Как повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет управления по ценностям?
•
1 like•791 views
Что такое управление по ценностям, и как внедрение системы управления по ним влияет на конкурентоспособность компании? Сайт проекта: http://hredu.ru Поддержать проект: http://hredu.ru/donate/ Страница проекта в Facebook: https://www.facebook.com/hreduru/ Страница проекта в LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (16)
Similar to Как повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет управления по ценностям?
Similar to Как повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет управления по ценностям? (20)
Как повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет управления по ценностям?
- 4. Екатерина Грибова • HR Business partner компании Дом.ru • Опыт работы в HR – 6 лет • В 25 лет стала Директором по персоналу Автомобильного холдинга со штатом более 1000 сотрудников • Выпускница программы MBA • Реализатор проектов по формированию и запуску с «О» ценностного управления в компании
- 5. Путь: 1 2 3 Management by values. От корпоративной культуры к корпоративной идеологии. Инструменты управления по ценностям. Теория поколений в управлении по ценностям. Как повысить конкурентоспособ ность компании на рынке за счет управления по ценностям?
- 6. Эволюция управления: ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ – управление по заданиям (Managing by Tasks). Начальник сказал – подчиненный сделал, не сказал – не сделал. ВТОРОЙ УРОВЕНЬ – управление по процессам (Business Process Management, BPM). Имеется организованный или регламентированный процесс. ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ – управление по правилам (Systems&Procedures, S&P). Вся деятельность ведется в соответствии со сложившимися или специально разработанными нормами ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ – управление по целям (MBO). Перед исполнителем ставится цель, которую он должен достичь, используя личные способности и ресурсы компании. ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ – вершина управления – управление по ценностям (Managing by Values, MBV). Сотрудник сам ставит цели, наиболее точно отвечающие ценностям компании и наиболее адекватные в данный момент времени..
- 8. ВЫЗОВ ПРИНЯТ Модель AKDAR 5 ключевых фаз изменений: Awareness of the need to change Осознание необходимости изменений (Awareness); Desire to participate and support the change Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire); Knowledge of how to change (and what the change looks like) Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge); Ability to implement the change on a day-to-day basis Способности внедрять изменения деньза днем (Ability); Reinforcement to keep the change in place Способности закрепить изменения (Reinforcement).
- 10. 2 Этап. Знакомство с ценностями команды ТОП-100 - ключевые руководители компании – и объяснение необходимости их внедрения (проведение конференций ТОП-100, игровое знакомство с ценностями) – Awareness & Desire
- 14. Какие цели у вас есть на ближайший год? Кто определил эти цели? Насколько они привычны для вас? Приходилось ли вам заниматься этим раньше? Какие сложности могут возникнуть? Что будете с этим делать? Вспомните самую сложную задачу, которую вам пришлось решать на работе за последний год. Как она возникла? Какова была ваша роль? Сколько времени заняло ее выполнение? Чего удалось добиться? Вспомните ситуацию, в которой присутствовал элемент соревновательности между коллегами. На какой результат вы претендовали изначально по сравнению с коллегами? Что предпринимали? Каков получился результат? Насколько он вас устроил? üСтавит амбициозные цели Проявление поведенческого индикатора в ответах на вопросы 3 Занимается уникальными проектами, которые оказывают влияние на работу всей компании, является в них лидером, имеет идеи по их развитию в будущем. 2 Самостоятельно формирует сложные, амбициозные цели, не ограничиваясь выполнением своих непосредственных обязанностей. Четко формулирует критерии, по которым будет оценивать их достижение, в какой период он планирует их достичь, чем достижение этих целей будет полезно для его подразделения, компании в целом. 1 Называет стандартные цели (например, те, которые заложены у него в KPI). Старается выполнить их на 100%. Либо говорит об общих целях компании, не конкретизируя, в чем состоит его роль в их достижении. 0 Называет текущие цели, говорит, что будет заниматься тем же в следующем году. Не повышает планку достижений на следующий год.