MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

1. MANAJEMEN SDM STRATEJIK
MAKALAH
Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat memperoleh nilai tugas mata kuliah
MSDM Sratejik
Dosen: Ade Fauji, S.E, M.M
Oleh :
Ririn Ariestya Kusuma
11131591
Kelas 6A-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BINA BANGSA
BANTEN
2016

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas segala limpahan Rahmat,
Inayah, Taufik dan Hinayahnya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini
dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi
pembaca.
Harapan saya semoga makalah ini membantu menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, sehingga saya dapat memperbaiki bentuk maupun isi
makalah ini sehingga kedepannya dapat lebih baik.
Makalah ini saya akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang saya
miliki sangat kurang. Oleh kerena itu saya harapkan kepada para pembaca untuk
memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan
makalah ini.
Serang, 5 Juni 2016
Penyusun

3. 1
BAB I
LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN GLOBAL SERTA SDM
Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan yang
dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses
internal perusahaan. Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi Lingkungan
Jauh, Lingkungan Industri dan Lingkungan operasi.
A. Ancaman pendatang
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah dan sulitnya memasuki suatu industri
1. Skala Ekonomi ( economies of scala )
2. Differensiasi Produk ( proprietary product difference )
3. Identitas Merek ( brand identity)
4. Kebutuhan Modal ( capital requirement)
B. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah
yang menjadi sentral kekuatan persaingan.
Intensitas persaingan tergantung oleh beberapa faktor
1. Pertumbuhan industri ( industry growth )
2. Biaya tetap dan biaya penyimpanan ( fixed and strange cost )
3. Biaya pengalihan ( switching cost )
4. Konsentrasi dan keseimbangan ( concentrate and balance)
C. Ancaman barang substitusi
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan
kebutuhan yang sama dari produk lain., dengan kata lain barang subsitusi dapat
menggantikan produk sejenis.
Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh faktor-faktor berikut

4. 2
1. Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price performance
of substitutes)
2. Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )
3. Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan ( buyer prospensity to
substitusi )
D. Daya Tawar Pembeli/konsumen
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan
turunnya harga.
Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli
1. Pangsa pembeli yang besar
2. Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil
3. Tidak atau minimnya differensiasi produk.
4. Banyaknya produk subsitusi.
E. Daya Tawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar pemasok
1. Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan
2. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subsitusi
3. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok
4. Produk pemasok didiferensiasi.

5. 3
BAB II
ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN
A. Analisis Pekerjaan
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis.
Kemudian diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan
standardisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu
pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam
melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang
kurang menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau
menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi
atau perusahaan.
B. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi
modern, merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di
dalam suatu perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan.
Pertama, penggunaan teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus
berpikir panjang untuk memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan
dan pelatihan. Kedua, kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil
kerja yang maksimal dengan menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai
manusia.
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus
dilaksanakan secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara
langsung dan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh
manajer dalam mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.

6. 4
C. Teknik Analisis Pekerjaan
Ada beberapa metode pengumpulan data, seperti tanya jawab, pengisian
daftar pertanyaan serta catatan kerja harian. Untuk itu analis perlu memilih
metode yang dianggap terbaik atau kombinasi optimal dari metode yang ada.
a. Pengamatan
b. Wawancara
c. Pandangan pejabat, atasan langsung atau karyawan senior
d. Catatan harian pekerjaan karyawan
e. Teknik kombinasi
D. Hubungan Analisis Pekerjaan dengan SDM
Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya
untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara
efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume kerja.
1. Untuk itu diperlukan perencanaan SDM, yang berorientasi pada hasil analisis
pekerjaan, sehingga dapat melaksanakan fungsi tugasnya, baik dari segi
kualitatif berdasar deskripsi dan spesifikasi pekerjaan
2. Syarat individu berupa penyusunan syarat0syarat atau spesifikasi tertentu
bagi suatu pekerjaan
3. Memilih tugas dan struktur pekerjaan
4. Taksiran potensi meliputi kegiatan memmperkirakan kemampuan dan potensi
yang dimiliki karyawan terhadap suatu jenis pekerjaan.
5. Penilaian tugas merupakan suatu penilaian sistematis yang dilakukan oleh
supervisor terhadap prestasi pekerjaan dari pekerja
E. Rancangan Pekerjaan
Rancang pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan
dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas ini, dan
bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya di dalam
perusahaan. Dalam rancang pekerjaan ada tiga hal penting untuk diperhatikan:
1. Rancangan harus menceriminkan pemenuhan tuntutan lingkungan

7. 5
2. Mencapai hasil dan kepuasan pekerjaan yang maksimal
3. Para pelaksana harus mampu berperan sebagai umpan balik
Secara umum rancang pekerjaan yang baik dan tepat akan menghasilkan pada
tingkat efisiensi, efektivitas, produktivitas dan kepuasan yang tinggi sebaliknya
jika rancang kurang baik akan berakibat fatal.
F. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rancang Pekerjaan
Faktor utama yang mempengaruhi dalam merancang suatu pekerjaan yaitu:
1. Faktor Organisasional
2. Faktor Lingkungan
3. Faktor Keprilakuan
G. Teknik Rancang Ulang Pekerjaan
Berbagai perubahan sering menuntut rancang ulang berbagai macam
pekerjaan dalam organisasi. Rancang ulang pekerjaan berlangsung dimaksudkan
agar karyawan tidak mengalami kebosanan, jika pekerjaan berlangsung lama
dapat berakibat negatif terhadap kehidupan karyawan seperti apatisme, tidak
peduli, motivasi rendah, keluhan, bahkan keinginan berhenti kerja.
a. Penyederhanaan pekerjaan
b. Overspecialisasi

8. 6
BAB III
PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM)
dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan
sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan
semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini
harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal
perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam
reformasi ekonomi, yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan
memiliki keterampilan serta berdaya saing tinggi dalam persaingan global yang
selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut setidaknya ada dua hal penting
menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja.
Jumlah angkatan kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998)
sekitar 92,73 juta orang, sementara jumlah kesempatan kerja yang ada hanya
sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang penganggur terbuka
(open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi
yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur
pendidikan angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar
yaitu sekitar 63,2 %. Kedua masalah tersebut menunjukkan bahwa ada
kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas angkatan kerja secara
nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis
ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya
kesempatan kerja terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi
lain jumlah angkatan kerja lulusan perguruan tinggi terus meningkat. Sampai
dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja lulusan perguruan
tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini

9. 7
menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di
Indonesia.
B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
2. Keputusan-keputusan Organisasional
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
C. Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa
manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut
antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu
diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah
terdapat dalam perusahaan.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja
juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai
dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai
pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif,
perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah
tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan
baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber
daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang
pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia.
Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan,
akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui
pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan

10. 8
sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan
menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang
berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan
tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk
mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini
dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan
tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan,
terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan
cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar
negeri).
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan
perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis
pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan
di era perubahan yang serba cepat.
D. Proses Dalam Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya
kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
3. Proses perencanaan SDM
4. Pengevaluasian Rencana SDM

11. 9
BAB IV
ANALISIS KEBUTUHAN SDM
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu
organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia ini
bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu.
B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat
ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara
lain:
1. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan
sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan.
2. Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah
organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang
dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain
faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM.

12. 10
3. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan
sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga
kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem
Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)
sebuah organisasi/perusahaan.
C. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
1. Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia
a. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat
ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana
strategis organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi,
perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di
dalam masyarakat.
b. Ramalan persediaan sumber daya manusia
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada
sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas
kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi
karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja
c. Perlakuan atas sumber daya manusia
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan
persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu
perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya:
pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yang
sudah ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

13. 11
BAB V
REKRUTMEN DAN SELEKSI
A. Pengertian Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar
kerja dengan motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian. Simamora:1997
Dalam proses rekrutmen yaitu:
1. Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang
menimbulkan kebutuhan sumber daya alam manusia, dan menetapkan
pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar yang diperlukan.
2. Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada
lowongan pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang
bersangkutandan menyisihkan pelamar yanga kurang memenuhi
kualifikasi yang diperlukan.
B. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat
2. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
3. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan
pelatihan
4. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan
kesempatan kerja
C. Tahap Proses Rekrutme dan Seleksi
Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu
dalam suatu perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses
rekrutmen pencarian calon karyawan secara terinci meliputi kegiatan di
bawah ini:

14. 12
1. Proses rekrutmen
a. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan
televise
b. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan
c. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan
2. Seleksi Calon Karyawan
a. Seleksi surat lamaran
b. Wawancara awal
c. Ujian psikotes ,wawancara
b. Pemberitahuan dan wawancara akhir
c. Penerimaan dan penolakan
D. Alasan Dasar Rekrutmen
Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya
lowongan dengan beraneka ragam alasan,antara lain:
a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan kegitan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan dan kegitan baru
d. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerjaan yang berhenti ,baik dengan hormat maupun dengan tidak
hormat
f. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun
E. Sistem Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen dan seleksi pada dasarnya adalah bagian dari program pengadaan
tenaga kependidikan yang baru di sebuah lembaga pendidikan,upaya rekrutmen
dan seleksi dalam sebuh organisasi dilaksanakan oleh suatu panitia.
Secara umum tipologi rekrutmen dan seleksi dapat dilaksanakan dengan dua
cara:
a. Sistem Langsung

15. 13
System rekrutmen dan seleksi adalah system yang menerima secara langsung
terhadap seorang tenaga kerja barua dengan langsung memberikannya SK dari
pimpinan tertinggi atau yang bertanggung jawab
b. Sistem Tidak Langsung
System ini adalah system rekrutmen dan seleksi yang menerima secara tidak
langsung terhadap tenaga baru dengan langsung memberikannya SK tetapi SK
diberikan setelah tenaga baru melewati masa orientasiyang berfungsi evaluatif
selektif dalam jangka waktu tertentu.
F. Kendala
Berbagai kendala yang dihadapi menurut berbagai penelitian dan pengalaman
banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukan bahwa kendala yang bisa di
hadapi itu dapat mengambil tiga bentu yaitu:
a. kendala yang bersumber dari organisasi yang bersangkutan sendiri
b. faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak
c. kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri
Kendala seleksi antar alain berkenan dengan tolak ukur ,penyeleksi dan
pelamar:
1. tolak ukur adalah kesulitan untuk menentukan setandar tolak ukur yang akan
digunakan mengukur kualifikasi seleksi secara obyektif.
2. penyeleksi adalah kesulitan untukmendapatkan penyeleksi yang benar jujur
dan obyektif penilaiannya
3. pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar.Mereka selalu berusaha memberikan jawaban yang baik saja,namun
yang kurang baik disembunyikan.
Untuk mengurani kendala tersebut perlu dilakukan kebijakan seleksi secara
bertungkat,karena semakin banyak tingkat seleksi yang dilakukan semakin teliti
penerimaan karyawan

16. 14
BAB VI
TEKNIK WAWANCARA
A. Pengertian Wawancara
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu
dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan
pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas
pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).
Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu
percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses
tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.
Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara
adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan
tertentu.
B. Tujuan Wawancara
1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi
tertentu.
2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.
3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau
orangtertentu.
4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan,
motivasi serta memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang
dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.
C. Bentuk-bentuk Wawancara
1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.
2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.

17. 15
3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat
telepon.
4. Wawancara pribadi.
5. Wawancara dengan banyak orang.
6. Wawancara dadakan / mendesak.
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai
seorang, pejabat, seniman, olahragawan dan sebagainya.
D. Jenis-jenis Wawancara
Ditinjau dari segi pelaksanaannya, wawancara dibagi menjadi 3 jenis yaitu:
1. Wawancara bebas
Dalam wawancara bebas, pewawancara bebas menanyakan apa saja kepada
responden, namun harus diperhatikan bahwa pertanyaan itu berhubungan
dengan data-data yang diinginkan. Jika tidak hati-hati, kadang-kadang arah
pertanyaan tidak terkendali.
2. Wawancara terpimpin
Dalam wawancara terpimpin, pewawancara sudah dibekali dengan daftar
pertanyaan yang lengkap dan terinci.
3. Wawancara bebas terpimpin
Dalam wawancara bebas terpimpin, pewawancara mengombinasikan
wawancara bebas dengan wawancara terpimpin, yang dalam pelaksanaannya
pewawancara sudah membawa pedoman tentang apa-apa yang ditanyakan
secara garis besar.
E. Sikap – Sikap yang Harus dimiliki oleh Pewawancara
Saat melakukan wawancara, pewawancara harus dapat menciptakan
suasana agar tidak kaku sehingga responden mau menjawab pertanyaan-
pertanyaan yang diajukan. Untuk itu, sikap-sikap yang harus dimiliki seorang
pewawancara adalah sebagai berikut:

18. 16
1. Netral artinya, pewawancara tidak berkomentar untuk tidak setuju
terhadap informasi yang diutarakan oleh responden karena tugasnya
adalah merekam seluruh keterangan dari responden, baik yang
menyenangkan atau tidak.
2. Ramah artinya pewawancara menciptakan suasana yang mampu menarik
minat si responden.
3. Adil artinya pewawancara harus bisa memperlakukan semua responden
dengan sama. Pewawancara harus tetap hormat dan sopan kepada semua
responden bagaimanapun keberadaannya.
4. Hindari ketegangan artinya, pewawancara harus dapat menghindari
ketegangan, jangan sampai responden sedang dihakimi atau diuji. Kalau
suasana tegang, responden berhak membatalkan pertemuan tersebut dan
meminta pewawancara untuk tidak menuliskan hasilnya. Pewawancara
harus mampu mengendalikan situasi dan pembicaraan agar terarah.
F. Pengarahan atau instruksi yang perlu diperhatikan oleh pewawancara
(interviewers) meliputi pedoman-pedoman sebagai berikut:
1. Tidak pernah “terjebak” dalam penjelasan yang panjang dari studi itu;
gunakan penjelasan standar yang diberikan pengawas. (“Never get involved
in long explanations of the study; use standard explanation provided by
supervisor”).
2. Tidak pernah menyimpang dari pengantar studi, urutan pertanyaan atau
rumusan pertanyaan. (“Never deviate from the study introduction, sequence
of questions, or question wording”).
3. Tidak pernah membiarkan individu lain melakukan interupsi wawancara,
jangan membiarkan individu lain menjawab untuk responden, atau
memberikan saran, atau pandangannya pada pertanyaan itu. (“Never let
another person interupt the interview; do not let another person answer for
the respondent or offer his or her opinions on the questions”).

19. 17
4. Tidak pernah menyarankan suatu jawaban atau setuju atau tidak setuju
dengan suatu jawaban. Jangan memberikan kepada responden suatu ide
dari pandangan pribadi anda pada topik dari pertanyaan atau survey.
(“Never suggest an answer or agree or disagree with an answer. Do not give
the repondent any idea of your personal views on the topic of questions or
survey”).
5. Tidak pernah menafsirkan arti suatu pertanyaan, cukup hanya mengulangi
pertanyaan dan memberikan instruksi atau klarifikasi seperti yang diberikan
dalam latihan atau oleh pengawas. (“Never interpret the meaning of a
question; just repeat the questions and give instructions or clarifications that
are provided in training or by supervisors”).
6. Tidak pernah memperbaiki, seperti menambahkan kategori-kategori
jawaban, atau membuat perubahan susunan kata-kata. (“Never improvise,
such as by adding answer categories, or make wording changes”) (Denzin &
Lincoln, 1994: 364).

20. 18
BAB VII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
Pelatihan ( training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan
tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat
9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Pengembangan ( development) merupakan fungsi operaasional kedua dari
manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan
secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah
serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu
instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil
perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,
kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/
instansi pendidikan semakin besar.
A. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
1. Tujuan Pelatihan SDM
Tujuan pelatihan SDM antara lain adalah:
a. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan
teknologi.
b. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat
secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
c. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten
dalam pekerjaan.
d. Membantu memecahkan persoalan operasional.

21. 19
e. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi
2. Tujuan Pengembangan SDM
Tujuan pengembangan SDM antara lain adalah:
a. Meningkatkan produktivitas.
b. Meningkatkan mutu tenaga kerja
c. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
d. Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan
dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.
e. Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
f. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
g. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
a. Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan
sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
b. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang
akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan
perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif tinggi.
B. Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan SDM
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu
dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian
dari proses pelatihandan pengembanga. beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan antara lain penilaian kebtuhan perusahaan,
penilaian kebutuhan tugas, penilaian kebutuhan karyawan.
2. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output,
outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.

22. 20
3. Prinsip-prinsip pelatihan seperti partisipasi, pendalaman, relevansi,
pengalihan, umpan balik, suasana nyaman, dan memiliki kriteria
C. Syarat- syarat Pelatih dalam Pengembangan
Seorang pelatih atau instruktur hendaknya memiliki syarat- syarat tertentu
agar supaya bisa berhasil dalam melakukan pengembangan terhadap karyawan,
diantaranya yaitu:
1. Teaching Skills , seorang pelatih harus mempunyai kecakapan intuk
mendidik atau mengajarkan, membimbingkan, memberi petunjuk, dan
mentransfer pengetahuannyakepada peserta pengembangan. Ia harus dapat
memberikan semangat, membina dan mengembaangkan agar peserta
mampu untuk bekerja mandiri serta dapat menumbuhkan kepercayaan
pada dirinya
2. Comunications skills, seorang pelatih harus mempunyai kecakapan
komunikasi baik lisan, maupun tulisan secara efektif. Jadi suaranya jelas,
tulisannya baik, dan kata-katanya mudah dipahami peserta pengembangan
3. Personality autholity, seorang pelatih harus memiliki kewibawaan
terhadap peserta pengembangan. Ia harus berperilaku baik, sifat, dan
kepribadiannya disenangi, kemampuan dan kecakapannya diakui
4. Social skills , seorang pelatih harus mempunyai kemahiran dalam bidang
sosial agar terjamin kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta
pengembanga. Ia harus suka menolong, obyektif, dan senang jika anak
didiknya maju serta dapat menghargai pendapat orang lain
5. Technical competent, seorang pelatih harus berkemampuan teknis,
kecakapan teoritis, dan tangkas dalam mengambil suatu keputussan
6. Stabilitas esmosi , seorang pelatih tidak boleh berprasangkajelek terhadap
anak didiknya, tidak boleh cepar marah, mempunyai sifat kepapakan,
keterbukaan, tidak pendendam, serta memberi nilai yang objektif

23. 21
D. Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi
organisasi. Beberapa manfaat nyata dari program pelatihan dan pengembangan
adalah:
1. Manfaat Umum
a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar
kinerja yang dapat diterima
c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
2. Manfaat Bagi Perusahaan
a. Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap
orientasi pada keuntungan
b. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
c. Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
d. Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
3. Manfaat bagi individual
a. Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan
pemecahan masalah yang efektif.
b. Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan,
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan
dilaksanakan.
c. Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan
diri.
d. Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik.
e. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan berkomunikasi dan sikap.

24. 22
BAB VIII
ORIENTASI, PENEMPATAN, DAN PHK”
Penempatan yang berakibat terhambatnya produktivitas karyawan merupakan
satu hambatan bagi tenaga kerja yang memiliki produktivitas kerja dan kepuasan
kerja tinggi yang berakibat pada para pekerja cenderung untuk berhenti pada
bulan-bulan pertama pekerjaan mereka. Keadaan seperti ini cukup banyak terjadi.
Melalui penempatan setidaknya dapat:
1. Mengurangi Ketidaksesuaian
Preview terhadap pekerjaan yang realistis dapat menutup kesenjangan
psikologis antara harapan pendatang baru dengan kenyataan yang ada. Perbedaan
antara harapan dan kenyataan disebut “ketidaksesuaian kognitif”. Apabila
ketidaksesuaian itu terlalu tinggi, orang-orang akan bertindak. Bagi pekerja baru
itu berarti dapat berhenti.
2. Berhentinya Pekerja Baru
Berhentinya pekerja baru adalah mahal harganya. Disamping biaya rekrutmen
dan seleksi, biaya yang terkait dengan administrasi pekerja baru pada departemen
SDM, pembuatan payroll (gaji) pada catatan akuntasi, biaya pelatihan dan alat
pengaman, akan hilang begitu pekerja baru itu berhenti.
Secara umum, departemen SDM dapat mengurangi biaya berhentinya karyawan,
yaitu dengan memberdayakan program orientasi untuk memenuhi keinginan
karyawan. Jika hal itu terjadi, baik karyawan maupun perusahaan akan
diuntungkan.
A. Orientasi
Orientasi adalah aktivitas-aktivitas yang menyangkut pengenalan individu
terhadap organisasi, penyediaan landassan bagi karyawan baru agar mulai
berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan yang baru. Orientasi
meliputi pengenalan karyawan baru terhadap perusahaan, fungsi- fungsi, tugas-
tugas, dan orang-orangnya.
1. Manfaat Program Pengenalan

25. 23
Manfaat yang dirasakan kebanyakan berkisar tentang berkurangnya
kecemasan karyawan. Dengan kecemasan yang berkurang, para karyawan dapat
belajar lebih baik. Pengaburan masalah oleh rekan sekerja atau kritikan dari
penyelia dapat diatasi karena karyawan yang dapat mengikuti masa orientasi
dengan baik mempunyai harapan kerja yang lebih realistik. Hasilnya adalah
bahwa karyawan yang mengikuti masa pengenalan dengan baik membutuhkan
perhatian lebih kecil dari penyelia dan rekan sekerja, kinerjanya lebih baik, dan
lebih kecil kemungkinannya untuk berhenti.
2. Tindak Lanjut Pengenalan
Program pengenalan yang sukses diteruskan dengan tindak lanjut yang
dibutuhkan karyawan baru karena mereka sering tidak dapat mengingat apa-apa
yang diinformasikan dalam masa pengenalan
Departemen SDM menanggulanginya dengan rapat tidak resmi atau daftar
checklist sederhana untuk meminta karyawan memberikan kritik tentang
kelemahan program orientasi. Kelemahan-kelemahan tersebut mungkin berupa
topik tentang karyawan-karyawan mana yang memerlukan lebih banyak
informasi. Daftar checklist juga memberikan umpan balik untuk membantu
departemen SDM mengidentifikasi bagian- bagian dari program pengenalan yang
dinilai cukup baik. Meskipun daftar checklist dapat berjalan efektif, pertemuan
langsung (face to face) antara karyawan dengan supervisornya merupakan langkah
terpenting dari tindak lanjut program orientasi.
B. Penempatan
Penempatan karyawan berarti mengalokasikan para karyawan pada posisi
kerja tertentu, hal ini khusus terjadi pada karyawan baru. Kepada karyawan lama
yang telah menduduki jabatan atau pekerjaan termasuk sasaran fungsi penempatan
karyawan dalam arti mempertahankan pada posisinya atau memindahkan pada
posisi yang lain. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat oleh manajer lini,
biasanya supervissor seorang karyawan dengan berkonsultasi menentukan
penempatan karyawan di masa datang. Peranan departemen SDM adalah memberi

26. 24
nasihat kepada manajer lini tentang kebijakan perusahaan dan memberikan
konseling kepada para karyawan.
Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi,
transfer dan demosi.
1. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level.
Umunya diberikan diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system), atau
usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
2. Transfer dan Demosi
Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke
bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung
jawab, maupun tingkat strukturalnya. Transfer dapat berupa kepindahan yang
bersifat geografis (pindah kota/pulau), dapat meningkatkan pengaruh/dual-career
families atau keluarga di mana suami dan istri adalah meminta berhenti bekerja.
Departemen SDM melaksanakan transfer ini dapat dilakukan dengan beberapa
cara. Sedangkan demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu
posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Demosi sendiri jarang
menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut
terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak
baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen.
3. Job-Posting Programs
Job-posting program memberikan informasi kepada karyawan tentang
pembukaan lowongan kerja dan persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan
kerja tersebut mengundang para karyawan yang memenuhi syarat untuk
melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat kabar perusahaan
baik surat kabar biasa maupun elektronik. Tujuan program job posting ini adalah
untuk memberikan dorongan bagi karyawan yang mencari promosi dan transfer
serta membantu departemen SDM dalam mengisi jabatan internal.

27. 25
C. Permberhentian
Pemberhentian atau pemutusan hubungan kerja adalah keputusan dari
individu dan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan oleh perusahaan atau pekerja.
Pemberhentian kerja dapat didorong oleh alasan disiplin, ekonomi, bisnis, atau
alasan pribadi.
1. Meninggalkan Pekerjaan Sementara (Cuti)
Cuti dilakukan oleh seorang karyawan dikarenakan karyawan tersebut
terkadang membutuhkan waktu sementara untuk tidak bekerja. Alasannya
mungkin karena kesehatan, masalah keluarga, pendidikan, dan lain-lain.
2. Pengurangan
Pengurangan atau attrisi adalah pengurangan normal karena pengunduran diri,
pensiun, atau kematian. Pengunduran diri ini dilakukan dari pihak pekerja sendiri,
bukan dari perusahaan. Alasan utama attrisi ini adalah pengunduran diri yang
bersifat sukarela.
3. Pengunduran Diri Sementara
Pengunduran diri atau layoff merupakan permintaan pengunduran diri yang
ditawarkan perusahaan kepada karyawan karena alasan bisnis dan ekonomis.
Separasi ini bisa berjalan beberapa minggu kalau perusahaan memberikan
perawatan kesehatan atas biaya perusahaan bagi mantan karyawan.
4. Pencegahan Separasi
Pengunduran Diri Secara Sukarela. Pengunduran diri secara sukarela dapat
dikurangi dengan meningkatkan kepuasan kerja, pekerjaan yang menantang,
supervisi yang bermutu tinggi, dan kesempatan untuk tumbuh bagi setiap
karyawan. Para manajer dan departemen SDM dilibatkan dengan topik-topik
tersebut melalui pelatihan bagi supervisor, perencanaan karir dan aktivitas
lainnya.

28. 26
BAB IX
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
A. Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku
yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu
kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.
Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan dari
berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karir
melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk
menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir
dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
B. Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan
pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan
tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan
yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan
digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan
pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh
setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam objective events
yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan
memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang
diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan
dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir
merupakan proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk
mencapai tujuan tersebut.

29. 27
C. Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam
merencanakan karir, yaitu :
1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai.
2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang harus dimiliki.
2. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring
yang kita miliki.
3. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.
4. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas
D. Manfaat Perencanaan Karir
Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :
1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian
terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan
dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja,
sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.
2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat
mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan
demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.
3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa
yang akan datang.
4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik
mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.
5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir
membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat
dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh
masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.

30. 28
E. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan Karir adalah aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan
seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.
Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai
berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan
yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada
aktivitas rencana pengembangan formal.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan
pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor
akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh
skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut
dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah
memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi / dikurangi
dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang
rasional. (Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)
perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang
bersifat pengembangan dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan
karir terfokus pada membantu perencanaan karir individu, menyediakan nasehat
untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan
membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan.

31. 29
BAB X
MANAJEMEN KOMPENSASI
A. Pengertian Kompensasi Dan Manajemen Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan
mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu
organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan
organisasi.
B. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi
(balas jasa) adalah antara lain :
1. Ikatan Kerja Sama
2. Kepuasan Kerja
3. Pengadaan Efektif
4. MotivasI
5. Stabilitas Karyawan
6. Disiplin
7. Pengaruh Serikat Buruh
8. Pengaruh Pemerintah
C. Tujuan Manajemen Kompensasi
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada
3. Menjamin Keadilan
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
5. Mengendalikan Biaya
6. Mengikuti Aturan Hukum
7. Memfasilitasi Pengertian

32. 30
8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
D. Metode Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa)
dikenal metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas
beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal bahkan
hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar
gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan
diskriminasi.
E. Jenis-Jenis Kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial
ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial
dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374)
dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif
(komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berubah
berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara
teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting
dalam organisasi.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para
pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya

33. 31
pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap,
besarnya upah dapat berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk
menarik calon pegawai agar mau masuk menjadi karyawan.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong
karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai
gajinya dibayarkan berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan
untuk menentukan standar yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga
tidak terlalu sulit. Standar yang terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Sedangkan yang terlalu sulit menyebabkan karyawan frustasi.
d) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan
kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan
bantuan perumahan. Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.
Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan bahwa
kompensasi diberikan untuk :
1. menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan.
2. mendorong agar lebih berprestasi.
3. agar dapat mempertahankan mereka.

34. 32
BAB XI
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan
hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau
lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan
masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur
kerja individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya
yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada
tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja
yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi
dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga
komunikasi dapat berjalan dengan baik . Penilaian kinerja dilakukan untuk
memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun
pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan
pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau
sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.
A. Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya
manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah
studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan

35. 33
informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat
macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri
seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi
peningkatan.
B. Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka
mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
1. Meningkatkan motivasi .
2. Meningkatkan kepuasan hidup.
3. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
4. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
6. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan
bagaimana mereka mengatasinya.
10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu
untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun
dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan.

36. 34
13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan
oleh masing-masing karyawan;
3. Meningkatkan kualitas komunikasi;
4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan
perusahaan;
6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang
dilakukan oleh setiap karyawan;
7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan;
9. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan;
11. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan
dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan
yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap
orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian
kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari
penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
12. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih
mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih
lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang
diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi
salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja
perusahaan.

37. 35
BAB XII
SUMBER DAYA MANUSIA DAN AGRIBISNIS
A. Kedudukan Sumber Daya Manusia
a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak
dapat diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja
semaksimal mungkin
c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan
derajat motivasinya.
d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor
produksi lainnya, yaitu:
a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding
sektor lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian
subsistem akan beragam pula.
d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum
merata.
B. Keterikatan Karyawan pada Perusahaan
Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di
katakan gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya.
Walaupun secara hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan
tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan
persoalan hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer
harus memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan
mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah
keniscayaan dalam suatu perusahaan.

38. 36
Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap
organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses
pekerjaannya. Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan
perusahaan dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi
keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang
kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal
karyawan, jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas
kritik-kritikan progresif dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena
begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan “berlomba-lomba” untuk bekerja
dan menghasilkan kinerja terbaiknya.
C. Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja
Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai
yang merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan.
Pada hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja
merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari
nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.
Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal
berikut.
1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja
standar organisasi
3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu
produk.
4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif
dan efisien
5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya
akan mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan

39. 37
memperkecil derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan
tersebut.
D. Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus
terhadap kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi
karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan
global.
1. Ciri kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan,
kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi
pekerjaan.
2. Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi
pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak
lingkungan.
3. Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta
membangun jejaring kerja internal
4. Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun
persahabatan dan objektivitas persepsi
5. Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
E. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen
mutu sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan
yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami
sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat
mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi
harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka
pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.

40. DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara,
2001.
Nawawi, Hadari. Perencanaan SDM. Gadjah Mada University Press, 2003.
Sofyandi, Herman. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu,
2008.