรมในภาครัฐและเชิงพาณิชย์ ที่เกี่ยวข้องกับการบินและ
อวกาศ
 Stellar ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1995 โดยเจ้าของที่เป็นผู้หญิง เพื่อเป็นผู้ให้บริการด้าน
วิศวกรรมมืออาชีพ ให้บริการด้านความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค และการจัดการสาหรับ
โครงการการบินและอวกาศระดับชาติและนานาชาติ

38. ความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว
 การรับประกันความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เป็น
ส่วนสาคัญของการวางแผนโดยรวมของ Stellar
 องค์กรสร้างความมั่นใจว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีพื้นฐานจากวิสัยทัศน์ ระบุความ
ต้องการของลูกค้าที่สาคัญ และสอดคล้องกับงานในฝันของพนักงาน บูรณาการผ่าน
กระบวนการสาคัญอื่น ๆ รวมถึงการพัฒนาพนักงาน แรงจูงใจส่วนบุคคล และขับเคลื่อน
โดยพนักงาน เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมความสาเร็จในอนาคตของ Stellar

39. การมุ่งเน้นแผนระยะยาว
 ส่วนหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการวางแผนระยะยาว คือแบบสอบถามเกี่ยวกับการ
รับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการทางาน และโอกาสหรือความท้าทายที่
อาจเกิดขึ้น โดยชุดคาถามต่อไปปนี้
 คุณ/Stellar ให้การสนับสนุน "ผลกระทบที่สูงขึ้น" ให้กับลูกค้าของเราไปด้อย่างไปร?
 คุณ/Stellar ปรับปรุงงานในฝันของคุณไปด้อย่างไปร?
 คุณ/Stellar สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าของเราไปด้อย่างไปร?
 คุณ/Stellar ระบุผู้ที่เหมาะสมและสามารถกาจัดอุปสรรคเพื่อปิดงานสาคัญไปด้อย่างไปร?

41. การมีส่วนร่วมของบุคลากร
 พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ผ่านการประชุม พร้อมที่จะตอบคาถามต่าง ๆ
และแบ่งปันคาตอบ
 การประชุมเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบแผนกลยุทธ์ที่สาคัญ รวมถึงวิธีการดูแลรักษาธุรกิจ
ปัจจุบัน และดาเนินการต่อเพื่อตอบสนองความต้องการที่สาคัญของลูกค้าในอนาคต
 แนวคิดจากการประชุมกลายเป็นร่างแผนกลยุทธ์สาหรับแต่ละภาคส่วน ซึ่งรองประธาน
นาเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติ และมีการทางานร่วมกันทุกภาคส่วน
 เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เฉพาะในแผนกลยุทธ์ ยังมีแผนแรงจูงใจในการประเมิน
พนักงานด้วย

43. แผนกลยุทธ์
 แผนกลยุทธ์มีพลวัตและสามารถปรับเปลี่ยนไปด้ตลอดปี เมื่อสภาพแวดล้อมมีการ
เปลี่ยนแปลง
 การประชุมภาคฤดูร้อนซึ่งจัดขึ้นทั่วทั้งสามภูมิภาคที่สาคัญของ Stellar เป็นโอกาสที่
พนักงานไปด้ร่วมกันตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับแผนกลยุทธ์ ระดมความคิดเกี่ยวกับ
วิธีดาเนินการตามเป้าหมายในช่วงที่เหลือของปี และเริ่มคิดถึงแผนยุทธศาสตร์สาหรับปี
หน้า
 นอกเหนือจากกิจกรรมทั่วทั้งบริษัท ทีมผู้นาระดับสูงจะประชุมเป็นประจาทุกเดือน เพื่อ
ตรวจสอบตัวชี้วัดประสิทธิผลเทียบกับแผนกลยุทธ์ แบ่งปันความรู้จากพนักงานและ
ลูกค้า และปรับแผนตามความต้องการซึ่งเรียกกระบวนการนี้ ว่า Convergence

45. สรุป
 บทความนี้ เป็นการแสดงจุดเด่นที่นามาเพื่อการเรียนรู้จากองค์กรที่ไปด้รับรางวัล Baldrige
Award โดยเฉพาะในหมวด 2 คือ กลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรอื่นไปด้พิจารณาใช้เป็นแนวทาง
จากผู้ที่ประสบความสาเร็จ ซึ่งทางองค์กรไปด้ยินยอมให้นาเอกสารขอรับสมัครเข้ารับ
รางวัลมาเผยแพร่เป็นสาธารณะในเว็บไปซต์คือ https://www.nist.gov/baldrige
 และองค์กรที่ไปด้รับรางวัล ยังไปด้นาเสนอวิธีการปิิบัติที่เป็นเลิศในงาน Annual Quest for
Excellence® Conference เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับองค์กรอื่น ๆ เพื่อเพิ่มขีด
ความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศชาติโดยรวมต่อไปป

46. - Harvey Mackay