TUGAS MAKALAH MANAJEMEN SDM STARTEGIK

1. 1
MAKALAH
MANAJEMEN SDM STRATEGIK
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik
Dosen pengampu, ADE FAUJI, SE., MM
DI SUSUN OLEH :
DENNY
11131606
PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S1)
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
BINA BANGSA BANTEN
2016

2. 2
BAB I
MSDM STRATEJIK
A. KONSEP , PENGERTIAN SDM, MANAJEMEN, DAN MANAJEMEN
SDM
Repositioning Perilaku SDM
Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan strategi kompetitif yang
menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif dibutuhkan adanya
perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model
manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang mempunyai
keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan
kompetitif.
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang
berbeda dari para pesaing.
2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang
lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
produsen dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan untuk mendukung
penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu akan berbeda-beda. Ini dapat
dilihat sebagai berikut :
· Strategi inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat kreativitas
tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama yang
tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan
kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada
tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap
ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya
memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai
keterampilan tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk
bereksperimen dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai
berikut : perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada
jangka menengah,cukup mau melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian
yang tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap proses,kurang berani
mengambil resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai
implikasinya, karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan
karyawan secara lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit
karyawan untuk lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit
karyawan untuk membuat output yang sama atau standar.
· Strategi pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif
berulang dan dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan
pada kegiatan individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian

3. 3
kualitas,perhatian terhadap kuantitas output lebih tinggi,kurang berani
menanggung resiko dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai
implikasinya,perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang part
time,sub kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur
pengukuran,melakukan otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas
penugasan.
a. Pengertian SDM
Merupakan asset yang berfungsi sebagai modal (non material/non
finansial) di dalam organisasi bisnis yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata
secara fisik dan non fisik mewujudkan eksistensi organisasi.
b. Pengertian Manajemen SDM
Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi,
agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan
pencapaian tujuan organisasi (Nawawi).
1. Pengertian Manajemen.
Manajemen adalah proses pemberian perintah, pengarahan dan
pengendalian berbagai lembaga dalam masyarakat untuk mencapai tujuan
(LPPM). Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan
SDM, mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk
mendukung organisasi mencapai tujuan. Proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan (James A.F. Stonner).
2. Konsep SDM
Manajemen SDM merupakan program aktivitas untuk mendapatkan SDM,
mengembangkan, memelihara, dan mendaya gunakannya untuk mendukung
organisasi mencapai tujuan.
Merupakan unsur terpenting dalam seluruh proses administrasi dan manajemen
terlepas dalam organisasi apa proses tersebut berlangsung.

4. 4
3. Manajement SDM
Merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti
modal, teknologi dan uang, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang
lain.
pengelolaan SDM dalam organisasi menjadi suatu hal yang sangat penting,
mengingat manusia mempunyai perasaan, pikiran, bisa malas, bisa rewel, tidak
seperti mesin atau sumber daya lain yang dapat diatur sesuka hati pengaturnya.
B. TUJUAN dan KEGIATAN MANAJEMEN SDM
1. Tujuan Manajemen SDM
Merupakan Meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha
meningkatkan efektivitasorganisasi dalam rangka mencapai tujuan.
2. Kegiatan Manajemen SDM
a. Persiapan dan pengadaan
b. Pengembangan dan penilaian
c. Pengkompensasian dan perlindungan
d. Kepegawaian
C. KONSEP dan PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK
1. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK
Proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di
dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan (Nawawi).
2. KONSEP

5. 5
Manajemen strategik merupakan rangkaian dua perkataan terdiri dari
kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing-masing memiliki pengertian
tersendiri yang sudah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan
memiliki pengertian tersendiri pula.
3. PENGERTIAN STRATEGIK
Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah
tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai Sasaran dan
tujuan (Alfred Chandler) ”.

6. 6
BAB II
LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM
Komponen Lingkungan Eksternal
Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :
1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :
– Tekanan sosiobudaya dan demografi
– Tekanan hukum dan politik
– Tekanan teknologi
– Tekanan ekonomi
1. Tekanan sosio-budaya dan demografi
Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja
perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah tangga, pengasuh
bayi .
2. Tekanan hukum dan politik
Misalnya peraturan upah minimum, jalan perusahaan labil. Jika upah
minimum regional tidak terpenuhi, terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan.
Begitu juga dengan tekanan politik , menyebabkan roda perekonomian tidak
stabil.
3. Tekanan teknologi
Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan
strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan
distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri.
Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh
kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).
4. Tekanan ekonomi
Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang
menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan
terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar
ditentukan.

7. 7
Peranan SDM Dalam Mengamati Lingkungan
 Pasar Kerja
Pasar kerja merupakan sebuah factor yang amat penting dalam menentukan
strategi SDM. Empat hal kunci dalam menganalisis sifat pasar kerja :
– Tingkat pengangguran
– Tingkat pendidikan
– Tingkat kedudukan pekerjaan
– Usia dan jenis kelamin.
 Faktor persaingan
Secara esensial, Michael Portes dalam Anthony et al (1996) membuat model
strategi kompetensi untuk menentukan arena persaingan yang dihadapi
perusahaan.
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti
 Pasar Pelanggan atau Klien
o Siapakah pelanggan yang pasti
o Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ?
o Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
o Karakteristik industri dan pasar seperti apa yang harus secara sadar diketahui ?
o Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami perubahan ?
o Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
o Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada
lingkungan

8. 8
• Lingkungan tugas.
• Pasar kerja
• Pasar pelanggan atau klien
• Persaingan
• Pengguna lain
Lingkungan Tugas - berpengaruh langsung terhadap perusahaan,
misalnya
 Pasar kerja
Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi
MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan
pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam
menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan,
tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh
terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan sampai kompensasi.
 Faktor persaingan
Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan
strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi untuk pekerjaan yang
sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para
pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi
berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan,
yaitu :
– Perusahaan baru yang potensial masuk pasar
– Pelanggan perusahaan
– Kegiatan para pemasok
– Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.
 Pasar pelanggan atau klien
Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor
lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena
tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan
sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban
pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya :

9. 9
– Siapakah pelanggan yang pasti ?
– Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang
berbeda ?
– Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?
– Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?
– Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?
– Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?
– Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?
 Pengguna lain
Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja,
organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong
bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan
khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa
pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal
yang bersifay sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan
peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah
yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. Kelompok
pengguna selalu sejalan dengan tekanan masyarakat dan dapat mengikuti tekanan
pada perusahaan untuk memperoleh sesuatu yang diharapkan mereka.
 Pengguna lain
Banyak para ahli beranggapan kita berada dalam masyarakat
terfragmentasi yang semakin meningkat dengan kelompopk-kelompok individu
tertentu. Tidak sulit untuk memahami perkembangan kelompok dimana dengan
agenda harapan yang saling berbeda akan memberikan tekanan yang meningkat
pada organisasi pada masalah yang dihadapi.

10. 10
BAB III
ANALISIS DAN RENCANA PEKERJAAN
1. Work Flow Analysis & Organization Structure
• Work Flow Analysis
• Proses menganalisa dari proses produksi ( produk dan /jasa):, -mengatur
pengalokasian Sumber daya
A. Kerangka Organisasi
Wadah Kerangka kerja vertikal dan horisontal yang relatif stabil dan
formal serta saling terkait diantara jabatan-jabatan yang ada yang dimiliki
organisasi.
a. Sentralisasi
Tingkatan dimana kewenangan pembuatan keputusan berada pada level
tertinggi dalam organisasi.
b. Departementalisasi
Tingkatan dimana unit-unit kerja dikelompokkan berdasarkan pada fungsi-
fungsi yang sama atau aliran pekerjaan yang sama.
2 Meto de Analisa Pekerjaan
a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa
pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut
dikategorikan dalam enam bagian:
 Input informasi
 Proses mental
 Output pekerjaan
 Hubungan dengan individu lain
 Konteks pekerjaan
 Karakteristik-karakteristik lainnya

11. 11
3. Analisa aliran pekerjaan
terdiri dari tiga bagian, yaitu :
– Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit
kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.
– Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-aktivitas
dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang
menghasilkan output.
– Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan
dalam pengembangan hasil unit kerja.
a) Analisis dan Desain Pekerjaan
a. ANALISIS PEKERJAAN :
Prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing-
masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan
b. DESAIN PEKERJAAN :
Spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan
pekerjaan lainnya.
b) Langkah-langkah Analisis Pekerjaan.
 Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut
 Tinjaulah informasi dasar yang relevan
 Memilih posisi yang dapat mewakili
 Menganalisis pekerjaan
 Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan
 Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

12. 12
c) Tujuan Analisa Pekerjaan
 Aktivitas Pekerjaan
 Perilaku Manusia
 Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan
 Standar Prestasi
 Konteks Pekerjaan
 Persyaratan Manusia
d) Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan
 Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama,
dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui
pekerjaan tersebut).
 Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan
kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).
 Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan
yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).
 Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang
pekerja lakukan selama sehari itu).
e) Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :
 Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap
pekerjaan.
 Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan
karakteristik yang lain.
b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,
pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan
dalam pelatihan.

13. 13
4. Job Design
Rancangan pekerjaan adalah spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, bahan-bahan dan
perlengekapan yang disyaratkan untuk melakukan pekerjaan, dan hubugan
pekerjaan tersebut dengan pekerjaan yang lain.
a) Pendekatan dalam ranacangan kerja
 Metpekerjaan yang memaksimalkan efisiensi.
 Pendekatan Motivasional, reaksi pada pendekatan-pendekatan
mekanistis bagi rancangan pekerjaan.
 Pendekatan Biologis, meminimalkan hambatan fisik pada
pekerja dengan menyusun lingkungan kerja fisik disekitar cara
kerja tubuh manusia.
 Pendekatan Perceptual – Motor, merancang pekerjaan dalam
cara yang menyakinkan mereka agar tidak melampaui
kapabilitas dan batasan mental individu-individu.
b) Metode Rancangan Pekerjaan
 Perluasan Pekerjaan, Memberikan tambahan aktivitas berlevel
sama sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka
kerjakan.
 Rotasi Pekerjaan, Secara sistematis memindahkan pekerja dari
satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
 Memperkaya pekerjaan, Merencanakan kembali pekerjaan
dengan cara meningkatkan kesempatan bagi pekerja untuk
mengalami perasaan tanggung jawab, pencapaian, pertumbuhan
dan pengakuan.

14. 14
BAB IV
PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
• Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.
• Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin
bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat.
• Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)
dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupun
jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,
seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jr
dan Keeth Davis, 2003)
Dari pengertian di atas terihat bahwa
• Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi
kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam
melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program
rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan
organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang
(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta
mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti
perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.
 Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang
berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga
kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu
strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha
organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti
melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah
tenaga kerja yang berkualitas.

15. 15
MANFAAF DAN PROSES PERNCANAAN SDM
A. proses perencanaan sdm
1. Landasan utama adalah strategi bisnis dan strategi operasional (taktik)
bisnis, yang harus dijabarkan agar mampu menggambarkan volume dan
beban kerja atau tugas-tugas bisnis yang akan dilaksanakan sekarang dan
dimasa mendatang.
2. The Human Resource Recruitment Process
Rekrutmen SDM adalah praktek atau aktivitias yang dilakukan oleh
organisasi dengan maksud utama dari pengidentifikasian dan menarik para
karyawan potensial. Aktivitas-aktivitas rekrutmen dirancang untuk
memberikan:
B. manfaat prencanaan sdm
1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus
diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi
pencapaian tujuan bisnis perusahaan
2. Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan
perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja
memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi
pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.
Pengertian pengertian rekrutmen
 Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga
kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama.
 Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk
diseleksi menjadi pegawai.
Tipe-tipe rekrutment

16. 16
a) Wilayah Fungsional Perekrut (Recruiter’s Functional Area). Kebanyakan
organisasi harus memilih apakah perekrut mereka terspesialisasi dalam
SDM atau ahli pada pekerjaan tertentu.
Sifat Perekrut (Recruiter’s Traits). Dua sifat yang menonjol adalah,
pertama, ‘keramahan’ yang merefleksikan tingkatan dimana perekrut sepertinya
peduli dengan pelamar dan antusias dengan potensinya bagi kontribusi pada
perusahaan. Kedua, karakteristik yang disebut ‘informativeness’.
KESIMPUAN
 Perencanaan SDM menggunakan prediksi-prediksi penawaran dan
permintaan tenaga kerja guna mengantisipasi kekurangan dan kelebihan
tenaga kerja.
 Perencanaan SDM juga dapat bermanfaat dalam menurunkan surplus
tenaga kerja dan menghapuskan kekurangan tenaga kerja.
 Program-program rekrutmen organisasional mempengaruhi para pelamar
kerja terutama pada kebijakan personil.
 Program rekrutmen organisasional dapat pula memberikan dampak pada
kondisi individu-individu yang melamar bagi posisi-posisi tertentu dengan
menggunakan sumber-sumber rekrutmen yang berbeda.
 Organisasi dapat pula menggunakan jasa perekrut dalam mempengaruhi
persepsi-persepsi individu mengenai pekerjaan.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.

17. 17
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor
atau interview lanjutan pada kandidat.
Sumber-sumber rekrutmen
Sumber-sumber internal versus eksternal. Secara umum, bergantung
dengan sumber-sumber internal menawarkan beberapa keunggulan bagi
perusahaan. Pertama, sumber tersebut menghasilkan contoh pelamar yang dikenal
baik oleh perusahaan.
Pelamar-Pelamar Langsung dan Penyerahan. Pelamar langsung adalah
individu-individu yang melamar bagi lowongan pekerjaan tanpa pemberitahuan
dari organisasi. Penyerahan adalah individu-individu yang disarankan untuk
melamar bagi sebuah pekerjaan oleh seseorang dalam organisasi

18. 18
BAB V
ANALISIS KEBUTUHAN SDM
A. Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh
suatu organisasi adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya manusia
ini bukan sekedar kuantitas atau jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas.
Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya manusia yang akan datang perlu
memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan organisasi
itu.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam
membuat ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang
antara lain:
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat
dalam organisasi. Timbulnya kebutuhan akan profesionalisme untuk membantu
organisasi dalam melaksanakan tujuannya menunjukkan semakin berperannya
sumber daya manusia dalam mencapai keberhasilan organisasi dan semakin
meningkatnya perhatian terhadap manajemen SDM. Para manajer memberikan
perhatian penting kepada ketersediaan kemampuan-kemampuan dan keahlian-
keahlian yang dibutuhkan dalam rangka pertumbuhan bisnis, kualitas kemampuan
manajerial dan pengendalian terhadap biaya-biaya yang berhubungan dengan
pengelolaan sebagian besar karyawan yang memiliki kemampuan tinggi.
Agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik, dibutuhkan sumber
daya manusia yang memenuhi syarat-syarat dan kriteria organisasi. Dari semua
kriteria tersebut diharapkan akan terbentuk sumber daya manusia yang produktif
yang berguna terhadap pencapaian tujuan organisasi. Manajemen yang baik akan
cepat tanggap dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang memiliki kemampuan
dari keinginan untuk melaksanakan program-program organisasi. Untuk
mengatasi kebutuhan-kebutuhan tersebut, maka diperlukan perencanaan sumber
daya manusia. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai
karyawan yang benar pada saat yang tepat untuk melaksanakan rencana
organisasi.

19. 19
1. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar
kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana
operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada
perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan
sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor ini pada dasarnya berupa kondisi dan kecendrungan pertumbuhan
ekonomi dan moneter nasional dan/atau Internasional yang berpengaruh
pada kegiatan bisnis setiap dan semua organisasi atau perusahaan.
b. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa
dan bernegara di wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi
atau perusahaan menjalankan operasional bisnisnya.
c. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada
kecepatan dan kualitas proses produksi dalam bentuk teknologi untuk
mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja, produktivitas dan
kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai
dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Organisasi yang tidak mampu
mengadaptasi kemajuan dan perkembangan teknologi baru yang canggih
dalam melaksanakan pekerjaan, akan ditinggalkan atau tersisih dalam
berkompetisi.
d. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga
kerja yang dibutuhkan (demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan
pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan dalam memprediksi
kebutuhan SDM.
2. Persediaan karyawan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan
sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan

20. 20
tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan
Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi
manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini
adalah:
a. Karyawan yang akan pension
Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang akan pension, yang harus
dimasukkan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan atau
jabatan kosong yang harus dicari p enggantinya.
b. Pengunduran diri karyawan
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti atau keluar dan
pemutusan hubungan kerja (PHK) sesuai dengan Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi oleh
penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik dari
sumber internal maupun eksternal.
c. Kematian, dan sebagainya.
Prediksi yang meninggal dunia. Prediksi ini perlu dilakukan di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang telah memiliki SDM dalam jumlah besar
yang seharusnya memiliki Sistem Informasi SDM yang akurat. Prediksi
yang meninggal dunia dilakukan karena kemungkinan terjadi diluar
kekuasaan manusia atau tidak tergantung usia, sehingga mungkin saja
dialami oleh pekerja yang usianya relative masih muda.
B. Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan
tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,
kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat
dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat didasarkan
kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi
menjadi 3, yakni:

21. 21
1. Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam
permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam
membuat ramalan permintaan ini perlu mempertimbangkan atau
memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan penduduk,
perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan
perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.
2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.
Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu
memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang
sudah ada sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat
produksi atau efektivitas kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat
pergantian tenaga, angka absensi karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat
rotasi atau perpindahan kerja
3. Perlakuan atas sumber daya manusia.
Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan
ramalan persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu
tindak lanjut yaitu perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan
perlakuan ini misalnya: pengangkatan pegawai baru, penambahan
kemampuan terhadap pegawai yang sudah ada melalui pelatihan,
pengurangan pegawai, dan sebagainya.

22. 22
BAB VI
Rekrutmen, Seleksi & Penempatan
Rekrutmen
Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah Proses mencari dan menarik
(membujuk mereka untuk melamar) Pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi
jabatan tertentu”
(A.S Ruly, 2003), hal. 144
Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk di-
seleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau
merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan
berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96
1. Suatu proses mencari dan menarik pelamar yang memenuhi persyaratan.
2. Suatu proses mendapat tenaga kerja yang kualifaid.
3. Suatu proses mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi
untuk mengajukan lamaran
4. Suatu proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel
untuk dipekerjakan
5. Suatu proses penemuan dan menarik para pelamar yang memiliki
kualifikasi.
Perekrutan menjadi salah satu aktivitas yang sangat penting dalam
manajemen SDM, sebab merupakan awal dari aktivitas untuk men-Dapatkan
tenaga kerja/karyawan yang tepat, guna mengisi jabatan Yang kosong dan/atau
jabatan yang ada.
Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:
1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and
forecasting.
2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen
kandidat secara internal atau eksternal.
3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui
wawancara seleksi awal.

23. 23
4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan
ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi
syarat.
5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau
interview lanjutan pada kandidat.
PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN
Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliput
keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.
Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :
 Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang
dibutuhkan dan dimana mereka berada.
 Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification
dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait.
Kebijakan-Kebijakan Personil
Kebijakan-kebijakan personil adalah suatu istilah generik yang kita
gunakan untuk menunjuk pada keputusan-keputusan organisasional yang
mempengaruhi sifat lowongan kerja dimana individu-individu direkrut. Kebijakan-
kebijakan personil terdiri dari:
• Perekrutan Internal versus Eksternal
• Lead-the-Market Pay Strategy, merupakan kebijakan pengupahan yang
lebih tinggi daripada upah terkini di pasar – pendekatan ini memiliki
keunggulan yang berbeda dalam perekrutan.
• Employment –at-will policies, menyatakan bawah pihak lain dalam
hubungan tenaga kerja dapat berakhir dimana hubungan sepanjang waktu,
tanpa memandang penyebab.

24. 24
• Image advertising adalah penting bagi perusahaan dalam kompetisi pasar
tenaga kerja yang tinggi dimana memandang diri mereka memiliki kesan
yang buruk.
PROSES REKRUTMEN
• Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka
panjang dan jangka pendek.
• Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga
kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan
tertentu.
• Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.
• Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber
rekrutmen.
• Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-
usaha rekrutmen.
PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI
Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari
sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan
internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau
lainnya).
Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :
1) Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan
2) Penentuan jenis orang yang dibutuhkan
3) Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
Kebijakan Seleksi
Faktor-faktor yang diperlukan manajemen untuk mempertimbangkan
dalam pengembangan kebijakan seleksinya antara lain:
 EEO(Equal Employment Oportunity) Apa pendekatan dan perilaku
perusahaan ketika dengar pendapat dengan perempuan? Kaum minoritas?

25. 25
Individu-individu yang cacat? Apakah mereka akan masuk dalam seleksi
criteria?
 Kualitas individu. Apakah perusahaan ingin mempekerjakan lulusan
terbaik MBA dari universitas terbaik? Lulusan SMA?
 Sumber individu. Apakah perusahaan ingin mempromosikan dari dalam
organisasi? Atau gabungan antara sumber internal dan eksternal?
 Manajemen peraturan. Siapa dalam perusahaan yang akan membuat
keputusan akhir untuk mempekerjakan? Apa peran dari departemen SDM?
 Teknik-teknik seleksi. Akankah wawancara beragam diterapkan? Akankah
tes psikologi digunakan?
 Konsultan Tenaga Kerja. Apakah agen tenaga kerja eksternal, konsultan
rekrutmen manajemen atau konsultan pencari eksekutif digunakan?
 Hubungan industrial. Apakah terdapat pembatasan-pembatasan atau
persyaratan keanggotaan serikat buruh mengenai karyawan?
 Isu-isu hukum. Apakah terdapat hambatan atau persyaratan hukum
mengenai karyawan?
 Tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi. Apakah kebijakan dan praktek
seleksi perusahaan sesuai dengan tujuan-tujuan bisnis strategik organisasi?
 Biaya. Berapa biayanya? Siapa yang akan menanggung biaya?
Perencanaan & Pengembangan Karir
Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi
bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu
mengembangkan bakat manajerial, danmengizinkan karyawan untuk memiliki
tanggung jawab atas karir mereka.
Apakah hubungan antara Pengembangan, pelatihan dan Karir ?
• Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,
hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu
para karyawan mempersiapkan masa depan.
• Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu
kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.

26. 26
• Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan
dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari
teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar
baru.
• Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan
memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi
kebutuhan pengembangan mereka.
Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir
Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:
 Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan
 Manajemen karir (berpusat pada organisasi).
• Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai
proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan
dengan kebutuhan organisasi.
• Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang
utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja
yang kompetitif dan berpengetahuan.
PENGERTIAN KARIR MANAJEMEN
Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya
selama bertahun-tahun.
Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih
memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat

27. 27
karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan-
keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif.
Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan
kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan
dan pemenuhan karir seseorang.
Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari
keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan
karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana
tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.
Perencanaan SDM dan Pengembangan serta Perencanaan Karir.
Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada
pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:
 Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka
 Terdapat persyaratan dan peraturan eeo
 Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat
 Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping
 Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap
karyawan
 Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global
 Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama,
pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan
Apa sajakah Sistem Perencanaan Pengembangan dan Manajemen Karir itu ?
 Self assessment mengacu pada kegunaan informasi oleh karyawan untuk
menentukan apakah kepentingan karir mereka, nilai, bakat, dan
kecenderungan perilaku.
 Reality chek mengacu pada informasi yang diterima karyawan tentang
bagaimana perusahaan mengevaluasi keterampilan dan pengetahuan

28. 28
mereka dan dimana mereka menyesuaikan ke dalam rencana-rencana
perusahaan. Biasanya informasi ini diberikan oleh manajer karyawan
sebagai bagian dari penilaian kinerja.
 Goal setting mengacu pada proses dari pengembangan tujuan karir jangka
pendek dan jangka panjang dari karyawan. Tujuan-tujuan ini biasanya
berhubungan dengan posisi-posisi yang diinginkan, tingkat aplikasi
keterampilan, rancangan pekerjaan, atau akuisisi keterampilan. Tujuan-
tujuan ini biasanya dibahas dengan manajer dan ditulis kedalam rencana
pengembangan.
 Action plan meliputi satu atau kombinasi dari pendekatan-pendekatan
pengembangan.
Apakah Faktor-faktor dalam pengembangan karir ?
Faktor-faktor pengembangan karir :
1. Kinerja
2. Eksposure
3. Kualifikasi
4. Reputasi Pengusaha
5. Nepotisme
6. Mentor
7. Mengambil hati
8. Pengembangan
9. Pengalaman internasional
10. Keterampilan bahasa
11. Keterampilan mengetik dan komputer
12. Jaringan
13. Rancangan tujuan
14. Keterampilan perencanaan keuangan
15. Golf
16. Penampilan

29. 29
Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?
 Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik
tetapi juga memiliki keterbatasan.
 Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional
atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam
struktur manajemen yang lain.

30. 30
BAB VII
Teknik Wawancara
Wawancara merupakan istilah yang diciptakan dalam bahasa Indonesia
untuk menggantikan kata asing Interview (dari bahasa Belanda atau Inggris), yang
digunakan oleh pers Indonesia sampai akhir tahun 1950-an. Orang yang
mewancarai disebut Pewawancara (interviewer) dan yang diwawancarai disebut
pemberi wawancara (interviewee) atau disebut juga responden.
Jadi, wawancara adalah tanya jawab dengan seseorang untuk mendapatkan
keterangan atau pendapatnya tentang sesuatu hal atau masalah. Wawancara sering
kali diasosiasikan dengan pekerjaan kewartawanan untuk keperluan penulisan
berita atau feature yang disiarkan dalam media massa. Tetapi wawancara juga
dapat dilakukan oleh pihak lain untuk keperluan, misalnya, penelitian, atau
penerimaan pegawai.
Yang Harus di Perhatikan Sebelum Wawancara :
1. Kenali topik wawancara yang akan dilakukan.
2. Baca berkas masalah pokok tentang wawancara
3. Buka kliping soal hal-hal yang berkaitan dengan topic wawancara
4. Tetapkan apa yang ingin Anda ketahui melalui wawancara
Menyusun Kerangka Wawancara :
Kerangka (outline) merupakan penjabaran topik. Topik diuraikan menjadi
sejumlah sudut tekanang/sudut pandang (angle). Setiap angle dikembangkan
menjadi pertanyaan. Kerangka juga berfungsi untuk menciptakan angle apa yang
patut masuk dalam wawancara, kemudian mengembagkan pertanyaan dalam
cakupan angle tersebut. Hal ini penting dilakukan, karena akan membantu Anda
dalam menyusun wawancara secara teratur, tidak keluar dari topik. Selain itu juga
akan memudahkan Anda berpikir secara jelas dan fokus terhadap topik
wawancara.
Ketika Memulai Wawancara Ada Beberapa Hal yang Harus di Perhatikan :
1. Menjaga Suasana

31. 31
Ini sangat penting dalam pelaksanaan wawancara dibuat lebih
rileks, sehingga berjalan dengan santai tidak terlalu formal meskipun
membahas masalah yang serius. Untuk menciptakan suasana yang nyaman
dan baik memerlkan waktu, karena itu sebelum memasuki materi yang
akan dipercakapkan lebih enak kalau dibuka dengan hal-hal yang umum.
Misalnya, soal keadaan nara sumber baik itu masalah kesehatan, hobi dan
sebagainya yang mungkin menyetuh hati.
Meski sifat basa-basi ini diperlukan untuk menarik simpati supaya
nara sumber sehibngga tidak terlalu pelit dengan pernyataan atau pendapat
baru. Kecuali kalau pewawancara sudah sangat dekat basa-basi itu bisa
dikurangi, lebih-lebih kalau memang waktu untuk wawancara sangat
terbatas, pewawancara harus tanggap. Itupun juga kita dibicarakan
sebelum melangsungkan wawancara. Dalam menjaga suasana ini sudah
selayaknya dilakukan, antara lain jangan membuat nara sumber marah atau
tersinggung, sehingga percakapan langsung diputus. Jangan marah-marah
atau memojokkan nara sumber.
2. Bersikap Wajar
Dalam wawancara seringkali berhadapan dengan nara sumber yang
benar-benar pakar, tetapi tidak jarang yang dihadapi tidak menguasai
persoalan. Namun demikian tidak perlu rendah diri atau merasa lebih
tinggi dari nara sumber, seharusnya bisa mengimbangi atau
mengangkatnya. Pewawancara juga harus bisa mencegah supaya nara
sumber tidak berceramah, karena itu persiapan menghadapi berbagai
karakter ini sangat diperlukan.
Karena itu dalam persiapan wawancara ini diperlukan,menguasai
materi, selain menguasai nara sumber dan pandai-pandai membawakan
diri agar tidak direndahkan. Apabila menghadapi nara sumber yang tidak
menguasai masalah bisa mengarahkan tetapi tanpa harus menggurui,
sehingga bisa memahami persoalan yang akan digali.
3. Memelihara Situasi
Secara sadar sering terbawa emosi, sehingga lupa sedang
menghadapi nara sumber, karena itu dalam wawancara harus pandai-
pandai memelihara situasi supaya mendapat informasi yang dibutuhkan
dan jangan sampai terjebak ke dalam situasi perdebatan dengan nara
sumber yang diwawancarai. Juga perlu dihindari situasi diskusi yang

32. 32
berkepanjangan atau bertindak berlebihan sampai menjurus ke arah
interograsi apalagi menghakimi.
Misalnya, wawancara dengan seorang direktur rumah sakit terkait
dengan kasus flu burung, karena etika kedokteran, sehingga harus dijaga
dirahasiakan. Namun pewawancara memaksakan kehendak, sehingga
menimbulkan ketegangan dan menghakimi direktur tersebut, bukan
mendapat informasi malah tidak mendapatkan informasi yang dibutuhkan.
Dalam menghadapi kasus seperti itu pewawancara harus mampu mencari
celah untuk kembali pada situasi, agar mendapatkan informasi yang lebih
jelas.
4. Tangkas Menarik Kesimpulan
Pada saat wawancara berlangsung dituntut untuk secara setia
mengikuti setiap jawaban yang diberikan nara sumber untuk menarik
kesimpulan dengan tangkas. Dengan kesimpulan yang tepat wawancara
terus bisa dilanjutkan secara lancer. Kesalahan yang sering dilakukan
wartawan pada saat mengambil kesimpulan kurang tangkas, sehingga nara
sumber harus mengulang kembali apa yang telah disampaikan. Kalau itu
terjadi berulangkali maka akan membuat nara sumber bosan, sehingga
wawancara tidak berkembang, membuat pintu informasi menjadi tertutup.
Akibat yang paling parah kehilangan sumber berita, karena nara sumber
takut salah kutip. Bagi nara sumber yang teliti dan kritis, satu persatu
kalimat akan menjadi pengamatan. Salah kutip ini harus dihindari dalam
setiap wawancara, Jangan takut minta pernyataan diulang atau bahkan ada
kata yang kurang jelas seperti ucapan bahasa Inggris harus selalu dicek
kebenaran arti dan ejaannya.
5. Menjaga Pokok Persoalan
Menjaga pokok persoalan sangat penting dalam setiap wawancara
agar dalam menggali informasi mendapatkan informasi sebanyak-
banyaknya dan hasil yang memuaskan. Seringkali dalam menjaga pokok
persoalan ini diliputi perasaan rikuh kalau kebetulan ayng diwawancari
pejabat atau mempunyai otoritas dalam hal tertentu. Serngkali untuk
menjaga situasi ini ada anjuran pewawancara mengikuti apa yang
dikatakan nara sumber. Meski harus mengikuti pembicaraan nara sumber
diharapkan tidak lari dari pokok persoalan bahkan berusaha mempertajam
pokok masalah, agar tetap mendapatkan informasi yang dibutuhkan.
Contohnya, untuk mendapat gambaran yang lebih jelas tentang kerusakan

33. 33
lingkungan, pada awalnya memang bercerita tentang lingkungan tetapi di
tengah-tengah pembicaraan membelok ke arah lain dan menyimpang dari
pokok persoalan. Kalau sudah demikian maka yang dilakukan segera
mengembalikan inti persoalan.
6. Kritis
Sikap kritis perlu dikembangkan dalam wawancara agar mendapat
informasi yang lebih terinci dan selengkap-lengkapnya. Untuk itu
diperlukan kejelian dalam menangkap persoalan yang berkaitan dengan
pokok pembicaraan yang sedang dikembangkan. Jeli dan kritis merupakan
kaitan dengan kemampuan menangkap setiap kata dan kalimat yang
disampaikan oleh nara sumber. Kekritisan tersebut tidak hanya
menyangkut pokok persoalan, tetapi juga menangkap gerakan-gerakan
yang diwawancarai. Berkait dengan pokok persoalan kalau kritis
menangkapnya maka bisa meluruskan data bila nara sumber salah
mengungkapkannya. Baik itu tentang angka, tempat kejadian dan
sebagainya. Ini penting sebagai bahan untuk menuliskan laporan, sehingga
benar-benar utuh dan penuh warna. Kalau perlu ketika nara sumber sedang
memberikan keterangan dalam keadaan gelisah, terus menerus
mengepulkan asap rokok dan sebagainya, hal ini harus ditangkap sebagai
isyarat yang bisa dituangkan dalam tulisan. Dengan demikian pembaca
mendapat gambaran utuh dan laporan tidak kering.
7. Sopan Santun
Dalam wawancara sopan santun perlu dijaga, karena ini
menyangkut etikat pergaulan di dalam masyarakat yang harus mendapat
perhatian dan dipegang teguh. Dalam menghadapi nara sumber kendali
sudah mengkenal betul, tidak bisa bersikap sembarangan, sombong atau
perilaku yang tidak simpatik lainnya. Bila akan merokok, sementara nara
sumber tidak merokok harus minta izin. Apalagi kalau ruangan tempat
wawancara ber-AC maka sopan santun perlu dijaga. Di awal maupun di
akhir wawancara jangan lupa mengucapkan rasa terima kasih kepada nara
sumber,. Karena telah memberikan kesempatan dan mendapatkan
informasi dari hasil wawancara. Pada akhir wawancara pesan kepada nara
sumber untuk tidak keberatan dihubungi bila ada data yang diperlukan
ternyata masih kurang.

34. 34
Hal-hal praktis yang perlu mendapat perhatian dalam mengadakan
wawancara berkaitan dengan sopan santun:Tidak perlu gusar bila nara sumber
yang menjadi target wawancara menolak dengan alasan sibuk. Mencoba dan
mencoba lagi, agar diberi waktu untuk wawancara merupakan suatu upaya,
sampai mendapat kesempatan untuk membuat perjanjian waktu.

35. 35
BAB VIII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di
perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini
dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi
tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan
yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi
pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya
meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu
untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan
masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja
pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi
secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi
perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan
dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi
pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna
mendapatkan hasil kinerja yang baik.
Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan
menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum
mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah dengan
melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan
pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,
mengembangkan pekerjaannya.
Pelatihan (training) adalah proses pendidikan jangka pendek yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan
tertentu. Pelatihan kerja menurut undang-undang No.13 Tahun 2003 pasal I ayat
9. adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta
mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja
pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan
kualifikasi jabatan dan pekerjaan
Menurut Marzuki Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman
kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap)
agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan bagi karyawan merupakan

36. 36
sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar
karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya
dengan semakin baik, sesuai dengan standar
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM
organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab
individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin
dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam
jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan (development) merupakan fungsi operaasional kedua dari
manajemen personalia, pengembangan karyawan baru / lama perlu dilakukan
secara terencana dan berkesinambungan Program pengembangan karywan
hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah
serta berpedoman pada ketrampilan yang dibutuhkan perusahaan atau suatu
instansi pendidikan saat ini maupun untuk masa depan. Setiap personil
perusahaan/ intansi pendidikan dituntut agar dapat bekerja secara efektif, efisien,
kualitas, dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing sebuah perusahaan/
instansi pendidikan semakin besar.
Jadi definisi pengembangan adalah usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual , dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan / jabatan melalui pendidikan dan latihan. Selain itu
pengembangan (development) juga dapat diartikan sebagai penyiapan individu
untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam
perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Pengembangan
cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian
individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu
peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin
terrjadi tanpa direncanakan (unplened change) atau perubahan yang direncanakan
(planed change). Dari pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan
karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. Pengembangan lebih
difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan
memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas
dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk
pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).
Menurut Hani Handoko pengertian latihan dan pengembangan adalah
berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan
berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.

37. 37
Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan
pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent)
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
Menurut Mariot Tua Efendi H latihan dan pengembangan dapat
didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Selanjutnya mariot Tua
menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama,
yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi,
dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan.
Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan
pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada
peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan
datang.
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk
membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna
meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuannya
sebagai berikut :
a. Tujuan Pelatihan SDM
 Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan
teknologi.
 Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu
dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
 Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten
dalam pekerjaan.
 Membantu memecahkan persoalan operasional.
 Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
b. Tujuan Pengembangan SDM
 Meningkatkan produktivitas.

38. 38
 Meningkatkan mutu tenaga kerja
 Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM
 Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat
dihasilkan dari program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan
baik.
 Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik
 Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
 Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht).
Adapun perbedaan Tujuan antara pelatihan dan pengembangan secara umum
1. Pelatihan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan
karir relatif rendah.
2. Pengembangan.
Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan
datang.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi : Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap
karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi:
Jenis Pelatihan dan Pengembangan SDM
1. Pelatihan dan Pengembangan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai
dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau
kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan
efekifitas

39. 39
2. Pelatihan dan Pengembangan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka
butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti
tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin
ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses
internet
3. Pelatihan dan Pengembangan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan
karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan
pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan dan Pengembangan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan dan Pengembangans Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian
rasional dan.
Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk
meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta
memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program pelatihan dan
pengembangan manajemen.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the
job training)

40. 40
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik
tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada
beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode
tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak
digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung
seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam
teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan
menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk
menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik
presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,
konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan
adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer

41. 41
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai
proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah
menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja,
sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

42. 42
BAB X
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan
perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama
rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus
berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian
pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya
sendiri untuk menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana
rangkaian dari sikap karir dan perilaku dapat memuaskan seorang individu.
Pengertian Perencanaan Karir
Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan
menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang
akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang
diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas
yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang
dialami oleh setiap individu / pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam
objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang
dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,
urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat
diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih
ringkas perencanaan karir merupakan proses di mana sesorang menyeleksi
tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu:

43. 43
1.Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)
Perencanaan karir individual terfokus pada individual yang meliputi latihan
diagnostic, dan prosedur untuk membantu individual tersebut menentukan
“siapa kami” dari segi potensi dan kemampuannya.
Perencanaan karir individual meliputi :
a.Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi,
preferensi kebutuhan, ataupunjangka karirnya (career anchor)
b. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang
tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi.
2. Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career Planning)
Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan
sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang.·
Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :
a.Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirikan jalur-jalur
karir tradisional atau jalur karir yang baru.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di
antara divisi dan/atau lokasi geografis
d.Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the jobtraining yang diberikan
oleh perpindahan karir vertical dan horizontal
Faktor yang Perlu Diperhatikan Dalam Merencanakan Karir
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam
merencanakan karir, yaitu :
1. Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang
realistis namun sekaligus menantang akan menimbulkan motivasi untuk
meraihnya.
2. Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang harus dimiliki. Jika ingin meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah
dalam bidang pemasaran.

44. 44
3. Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula oleh jejaring yang
kita miliki. Sejauh mana orang lain mengenal diri kita, sejauh mana orang lain
mengenal kemampuan kita.
4. Peluang adalah faktor yang relatif ”uncontrollabel,” diluar kendali kita.
5. Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja kedua hal ini penulis
satukan, mengingat disatu sisi hal ini sesungguhnya tidak saling terpisahkan
namun disisi lain kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan bisa
fleksibel.
Manfaat Perencanaan Karir
Manfaat perencanaan karir sangat penting bagi individu maupun organisasi.
Martoyo (2007) mengemukakan bahwa terdapat tujuh manfaat atas dilakukannya
perencanaan karir, antara lain:
1. Mengembangkan para pegawai yang dapat dipromosikan, dapat membantu
suplai karyawan internal, terutama mereka yang cukup potensial.
2. Menurunkan perputaran karyawan, perhatian terhadap karir individual
dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan, akan meningkatkan
loyalitas pada organisasi di mana mereka bekerja.
3. Mengungkap potensi karyawan, dengan adanya perencanaan karir yang
jelas dan mantap akan mendorong karyawan secara individual maupun
kelompok untuk menggali kemampuan potensial masing-masing untuk
dapat mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.
4. Mendorong pertumbuhan, perencanaan karir yang baik akan mendorong
semangat kerja karyawan untuk dapat tumbuh dan berkembang serta
meningkatkan kompetensi sumber daya manusia yang sangat dibutuhkan
oleh suatu jabatan.
5. Mengurangi penimbunan, perencanaan karir dapat mengangkat kembali
para karyawan yang berkualifikasi untuk maju, sehingga tidak tertimbun
tanpa harapan.
6. Memuaskan kebutuhan karyawan, dengan adanya perencanaan karir
berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan yang berarti pula
adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu.

45. 45
7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui,
yang berarti perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok
agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting.
Pengertian Pengembangan Karir
Andrew J. Dubrin (1982) mengemukakan bahwa pengembangan karir adalah
aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karier
masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang
bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Definisi yang semakna bahwa pengembangan karir adalah suatu langkah yang
ditempuh perusahaan untuk menghadapi tuntutan tugas karyawan dan untuk
menjawab tantangan masa depan dalam mengembangkan sumber daya manusia di
perusahaan yang merupakan suatu keharusan dan mutlak diperlukan (Siagian,
2001).
Pengembangan karir juga dapat didefinisikan sebagai pendekatan formal yang
diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan
pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan, karena perencanaan dan
pengembangan karir menguntungkan individu dan organisasi (Simamora, 2006).

46. 46
BAB XI
MANAJEMEN KOMPENSASI
Pengertian kompensasi dan manajemen kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti
kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan
dan mengendalikan serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam
suatu organisasi sehingga terbentuk suatu keseimbangan penerimaan antara individu
dan organisasi.
Tujuan kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi
(balas jasa) adalah antara lain :
 Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar
kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
 Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja
dari jabatannya itu.
 Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.

47. 47
Tujuan manajemen kompensasi
 Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan
akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
 Mengikuti Aturan Hukum
System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan factor-faktor legal yang
dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
 Memfasilitasi Pengertian
System manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh
spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
Prinsip-prinsip dalam penerapan manajemen kompensasi
Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah siginifikan.
Semakin tinggi kompensasi semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan; ceteris
paribus. Derajat kepuasan yang semakin tinggi akan semakin meningkatkan motivasi
karyawan dalam meraih kinerja yang tinggi.
Dalam penerapannya maka manajemen kompensasi memiliki prinsip- prinsip
:
1. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam perusahaan.
2. Setiap pekerjaan karyawan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan.
3. Mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan.
Agar tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individual terujud sesuai harapan
maka dalam sistem penghargaan atau kompensasi, yang idealnya merupakan
kesepakatan pihak manajemen dan karyawan, perusahaan perlu menyediakan
kebijakan yang meliputi:
 Tingkat kompensasi yang cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup layak
karyawan; Keadilan dengan pasar kerja eksternal.
 Keadilan internal sesuai dengan kondisi perusahaan.

48. 48
Metode kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 123), metode kompensasi (balas jasa)
dikenal metode tunggal dan metode jamak.
a. Metode Tunggal
Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya
didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimilki karyawan.
b. Metode Jamak
Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas
beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan informal
bahkan hubungan keluarga ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang.
Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-
perusahaan diskriminasi.
Jenis-jenis kompensasi
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok,
yaitu kompensasi finansial dan kompensasi bukan finansial.
Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi
keuangan langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus).
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara
teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992)
mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam
organisasi.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial langsung, tak langsung dan non finansial.
1. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji
dan upah), bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian
laba/keuntungan dan opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan
dan anuitas pembelian saham)
2. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program
proteksi (asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja),

49. 49
bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan
fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
3. Kompensasi non financial, berupa pekerjaan (tugas-tugas yang
menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian). Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise
yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan kerja yang
nyaman).
a) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para
pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
banyaknya pelayanan yang diberikan.
b) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
c) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan
kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha
meningkatkan kesejahteraan para karyawan.
Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan.
Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan.
Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.
Komponen program kompensasi Langsung :
 Gaji pokok
 Upah
 Gaji
 Gaji Variabel
 Bonus
 Intensif
 Kepemilikan Saham

50. 50
Komponen program kompensasi Tidak Langsung :
 Tunjangan
 Asuransi kesehatan
 Liburan pengganti
 Dana pensiun
 Kompensasi pekerja