Strategy and Competitive Advantage (ch.6)

19,660 views

Published on

Strategy and Competitive Advantage (ch.6), Global Marketing, Aj. Watjana Poopanee, Mahasarakham Business School, Mahasarakham University

Published in: Business

Strategy and Competitive Advantage (ch.6)

  1. 1. Strategy and Competitive Advantage กลยุทธ์ และความสามารถในการแข่ งขัน Watjana Poopanee Mahasarakham Business School Mahasarakham University E-mail : watjana.p@acc.msu.ac.th 1
  2. 2. เนือ (Content) ้ • นิยามและความหมาย • อันดับความสามารถในการแข่ งขันของประเทศไทย โดย IMD ปี 2009 • การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) • เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ •การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 2
  3. 3. Strategy and Competitive Advantage กลยุ ทธ์ (Strategy) หมายถึง แนวทางในการดาเนิน งานที่ท าให้ อ งค์ กรบรรลุเปาหมาย หรื อกลยุทธ์ คือ วิธีการในการแข่งขันที่จะทาให้ องค์กรสามารถเอาชนะคู่แข่งได้ หรื อ ้กลยุทธ์ คือ แนวทางในการทาให้ องค์กรประสบความสาเร็ จ หรื อบางท่านอาจจะบอกกลยุทธ์ประกอบด้ วยคาถามที่สาคัญ 3 ข้ อ ได้ แก่ 1) ปั จจุบนเราอยู่ ณ จุดใด 2) เราต้ องการไปถึงจุดใด ั3) เราจะไปถึงจุดนันได้ อย่างไร คือวิธีการหรื อแนวทางที่องค์ กรจะนาเสนอคุณค่า (Value) ้ให้ กบลูกค้ า เพื่อให้ องค์กรประสบความสาเร็ จตามที่ต้องการ ซึงอาจจะเป็ นกาไรหรื อวิสยทัศน์ ั ่ ัก็ได้ (ณัฐพล ลีลาวัฒนานันท์ : ศูนย์ธรกิจอุตสากรรม) ุ ความสามารถในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) หรื อที่นกวิชาการไทย ัหลายท่านเรี ยกว่า ความได้ เปรี ยบในการแข่งขัน หรื อ ขีดความสามารถในการแข่งขัน หมายถึงสิ่งที่เป็ นความสามารถพิเศษขององค์กรที่ค่แข่งไม่สามารถเลียนแบบได้ หรื อคู่แข่งต้ องใช้ เวลา ูในการปรับตัวเองมากก่อนที่จะเลียบแบบความสามารถของเราได้ เช่น นวัตกรรม ระบบการจัดการภายในองค์กร ระบบการบริ หารองค์กร ภาพลักษณ์ขององค์กร เป็ นต้ น 3
  4. 4. 4
  5. 5. อันดับความสามารถในการแข่ งขันของประเทศไทย โดย IMD ปี 2009*IMD = International Institute for Management Development 5
  6. 6. 6
  7. 7. 7
  8. 8. 8
  9. 9. การสร้ างกลยุทธ์(Strategy Formulation) 9
  10. 10. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation)• กลยุทธ์ แบ่ งออกเป็ น 3 ระดับ –กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Level Strategy) –กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) –กลยุทธ์ระดับหน้ าที่องค์กร (Functional Level Strategy)
  11. 11. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) กลยุทธ์ ระดับ องค์ กร (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) กลยุทธ์ ระดับหน้ าที่ (Functional Level Strategy) • กลยุทธ์ระดับองค์กร : กลยุทธ์ที่ใช้ กาหนดแนวทางการดาเนินงานในภาพรวม ขององค์การ
  12. 12. กลยุทธ์ ระดับองค์ กรการสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy) กลยุทธ์ การคงตัว (Stability Strategy) กลยุทธ์ การหดตัว (Retrenchment Strategy)
  13. 13. กลยุทธ์ ระดับองค์ กรการสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) (Corporate Level Strategy)
  14. 14. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) กลยุทธ์ ระดับองค์ กร (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy) • ใช้ เมื่อองค์กรมีความพร้ อมภายในอันเหมาะสม • มีสภาพแวดล้ อมภายนอกเอื ้อต่อการขยายตัว 1. การขยายตัว แบบกระจุกตัว (Intensive Growth Strategy) 2. การขยายตัว 3. การขยายตัว แบบกระจายตัว แบบรวมตัว (Diversification (Integrative Growth Growth Strategy) Strategy)
  15. 15. กลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy)(1) การขยายตัวแบบกระจุกตัว (Intensive Growth Strategy) มุงเน้ นการขยายตัวขององค์กรในด้ านใดด้ านหนึงเป็ นการเฉพาะ ่ ่ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) • ใช้ ผลิตภัณฑ์ เดิม เพิ่มกลุ่ม • เพิ่มปริมาณการใช้ ความถี่ ลูกค้ า และวิธีใช้ • นีเวียฟอร์ เมน • พัฒนาคุณภาพ คุณสมบัติ • เช่ นกิจกรรมส่ งเสริม คุณลักษณะ แต่ กลุ่มลูกค้ า การตลาดของ โออิชิ ไปแต่ เดิม ตัวทัวร์ ยกแก๊ ง เป็ นต้ น • เลย์ มีการพัฒนารสชาติ การพัฒนาตลาด (Market ใหม่ ๆ ตลอดเวลา การเจาะตลาด (Market Development) Penetration)
  16. 16. กลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy)(2) การขยายตัวแบบรวม (Integrative Growth Strategy)  การขยายตัวโดยเข้ าไปดาเนินธุรกิจที่ลกค้ า / ผู้จดจาหน่ายของกิจการดาเนินอยู่ / ควบรวม ู ั กิจการกับคูแข่ง ่ การรวมตัวแบบย้ อนหลัง (Backward Integration) • การดาเนินธุรกิจที่ • การควบรวม/ซือ ้ ลูกค้ ากิจการดาเนินอยู่ • การดาเนินธุรกิจที่ผ้ ู กิจการคู่แข่ ง • Kiosk ของเครื่ องดื่ม จาหน่ ายวัตถุดบของ ิ • SonyEricsson นาอัดลม ้ กิจการดาเนินอยู่ • Starbucks การรวมตัวในแนวระนาบ การรวมตัวไปข้ างหน้ า (Forward Integration) (Horizontal Integration)
  17. 17. กลยุทธ์ การขยายตัว (Growth Strategy)(3) การขยายตัวแบบกระจายตัว (Diversification Growth Strategy)  การขยายกิจการเข้ าไปสูธุรกิจอื่น นอกเหนือจากธุรกิจเดิมขององค์การ โดยธุรกิจ ่ ใหม่นน อาจมีความเกี่ยวเนื่อว/ไม่เกี่ยวเนื่องกับองค์กรเลยก็ได้ ั้ การกระจายโดยไม่ มีความ • ขยายกิจการไปสู่ธุรกิจอื่นซึ่งเกี่ยวเนื่องกัน เกี่ยวเนื่อง (Conglomerate ในด้ านต่ าง ๆ เช่ น Diversification) • เทคโนโลยี • ประเภทสินค้ า • ขยายกิจการไปสู่ธุรกิจอื่นซึ่งไม่ • กลุ่มลูกค้ า เกี่ยวเนื่องกัน • เครื อเจริญโภคภัณฑ์ การกระจายโดยมีความ เกี่ยวเนื่อง (Concentric Diversification)
  18. 18. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) กลยุทธ์ ระดับองค์ กร (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ การคงตัว (Stability Strategy) • มุ่งเน้ นการดารงกิจการเดิมขององค์ กรให้ ม่ นคงและมี ั เสถียรภาพ – สภาพแวดล้ อมทางธุรกิจไม่เอื ้ออานวย – ภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว – ผู้บริ หารไม่ต้องการความเสี่ยงในการขยายตัว – การขยายตัวอาจมีผลตอบแทนต่าไม่ค้ มค่ากับความเสี่ยง ุ – สภาพที่เป็ นอยู่สามารถทากาไรในระดับที่เหมาะสม
  19. 19. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) กลยุทธ์ ระดับองค์ กร (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ การหดตัว (Retrenchment Strategy)• เลือกใช้ เฉพาะในกรณีที่องค์กรประสบปั ญหาและต้ อง แก้ ไขปั ญหาต่างๆ ที่เกิดขึ ้น• ใช้ ในสภาวะที่โอกาสทางธุรกิจไม่เอื ้ออานวยต่อการ ดาเนินธุรกิจ (1) กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว (Harvest Strategy): การที่องค์องค์การ ดาเนินธุรกิจโดยเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ งดการลงทุนใหม่เพิ่มเติม จากัดการใช้ จ่ายให้ น้อยที่สด ุ (2) กลยุทธ์พลิกฟื น (Turnaround Strategy): กลยุทธ์การ ้ ดาเนินการเพื่อทาให้ องค์การที่ประสบปั ญหาพลิกฟื นกลับมาดาเนิน ้ ธุรกิจและแข่งขันต่อไปได้
  20. 20. การสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) กลยุทธ์ ระดับองค์ กร (Corporate Level Strategy) กลยุทธ์ การหดตัว (Retrenchment Strategy)(3) กลยุทธ์ตดทิ ้งบางส่วน (Divestiture Strategy): กลยุทธ์การ ัดาเนินการเพื่อทาให้ องค์การที่ประสบปั ญหารักษาตัวรอด โดยการเลือกเฉพาะส่วนธุรกิจที่ต้องดารงไว้ และขายส่วนธุรกิจบางส่วน(4) กลยุทธ์การขอความคุ้มครองตามกระบวนการล้ มละลาย(Bankruptcy Strategy) : กรณีที่องค์กรมีหนี ้มาก หากปล่อยไว้ อาจโดนเจ้ าหนี ้ยึด องค์กรจึงขอยื่นล้ มละลาย เพื่อให้ ศาลคุ้มครอง กันเจ้ าหนี ้ยึด แต่สามารถฟื นฟูกิจการได้ เช่น IRPC – TPI ้(5) กลยุทธ์การขายทิ ้งกิจการ (Liquidation Strategy): การที่องค์การพิจารณาแล้ วว่าไม่สามารถดาเนินงานได้ ก็ขายกิจการเพื่อให้ ได้ เงินก้ อนสุดท้ ายจากการลงทุน
  21. 21. กลยุทธ์ ระดับองค์ กรการสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) (Corporate Level Strategy)• มีวตถุประสงค์เพื่อกาหนดตาแหน่งของบริ ษัทใน ั กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ (Business Level Strategy) ตลาดเพื่อให้ เกิดความได้ เปรี ยบในการแข่งขัน กลยุทธ์ ระดับหน้ าที่ (Functional Level Strategy) Source : Michael E. Porter ; http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml
  22. 22. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) การที่องค์ กรเลือ กที่จะปรั บปรุ งต้ น ทุนสาหรั บ การแข่งขันในธุรกิจ เนื่องจากเห็นว่าเป็ นเป็ นวิธีที่ดี ที่ สุด ต่ อ การสร้ างก าไร และประโยชน์ ใ ห้ เกิ ด แก่ องค์กรตามเปาหมาย เช่น บริ ษัท Dell และสายการ ้ บิน Southwest Airline
  23. 23. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) Source : Dell Model ; http://elisesays.wordpress.com/2010/01/31/week-3-doing-business-on-the-internet/
  24. 24. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) Southwest low-cost airline Model
  25. 25. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage)
  26. 26. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage)
  27. 27. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) เป็ นกลยุ ท ธ์ ที่ ธุ ร กิ จ สร้ างสิ น ค้ าที่ มี ค วาม แตกต่ า งจากสิ น ค้ า ที่ คู่แ ข่ ง มี จ าหน่ ายอยู่ใ นตลาด เป็ นสินค้ าที่มีคุณสมบัติพิเศษ มีเทคโนโลยีสูงกว่า เป็ นสินค้ ารุ่นใหม่หรื อเป็ นสินค้ าทางเลือกใหม่ให้ กบ ั ผู้บริ โภค ดังนันสินค้ าที่แตกต่างนีสามารถกาหนด ้ ้ ราคาจาหน่ายที่สูงกว่าคู่แข่งได้ เช่น บริ ษัท Apple Inc
  28. 28. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage)
  29. 29. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) กลยุท ธ์ ที่ ธุร กิ จ มุ่ง เน้ น ไปที่ ต้ น ทุน ของสิ น ค้ า และบริ การ ธุรกิจจะมุ่งไปยังการตอบสนองลูกค้ าที่ เป็ นกลุ่มลูกค้ าเล็ก ๆ ในตลาดระหว่างประเทศ เช่น มุ่ง เน้ น ไปยัง กลุ่ม ของลูกค้ านักท่ อ งเที่ ยวหรื อ กลุ่ม ลูก ค้ า ผู้ มี ร ายได้ ต่ า ด้ ว ยการน าเสนอสิ น ค้ า หรื อ บริ การที่มีราคาต่ากับตลาดลูกค้ ากลุมดังกล่าว ่
  30. 30. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage)
  31. 31. การสร้ างความได้ เปรียบในการแข่ งขัน (Competitive Advantage) คือกลยุทธ์ ที่ธุรกิจมุ่งที่จะตอบสนองลูกค้ าใน กลุมที่เล็กหรื อลูกค้ าเฉพาะกลุ่มสินค้ าที่แตกต่าง ลุก ่ ค้ ากลุ่ม ดัง กล่าวอาจจะเป็ นกลุ่ม ที่ ไม่ มี คู่แข่ ง หรื อ อาจมีค่แข่งน้ อยราย เนื่องจากคู่แข่งอาจจะมองว่า ู ไม่ค้ ุมที่จะเข้ ามาแย่งตลาดหรื อ เป็ นกลุ่ม ลูกค้ าที่ มี ความต้ อ งการสิ น ค้ า ลัก ษณะพิ เ ศษอย่ า งแท้ จ ริ ง ดังนันสินค้ าที่จาหน่ายให้ กบลูกค้ าในกลุ่มนี ้สามารถ ้ ั กาหนดราคาที่สงได้ (Premium price) ู
  32. 32. กลยุทธ์ ระดับการสร้ างกลยุทธ์ (Strategy Formulation) องค์ กร (Corporate Level Strategy)• กลยุทธ์ที่หน่วยงานต่างๆภายในองค์กรสร้ างขึ ้นเพื่อ กลยุทธ์ ระดับธุรกิจ สนับสนุนกลยุทธ์ระดับธุรกิจขององค์กร (Business Level Strategy) กลยุทธ์ ระดับหน้ าที่ (Functional Level Strategy)
  33. 33. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ 33
  34. 34. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry การวิเคราะห์ Attractiveness) สภาพแวดล้ อม ภายในและ เทคนิคใน แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน ภายนอกองค์ กร การ แบ่ งตลาดของ บีซี (Internal and วิเคราะห์ จี (BCG Growth- External Share Matrix) Environmental เชิง กลยุทธ์ Analysis) การวิเคราะห์ วงจร ชีวตของผลิตภัณฑ์ ิ (Product Life Cycle Analysis)
  35. 35. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมภายใน และภายนอกองค์ กร (Internal and External Environmental Analysis)
  36. 36. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry Attractiveness)• เครื่ องมือที่ใช้ วิเคราะห์สภาพแวดล้ อมเพื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์• “การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมในอุตสาหกรรมที่องค์ กรแข่ งขัน / กาลังจะเข้ าไปแข่ งขัน”• แนวคิดนี ้พัฒนาโดย ศ.ดร.ไมเคิล อี พอร์ เตอร์• องค์กรต้ องพิจารณาปั จจัยแวดล้ อมที่มีผลต่อองค์การ 5 ประการ (Five Forces) (1) การแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (2) ผู้แข่งขันรายใหม่ (3) สินค้ าทดแทน (4) อานาจต่อรองของผู้จาหน่ายวัตถุดิบ (5) อานาจการต่อรองของผู้ซื ้อ
  37. 37. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry• ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม Attractiveness)• จานวนคู่แข่ งขัน – มากหรื อน้ อย มีลกษณะแตกต่างหรื อไม่ ั• คูแข่งมาก แต่ละรายมีจดเด่นไม่แตกต่าง การแข่งขันย่อมรุนแรง เช่น สายการบิน ่ ุ• พิจารณาศักยภาพและความแตกต่ างของคู่แข่ งขัน• กรณี ทรู AIS ดีแทค – มีน้อยราย แต่การแข่งขันรุนแรง• อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม – อัตราการเจริ ญเติบโตต่า การแข่งขันจะรุนแรง
  38. 38. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry• ลักษณะของอุตสาหกรรมที่ประกอบกิจการอยู่ มีคแข่งขันรายใหม่เข้ ามาแข่งขันด้ วย ู่ Attractiveness)ง่าย/ยาก• ถ้ าคูแข่งเข้ ามาง่าย ย่อมเป็ นอุปสรรคต่อธุรกิจ เพราะจะมีคแข่งมาก ่ ู่• การพิจารณาความยากง่ายในการเข้ ามาของคูแข่ง พิจารณาจาก ่• สิ่งสกัดกันการเข้ ามาใหม่ เช่น เงินลงทุน เทคโนโลยี การประหยัดต่อขนาด การเข้ าถึง ้ช่องทางจัดจาหน่าย นโยบายของรัฐ • การโต้ ตอบจากคูแข่งขัน - การเปลี่ยนแปลงวิธีการดาเนินงานของคูแข่งขันที่มีอยูใน ่ ่ ่ อุตสาหกรรมที่สงผลต่อคูแข่งรายใหม่ ่ ่
  39. 39. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry Attractiveness)• การพิจารณาสินค้ าที่ใช้ ทดแทนกับสินค้ าในอุตสาหกรรม• เนื่องจากสินค้ าทดแทนแม้ จะเป็ นสินค้ าต่างชนิดกัน แต่ก็สามารถสนองตอบความต้ องการลูกค้ าได้ เหมือนกัน• ในการตังราคา ถ้ าตังราคาสูงเกิน ผู้บริ โภคเปลี่ยนไปบริ โภคสินค้ าทดแทน ้ ้
  40. 40. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ ความ น่ าสนใจของ อุตสาหกรรม (Determinants of Industry Attractiveness)• จานวนและศักยภาพของผู้จาหน่ายวัตถุดิบ • พิจารณาอานาจต่อรองของผู้ซื ้อที่มีต่อองค์กร • หากมีผ้ ซื ้อจานวนมาก ผู้ซื ้อย่อมมีอานาจการต่อรองต่า ู • ผู้ซื ้อสังซื ้อในปริ มาณที่มาก ย่อมมีอานาจต่อรอง ่
  41. 41. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน แบ่ งตลาดของ บีซี จี (BCG Growth-แมททริกซ์ การเจริญเติบโต-ส่ วนแบ่ งตลาดของ บีซีจี Share Matrix)เป็ นการวิเคราะห์หน่วยธุรกิจต่างๆ ขององค์กรว่ามีลกษณะอย่างไร ใช้ ตวชี ้วัด คือ ั ั(1) อัตราการเจริ ญเติบโตของตลาดสาหรับอุตสาหกรรมประเภทนันๆ (Market Growth Rate) ้(2) ส่วนแบ่งตลาดของหน่วยธุรกิจนันๆ (Market Share) เมื่อเทียบกับคูแข่งรายอื่นๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ้ ่
  42. 42. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน แบ่ งตลาดของ บีซี จี (BCG Growth-หน่ วยธุรกิจหนึ่งๆ ขององค์ การอาจมีลักษณะข้ อใดข้ อหนึ่งใน 4 ข้ อ Share Matrix)คาถาม (Question Marks) : หน่วยงานขององค์กรที่มีสวนแบ่งตลาดต่า แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอตราการ ่ ัเจริ ญเติบโตสูง
  43. 43. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน แบ่ งตลาดของ บีซี จี (BCG Growth-หน่ วยธุรกิจหนึ่งๆ ขององค์ การอาจมีลักษณะข้ อใดข้ อหนึ่งใน 4 ข้ อ Share Matrix)ดาวเด่ น (Stars) : ธุรกิจขององค์กรที่มีสวนแบ่งตลาดสูง และอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอตราการเจริ ญเติบโตสูง ่ ัซึงหน่วยธุรกิจประเภทนี ้ยังไม่สามารถสร้ างกระแสเงินสด รับสุทธิให้ กบองค์กรได้ เนื่องจากมีความจาเป็ นต้ องใช้ ่ ัทรัพยากรจานวนมากเพื่อขยายตัวตามการขยายตัวของอุตสาหกรรม และใช้ ทรัพยากรเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาด
  44. 44. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน แบ่ งตลาดของ บีซี จี (BCG Growth-หน่ วยธุรกิจหนึ่งๆ ขององค์ การอาจมีลักษณะข้ อใดข้ อหนึ่งใน 4 ข้ อ Share Matrix)วัวเงิน (Cash Cows) หมายถึง หน่วยธุรกิจขององค์กรที่มีสวนแบ่งตลาดสูง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอตรา ่ ัการเจริ ญเติบดตต่า ในจุดนี ้องค์กรมีความสามารถเชิงแข่งขันและส่วนแบ่งทางตลาดสูง เมื่อเปรี ยบเทียบกับคูแข่ง สามารถทากาไรได้ จานวนมาก เนื่องจากอัตราการเจริ ญเติบโตต่า จึงไม่จาเป็ นต้ องทุ่มเททรัพยากรและ ่เงินลงทุนมากนัก กาไรและกระแสเงินสดที่มีกิจการสามารถใช้ ในการลงทุน เพื่อสร้ าง “ดาวเด่น” ขององค์กร
  45. 45. เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ แมททริกซ์ การ เจริญเติบโต-ส่ วน แบ่ งตลาดของ บีซี จี (BCG Growth-หน่ วยธุรกิจหนึ่งๆ ขององค์ การอาจมีลักษณะข้ อใดข้ อหนึ่งใน 4 ข้ อ Share Matrix)สุนัข ( Dogs) หมายถึง หน่วยธุรกิจที่มีสวนแบ่งตลาดด่า และอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีอตราการเจริ ญเติบโตต่า ่ ัเป็ นหน่วยธุรกิจที่ไม่มีอนาคตสดใส องค์กรไม่ต้องทุ่มเททรัพยากรให้ กบหน่วยุรกิจประเภทนี ้ หากแต่ประคอง ัธุรกิจต่อไปเรื่ อยๆ และไม่สามารถสร้ างประโยชน์ใดๆ อีก จาเป็ นจะต้ องตัดทิ ้งไปในที่สด ุ
  46. 46. การวิเคราะห์ วงจร เทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ ชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle Analysis) วงจรชีวตผลิตภัณฑ์ คือ วงจรที่แสดงให้ เห็นถึงวิวัฒนาการของผลิตภัณฑ์ ิตังแต่ ้ o ขันตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) ้ o ขันตอนการแนะนาสินค้ าเข้ าสู่ตลาด (Introduction) ้ o การเจริญเติบโต (Growth) o การเจริญเติบโตเต็มที่ (Maturity) o ขันตกต่า (Decline) ้
  47. 47. การวิเคราะห์ วงจรเทคนิคในการวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์ ชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product Life Cycle Analysis)
  48. 48. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก(Global competition and national competitive advantage) 48
  49. 49. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก การแข่งขันระดับโลกเกิดขึ ้นเมื่อธุรกิจตัดสินใจเข้ าร่วมการแข่งขันในตลาดโลก ซึงการ ่ก้ าวไปสู่ตลาดโลกของธุรกิจจะประสบความสาเร็ จหรื อมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดระดับโลกได้ มากน้ อยเพียงใดนัน ไมเคิล อี พอร์ เตอร์ (Michael E. Porter) ได้ กล่าวไว้ ว่ามี ้ปั จจัยที่สนับสนุนอีกปั จจัยหนึ่งก็คือ ความได้ เปรี ยบของธุรกิจระหว่างประเทศที่เป็ นผลมาจากความสามารถในการแข่งขันของชาตินน ๆ ซึ่งประกอบด้ วย 6 ปั จจัยตามทฤษฎี Diamond ั้Model ดังต่อไปนี ้ 1. ปั จจัยแวดล้ อม (Factor Conditions) 2. ปั จจัยความต้ องการของตลาด (Demand Conditions) 3. อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้ องและอุตสาหกรรมสนับสนุน (Relate & Support Industry) 4. กลยุทธ์ โครงสร้ างของธุรกิจและสภาพการแข่ งขัน (Firm Strategy, Structure Rivalry) 5. โอกาส (Chance) 6. รั ฐบาล (Government) 49
  50. 50. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 50
  51. 51. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 1. ปั จจัยแวดล้ อม (Factor Conditions) ประกอบด้ วย ทรัพยากรมนุษย์อนได้ แก่ ัปริ มาณของแรงงานประเภทต่างๆ,ทักษะของแรงงาน, ต้ น ทุนแรงงาน ทรั พยากรกายภาพ(Physical Resources) ได้ แก่ที่ดิน, แร่ ธาตุ, ป่ าไม้ , พลังงาน ทรัพยากรความรู้ (Knowledgeresources) ได้ แก่ผ้ เชี่ยวชาญทางวิทยาศาสตร์ Technique, Marketing, ระบบข้ อมูลการ ูวิจยและพัฒนาด้ านต่างๆ ทรัพยากรทุน (Capital resources) ปริ มาณแหล่งทุน และต้ นทุน ัโครงสร้ างพื ้นฐาน (Infrastructure) ปริ มาณและต้ นทุนของการใช้ เช่น การขนส่ง, การสื่อสาร, Internet, ระบบการโอนเงิน, สาธารณสุข, ที่อยู่อาศัย และสถาบันทางวัฒนธรรม ซึงสะท้ อน ่เห็นคุณภาพชีวิต และเสน่ห์ของประเทศในการเป็ นที่ทางานและที่อยู่อาศัย 51
  52. 52. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 2. ปั จจัยความต้ องการของตลาด (Demand Conditions) ประกอบด้ วย ลักษณะความต้ องการของสินค้ า และบริ การของอุตสาหกรรม ถ้ าความต้ องการภายในประเทศกดดันให้ ผ้ ประกอบการมีนวัตกรรมที่รวดเร็ วประเทศจะมีข้อได้ เปรี ยบ และเป็ นเลิศในการปรับปรุ ง ูพัฒ นาผลิ ต ภัณ ฑ์ ดัง นันในการประเมิ น ต้ อ งพิ จ ารณาโครงสร้ างความต้ อ งการของแต่ ล ะ ้Segment, ขนาดของความต้ องการ, ความคาดหวัง , การเติบโตของความต้ องการ และการขยายตัวสูความต้ องการในต่างประเทศ ่ 3. อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้ องและอุตสาหกรรมสนับสนุน (Relate & SupportIndustry) คือ อุตสาหกรรมที่มีลกษณะเป็ นอุตสาหกรรมที่สามารถสนับสนุนทางเทคโนโลยี ัหรื อเป็ นซัพ พลายเออร์ ทางปั จจัยการผลิต ถ้ าธุรกิ จของประเทศใดก็ ตามมี อุตสาหกรรมที่เกี่ ยวข้ องและอุตสาหกรรมสนับสนุนตังอยู่ภายในประเทศ ก็จะเป็ นการส่งเสริ มให้ เกิ ดการ ้ได้ เปรี ยบในการแข่งขันในตลาดโลก ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ในสหรัฐอเมริ กา มีอุตสาหกรรมสนับสนุนทังจากภาครัฐและเอกชน เช่น Silicon Valley ้ 52
  53. 53. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 4. กลยุท ธ์ โครงสร้ างของธุ ร กิจและสภาพการแข่ ง ขั น (Firm Strategy,Structure Rivalry) เป็ นอีกปั จจัยหนึ่งที่สามารถช่วยเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันของธุรกิจในตลาดระหว่างประเทศ เนื่องจากความแตกต่างของรูปแบบการบริ หารจัดการ ทักษะขององค์กรแตกต่ า งกัน ส่ ง ผลท าให้ เ กิ ด ความแตกต่ า งในด้ า นกลยุท ธ์ ก ารก้ าวไปข้ า งหน้ า ความคิ ดสร้ างสรรค์ขององค์กรและวัฒนธรรมองค์กรของธุรกิจ สิ่งเหล่านี ้จะส่งผลให้ ความได้ เปรี ยบจากการแข่งขันของธุรกิจประเทศต่าง ๆ นันแตกต่างกันไป ้ 5. โอกาส (Chance) เป็ นปั จจัยที่มีผลอย่างมากต่อความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจในตลาดโลก โอกาสเป็ นปั จจัยที่อยู่เหนือการควบคุมของธุรกิจและอาจจะอยู่เหนือการควบคุมของรัฐบาล ปั จจัยทางด้ านโอกาสจะส่งผลทางด้ านบวกและด้ านลบให้ กบธุรกิจ ปั จจัย ัทางด้ านโอกาสจะเกิ ดขึนจากภาวะสงคราม การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วของ ้เทคโนโลยี ภาวะวิกฤตน ้ามัน การผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา เป็ นต้ น 53
  54. 54. การสร้ างความสามารถในการแข่ งขันระดับโลก 6. รั ฐบาล (Government) เป็ นปั จจัยหนึ่งที่มีผลต่อความสามารถในการแข่งขันของธุร กิ จ ในตลาดระหว่ างประเทศเพราะว่ ารั ฐ บาลจะเป็ นผู้อ อกนโยบาย ออกกฎหมายและข้ อบังคับต่าง ๆ เช่น นโยบายทางด้ านแรงงาน นโยบายทางด้ านการศึกษา นโยบายทางด้ านข้ อมูลข่าวสาร นโยบายด้ านการลงทุน นโยบายทางด้ านทรัพยากรธรรมชาติและนโยบายด้ านมาตรฐานผลิตภัณฑ์ เป็ นต้ น 54
  55. 55. การวิเคราะห์ ความสามารถในการแข่ งขัน ด้ วย Diamond Model ในอุตสาหกรรมการท่ องเที่ยว ของประเทศไทยที่มา: สานักงานกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (2547) 55
  56. 56. Group Assignment - วิเคราะห์ การสร้ างความสามารถในการแข่ งขัน (CompetitiveAdvantage) ของประเทศไทย ตามหัวข้ อที่นิสิตแต่ ละกลุ่มได้ รับมอบหมายโดยสรุ ปประเด็นที่สาคัญ และน่ าสนใจ - หากนิสิตเป็ นผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมนัน ๆ นิสิตจะสร้ าง ้ความสามารถในการแข่ งขั นจากข้ อมู ลเหล่ านั นอย่ างไร (นิ สิตสามารถ ้จาลองสถานการณ์ เองได้ ) • ทา PPT เพื่อนาเสนอ จานวนหน้ าตามความเหมาะสม (ไม่ต้องทา Paper) • นาเสนอกลุมละ 15 – 20 นาที (ไม่จาเป็ นต้ องนาเสนอทุกคน) ่ • นาเสนอในวันอาทิตย์ที่ 13 พฤษภาคม 55 • ปรินท์ PPT ส่งพร้ อมนาเสนอ ้ 56
  57. 57. SUMMARY &QUESTION 57

×