วัฒนธรรมการทดลอง ในการสร้างนวัตกรรมให้ประสบความสำเร็จ บริษัทต่าง ๆ จำเป็นต้องทำให้การทดลองเป็นส่วนสำคัญในชีวิตประจำวันแม้ว่ามีงบประมาณจำกัด นั่นหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่ความอยากรู้อยากเห็นของพนักงานได้รับการเกื้อหนุน ข้อมูลสำคัญกว่าความคิดเห็น ทุกคนสามารถดำเนินการทดลองได้ การทดลองทั้งหมดจะทำอย่างมีจริยธรรม และผู้จัดการยอมรับรูปแบบใหม่ของภาวะผู้นำ Building a Culture of Experimentation - It takes more than good tools. It takes a complete change of attitude. - Stefan Thomke, Professor, Harvard Business School - Harvard Business Review, March–April 2020 It’s actually less risky to run a large number of experiments than a small number. If a company does only a handful of experiments a year, it may have only one success—or none. Then failure is a big deal.

1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
22 พฤศจิกายน 2563

2. - Stefan Thomke, Professor, Harvard Business School
- Harvard Business Review, March–April 2020
It’s actually less risky to run a large number of experiments than a small number. If a company does only
a handful of experiments a year, it may have only one success—or none. Then failure is a big deal.

3. เนื้ อเรื่องโดยย่อ
 ในการสร้างนวัตกรรมให้ประสบความสาเร็จ บริษัทต่าง ๆ จาเป็นต้องทาให้การทดลอง
เป็นส่วนสาคัญในชีวิตประจาวันแม้ว่ามีงบประมาณจากัด นั่นหมายถึงการสร้าง
สภาพแวดล้อมที่ความอยากรู้อยากเห็นของพนักงานได้รับการเกื้อหนุน ข้อมูลสาคัญกว่า
ความคิดเห็น ทุกคนสามารถดาเนินการทดลองได้ การทดลองทั้งหมดจะทาอย่างมี
จริยธรรม และผู้จัดการยอมรับรูปแบบใหม่ของภาวะผู้นา

4. เกริ่นนา
 ทุกคนในองค์กรตั้งแต่ผู้นาลงมา ต้องให้ความสาคัญกับ การสร้างคุณค่าของความ
อัศจรรย์ (value surprises) ที่ยากลาบากในการกาหนดเงินรายรับที่เพิ่มเป็นตัวเลขได้
และไม่สามารถคาดเดาได้ว่า จะเกิดขึ้นเมื่อใดและบ่อยเพียงใด
 เมื่อบริษัทต่าง ๆ นาความคิดนี้ มาใช้ ความอยากรู้อยากเห็นจะต้องมีการยอมรับมากขึ้น
และผู้คนจะมองว่า ความล้มเหลวไม่ใช่ความผิดพลาดที่มีราคาแพง แต่เป็นโอกาสใน
การเรียนรู้

5. องค์กรอนุรักษ์นิยม
 หลายองค์กรยังมีความระมัดระวังมากเกินไป เกี่ยวกับลักษณะและปริมาณการทดลอง
 การเน้นย้าถึงความสาคัญของการทดลองที่ประสบความสาเร็จเพียงอย่างเดียว อาจ
กระตุ้นให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่วิธีแก้ปัญหาที่คุ้นเคย หรือทาในสิ่งที่พวกเขารู้อยู่แล้วว่า
จะได้ผล และหลีกเลี่ยงการทดลองแนวคิดที่พวกเขากลัวว่าจะล้มเหลว
 ที่จริงแล้วการทดลองจานวนมาก มีความเสี่ยงน้อยกว่าการทดลองจานวนน้อย

6. Booking.com (online travel agency, Amsterdam, Netherlands, Founded: 1996)
 ที่ Booking.com มีการทดลองเพียง 10% เท่านั้น ที่ได้ผลลัพธ์ในเชิงบวก
 หมายความว่า "B" คือการพยายามปรับปรุงบางสิ่งบางอย่าง (การขาย การใช้งานซ้า
อัตราการคลิก หรือเวลาที่ผู้ใช้อยู่บนเว็บไซต์ เป็นต้น) ทางานได้ดีกว่าตัวควบคุม "A" ซึ่ง
เป็นสถานะเดิม (นอกเหนือจาก A/B tests แล้ว Booking.com ยังดาเนินการทดลองที่
ซับซ้อน เพื่อประเมินการแก้ไขมากกว่าหนึ่งรายการได้ในเวลาเดียวกัน)
 หมายเหตุ: การทดสอบ A/B (A/B tests) เป็นการวัดว่า "A" ซึ่งเป็นตัวควบคุม (โดย
ปกติคือแนวทางปัจจุบัน) ด้อยกว่า "B" ซึ่งเป็นข้อเสนอใหม่ หรือแนวทางการปรับปรุง
ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ

7. ปลูกฝังความอยากรู้อยากเห็น
 ในวัฒนธรรมการทดลอง พนักงานไม่สะทกสะท้านกับความเป็นไปได้ที่จะล้มเหลว
 Vermeer ซึ่งดูแลการทดลองทั้งหมดที่ Booking.com กล่าวว่า ผู้คนที่เติบโตที่นี่ เป็นคนที่
มีความอยากรู้อยากเห็น ใจเปิดกว้าง กระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ กล้าแสดงออก และ
ยอมรับกับการพิสูจน์แล้วว่าผิด
 บริษัทมองหาคนเหล่านี้ และเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาได้รับอานาจที่จะปฏิบัติตาม
สัญชาตญาณของพวกเขา บริษัทจึงจัดจ้างพนักงานใหม่ผ่านกระบวนการเตรียมความ
พร้อมที่เข้มงวด ซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมการทดลอง จากนั้น ให้พวกเขาเข้าถึงเครื่องมือ
การทดลองทั้งหมด

8. ยืนยันว่าข้อมูลสาคัญกว่าความคิดเห็น
 ผลลัพธ์เชิงประจักษ์ของการทดลองออนไลน์ จะต้องมีชัย เมื่อต้องปะทะกับความคิดเห็น
ที่รุนแรง ไม่ว่าพวกเขาจะมีความคิดเห็นประการใดก็ตาม
 นี่เป็นทัศนคติของ Booking.com แต่หาได้ยากในบริษัทส่วนใหญ่ ด้วยเหตุผลที่เข้าใจได้
นั่นคือธรรมชาติของมนุษย์
 เรามักจะยอมรับผลลัพธ์ที่ "ดี" อย่างมีความสุข ซึ่งยืนยันถึงอคติของเรา แต่จะท้าทาย
และตรวจสอบผลลัพธ์ที่ "ไม่ดี" อย่างละเอียด (ซึ่งขัดต่อสมมติฐานในเรื่องดังกล่าวนี้ )

9. การแก้ไข
 วิธีแก้ไขคือ ใช้การเปลี่ยนแปลงที่ได้จากการทดลอง โดยมีข้อยกเว้นบางประการ
 กรรมการคนหนึ่งที่ Booking. com บอกว่า หากการทดลองบอกคุณว่า ส่วนหัวของ
เว็บไซต์ควรเป็นสีชมพูก็ควรเป็นสีชมพู คุณทาตามการทดลองเสมอ
 การทาให้ผู้บริหารในตาแหน่งสูงสุดปฏิบัติตามกฎนี้ ไม่ใช่เรื่องง่าย (ดังที่ Upton Sinclair
นักเขียนชาวอเมริกันเคยเหน็บไว้ว่า เป็นเรื่องยากที่จะทาให้เขาเข้าใจอะไรบางอย่าง ใน
เมื่อเงินเดือนของเขา ขึ้นอยู่กับความไม่เข้าใจของเขา! )
 แต่สิ่งสาคัญคือต้องทา ไม่มีสิ่งใดขัดขวางนวัตกรรมได้มากกว่า สิ่งที่เรียกว่า HiPPO
(highest-paid person’s opinion) ซึ่งเป็นความคิดเห็นของผู้ที่มีเงินเดือนสูงสุด

10. การทดลองที่เป็นประชาธิปไตย
 แน่นอนว่า การทาให้เป็นประชาธิปไตยมีความท้าทาย
 หนึ่งในความเสี่ยงที่ทีมหรือบุคคลอาจทาบางอย่างในเว็บไซต์ ที่ทาให้ Booking.com เกิด
ข้อผิดพลาด อีกประการหนึ่งคือ แต่ละทีมจะกาหนดทิศทางของตนเอง และคิดว่าปัญหา
ของผู้ใช้ใดบ้างที่ต้องการแก้ไข
 ซึ่งต้องมีการฝึกอบรมอย่างกว้างขวาง และการอภิปรายอย่างต่อเนื่องระหว่างสมาชิกใน
ทีมเกี่ยวกับปัญหาที่ถูกต้อง การอภิปรายจะได้รับการสนับสนุน และผู้คนจะติดต่อกับ
เพื่อนร่วมงาน หากพวกเขาเห็นสิ่งใดที่ทาให้พวกเขาสงสัย

11. ผู้ใดก็สามารถหยุดการทดลองได้
 เช่นเดียวกับที่ทุกคนสามารถทาการทดลอง ใคร ๆ ก็หยุดการทดลองได้
 อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ จะเกิดขึ้นในบางครั้ง เมื่อการทดลองเกิดความผิดพลาดอย่างร้ายแรง
ตัวอย่างเช่น หากมีคนอยู่คนเดียวในสานักงานตอนกลางคืน และเห็นว่าการทดลองทาให้
เมตริกหลักเช่นอัตรา Conversion ของลูกค้าลดลง และจะทาให้บริษัทสูญรายได้หลาย
ล้านดอลลาร์หากยังคงดาเนินต่อไป
 ระบบนี้ ช่วยให้ทีมมีอิสระในการทดลองใช้แนวทางใหม่ ๆ ที่พวกเขาเชื่อว่ามีคุณค่า และ
ช่วยให้ผู้คนทั่วทั้งบริษัทสามารถตรวจสอบการทดลอง และให้ข้อเสนอแนะได้แบบ
เรียลไทม์ ซึ่งช่วยให้ทุกคนสามารถทดลองแนวคิดเกี่ยวกับวิธีปรับปรุงธุรกิจของ
Booking.com ได้อย่างแท้จริง

12. มีความละเอียดอ่อนทางจริยธรรม
 เมื่อทาการทดลอง บริษัทต่าง ๆ ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่า ผู้ใช้จะถือว่าการทดลอง
นั้นผิดจรรยาบรรณหรือไม่
 แม้ว่าคาตอบจะไม่ชัดเจนเสมอไป แต่องค์กรที่ไม่ได้ตรวจสอบคาถามนี้ ก็เสี่ยงที่จะ
ก่อให้เกิดปัญหาต่อเนื่องตามมา
 การวิจัยชี้ให้เห็นว่า บริษัทที่ทดลองแนวคิดใหม่ ๆ ต้องเผชิญกับการตรวจสอบลูกค้า
มากกว่าคู่แข่งที่นาแนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ มาใช้ โดยไม่ต้องทาการทดลองใด ๆ

13. การฝึกอบรมจริยธรรม
 เห็นได้ชัดว่า จาเป็นต้องมีการฝึกอบรมจริยธรรมและการกากับดูแล
 ความท้าทายคือ การดาเนินการโดยไม่ทาให้ผู้คนต้องระมัดระวังตัวมากนัก หรือมี
กฎเกณฑ์มากเกินไป
 ด้วยเหตุผลที่ชัดเจนดังกล่าว Booking.com จึงกาหนดกฎเกณฑ์ต่าง ๆ เกี่ยวกับประเภท
ของการทดลองที่สามารถดาเนินการได้ โดยกระตุ้นให้พนักงานถามตนเองว่า การ
ทดลองหรือการปฏิบัติที่เสนอ จะช่วยหรือทาร้ายลูกค้าประการใดบ้าง
 ด้วยเหตุนี้ กระบวนการเริ่มต้นทางานของบุคลากรใหม่ใน Booking.com ยังรวมถึงการ
ฝึกอบรมด้านจริยธรรม

14. การยอมรับรูปแบบภาวะผู้นาที่แตกต่าง
 ด้วยการทาให้การทดลองเป็นประชาธิปไตย และทาตามผลการทดลองนั้น บริษัทต่าง ๆ
ช่วยให้พนักงานสามารถตัดสินใจได้ด้วยตนเอง และเร่งสร้างนวัตกรรมและการปรับปรุง
 แต่หากการตัดสินใจส่วนใหญ่ดาเนินไปในลักษณะนี้ จะมีอะไรให้ผู้นาระดับสูงทา
นอกเหนือจากการพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และจัดการกับการตัดสินใจครั้ง
ใหญ่ เช่นการควบรวมกิจการ

15. บทบาทผู้นาสี่ประการ
 ผู้นามีบทบาทอย่างน้อยสี่ประการ
 1. กาหนดความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งสามารถแบ่งย่อยออกเป็นสมมติฐานที่ทดลองได้
และมีตัวชี้วัดผลงาน (Set a grand challenge that can be broken into testable
hypotheses and key performance metrics)
 2. วางระบบ ทรัพยากร และออกแบบองค์กร ที่อนุญาตให้ทาการทดลองขนาดใหญ่ได้
(Put in place systems, resources, and organizational designs that allow for large-scale
experimentation)
 3. เป็นแบบอย่างที่ดี (Be a role model)
 4. รับรู้ว่า คาพูดเพียงอย่างเดียวจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรม (Recognize that words alone
won’t change behavior)

16. 1. กาหนดความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งสามารถแบ่งย่อยออกเป็นสมมติฐานที่ทดลองได้และมี
ตัวชี้วัดผลงาน
 พนักงานต้องรู้ว่า การทดลองของพวกเขา สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรโดยรวม
อย่างไร
 ในการค้นหาวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น พนักงานสามารถกาหนดสมมติฐานและตัวชี้วัดที่
เกี่ยวข้องได้ ตัวอย่างเช่น การขีดเส้นใต้ข้อความที่สาคัญ จะช่วยเพิ่มอัตรา Conversion
เพราะทาให้การค้นหาข้อมูลที่สาคัญได้ง่ายขึ้น และตัวเลือกการยกเลิก "คลิกเดียว ไม่มี
ค่าใช้จ่าย" จะช่วยเพิ่มจานวนผู้กลับมาใช้งาน โดยไม่ทาให้การจองโรงแรมสุทธิลดลง

17. 2. วางระบบ ทรัพยากร และออกแบบองค์กร ที่อนุญาตให้ทาการทดลองขนาดใหญ่ได้
 การทดลองทางวิทยาศาสตร์เกือบทุกครั้ง ต้องการโครงสร้างพื้นฐานได้แก่ เครื่องมือ
ช่องทางส่งข้อมูล และนักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูล
 เครื่องมือและบริการหลายอย่าง ทาให้ง่ายต่อการทดลอง แต่หากต้องการขยายผล ผู้นา
ระดับสูงจะต้องบูรณาการการทดลองเข้ากับกระบวนการของบริษัท
 การทาเช่นนี้ จาเป็นต้องสร้างสมดุลที่เหมาะสม ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจาย
อานาจ

18. 3. เป็นแบบอย่างที่ดี
 ผู้นาต้องดาเนินชีวิตตามกฎเกณฑ์เช่นเดียวกันกับคนอื่น ๆ และนาแนวคิดของตนเองไป
ทดลอง
 Tans กล่าวว่า คุณต้องไม่มีอัตตาที่คิดว่าตัวเองรู้ดีที่สุดเสมอไป ถ้าฉันในฐานะซีอีโอพูด
กับใครบางคนว่า 'นี่คือสิ่งที่ฉันต้องการให้คุณทา เพราะฉันคิดว่ามันดีสาหรับธุรกิจของ
เรา' พนักงานจะมองมาที่ฉันและพูดว่า 'โอเค ไม่เป็นไร เราจะทดลอง และดูว่าคุณคิด
ถูกหรือไม่ ‘”

19. 4. รับรู้ว่า คาพูดเพียงอย่างเดียวจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรม
 ท้ายที่สุดแล้ว การเป็นผู้นาในองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการทดลอง หมายถึงการปล่อยวาง
และเพิ่มขีดความสามารถให้กับพนักงานในการทดลองด้วยตนเอง ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นเพียง
แค่บอกผู้คนว่า สามารถทาได้
 ต้องใช้ความพยายามร่วมกันเช่นเดียวกับ IBM ที่ในปี ค.ศ. 2015 Ari Sheinkin หัวหน้า
ฝ่ ายวิเคราะห์การตลาดของ IBM ในขณะนั้น ได้ริเริ่ม "การทดสอบสายฟ้าแลบ (testing
blitz)" ในหน่วยการตลาด ที่ต้องทาการทดลองออนไลน์ทั้งหมด 30 ครั้งใน 30 วัน
หลังจากนั้น เขาจัดการประกวดเป็นรายไตรมาส สาหรับการทดลองที่แปลกใหม่ที่สุด
หรือทาการปรับขนาดได้มากที่สุด และภายในปี ค.ศ. 2018 จานวนการทดลองประจาปี
เพิ่มขึ้นเป็น 2,822 ครั้ง

20. ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลง
 พลังแห่งการทดลองต้องการความมุ่งมั่นที่ยั่งยืน
 การทดลองเมื่อเวลาผ่านไป จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ นับพัน ที่
ก่อให้เกิดประโยชน์มหาศาล
 การจัดหาเครื่องมือที่เหมาะสมที่จาเป็น เป็นเรื่องที่ง่าย แต่ยังไม่เพียงพอที่จะทาให้การ
ทดลองเป็นวิถีชีวิตประจาวัน

21. มันเป็นเรื่องของวัฒนธรรม
 Vismans กล่าวให้ดีที่สุดว่า ถ้าฉันมีคาแนะนาสาหรับซีอีโอ จะมีดังนี้ คือ การทดลอง
ขนาดใหญ่ไม่ใช่เรื่องทางเทคนิค เป็นเรื่องทางวัฒนธรรม ที่คุณต้องยอมรับอย่างเต็มใจ
คุณต้องถามตัวเองสองคาถามใหญ่ ๆ ว่า คุณเต็มใจที่จะเผชิญหน้าทุกวันเพราะคุณทา
ผิดได้แค่ไหน? และคุณเต็มใจให้คนที่ทางานให้คุณเป็นอิสระมากแค่ไหน? ถ้าคาตอบคือ
คุณไม่ชอบให้พิสูจน์ว่าคุณผิด และไม่ต้องการให้พนักงานมีอานาจตัดสินอนาคตของ
ผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ ก็จะไม่ก่อเกิดผล คุณจะไม่ได้รับประโยชน์อย่างเต็มที่จาก
การทดลอง

22. สรุป
 บทเรียนจากบทความนี้ คือ มันไม่สาคัญมากนักว่า การทดลองใดจะสาเร็จหรือล้มเหลว
สิ่งที่สาคัญคือ วิธีการตัดสินภายใต้ความไม่แน่นอนในองค์กร ที่ไม่ควรตั้งอยู่บนพื้นฐาน
ของศรัทธา หรือความคิดเห็นส่วนตัวเพียงอย่างเดียว หากนาไปทดลองได้ก็ควรทา

23. - Albert Einstein