Корпоративная культура и создание новых ценностей, как условие выживания и процветания компании. Горюнова Е.А., заместитель директора по развитию Агентства недвижимости «Тимур», г. Пермь. IV Камский Форум профессионалов рынка недвижимости

1. Корпоративная культура
и создание новых ценностей,
как условие выживания
и процветания компании
Горюнова Е.А.
Заместитель директора по развитию
Агентства недвижимости «Тимур»
Пермь, 2009

2. Пермь, 2009
• Корпоративная культура - это система
материальных и духовных ценностей,
проявлений, взаимодействующих между
собой, присущих данной компании,
отражающих ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной и
вещественной среде, проявляющаяся в
поведении, взаимодействии, восприятии себя
и окружающей среды.

3. Пермь, 2009
• Корпоративная культура не бывает
«правильной» или «неправильной».
Она может либо соответствовать
стратегическим целям организации
и способствовать их достижению, либо,
напротив, стать препятствием на пути
реализации стратегии и эффективной
работы персонала.

4. Пермь, 2009
Эволюция корпоративной культуры
• Ценности
Различия, диалог
Рекорды, достижения
Правильность, точность
Власть, сила, автономия
Общность, отношения
Согласия
Культура успеха
Правил
Культура силы
Принадлежности

5. Пермь, 2009
Инструменты управления
Культура правил Управление задачами
Должностные инструкции,
регламенты, штрафная система
мотивации
Культура Успеха Управление по целям
Постановка целей, КПД,
соревнования, рейтинги,
предпринимательская систем
мотивации, делегирование
полномочий
Культура Согласия Управление по ценностям
Мозговые штурмы,
«вовлечение», делегирование
права ставить цель

6. Пермь, 2009
Культура принадлежности
• Культура принадлежности — самая ранняя
стадия развития корпоративной культуры.
• Типичные высказывания людей для такой
культуры: «Следует жертвовать своим
мнением ради единства команды. Наш
коллектив — одна семья».
• Лидер объединяет людей вокруг себя,
выстраивая своего рода семейную культуру.

7. Пермь, 2009
Культура силы
• Так же, как и культура принадлежности,
возникает в организациях
предпринимательского типа.
• Ее основной лозунг — «Человек,
облеченный властью, имеет право
принимать любые решения».
• Успешная модель в условиях динамично
развивающегося рынка, когда необходимо
«освоить» и «застолбить» территорию.

8. Пермь, 2009
Культура порядка
• Характерна для организаций,
построенных по
линейно-функциональному типу
• Преобладает бюрократическая система
управления с господством идей порядка
и правил
• Отсутствие гибкости, быстрой реакции на
изменения окружающей
среды

9. Пермь, 2009
Культура успеха
• Каждое подразделение (дивизион)
самостоятельно отвечает за свои
экономические показатели, свой успех
на рынке.
• Основные лозунги культуры успеха:
«Победителей не судят. Главное —
не действия, главное — результат».
• Используются инструменты управления
эффективностью деятельности - КПЭ,
управление по целям, процессное
и проектное управление

10. Пермь, 2009
Культура согласия
• Характерна для проектных организаций
• Взаимодействие основано на общении,
коммуникации, поиске компромиссных
решений
• Люди общаются и дискутируют, не ради
собственного удовольствия, а ради
достижения бизнес-результата
• Инструментов управления - мозговые
штурмы, «вовлечение», делегирование
права ставить цель

11. Пермь, 2009
• Носителями корпоративной культуры
в первую очередь должны стать
руководитель компании и топ-менеджеры
• Они своим поведением будут
транслировать элементы культуры вниз,
к подчиненным. В конечном итоге
охваченными должны оказаться все слои
организации.

12. Пермь, 2009
Для руководителей компании с
культурой согласия, характерно:
• Ставить перед подчиненными проблемы
и задачи в общем виде
(не давая детальных инструкций),
запрашивать их идеи и предложения
по решению проблем.
• Они не стесняются задавать подчиненным
вопросы, на которые сами не знают ответ.
• Подчиненные, вне зависимости
от должностных обязанностей и ранга,
находятся в курсе важнейших проектов
и инициатив, часто получают обратную связь
о своей работе.

13. Пермь, 2009
• Такие руководители более смело, чем
их коллеги используют делегирование
ответственности, поручая сотрудникам
не отдельные мелкие задачи, а целостное
решение проблем. Они чаще других дают
поручения «на вырост», когда у сотрудника
еще нет опыта в аналогичной сфере.
• Руководитель – равный среди равных

14. Пермь, 2009
Ценности культуры согласия
• Каждый имеет право на свое мнение
• Свободный обмен мнениями рождает
эффективную стратегию
• Только совместными усилиями можно
достигнуть лучший результат
• Проблема одного – общая проблема
• Обмен знаниями и открытость к знаниям
коллег, партнеров, конкурентов, и
вследствие этого – постоянное развитие.

15. Пермь, 2009
Способы и инструменты
формирования Культуры согласия
• Стихийный путь – естественное
выбывание сотрудников не разделяющих
данные ценности
• Целенаправленный путь – формирование
адаптивной корпоративной культуры через
управление изменениями системных
ценностей компании.

16. Пермь, 2009
Шаг 1- Определить, какие ценности
руководителя определяют динамику
бизнеса
Руководитель сам составляет список своих
личных ценностей и потребностей, которые
связаны с бизнесом
Шаг 2 – Определить эмоциональный
настрой коллектива
Составить список эмоциональных лидеров
компании. Сколько из них мотивируются
ценностями руководителя?

17. Пермь, 2009
Шаг 3 – Описание системных ценностей
компании
Оценить, как ценности руководителя влияют
на бизнес и результаты работы компании.
Какие ценности обеспечивают именно этот
результат? Какие инструменты управления
реально работают

18. Пермь, 2009
Шаг 4 – определить каких лидеров
воспитывает компания.
Описать какие навыки и способности
позволяют сотрудникам стать успешными в
компании. Соответствуют ли они стратегии
компании?
Шаг 5 – определить основные принципы
мотивации
Все ли известные принципы мотивации
используются в компании. Какие ценности
действительно мотивируют сотрудников?

19. Пермь, 2009
Шаг 6 – определить набор мероприятий,
которые будут способствовать
интеграции ценностей компании
с личными ценностями сотрудников
Какие инструменты сейчас используются,
насколько они эффективны? Позволяет ли
это управлять процессом интеграции?

20. Пермь, 2009
Можно ничего этого и не делать,
просто спросите себя:
«С кем вы будете через пять лет?»,
«Чем станет ваш бизнес
через 10-15 лет?»
И начинайте работать.

21. Пермь, 2009
Спасибо за внимание!