Download to read offline
More Related Content
Similar to Вебинар ProjectMate «Как преодолеть вызовы роста в фирме сферы профессиональных услуг?»
Вебинар ProjectMate «Как преодолеть вызовы роста в фирме сферы профессиональных услуг?»
- 2. Как преодолеть вызовыроста в фирме сферы профессиональных услуг? Докладчик Солодов Александр
- 3. Структура вебинара Каковы«критические» точки, через которые проходит организация в своем развитии? Какие управленческие инструменты лучше всего соответствуют каждой стадии? Как управлять основным профсоставом в условиях существенных изменений во внешнем окружении компании или внутри нее? Ваши вопросы 3
- 4. Ваша организация – это машина, которую вы построили, или дерево, которое вы вырастили? 4
- 5. Есть ли законы,которым подчиняется развитие организации? Весна Лето Зима Осень 5 Детство Отрочество Юность День Вечер Ночь ?
- 6. Компания – этобизнес система, изменяющаяся во времени, результаты в которой создаются другими людьми Менеджмент – искусство делать дела, сделанными руками других людей Процесс управления – это обмен информацией и распределение полномочий, то есть локализация знаний и полномочий там, где они вовремя и без искажения могут быть использованы Инструменты управления Стандарты (распределение полномочий, цели должности, KPI и целевые планки) Порядок обмена информацией и данными Правила принятия решений Процедуры согласования решений 6
- 7. Факторы О чемпринято писать в бизнес-литературе Клиенты Продукты Выручка Затраты Прибыль 7 Что остается вне внимания Количество сотрудников Ценности сотрудников Управленческие инструменты Измерение эффективности деятельности
- 8. Теория фазовой трансформациибизнеса (ТФТБ) Разработана в компании Бизнес Консалтинг Групп (БКГ), 2000-2002 гг. 8
- 9. ТФТБ и эффективностьорганизации БИ Ф Пр Ст Gw Время Приглашение консультантов
- 10. Ориентировочные численные значения количества сотрудников для кризисов Эффективность СУ 100-299 400-500 1500-1749 Кол-во персонала 35-40 55-69 300-399 700-849 ? БИ Ф Пр Ст Gw Время
- 11. Теория развития корпоративныхкультур Идея – Клэр Грейвз и Дон Бек Адаптация для бизнеса – Григорий Финкельштейн, Александр Солодов 11
- 12. Ценности сотрудников являютсяосновой корпоративной культуры 12 Корпоративная культура Ценности сотрудника Установки коллектива На основании ценностей отдельных сотрудников формируются установки коллектива Установки коллектива определяют многие элементы корпоративной культуры Инвестиции в развитие корпоративной культуры приводят к изменению ценностей сотрудников
- 13. 13 Важнейшие характеристики корпоративной культуры Корпоративная культура может помогать развитию бизнеса, а может препятствовать этому (каждой культуре соответствует своя бизнес-цель) С развитием организации ее культура меняется по определенным правилам (существует естественная преемственность культур) В разных частях организации могут доминировать разные культуры, которые могут поддерживать друг друга или находится в конфликте Настраивая систему управления, руководитель организации может целенаправленно формировать необходимую организации культуру
- 14. Выбор целевой культурыв зависимости от конкурентной среды 14 Культура правил Культура успеха простая сложная Сложность (индивидуальность) технологии низкая Культура силы Культура согласия высокая Изменчивость внешней среды
- 15. Бизнес-императив: мы используемлюбую возможность для увеличения оборотов бизнеса Условия эффективного использования: масштаб и сложность бизнеса таковы, что один человек способен контролировать его 15 Культура силы Ценности сотрудника Сильный всегда прав Я должен быть готовым защищать себя и свою территорию Власть делает меня сильным. Сила помогает мне установить власть Я буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победить Коллективные установки Главное – вначале завоевать, а затем защитить свою территорию Нападение – лучший способ защиты Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения Руководить следует методом «разделяй и властвуй» Особенности управления: каждая ситуация рассматривается как уникальная прямой контроль за исполнением все решения принимаются на самом верху крайне ограниченным числом людей регламенты практически отсутствуют
- 16. Бизнес-императив: мы производимнаши товары дешевле всеx Условия эффективного использования: рынки достаточно стабильны, продукты не очень сложны Особенности управления координация действий с помощью планов формализации поведения функциональная специализация стандартизация процессов труда создание крупных операционных единиц 16 Культура правил Ценности сотрудника Главное – регламенты и работа по правилам Я уважаю правила и буду им следовать, поскольку на правилах держится мир Эмоции вредны. Нужно действовать рационально и безлично Коллективные установки Даже первое лицо подчиняется правилам Нарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедент Главное не личность, а должность Хороший руководитель тот, кто способен обеспечить порядок в работе своего подразделения
- 17. Бизнес-императив: мы сделаемвсе, чтобы удовлетворить потребности нашего клиента Условия эффективного использования: ситуация на рынке меняется не слишком быстро 17 Культура успеха Ценности сотрудника Победителей не судят Сегодня нужно сделать больше и лучше, чем вчера Я хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в мире Важны индивидуальность, гениальность, талант Коллективные установки У успеха один автор Успех зависит только от личных усилий человека Наибольшего успеха добиваются амбициозные честолюбивые люди Хороший руководитель способен мотивировать подчиненных на достижение выдающихся результатов Особенности управления стандартизация знаний и навыков передача контроля за операционной деятельностью на нижние уровни активное использование рейтингов и сравнений активное профессиональное обучение
- 18. 18 Культура согласия Бизнес-императив: мы будем соответствовать всем требованиям рынка не зависимо от их сложности Условия эффективного использования: быстроизменяющиеся требования рынка, функциональность важнее цены Ценности сотрудника Люди разные, и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностями Люди должны уважать различия Я слушаю других людей и учусь у них Я люблю общаться, спорить, искать новые решения Мы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгим Коллективные установки Автор результата – команда, никто не может добиться чего-то сам Основа управления – умение договариваться Нельзя принимать решение, если не достигнут консенсус – все должны быть согласны с общим решением Лучшее решение можно найти только в обсуждениях Хороший руководитель создает атмосферу творческого поиска, обсуждений и взаимного уважения Особенности управления создание независимых проектных команд активное использование сложных IT-систем отказ от стандартизации передача полномочий экспертам
- 19. Развитие культур происходитпо спирали 19 Культура Синтеза Самореализация и возможности для других Культура Согласия Различия, диалог Культура Успеха Рекорды, достижения Культура Правил Правильность, точность Культура Силы Власть, сила, автономия Культура Принадлежности Общность, отношения Культура Выживания Безопасность, выживание
- 20. Принципы теории изменения корпоративных культур «Естественная» последовательность смены корпоративных культур изображена на схеме В среднем, на прохождение одного уровня (при условии правильной волевой поддержки топ-менеджеров) затрачивается полтора – два года Следующая культура сохраняет навыки и установки предыдущей культуры «на заднем плане», таким образом, ценности прошлых культур не забываются и могут быть использованы при соответствующих условиях Попытка «перескочить» через один или несколько уровней в последовательности корпоративных культур может сопровождаться рисками потери управляемости, отторжения изменений сотрудниками, высокой текучестью персонала, неустойчивостью новой культуры, неспособностью организации использовать положительные аспекты «пропущенной» культуры 20
- 21. 21 Гармония культур:должностные уровни и иерархия культур совпадают Культура Согласия Культура Успеха Культура Правил В гармоничной культуре на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип корпоративной культуры
- 22. 22 Дисгармония: более«ранняя»/«низкая» культура оказывается сверху Более ранняя культура сверху мешает нижней культуре проявлять свои лучшие качества Такое часто бывает на крупных региональных производственных комбинатах Культура Силы Культура Правил Конфликт
- 23. Непонимание, жизнь 23 Дисгармония: большой разрыв между культурой «верхов» и «низов» Культура Успеха Культура Принадлежности в разных мирах Такое бывает, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании
- 24. 24 Инструменты изменениякорпоративной культуры Что влияет Каким образом Топ-менеджеры Изменяя собственный стиль руководства, а также вознаграждая и поддерживая правильное поведение подчиненных Подбор персонала Приглашая на работу, при прочих равных условиях, тех специалистов, чьи ценности соответствуют целевой культуре организации Мягкие факторы (Неформальные программы) Информируя сотрудников о ценностях целевой культуры и формируя позитивный образ сотрудника, разделяющего их Жесткие факторы (Системы управления) Настраивая системы управления персоналом и организацией в соответствии с требованиями целевой культуры
- 25. 25 Основные особенностиHR-систем в культуре силы и культуре правил HR-системы Культура Особенности систем Обучение и развитие Культура Силы Обучение и развитие используется в незначительной степени, в первую очередь для соответствия требованиям внешних организаций (новое в налоговом, бухгалтерском, кадровом учете и пр.) Культура Правил Обучение сконцентрировано на операционных навыках и стандартах. Большая часть обучения проводится силами внутренних тренеров, возможна организация Корпоративного Университета. Оценка результативности Культура Силы Ответственность за результат сосредоточена в группе топ-менеджеров. Критерием результативности для остальных сотрудников является выполнение поручений руководителя. Культура Правил Ответственность за результат сосредоточена в группе топ- и средних менеджеров. Широко используются стандарты деятельности и поведения (КПЭ, модель компетенций, технические регламенты). Критерием результативности является соответствие стандартам деятельности и выполнение планов по КПЭ. Компенсации и вознаграждения Культура Силы Оклады сотрудникам назначаются произвольно, в результате переговоров сотрудника и руководителя. Премиальная система непрозрачна, топ-менеджеры определяют премиальный фонды подразделений, руководитель самостоятельно определяет премии подчиненным. Величина премии определяется статусом сотрудника. Культура Правил Система окладов и премий стандартизована и формализована. Оклады сотрудникам назначаются на основе разработанной системы грейдов, премии рассчитываются на основе достигнутых значений КПЭ.
- 26. И немного поговорим о вовлеченности Материалы предоставлены компанией ЭКОПСИ Консалтинг 26
- 27. 27 Вовлеченность: ачто это такое? Еще 10 лет назад было принято измерять «удовлетворенность», а не «вовлеченность» персонала. При этом доказанной связи между удовлетворенностью и эффективностью не прослеживалось. Это и не удивительно: довольные сотрудники редко уходят из компании, но зато часто «просиживают штаны». Бум исследований мнений персонала начался в начале 2000-х годов когда основные международные игроки (Hewit, GWP и другие) переключились на исследование «вовлеченности», ядром которого были вопросы про готовность проявлять инициативу. «Вовлеченность» оказалась теснейший образом связана с эффективностью. Мы также в своих исследованиях понимаем вовлеченность как готовность и желание сотрудников быть инициативными и вносить вклад в успех своей компании Любит свою профессию, увлечен работой, находит в ней смысл и удовольствие. Готов выполнять эту работу в любой организации, которая предоставляет такую возможность Проактивен. Делает больше, чем формально должен. Замечает проблемы, не относящиеся напрямую к его зоне ответственности, и прикладывает усилия для их разрешения Приверженность Любит компанию, чувствует сопричастность, переживает успехи и неудачи компании как свои собственные. Готов выполнять любую работу, значимую для своей компании Увлеченность работой Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г. компании Инициатива ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
- 28. 28 Да, вовлеченностькоррелирует с бизнес-показателями Sears : Корреляция вовлеченности сотрудников от работы в компании с потребительской удовлетворенностью клиентов составляет от 0,6 до 0,8 (максимум – 1) (исследование 20…) Увеличение вовлеченности сотрудников 5% вызывает увеличение прибыли на 0,5% (исследование 20..) Британский институт экономической безопасности : В розничном бизнесе рост вовлеченности сотрудников на 1 пункт по пятибалльной шкале (20%) соответствует увеличению продаж на 9% Банки, обеспечивающие высокий уровень вовлеченности сотрудников, имеют долю довольных клиентов на 20% выше, чем те, у кого уровень вовлеченности сотрудников низкий Towers Watson: Совокупный доход акционеров за 3 года на 36% выше у организаций с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности ЭКОПСИ: корреляция индекса вовлеченности и производительности труда в натуральном выражении на российском произвосдстве, рассчитанная для цехов составляет 0,82 (максимум – 1) ISR, участвовало 360 тыс. работников из 41 компании: Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала увеличили операционную прибыль за период 3 года на 3,74%, в то время, как компании с низкой вовлеченности потеряли -2,01% КОМПАНИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ВОВЛЕЧЕННОСТИ Растет операционная прибыль ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРОСНАЛА ДОКАЗАНА КОРРЕЛЯЦИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ 0,6 ДО 0,8 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ / ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ Реже нарушения техники безопасности Больше удовлетворенных клиентов Выше прибыль на одного сотрудника Kevin Kruse: “Why Employee Engagement?” (These 28 Research Studies Prove the Benefits); Richard S. Wellins, PH.D., Employee engagement: the Keytorealizing, competitive advantage; et al.
- 29. 29 Глубинные факторы вовлеченности Для людей с ценностями стабильности: ПРОГНОЗИРУЕМОСТЬ, возможность предсказать будущее компании и свое собственное будущее Для людей с ценностями развития: ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯТЬ на свою зарплату, карьеру и устранять оргбарьеры Доверие к руководству, гордость за руководство Гордость за компанию и ее бренд Ощущение, что ценности компании близки ценностям сотрудника Компания дает ресурсы и полномочия Бизнес-процессы эффективны Коллеги - квалифицированны компанию 2 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г. «Контроль за своей жизнь» - главный глубинный фактор вовлеченности. Если человек ощущает себя песчинкой, подверженный бурям непредсказуемой стихии, он не вовлечен. Главное для вовлечение – ощутить, что компания предсказуема и ты сам управляешь своей судьбой. Данное открытие сделано консультантами ЭКОПСИ путем статистической обработки 40 тысяч анкет. На негативном полюсе – стыд и антипатия. Если топ-менеджмент не вызывает доверия, я, как сотрудник, никогда не буду вовлечен. На позитивном полюсе – гордость, симпатия и доверие к руководству и компании – тогда мне, сотруднику, хочется вовлечься. Очевидный фактор: если среда неэффективна, то и вкладываться не хочется. Фактор важный, но как оказалось, он не находится на первом месте в рейтинге факторов. Более «идеалистичные» факторы (контроль за жизнью, гордость) оказываются для людей важнее. Контроль над своей жизнью 1 Гордость за Эффектив- ная среда 3
- 30. при поддержке приглашаетна вебинар «Секреты успешного взаимодействия с Chambers and Partners»! 22 января 2015 года Регистрация: http://legalinsight.timepad.ru/event/167053/