Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
What to Upload to SlideShare
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

Share

Strategy from role models

Download to read offline

Learning from Role Models: Category 2: Strategy
Category 2 of the Baldrige Criteria covers your organization’s strategy.
The Strategy category is divided into items for strategy development and implementation.
The category asks how you develop strategic objectives and action plans, implement them, change them if circumstances require, and measure progress.
The category stresses that your organization’s long‐term organizational success and competitive environment are key strategic issues that need to be integral parts of your overall planning. 

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all

Strategy from role models

  1. 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 22 กุมภาพันธ์ 2563
  2. 2. Modified from
  3. 3. หมวดที่ 2 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมกลยุทธ์ขององค์กร
  4. 4. หมวดที่ 2 กลยุทธ์  หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทากลยุทธ์ และ การนากลยุทธ์ไปปปิิบัติ  หมวดนี้ ถามว่า องค์กรจัดทาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปิิบัติการอย่างไปร นาไปป ปิิบัติอย่างไปร ปรับเปลี่ยนอย่างไปรหากมีสถานการณ์ที่จาเป็น และมีการวัด ความก้าวหน้าอย่างไปร  หมวดนี้ เน้นความสาเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็น ประเด็นกลยุทธ์ที่สาคัญ ที่จาเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร
  5. 5. การดาเนินการตามแผน: ความท้าทายที่สาคัญ  ในขณะที่หลาย ๆ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การ ดาเนินการตามแผนยังคงเป็นความท้าทายที่สาคัญ  นี่เป็นเรื่องจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ต้องการความคล่องตัว และเตรียมพร้อม สาหรับการเปลี่ยนแปลงที่ไปม่คาดคิด เช่นสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน หรือเทคโนโลยี ก่อกวน ซึ่งทาให้ตลาดแปรเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไปม่สามารถคาดการณ์ไปด้  หมวดนี้ เน้นถึงความจาเป็นในการจัดทาแผน และความสามารถขององค์กรในการนาไปป ปิิบัติ
  6. 6. ในหมวดนี้ ถามว่า องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปปนี้ อย่างไปร  พิจารณาองค์ประกอบสาคัญของ ความเสี่ยง โอกาสเชิงกลยุทธ์ ความท้าทาย ความ ไปด้เปรียบ และความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสาหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือ วัฒนธรรมขององค์กร ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์  เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สร้างความมั่นใจว่ามีพนักงานที่มีทักษะ เชื่อมโยง ข้อกาหนดระยะสั้นและระยะยาวที่อาจนามาซึ่งค่าใช้จ่าย การพัฒนาหรือการจัดหา เทคโนโลยี การพัฒนาผู้ส่งมอบ และการเป็นหุ้นส่วนหรือความร่วมมือใหม่ ๆ  แน่ใจว่าการดาเนินการมีประสิทธิผล มีกลไปกในการสื่อสารความต้องการ และมีการ เชื่อมโยงสามระดับคือ (1) องค์กรและระดับผู้บริหาร (2) ระบบงานที่สาคัญและระดับ กระบวนการทางาน (3) หน่วยงานและระดับงานของแต่ละบุคคล
  7. 7. 2.1 การจัดทากลยุทธ์  หัวข้อนี้ ถามว่า องค์กรสร้างกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายและใช้ประโยชน์จากความ ไปด้เปรียบขององค์กร วิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานที่สาคัญและความสามารถหลัก นอกจากนี้ ยังถามเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญและเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง  จุดมุ่งหมายคือ การเสริมสร้างผลการดาเนินการโดยรวม การแข่งขัน และความสาเร็จใน อนาคตขององค์กร
  8. 8. บริบทในการจัดทากลยุทธ์  หัวข้อนี้ เรียกร้องให้ใช้ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนและข้อมูลเกี่ยวกับ อิทธิพลที่สาคัญ ความเสี่ยง ความท้าทาย และข้อกาหนดอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อ โอกาสและทิศทางในอนาคตขององค์กร (โดยมีมุมมองระยะยาวตามความเหมาะสม และความเป็นไปปไปด้ขององค์กร และของอุตสาหกรรมหรือตลาด)  แนวทางนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรใช้บริบทที่ละเอียดถี่ถ้วนและเป็นจริง ในการ จัดทากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าและตลาด เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง การจัดสรรทรัพยากร และการจัดการโดยรวม
  9. 9. การดาเนินการที่มีพื้นฐานเพื่ออนาคต  หัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ครอบคลุมธุรกิจทุกประเภท ทั้งองค์กรแสวงหาผลกาไปร และองค์กรที่ไปม่แสวงหาผลกาไปร (รวมถึงรัฐบาล) สถานการณ์การแข่งขัน ประเด็นกล ยุทธ์ แนวทางการวางแผน และแผนงาน  คาถามเรียกร้องให้มีการวางรากฐานสาหรับการดาเนินการเพื่ออนาคตอย่างชัดเจน  แม้ว่าองค์กรกาลังมองหาการที่จะสร้างธุรกิจใหม่ทั้งหมด ก็ยังจาเป็นต้องตั้งเป้าหมาย และทดสอบวัตถุประสงค์ที่กาหนด เพื่อระบุและเป็นแนวทางการปิิบัติและผลการ ดาเนินการที่สาคัญ
  10. 10. ผู้นาในการแข่งขัน  หัวข้อนี้ เน้นความเป็นผู้นาในการแข่งขัน ซึ่งโดยปกติจะขึ้นอยู่กับการเติบโตของรายไปด้ และประสิทธิผลของการดาเนินงาน  ความเป็นผู้นาในการแข่งขันนั้น ต้องการมุมมองในอนาคตที่รวมถึงตลาดหรือส่วนของ ตลาด และวิธีการแข่งขันด้วย ซึ่งมีทางเลือกมากมาย  การตัดสินใจว่าจะแข่งขันอย่างไปร องค์กรต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและ ของคู่แข่ง และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด เพื่อที่จะไปด้เป็นหรือ รักษาความเป็นผู้นาในตลาด  แม้ว่าจะไปม่ระบุช่วงเวลา แต่แรงผลักดันหัวข้อนี้ เพื่อการเป็นผู้นาในการแข่งขันที่ยั่งยืน
  11. 11. ข้อมูลและข่าวสารสาหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์  ข้อมูลและข่าวสารอาจมาจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกที่หลากหลาย ในรูปแบบที่ หลากหลาย และในปริมาณที่มากขึ้นและความเร็วที่มากขึ้น  ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสารรวมถึง ชุดข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูล สรุป และดาเนินการต่าง ๆ รวมถึงความเสี่ยงที่ชาญฉลาด
  12. 12. จุดบอด  จุดบอดเกิดขึ้นจากสมมติฐานหรือข้อสรุปที่ไปม่ถูกต้อง ไปม่สมบูรณ์ ล้าสมัย หรือเอนเอียง ที่ทาให้เกิดช่องว่างช่องโหว่ ความเสี่ยง หรือจุดอ่อนในความเข้าใจสภาพแวดล้อมการ แข่งขัน และความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรเผชิญอยู่  จุดบอดอาจเกิดขึ้นจากการมีข้อเสนอใหม่หรือการทดแทน หรือรูปแบบธุรกิจที่มาจาก ภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม
  13. 13. การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์  การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมทางธุรกิจและกฎระเบียบภายนอก จุดบอดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และช่องว่างในความสามารถในการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ อาจก่อให้เกิดความ เสี่ยงขององค์กร  การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่า นี้ เป็นพื้นฐานสาหรับการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ของ องค์กร
  14. 14. ระบบงาน ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลควรคานึงถึง  การออกแบบที่มีประสิทธิผล  แนวทางการป้องกัน  การเชื่อมโยงกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และผู้ทางานร่วมกัน  มุ่งเน้นไปปที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนไปด้เสียที่สาคัญทั้งหมด การปรับปรุง ประสิทธิภาพการดาเนินงาน การลดรอบเวลา การประเมินผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรม และการเรียนรู้ขององค์กร  มีการทบทวนอย่างสม่าเสมอเพื่อประเมินความต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานใน วิธีการทางานให้สาเร็จ
  15. 15. ระบบงาน (ต่อ)  ระบบงานจะต้องไปด้รับการออกแบบในลักษณะที่ช่วยให้องค์กรมีความคล่องตัว และ ปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา  ความคล่องตัว คือความสามารถในการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ยืดหยุ่น และมี ประสิทธิผลต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์และตลาด ความคล่องตัวอาจหมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากผลิตภัณฑ์ หนึ่งไปปสู่อีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงหรือ สภาวะตลาด หรือผลิตบริการที่หลากหลายที่กาหนดเฉพาะ  ความคล่องตัวและการปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา ยังเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะ มอบหมายงานให้กับผู้ส่งมอบที่สาคัญ และการจัดการกับพันธมิตรใหม่
  16. 16. ระบบงานและระบบนิเวศ  องค์กรควรมองด้านระบบนิเวศอย่างเป็นกลยุทธ์ โดยจะต้องเปิดให้มีการจัดการกับหุ้นส่วน ใหม่ ชมรม เครือข่ายคุณค่า และรูปแบบธุรกิจ ที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ของ องค์กร  การเติบโตขององค์กร อาจขึ้นอยู่กับการเติบโตโดยรวมของระบบนิเวศและความสามารถใน การเตรียมพร้อมสาหรับอนาคต และเมื่อการแข่งขันอาจมาจากองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ องค์กรอาจโดดเด่นจากคู่แข่ง ผ่านการเสนอตัวและความแปลกใหม่ของระบบนิเวศ  กลยุทธ์ขององค์กร ควรคานึงถึงบทบาทและบทบาทที่ต้องการขององค์กรภายในระบบนิเวศ (ในฐานะหุ้นส่วน ผู้ทางานร่วมกัน ผู้ส่งมอบ คู่แข่ง หรือลูกค้า หรือเป็นไปด้หลาย ๆ อย่าง)
  17. 17. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์  วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจกล่าวถึง การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ ความสามารถและความพอเพียงของบุคลากร การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การปรับแต่ง เป็นแบบเฉพาะ การร่วมมือกับลูกค้าหรือคู่ค้ารายใหญ่ กิจการร่วมค้าเฉพาะ การผลิต เสมือน นวัตกรรมหรือเปลี่ยนแปลงตลาดที่รวดเร็ว การขึ้นทะเบียน ISO หรือระบบ สิ่งแวดล้อม และการช่วยเหลือหรือความเป็นผู้นาทางสังคม
  18. 18. 2.2 การนากลยุทธ์ไปปปิิบัติ  หัวข้อนี้ ถามว่า องค์กรแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นแผนปิิบัติการเพื่อให้บรรลุ วัตถุประสงค์อย่างไปร และมีวิธีประเมินความก้าวหน้าที่เกี่ยวข้องกับแผนปิิบัติการ เหล่านี้ อย่างไปร  จุดมุ่งหมายคือ เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การปิิบัติ และบรรลุ เป้าประสงค์ขององค์กร
  19. 19. การจัดทาและการดาเนินการตามแผนปิิบัติการ  การดาเนินการตามแผนให้สาเร็จ ต้องใช้ทรัพยากรและตัววัดผลการดาเนินการ รวมถึง ความสอดคล้องกันของแผนระหว่างหน่วยงาน ผู้ส่งมอบ และพันธมิตร  สิ่งที่สาคัญที่สุดคือ วิธีการในการเชื่อมโยงและความสม่าเสมอ เช่นผ่านระบบงาน กระบวนการทางาน และตัวชี้วัดที่สาคัญ  การกาหนดและสื่อสารลาดับความสาคัญสาหรับกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้ เป็นส่วนหนึ่งของงานประจาวันของทุกหน่วยงาน  นอกจากนี้ ตัวชี้วัดก็มีความสาคัญสาหรับการติดตามผลการดาเนินการ  การดาเนินการตามแผนปิิบัติการ อาจต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและการ ปิิบัติการ  ความสาเร็จของแผนปิิบัติการ ทาให้ไปด้รับประโยชน์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
  20. 20. การวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการจัดสรรทรัพยากร  องค์กรสามารถทาการวิเคราะห์ที่หลากหลาย เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรทางการเงินพร้อมใช้ใน การสนับสนุนการดาเนินการตามแผนปิิบัติการตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ซึ่งอาจรวมถึงการ วิเคราะห์กระแสเงินสด งบกาไปรสุทธิ และหนี้ สินหมุนเวียนเทียบกับสินทรัพย์หมุนเวียน  สาหรับการลงทุนเพื่อบรรลุแผนปิิบัติการ อาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสดคิดลด ผลตอบแทนจากการลงทุน หรือผลตอบแทนจากเงินลงทุน  การวิเคราะห์ควรประเมินความพร้อมของบุคลากรและทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุ แผนปิิบัติการในขณะที่ยังคงปิิบัติตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ทรัพยากรทางการเงินจะต้อง ไปด้รับการส่งเสริมโดยผู้ที่มีความสามารถและให้การสนับสนุนที่จาเป็น  ประเภทของการวิเคราะห์นั้นจะแตกต่างกันไปปในแต่ละองค์กร การวิเคราะห์เหล่านี้ จะช่วยให้ องค์กรประเมินความสามารถทางการเงินของการดาเนินงานปัจจุบัน และความเป็นไปปไปด้ของ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแผนปิิบัติการขององค์กร
  21. 21. การสร้างแผนบุคลากร  แผนปิิบัติการ ควรรวมถึงทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมของ องค์กร ตัวอย่างองค์ประกอบของแผนที่เป็นไปปไปด้คือ ▪ การออกแบบองค์กรและงานใหม่ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและการตัดสินใจของบุคลากร ▪ ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมความร่วมมือด้านการจัดการแรงงานที่มากขึ้น เช่นการเป็นหุ้นส่วนของสหภาพ ▪ การพิจารณาถึงผลกระทบของการจ้างงานภายนอก กับพนักงานและความคิดริเริ่มในปัจจุบันขององค์กร ▪ ความคิดริเริ่มเพื่อเตรียมความพร้อมสาหรับความสามารถของพนักงานและความต้องการกาลังในอนาคต ▪ ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร ▪ การปรับเปลี่ยนระบบการชดเชยและการยกย่อง เพื่อทีมงาน องค์กร ตลาดหุ้น ลูกค้า หรืออื่น ๆ ▪ ความคิดริเริ่มด้านการศึกษาและการฝึกอบรม เช่นโปรแกรมการพัฒนาสาหรับผู้นาในอนาคต ความ ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้แน่ใจว่ามีบุคลากรที่มีการศึกษาและมีทักษะ และโปรแกรมการ ฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ ที่สาคัญต่อความสาเร็จในอนาคตของพนักงานและองค์กร
  22. 22. การคาดการณ์สภาพแวดล้อมในอนาคต  ส่วนที่สาคัญมากขึ้นของการวางแผนกลยุทธ์คือ การคาดการณ์สภาพแวดล้อมการ แข่งขันและการทางานร่วมกันในอนาคต ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์ผล การดาเนินงานในอนาคตขององค์กรและคู่แข่งขององค์กร การคาดการณ์ดังกล่าวช่วยให้ ตรวจจับและลดภัยคุกคามจากการแข่งขัน ลดระยะเวลาในการตอบสนอง และระบุ โอกาสพัฒนา  ขึ้นอยู่กับขนาดและประเภทขององค์กร ความต้องการสาหรับความสามารถหลักใหม่ วุฒิภาวะของตลาด จังหวะการเปลี่ยนแปลง และพารามิเตอร์การแข่งขัน (เช่นราคา ต้นทุน หรืออัตรานวัตกรรม) องค์กรอาจใช้การสร้างแบบจาลองที่หลากหลาย สถานการณ์ หรือเทคนิคและการตัดสินอื่น ๆ เพื่อคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน และการทางานร่วมกัน
  23. 23. การคาดการณ์และการเปรียบเทียบผลการดาเนินการ  การคาดการณ์และการเปรียบเทียบในหัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถ ขององค์กรในความเข้าใจและติดตามปัจจัยการแข่งขันและมีพลวัต  ผลงานที่คาดการณ์ไปว้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการลงทุนทางธุรกิจใหม่ ๆ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ หรือแรงผลักดัน เชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด  ด้วยการติดตามนี้ องค์กรควรเตรียมพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์กร เมื่อ เทียบกับคู่แข่งหรือองค์กรที่เทียบเคียงกัน และเทียบกับเป้าหมายขององค์กรเองหรือ การยืดเป้าหมาย  การติดตามดังกล่าว ทาหน้าที่เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยที่สาคัญสาหรับองค์กรในการ ตัดสินใจเริ่มต้น เร่ง หรือหยุดการริเริ่ม และเพื่อดาเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จาเป็น
  24. 24. แนวทางปิิบัติที่ดีเลิศด้านกลยุทธ์ของผู้รับรางวัล Baldrige  ต่อไปปนี้ เป็นแนวทางปิิบัติที่ดีเลิศของผู้รับรางวัล Baldrige (โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land และ Stellar Solutions) ที่ใช้ในการจัดทา นาไปปปิิบัติ เปลี่ยน วัด ความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปิิบัติการ และใช้การวางแผน เชิงกลยุทธ์ เพื่อรับประกันความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการ แข่งขัน
  25. 25. โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS)  ผู้รับรางวัล Baldrige ประจาปี ค.ศ. 2016 ด้านการดูแลสุขภาพ  โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS) เป็นส่วนหนึ่งของระบบ Memorial Hermann Health System ซึ่งเป็นระบบสุขภาพที่ไปม่แสวงหากาไปรที่ใหญ่ที่สุดในเท็กซัส ตะวันออกเฉียงใต้  MHHS เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 149 เตียง ตั้งอยู่ใน Sugar Land มลรัฐเท็กซัส ทาง ตะวันตกเฉียงใต้ของเมืองฮุสตัน
  26. 26. กลยุทธ์ ADVANCE  MHHS รวบรวมข้อมูลระบบสุขภาพจาก Memorial Hermann Health System เพื่อจัดทาแผนกล ยุทธ์โดยมุ่งเน้นที่ ▪ Align with Physicians (สอดคล้องกับแพทย์) ▪ Deliver Quality Care (ส่งมอบการดูแลที่มีคุณภาพ) ▪ Value Employees (พนักงานที่มีคุณค่า) ▪ Achieve Operational Targets (บรรลุเป้าหมายการดาเนินงาน) ▪ Nurture Growth and Innovation (ส่งเสริมการเติบโตและนวัตกรรม) ▪ Consumer Centric (ผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง) ▪ Enhance (ทาให้ดีขึ้น)
  27. 27. การริเริ่มเชิงกลยุทธ์  กลยุทธ์ ADVANCE ถูกใช้เพื่อจัดทาแผนกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และเป้าหมาย สาหรับแต่ละ หน่วยธุรกิจ เพื่อดาเนินการตามแผนไปด้อย่างน่าเชื่อถือ  ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีกรอบเวลาหนึ่งปี (ระยะสั้น) และสามปี (ระยะยาว)  ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์แต่ละแผนและแผนปิิบัติการที่เกี่ยวข้อง มีการมอบหมายให้ ผู้นาหนึ่งในห้าของสภากลยุทธ์เป็นผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วม เพื่อส่งเสริมความเป็น เจ้าของ ความรับผิดชอบ และมุ่งเน้นไปปที่ความคิดริเริ่ม  เมื่อแผนการดาเนินการไปด้รับการตรวจสอบความถูกต้องแล้ว แผนจะถูกนาไปปยัง กระบวนการปรับใช้ การปิิบัติงาน และการตรวจสอบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรและผู้มี ส่วนไปด้ส่วนเสียที่สาคัญ
  28. 28. ความรับผิดชอบในการวัดผล  ความรับผิดชอบการวัดผล (Measuring accountability) เป็นส่วนสาคัญของการวางแผนกลยุทธ์  ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์จะสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้นา และส่งต่อตามแผนกเพื่อจัดทา แผนที่สอดคล้องต่อไปป  ผลลัพธ์จะไปด้รับการรายงานอย่างต่อเนื่องผ่านช่องทางที่รับผิดชอบแปดช่องทาง ไปด้แก่ตัวแทน กลยุทธ์ที่รายงานรายเดือนเกี่ยวกับการวัดที่สาคัญ การเสริมพลังประจาวันอย่างไปม่เป็น ทางการ กิจกรรมความปลอดภัย ข้อความบนกระดานข่าวสาธารณะ การสื่อสารส่วนบุคคลจาก กรรมการ โดยการตรวจสอบประจาวัน มีการใช้แนวคิดและการปรับปรุงประสิทธิภาพของ Baldrige เพื่อรายงานผลลัพธ์ และการประชุมคณะกรรมการบริหารการแพทย์รายเดือน  ช่องทางเหล่านี้ ช่วยให้สามารถตรวจสอบประสิทธิผลการปรับใช้แผนอย่างต่อเนื่อง  หากมีการระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการ ก็จะถูกระบุทันทีหรือรวมเข้ากับวงจรการ วางแผนในอนาคต
  29. 29. Stellar Solutions  ไปด้รับรางวัล Baldrige Award ในปี ค.ศ. 2017 ประเภทธุรกิจขนาดเล็ก  Stellar Solutions เป็นผู้ให้บริการระดับโลกด้านวิศวกรรมระบบ การบูรณาการ และความ เชี่ยวชาญด้านการจัดการโปรแกรมในภาครัฐและเชิงพาณิชย์ ที่เกี่ยวข้องกับการบินและ อวกาศ  Stellar ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1995 โดยเจ้าของที่เป็นผู้หญิง เพื่อเป็นผู้ให้บริการด้าน วิศวกรรมมืออาชีพ ให้บริการด้านความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค และการจัดการสาหรับ โครงการการบินและอวกาศระดับชาติและนานาชาติ
  30. 30. ความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว  การรับประกันความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เป็น ส่วนสาคัญของการวางแผนโดยรวมของ Stellar  องค์กรสร้างความมั่นใจว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีพื้นฐานจากวิสัยทัศน์ ระบุความ ต้องการของลูกค้าที่สาคัญ และสอดคล้องกับงานในฝันของพนักงาน บูรณาการผ่าน กระบวนการสาคัญอื่น ๆ รวมถึงการพัฒนาพนักงาน แรงจูงใจส่วนบุคคล และขับเคลื่อน โดยพนักงาน เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมความสาเร็จในอนาคตของ Stellar
  31. 31. การมุ่งเน้นแผนระยะยาว  ส่วนหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการวางแผนระยะยาว คือแบบสอบถามเกี่ยวกับการ รับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการทางาน และโอกาสหรือความท้าทายที่ อาจเกิดขึ้น โดยชุดคาถามต่อไปปนี้  คุณ/Stellar ให้การสนับสนุน "ผลกระทบที่สูงขึ้น" ให้กับลูกค้าของเราไปด้อย่างไปร?  คุณ/Stellar ปรับปรุงงานในฝันของคุณไปด้อย่างไปร?  คุณ/Stellar สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าของเราไปด้อย่างไปร?  คุณ/Stellar ระบุผู้ที่เหมาะสมและสามารถกาจัดอุปสรรคเพื่อปิดงานสาคัญไปด้อย่างไปร?
  32. 32. การมีส่วนร่วมของบุคลากร  พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ผ่านการประชุม พร้อมที่จะตอบคาถามต่าง ๆ และแบ่งปันคาตอบ  การประชุมเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบแผนกลยุทธ์ที่สาคัญ รวมถึงวิธีการดูแลรักษาธุรกิจ ปัจจุบัน และดาเนินการต่อเพื่อตอบสนองความต้องการที่สาคัญของลูกค้าในอนาคต  แนวคิดจากการประชุมกลายเป็นร่างแผนกลยุทธ์สาหรับแต่ละภาคส่วน ซึ่งรองประธาน นาเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติ และมีการทางานร่วมกันทุกภาคส่วน  เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เฉพาะในแผนกลยุทธ์ ยังมีแผนแรงจูงใจในการประเมิน พนักงานด้วย
  33. 33. แผนกลยุทธ์  แผนกลยุทธ์มีพลวัตและสามารถปรับเปลี่ยนไปด้ตลอดปี เมื่อสภาพแวดล้อมมีการ เปลี่ยนแปลง  การประชุมภาคฤดูร้อนซึ่งจัดขึ้นทั่วทั้งสามภูมิภาคที่สาคัญของ Stellar เป็นโอกาสที่ พนักงานไปด้ร่วมกันตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับแผนกลยุทธ์ ระดมความคิดเกี่ยวกับ วิธีดาเนินการตามเป้าหมายในช่วงที่เหลือของปี และเริ่มคิดถึงแผนยุทธศาสตร์สาหรับปี หน้า  นอกเหนือจากกิจกรรมทั่วทั้งบริษัท ทีมผู้นาระดับสูงจะประชุมเป็นประจาทุกเดือน เพื่อ ตรวจสอบตัวชี้วัดประสิทธิผลเทียบกับแผนกลยุทธ์ แบ่งปันความรู้จากพนักงานและ ลูกค้า และปรับแผนตามความต้องการซึ่งเรียกกระบวนการนี้ ว่า Convergence
  34. 34. สรุป  บทความนี้ เป็นการแสดงจุดเด่นที่นามาเพื่อการเรียนรู้จากองค์กรที่ไปด้รับรางวัล Baldrige Award โดยเฉพาะในหมวด 2 คือกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรอื่นไปด้พิจารณาใช้เป็นแนวทาง จากผู้ที่ประสบความสาเร็จ ซึ่งทางองค์กรไปด้ยินยอมให้นาเอกสารขอรับสมัครเข้ารับ รางวัลมาเผยแพร่เป็นสาธารณะในเว็บไปซต์คือ https://www.nist.gov/baldrige  และองค์กรที่ไปด้รับรางวัล ยังไปด้นาเสนอวิธีการปิิบัติที่เป็นเลิศในงาน Annual Quest for Excellence® Conference เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับองค์กรอื่น ๆ เพื่อเพิ่มขีด ความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศชาติโดยรวมต่อไปป
  35. 35. - Harvey Mackay
  • AppleLW

    Aug. 15, 2021
  • suniisa

    Mar. 8, 2020
  • saicholsington

    Feb. 22, 2020

Learning from Role Models: Category 2: Strategy Category 2 of the Baldrige Criteria covers your organization’s strategy. The Strategy category is divided into items for strategy development and implementation. The category asks how you develop strategic objectives and action plans, implement them, change them if circumstances require, and measure progress. The category stresses that your organization’s long‐term organizational success and competitive environment are key strategic issues that need to be integral parts of your overall planning. 

Views

Total views

359

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

6

Actions

Downloads

37

Shares

0

Comments

0

Likes

3

×