Thirty Years of Evolution = Revolutionary Change by Harry Hertz The evolution of the criteria has always been driven by the mantra that the criteria reflect the leading edge of validated leadership and performance practice.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
29 กันยายน 2562

2. September 18, 2019
by: Harry Hertz The Baldrige Cheermudgeon
The evolution of the criteria has always been driven by the mantra that the criteria
reflect the leading edge of validated leadership and performance practice.

3. เกริ่นนา
 30 ปีที่ผ่านมา Baldrige Performance Excellence Program (the Malcolm Baldrige
National Quality Award Program) ได้กาหนดสิ่งที่ถือว่า เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่มี
ความเป็นเลิศในการประกอบการ
 เดิมเป็นโครงการที่ให้รางวัลกับบริษัทต้นแบบ(ที่มุ่งผลกาไร)ในสหรัฐอเมริกา ซึ่ง
โปรแกรมนี้ ได้ถูกคัดลอกและเลียนแบบไปทั่วโลกในเวลาต่อมา
 รางวัลนี้ สร้างขึ้นสาหรับธุรกิจและได้มีการพัฒนาเช่นเดียวกับโครงการทั่วไป โดยมีการ
ปรับใช้กับด้านการศึกษา การดูแลสุขภาพ และต่อมาคือองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไรและ
องค์กรของรัฐบาล

4. คานิยาม ผลงานที่เป็นเลิศ
 คานิยามของเดิมคือ การมอบคุณค่าที่ปรับปรุงตลอดเวลาให้กับลูกค้า ในขณะที่มีการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลโดยรวมขององค์กร ซึ่งยังคงเป็นจริงในวันนี้ ที่
เราได้เรียนรู้ว่า ความเป็นเลิศนั้นซับซ้อน
 ปัจจุบันคานิยามนี้ คือ แนวทางแบบบูรณาการที่มีความเป็นเลิศขององค์กร ซึ่งส่งผลให้
(1) การส่งมอบคุณค่าที่ปรับปรุงตลอดเวลาให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (2) การ
ปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถโดยรวมขององค์กร และ (3) การเรียนรู้ของ
องค์กรและบุคลากร

5. การวิวัฒนาการของเกณฑ์
 1. แผนภาพของ Baldrige Excellence Framework
 2. ค่านิยมและแนวคิดหลักของ Baldrige
 3. เกณฑ์ Baldrige (สาหรับองค์กรที่เป็นเลิศ) และ
 4. เอกสารการสร้างความรู้ และการประเมินตนเอง

6. 1. แผนภาพของ Baldrige Framework
 มีการเปลี่ยนแปลงที่มากที่สุดของแผนภาพ คือการ
เปลี่ยนจากแผนภาพที่สองเป็นแผนภาพที่สาม
 ในปี ค.ศ. 1997 ผลลัพธ์ เป็นหมวดที่แยกออกมา
(450 คะแนนจาก 1,000 คะแนน) เพราะการที่มี
กระบวนการโดยไม่บรรลุผลลัพธ์ที่สอดคล้องกันนั้น
จะไม่มีความหมายอะไร

7. แผนภาพปัจจุบัน มีการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญสามประการ
 (1) โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) แสดงเป็นสีพื้นหลังของกรอบทั้งหมด บ่ง
บอกถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมการทางาน ความสัมพันธ์ สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ ซึ่ง
มีอิทธิพลต่อทุกสิ่งที่องค์กรทา
 (2) การบูรณาการ (Integration) เป็นส่วนหนึ่งของกรอบการทางาน แสดงให้เห็นถึงองค์
รวม และลักษณะที่สัมพันธ์กันของหมวดหมู่และคาถามของเกณฑ์
 (3) ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts) เป็นส่วนหนึ่งของกรอบ ที่
แสดงถึงลักษณะพื้นฐานระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นค่านิยมที่ฝังอยู่ใน
องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง

8. 2. ค่านิยมหลักและแนวคิด
 ในขณะที่ ค่านิยมหลักและแนวคิด (Core Values and Concepts )
ไม่ได้ระบุไว้ในเกณฑ์ในปี ค.ศ.1988 แต่ก็เป็นส่วนหนึ่งของ
เกณฑ์เหล่านั้น จนถึงปี ค.ศ.1992 จึงมีการระบุไว้เป็นครั้งแรก
 มุมมองเชิงระบบ (Systems Perspective) ไม่ได้แสดงอยู่ในตอน
เริ่มต้น แต่เมื่อเกณฑ์กลายเป็นแบบองค์รวมมากขึ้น ทาให้เกิด
การตระหนักว่า องค์กรต้องมีมุมมองเหมือนสิ่งมีชีวิต ที่พึ่งพาซึ่ง
กันและกัน ทาให้มุมมองเชิงระบบ กลายเป็นแนวคิดหลักที่
แท้จริงของเกณฑ์

9. การเปลี่ยนแปลงค่านิยม
 การให้คุณค่าผู้คน (Valuing People) นอกจากบุคลากรแล้ว ยังรวมถึงลูกค้าภายนอก สมาชิกใน
ชุมชน และคนอื่น ๆ ที่มีความสาคัญต่อองค์กร
 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) ได้พัฒนาไปสู่ การเรียนรู้ในองค์กรและ
ความคล่องตัว (Organizational Learning and Agility) ซึ่งเป็นแนวคิดที่กว้างขึ้น ตระหนักถึง
ความสาคัญของฐานความรู้ขององค์กรและการใช้ข้อมูลภายนอก เพื่อกระตุ้นการเรียนรู้และ
ความคล่องตัวเชิงกลยุทธ์
 ความรับผิดชอบสาธารณะ (Public Responsibility) พัฒนาไปสู่ความชัดเจนยิ่งขึ้นคือ การมีส่วน
ร่วมทางสังคม และจริยธรรมและความโปร่งใส (Societal Contributions and Ethics and
Transparency)
 สุดท้ายคือ การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering Value and Results) โดยตระหนักว่า
องค์กรจะต้องส่งมอบคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญทั้งหมด เพื่อที่จะเติบโตต่อไป

10. 3. การเปลี่ยนแปลงตัวเกณฑ์
 จากเดิมที่เป็นข้อกาหนด ได้ปรับเป็นชุดของคาถามใน
ปี ค.ศ.1999 โดยตระหนักว่า ผู้นาเป็นผู้ชี้นาการ
จัดการขององค์กร คาถามเกณฑ์จึงถามว่า คุณมี
แนวทางบรรลุพันธกิจขององค์กรอย่างไร คุณมีวิธีการ
วางแผนสาหรับอนาคตอย่างไร และผลลัพธ์ของคุณ
เป็นอย่างไรบ้าง

11. ข้อสังเกต ในเรื่องที่มีความหมายต่อองค์กร
 1. ลดจานวน หัวข้อ (items) จาก 42 เป็น 17 (บวกอีกสอง สาหรับโครงร่างองค์กร)
เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจที่ดีขึ้นขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนประกอบที่สาคัญของ
ระบบการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร
 การเปลี่ยนแปลงนี้ ยังแสดงให้เห็นถึงวิวัฒนาการของ Baldrige Criteria ในฐานะที่เป็น
แหล่งอ้างอิงสาหรับการประกันคุณภาพของกระบวนการ เพื่อการจัดการประสิทธิภาพ
โดยรวมขององค์กร

12. ข้อสังเกต (ต่อ)
 2. โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) ไม่ได้อยู่ในเกณฑ์ ค.ศ. 1988 แต่ในปัจจุบัน
นี้ ทาหน้าที่เป็น "หมวด 0 (category 0)" ของเกณฑ์ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตั้งค่าบริบท
องค์กร ที่ให้ข้อมูลพื้นฐานสาหรับการตอบคาถามที่เหลือทั้งหมดในเกณฑ์
 สาหรับหลาย ๆ องค์กร การตอบคาถามในโครงร่างองค์กรนี้ เป็นการประเมินตนเอง
ของ Baldrige ครั้งแรก ซึ่งองค์กรจะได้เรียนรู้ และกาหนดทุกแง่มุมของสภาพแวดล้อม
การทางาน

13. ข้อสังเกต (ต่อ)
 3. จากการมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ข้อมูลและการสร้างข่าวสารในช่วงต้น ได้พัฒนาไปสู่
การวัดการวิเคราะห์และการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร การจัดการระบบข้อมูล
และสารสนเทศ และการจัดการการแบ่งปันและการสร้างความรู้ขององค์กร ซึ่งเป็น
องค์ประกอบที่สาคัญของการสร้างความแข็งแกร่งและความแตกต่างขององค์กร
 4. การให้ความสาคัญกับการวางแผนคุณภาพเชิงกลยุทธ์ ได้ถูกแทนที่ด้วยการให้
ความสาคัญกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากเกณฑ์ได้พัฒนาจากการ
มุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ไปสู่การมุ่งเน้นความเป็นเลิศขององค์กร
โดยรวม

14. ข้อสังเกต (ต่อ)
 5. การใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ จากองค์ประกอบของการฝึกอบรมคุณภาพของ
บุคลากร ได้พัฒนาไปสู่ การมุ่งเน้นบุคลากร โดยการยอมรับว่า บุคลากรในองค์กรมี
คุณค่าในฐานะลูกค้าภายใน ที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความผูกพันกับลูกค้า
ปลายทาง
 การมุ่งเน้นนี้ จะต้องพิจารณา สภาพแวดล้อมของบุคลากร และความผูกพันของบุคลากร
โดยเฉพาะการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาอาชีพสาหรับบุคลากร และระบบการ
ยกย่องชมเชยที่เหมาะสม

15. ข้อสังเกต (ต่อ)
 6. จากการมุ่งเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการและการตรวจสอบผู้ส่งมอบ
ได้มีการพัฒนาเพื่อมุ่งเน้นไปที่ กระบวนการทางานที่สาคัญทั้งหมดและประสิทธิภาพ
การดาเนินงานโดยรวม รวมถึงประสิทธิผลของกระบวนการและประสิทธิภาพการรักษา
ความปลอดภัย และความปลอดภัยทางไซเบอร์
 7. การให้ความสาคัญในตอนเริ่มต้น ในกิจกรรมการปรับปรุงคุณภาพของแต่ละบุคคล
ได้มีการพัฒนาเป็น พิจารณาวงรอบการประเมินและปรับปรุง และในปัจจุบัน เป็น
ระบบการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรและการสร้างนวัตกรรม

16. ข้อสังเกต (ต่อ)
 8. จากการมุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้าในช่วงแรก ได้พัฒนาขึ้นเพื่อมุ่งเน้นไปที่
ความคาดหวังของลูกค้า ความผูกพันของลูกค้า และความภักดีของลูกค้า รวมถึงการ
มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมของตลาด
 9. เกณฑ์การให้คะแนนในปี ค.ศ. 1988 ส่วนใหญ่เกิดจากการปรับปรุงกระบวนการของ
องค์กร จากปี ค.ศ. 2002 เป็นต้นมา การมุ่งเน้นเปลี่ยนไปที่ ผลการดาเนินงานของ
องค์กร ด้วยการเพิ่มผลลัพธ์ทางธุรกิจ โดยมี 450 คะแนนจาก 1,000 คะแนน ในระบบ
การให้คะแนนของ Baldrige

17. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 1995
 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านคุณภาพ (Strategic quality planning) ถูกแทนที่ด้วย การ
วางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic planning)
 เป็นจุดที่ต้องตระหนักว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องมีสาหรับทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่การ
ส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการ และกระบวนการด้านลูกค้า เพราะองค์กรไม่สามารถวางแผน
ด้านคุณภาพที่เป็นอิสระจากกลยุทธ์โดยรวม
 นี่คือจุดเริ่มต้นของปรับกรอบของเกณฑ์ให้กว้างขวางขึ้น เพื่อมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพ
ขององค์กรโดยรวม

18. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2003
 เป็นปีที่สาคัญของการเปลี่ยนแปลงเกณฑ์
 เกณฑ์ได้รับการแก้ไขโดยมีวัตถุประสงค์สองประการคือแนวทาง ดาเนินธุรกิจ
(running the business) และ เปลี่ยนธุรกิจ (changing the business)
 การเชื่อมโยงระหว่างหมวดได้รับการปรับปรุง ด้วยเป้าหมายของแนวทาง การจัดการ
ตามหลักฐาน (evidence-based management)
 มีการเพิ่ม การจัดการความรู้ขององค์กร โดยตระหนักว่า สิ่งนี้ ได้กลายเป็นแหล่งสาคัญ
ของความได้เปรียบในการแข่งขัน
 การกากับดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคม ถูกเพิ่มเข้าไปในหมวดผลลัพธ์

19. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2004
 ระบบการให้คะแนนสาหรับการประเมินการตอบสนองกระบวนการ (หมวด 1 ถึง 6)
ได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ เพื่อสะท้อนถึงการกาหนดกระบวนการตามสี่มิติคือ
แนวทาง การปรับใช้ การเรียนรู้ และบูรณาการ (Approach, Deployment, Learning, and
Integration คาย่อคือ ADLI) เพื่อใช้ตรวจสอบ วงจรการพัฒนาคุณภาพ (PDCA)
 การบูรณาการ (integration) มีความสาคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นการเชื่อมโยง
กระบวนการ กับสิ่งที่สาคัญต่อองค์กรใน หัวข้อ (items) อื่น ๆ โครงร่างองค์กร และ
ผลลัพธ์ที่สาคัญ

20. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2005
 ในการกาหนดบริบทสาหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์
ขององค์กร ถูกเพิ่มเข้าไปในโครงร่างองค์กร
 หมวดภาวะผู้นา ถูกขยายบทบาทของผู้นาในการดูแลด้านจริยธรรมขององค์กร และใน
การพัฒนาผู้นาในอนาคต
 เพื่อเติมเต็มคาถามภาวะผู้นาเหล่านี้ ผลลัพธ์ภาวะผู้นา จึงถูกเพิ่มเข้าไปในหมวดผลลัพธ์

21. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2007
 กาหนดบริบทเชิงกลยุทธ์ในโครงร่างองค์กร คาถามจะถูกเพิ่มเกี่ยวกับ ข้อได้เปรียบ
เชิงกลยุทธ์ และโอกาสเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
 นอกจากนี้ ยังมีการนาเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ที่มีความสาคัญต่อความมีประสิทธิภาพสูง
คือ ความสามารถและความเพียงพอของบุคลากร (Workforce capability and capacity) ที่
ถามเกี่ยวกับการมีความรู้และทักษะที่เหมาะสม และจานวนคนที่เหมาะสมตามลาดับ
 ระบบงาน (Work systems) กระบวนการทางาน (work processes) และ ความสามารถ
หลัก (core competencies) ได้ถูกกล่าวถึงเกี่ยวกับความสาเร็จในการทางานขององค์กร

22. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2008
 ระบบการให้คะแนนสาหรับการประเมินผลลัพธ์ (หมวด 7) ได้รับการปรับโครงสร้าง
ใหม่เพื่อให้สะท้อนถึงวุฒิภาวะของประสิทธิภาพตามสี่มิติคือ ระดับ (Levels ผลการ
ดาเนินการในปัจจุบัน) แนวโน้ม (Trends ประวัติของผลการดาเนินการ) การ
เปรียบเทียบ (Comparisons เปรียบเทียบกับคู่แข่งและผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุด) การบูรณา
การ (Integration อะไรคือสิ่งสาคัญตามโครงร่างองค์กร กระบวนการสาคัญ และ
ข้อกาหนดของลูกค้า)
 ตัวย่อสาหรับมิติเหล่านี้ คือ LeTCI (แสดงให้เห็น (let’s see) ว่าคุณทาได้ดีเพียงใด)

23. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2009
 มีการนาเสนอแนวคิดใหม่หลายอย่างในเกณฑ์ 2009
 สิ่งแรกคือ การเปลี่ยนจากความพึงพอใจของลูกค้า ไปสู่ ความผูกพันของลูกค้า โดย
มุ่งเน้นที่ความพึงพอใจ ความไม่พอใจ และการสร้างความสัมพันธ์ เพื่อพัฒนาความภักดี
ของลูกค้า
 ด้วยการขยายตัวการใช้ข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์และปัญหาการเข้าถึงที่มีนัยสาคัญ มีหัวข้อ
ใหม่ในเกณฑ์ ที่เกี่ยวข้องกับ การจัดการระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

24. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2011
 เป็นปีที่ นวัตกรรม เปลี่ยนจากการเป็นองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ไปสู่
การพิจารณาแบบภาพตัดขวางสาหรับภาวะผู้นา กลยุทธ์ และองค์กรโดยรวม
 แนวคิดของ ความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด (intelligent risks) ได้รับการแนะนา เพื่อใช้
จัดลาดับความสาคัญโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่จะดาเนินการ เพื่อความสาเร็จในอนาคตของ
องค์กรและการอยู่รอด และเกณฑ์ได้คาดหวังว่า ผู้นาระดับสูงสร้างสภาพแวดล้อมที่
สนับสนุนการเสี่ยงอย่างชาญฉลาด
 ปี ค.ศ. 2011 เป็นปีที่มีการใช้โซเชียลมีเดีย แม้ว่ายังไม่แพร่หลายในธุรกิจ แต่ก็มี
ความสาคัญเพียงพอที่จะนาเสนอในเนื้ อหาของเกณฑ์

25. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2015
 การใช้ ข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) และ การวิเคราะห์ข้อมูล (data analytics) ที่มี
เพิ่มขึ้น เป็นจุดสนใจของการเปลี่ยนแปลงในเกณฑ์ปี ค.ศ. 2015
 การจัดการการเปลี่ยนแปลงขององค์กรก็ถูกระบุอยู่ในเกณฑ์ ด้วยการเน้นในการ
ออกแบบการเปลี่ยนแปลงและการนาไปใช้

26. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2017
 ในโลกที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ผู้บริหารในทุกองค์กรกาลังถูกท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ
 ในปี ค.ศ. 2017 ความท้าทายเหล่านี้ นาไปสู่การมุ่งเน้นในคาถามเกี่ยวกับความ
ปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ และการจัดการความเสี่ยงขององค์กร (ที่ได้นาแนวคิดบางส่วน
มารวมกัน จากหลาย ๆ ฉบับที่ผ่านมา)

27. การปรับปรุงที่สาคัญในปี ค.ศ. 2019
 ในเกณฑ์ปี ค.ศ. 2019 โปรแกรม Baldrige ได้เริ่มนาเสนอการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่
สาคัญยิ่งขึ้นของ ระบบนิเวศทางธุรกิจ (business ecosystems) เป็นระบบข้าม
อุตสาหกรรม ในประเทศ และทั่วโลก เพื่อเพิ่มโอกาสและประสิทธิผลขององค์กร
 ทานองเดียวกับข้อพิจารณาอื่น ๆ เช่น โซเชียลมีเดียในปี ค.ศ. 2011 ที่ได้รับการ
แนะนาเบื้องต้นเพื่อสร้างการรับรู้ตระหนัก ที่มีความสาคัญเพิ่มขึ้นของแนวคิดนี้ ต่อ
องค์กรในอนาคต

28. 4. การสร้างความรู้ และการประเมินตนเอง
 ในปี ค.ศ. 1988 โครงการ Baldrige ได้จัดทาชุดคาแนะนาเกี่ยวกับการขอรับรางวัลชุด
แรก เพื่อใช้ประเมินธุรกิจ
 ตั้งแต่นั้นมา มีการเติบโตอย่างมากของทรัพยากรที่มีอยู่ของโปรแกรม
 ซึ่งรวมถึง แบบรายงานของผู้รับรางวัล กรณีศึกษา แหล่งข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เอกสาร
ข้อมูล การฝึกอบรมผู้ตรวจประเมินของ Baldrige และบล็อก (Blogrige)

29. เครื่องมือการประเมินตนเอง
 ในปี ค.ศ. 2015 มีการแนะนา การสร้างความเป็นเลิศ (Baldrige Excellence Builder)
 Baldrige Excellence Framework ฉบับย่อนี้ เป็นเครื่องมือประเมินตนเองสาหรับองค์กรที่
เริ่มต้นใช้เกณฑ์ของ Baldrige โดยเป็นการถาม คาถามโดยรวมระดับสูง (overall (high-
level) questions) ที่นามาจากชุดของเกณฑ์ฉบับเต็ม

30. เครื่องมือการประเมินตนเอง (ต่อ)
 ในปี ค.ศ. 2017 ได้มีการแนะนา ตัวสร้างความเป็นเลิศของความปลอดภัยบนโลกไซ
เบอร์ (Baldrige Cybersecurity Excellence Builder) การประเมินตนเองนี้ ถามคาถาม
สาคัญสาหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพการรักษาความปลอดภัยไซเบอร์ขององค์กร
 ในปี ค.ศ. 2019 เครื่องมือที่ใช้ ค่านิยม (Core Values) เพื่อประเมินบทบาทแบบอย่าง
ของผู้นาองค์กร (role-model) ได้ถูกเพิ่มเข้าไปในเว็บไซต์ของโปรแกรม Baldrige
 ในปลายปีนี้ (ค.ศ. 2019) จะมีเครื่องมือสาหรับ คณะกรรมการบริหาร (boards of
directors)

32. อีกสิบปีข้างหน้า
 ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วในปัจจุบัน เป็นไปไม่ได้ที่จะ
คาดการณ์ผลกระทบของเทคโนโลยีที่มีต่อวิธีที่จะศึกษาองค์กร สิ่งที่องค์กรจะให้บริการ
ลูกค้า และวิธีการดาเนินงานขององค์กร
 บางสิ่งบางอย่างปรากฏขึ้นอย่างแน่นอนตามแนวโน้มปัจจุบัน เช่น ความปลอดภัยของไซ
เบอร์ การวิเคราะห์ข้อมูล และปัญญาประดิษฐ์ จะยังคงมีความสาคัญเพิ่มขึ้ นต่อกลยุทธ์
ขององค์กร การทางานขององค์กร และทักษะที่บุคลากรต้องมี

33. อีกสิบปีข้างหน้า (ต่อ)
 เทคโนโลยีจะผลักดันการเปลี่ยนแปลงในงานที่เคยทาโดยผู้คน
 ความสมดุลระหว่างการทางานโดยหุ่นยนต์และคอมพิวเตอร์ "ที่คิดได้เอง" และงานที่ทา
โดยผู้คน จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสาคัญ
 อาจหมายถึง การจ้างงานเต็มเวลาโดยนายจ้างหนึ่งราย จะถูกแทนที่โดยคนงานที่เป็นผู้
รับจ้างอิสระกับนายจ้างหลายรายที่แตกต่างกันไปตามเวลา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อวิธีการ
ซื้ อประกันสุขภาพ และวิธีการจัดหาเงินทุนเพื่อการเกษียณอายุ

34. อีกสิบปีข้างหน้า (ต่อ)
 คนจานวนมากมีแนวโน้มที่จะมีเวลาว่างมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการมีส่วนร่วมในด้านการ
เดินทางและการพักผ่อนมากขึ้น
 นอกจากนี้ ยังหมายความว่า ผู้คนจะมีเวลามากขึ้นในการกระทาสิ่งดี ๆ ให้กับสังคมและ
เล็งเห็นความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งนี้ จะนาไปสู่แรงกดดันที่มากขึ้นในธุรกิจและ
หน่วยงานของรัฐ เพื่อจัดหาแหล่งข้อมูลสาหรับความพยายามเหล่านี้ และมองหาโอกาส
ในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการ ที่ปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของสังคม และเสริมสร้าง
ภาพลักษณ์ของแบรนด์

35. อีกสิบปีข้างหน้า (ต่อ)
 ระบบนิเวศจะมีขนาดขนาดใหญ่ขึ้น จากระบบนิเวศทางธุรกิจไปยังระบบนิเวศทางสังคม
ธุรกิจด้านอื่น ๆ องค์กรที่ไม่แสวงหากาไร และหน่วยงานท้องถิ่น ร่วมกันในการเป็น
หุ้นส่วนใหม่
 การดูแลสุขภาพและการศึกษาส่วนใหญ่ จะได้รับการจัดส่งจากระยะไกลและออนไลน์
โดยใช้การชาระเงินรูปแบบใหม่ และการปรึกษาผู้เชี่ยวชาญผ่านโทรศัพท์มือถือ (on-
call)

36. อีกสิบปีข้างหน้า (ต่อ)
 การวิเคราะห์ SWOT (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม) และการวิเคราะห์ PEST
(ปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี) จะกลายเป็นสองขาของเก้าอี้การ
วางแผนเชิงกลยุทธ์ และมีขาที่สามคือ การบริหารความเสี่ยงและนวัตกรรม (risk
management and innovation) และการสร้างนวัตกรรมที่ต่อเนื่องจะมีส่วนสาคัญมากกว่า
การมองหาโอกาส ซึ่งจะกลายเป็นความจาเป็นขององค์กร
 การเปลี่ยนแปลงข้างต้น จะเป็นการใช้รูปแบบการวางแผนสถานการณ์ที่เป็นสากล ใน
การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทุกองค์กรจะต้องมองเห็นอนาคตที่กาหนด โดยศึกษาแรงจาก
ภายนอกและภายใน และใช้สถานการณ์จาลองในการวางแผนให้สอดคล้อง

38. -Buddha