Tugas rangkuman stratejik

1. BAB I
ANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN
A. Analisis Pekerjaan
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis. Kemudian
diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan standardisasi,
peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:
1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan
proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya, termasuk didalamnya
sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya.
Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan
gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban
dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari pemeriksaan
atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian,
pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas-aktivitasnya.
3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun
berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis
pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi
atau bisnis sebuah perusahaan.
4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara
sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .
5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau
pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan teresbut.
1

2. 6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi untuk
memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat dikompensasikan dari suatu
pekerjaan.
7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah mereka dapatkan
dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan, proses menentukan tingkat
kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi dimaksud.
8. Analisis pekerjaan aalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan informasi atas
aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.
Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang
tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman
dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang kurang
menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang
yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.
B. Tujuan Analisis Pekerjaan
Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi modern,
merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di dalam suatu
perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan. Pertama, penggunaan
teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk
memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,
kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan
menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai manusia.
Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus dilaksanakan
secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara langsung dan
berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam
mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.
Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan
yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu
2

3. b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia
BAB II
PERENCANAAN PEKERJAAN SDM
A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) dimaksudkan agar
jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,
kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan.
Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal &
faktor eksternal perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi,
yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya
saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut
setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:
1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan
kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara
jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang
penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi
yang kini berjumlah sekitar 8 juta.
2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan
angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua
masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas
angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis
ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja
terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan
perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja
3

4. lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini
menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.
B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara
lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang
tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai
contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu
kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia
melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan
sebagainya.
c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga
sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana
perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan
memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam
perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.
a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti
tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut
menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
4

5. b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi
operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek
yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan
perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan.Pensiun,
permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia.Data
masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai
pedoman perencanaan yang akurat.
C. Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi
perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan
secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan
inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi
tersebut antara lain meliputi:
a. Jumlah karyawan yang ada
b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing-masing karyawan
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program
pelatihan kerja yang pernah diikuti
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan
f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat
lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki
yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing
5

6. sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah
berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber
daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan,
pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan
karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan
kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin
kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan
yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di
masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin
penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat
dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya
manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri
maupun di luar negeri).
Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber
daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan
suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.
6

7. BAB III
ANALISIS KEBUTUHAN SDM
A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM
1. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang
berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat
dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
a. Sosial, politik dan budaya.
Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di
wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional
bisnisnya.
b. Perkembangan ilmu dan teknologi
Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas
proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja,
produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai
dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
c. Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing
7

8. Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan
(demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan
dalam memprediksi kebutuhan SDM.
2. Faktor Internal
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam
melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya
dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber
dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang
menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari: a.
Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional
Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan SDM.
b. Faktor Prediksi Produk dan Penjualan
Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya
dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan
prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah
dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan
pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.
c. Faktor Pembiayaan SDM
Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan
organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari
presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.
d. Faktor Pembukaan Bisnis baru
8

9. Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena terjadi
penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu
dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya,
yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan
e. Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin
bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.
f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer
Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak.
Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan
SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.
Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa
kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan
dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat
didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.
II.2.1 Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia
II.2.1.1 Ramalan permintaan sumber daya manusia
Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka
panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu
mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan
9

10. penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-
perubahan sosial di dalam masyarakat.
BAB IV
REKRUITMEN DAN SELEKSI
A. REKRUIT Pengertian Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan
yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian
Simamora:1997
Dalam proses rekrutmen yaitu:
• Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan
sumber daya alam manusia, dan menetapkan pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar
yang diperlukan.
• Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan
pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang bersangkutandan menyisihkan pelamar
yanga kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.
Schuler,Jackson:1997
• Terus berupanya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar tenaga
kerja
• Menyusun bahan rekrutmen yang efektif
• Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis
pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.
• Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.
10

11. Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang terbaik dari
suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia untuk diisi
(Ivancevich:1992)
B. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi
a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat
b. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy
c. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan
d. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan kesempatan kerja
C. Tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi
Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu
perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian calon
karyawan secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini:
1. Proses rekrutmen
A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan televise
B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan
C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan
2. Seleksi Calon Karyawan
A. Seleksi surat lamaran
Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran yang tidak
memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang memenuhi syarat dipanggil
untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam surat panggilan harus dicantumkan
waktu,tempat,dan alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut.
B. Wawancara awal
Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal dan
mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan data yang lebih ko mplit
dengan percakapan langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat
menggali kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap pelamar
kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi kemampuanya untuk
melakukan pekerjaannya.
C. Ujian psikotes ,wawancara
11

12. adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur apakah
mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes psikologi:
1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar dalam hal daya
pikir secara menyeluruh dan logis.
2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar dalam hal
kesediaan bekerja sama,sifat kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya
yang dibutuhkan perusahaan.
3. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling disenangi oleh pelamar
dan mengukur apa pelamar cocok atau antusias mengerjakan pekerjaan yang
diberikan kepadanya.
4. Tes prestasi yaitumengetes dan mengukur apakah pelamar akan mampu
berprestasi mengerjakan pekerjaan yang diberikannya.Tes prestasi ini
dilakukan secara cermat dan mendalam untuk mengetahui apa pelamar
mempunyai mental serta kemampuan besar dalam mencapai prestasi kerja
optimal.
D.Pemberitahuan dan wawancara akhir
Atasan langsung mewawancarai pelmar untuk memperoleh data yang lebih mendalm
tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas yang akan di berikan
kepadanya.Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh kemampuan pelamar
dalam mengerjakan pekerjaan juga untuk memperoleh gambaran apakah pelamar
dapat di ajak untuk bekerja sama atau tidak.Wawancara akhir akan menentukan
diterima atau tidaknya pelamar menjadi calon karyawan pada perusahaan.
E.Penerimaan dan penolakan
Top manager akan memutuskan diterima atau tidaknya pelmar setelah memperoleh
hasil dari seleksi terdahulu,pelamar yang tidak memenuhi spesifikasi ditolak
sedangkan pelmar yang lulus dari setiap seleksi diputuskan diterima menjadi calon
karyawan dengan status karyawan dalam masa percobaan.Selanjutnya mereka
diharuskan mengisi formulir dan melengkapi syarat sepenuhnya.Prosedur seleksi
12

13. untuk setiap perusahaan tidak sama,tergantung dari spesifikasi dan besar kecilnya
perusahaan.
BAB V
TEKNIK WAWANCARA
A.Pengertian Wawancara
Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang diwawancara untuk
meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.
Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu dilakukan
oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan
terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy J,
2006 :186).
Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu percakapan
yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses tanya jawab lisan, dimana
dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.
Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara adalah
percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu percakapan, seni
tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu alat yang netral, pewawancara
menciptakan situasi tanya jawab yang nyata. Dalam situasi ini jawaban-jawaban diberikan.
Maka wawancara menghasilkan pemahaman yang terbentuk oleh situasi berdasarkan
peristiwa-peristiwa interaksional yang khusus. Metoda tersebut dipengaruhi oleh
karakteristik individu pewawancara, termasuk ras, kelas, kesukuan, dan gender.
.
B.Tujuan Wawancara
1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi tertentu.
13

14. 2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.
3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau orangtertentu.
4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan, motivasi serta
memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang dikembangkan oleh peneliti
sebagai pengecekan anggota.
C. Bentuk-bentuk Wawancara
1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.
2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.
3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat telepon.
4. Wawancara pribadi.
5. Wawancara dengan banyak orang.
6. Wawancara dadakan / mendesak.
7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai seorang, pejabat,
seniman, olahragawan dan sebagainya.
BAB VI
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
A.Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
1. Pengertian Pelatihan
a. Willian G. Scott
“Training in the behavioral is an activity of line and staff which he has its goal
executive developement to achieve greater individual job effectiveness, improved
interpersonal relationships in the organization, and ennhanced executive adjustment
to the context of his total environment”.
Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan yang
bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektivitas pekerjaan
perorangan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam dalam organisasi yang
lebih baik dan menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.
14

15. b. John H. Proctor and william M. Thronton
“Trainning is the intentional act of providing means for learning to take place.”
Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar pembelajaran
dapat dilaksanakan.
B.Jenis Pelatihan dan Pengembangan
Terdapa banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada
lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
1. Pelatihan Keahlian
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai
dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan
diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga
berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
2. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang
berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan
untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.
3. Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan
untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang
ditugaskan.
4. Pelatihan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa
kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk
15

16. mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya
dan kelaikan.
C. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan
perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada
dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
(Decenzo&Robbins:1999:230).
The most popular training and development methods used by organization can be
classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the
better know techniques of each category.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training).
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau
pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu
untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini
berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu
teknik memenuhi faktor-faktor berikut:.
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar.
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.
Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang
berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan
dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
16

17. 2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima
representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya
seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian)
informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para
peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
5. Komperensi
6. Presentasi
BAB VII
ORIENTASI, PENEMPATAN DAN PHK
A.PENGERTIAN ORIENTASI
Program orientasi karyawan baru adalah program yang bertujuan memperkenalkan tentang
kehidupan sosial, budaya, dan lingkungan kerja di sekitar tempat kerja.
Point penting yang disampaikan kepada karyawan baru tersebut adalah pengenalan tentang
letak georgrafis Batam, Budaya, Sosial Ekonomi, infra struktur, Fasilitas umum (Olaharaga,
keagamaan, kemasyarakatan). Peraturan tentang kehidupan di lingkungan dormitory, motivasi
kerja.
Setelah memperkerjakan para karyawan, perusahaan menyelenggarakan program orientasi
formal. Berdasarkan yang ada,
orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2, yaitu:
1. Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi,
prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus mencakup tunjangan kebijakan dan
tunjangan SDM yang relevan seperti jam kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan
tunjangan.
17

18. 2. Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran unit kerja tersebut,
memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan mencakup
perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya.
B.TUJUAN ORIENTASI PEGAWAI ATAU KARYAWAN
Program Orientasi Karyawan Baru bertujuan untuk :
• Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam menghadapi peralihan suasana dari lingkungan
pendidikan ke dunia kerja yang nyata
• Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok yang baru
• Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru
Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah sebagai berikut :
• Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan
• Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh seorang pekerja baru ketika
diserahi pekerjaan baru
• Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah tentang pekerjaan mereka yang
baru
• Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan kepada mereka ke mana harus
meminta keterangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah yang mungkin timbul
• Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sedemikian rupa sehingga pegawai baru
dapat menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan terjadi karena pelanggaran
peraturan yang tidak mereka ketahui
• Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah bagian yang penting di
dalam sebuah organisasi
BAB VIII
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER
A. Pengertian Karir
Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang
berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan
rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu
melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang
organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk
menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku
dapat memuaskan seorang individu.
B. Pengertian Perencanaan Karir
18

19. Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan,
fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan
memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-
batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.
Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan
yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan
secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang
akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan
kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan
dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di
mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.
·
C. Manfaat Perencanaan Karir
Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :
1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir individual
dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada
perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat
perputaran karyawan.
2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat
kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat
terpelihara.
3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan
datang.
19

20. 4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial
karir di dalam suatu organisasi.
5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun
penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan
lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.
6. Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan
perencanaan karir untuk membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan penempatan di luar
negeri.
7. Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan
perencanaan karir, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan
organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan.
BAB XI
MANAJEMEN KOMPENSASI
A.PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa
mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan
dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan
serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk
suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.
20

21. B.TUJUAN KOMPENSASI
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa)
adalah antara lain :
a.Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya
dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai
dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya
itu.
c. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.
d.Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
C.JENIS-JENIS KOMPENSASI
Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial
dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang
tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan
21

22. pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan
langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan
tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan.
a) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti
tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji
merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.
b) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat
berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar
mau masuk menjadi karyawan.
c) Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan
bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan
berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar
yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang
terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu
sulit menyebabkan karyawan frustasi.
D.PROSES KOMPENSASI
Proses penentuan upah
22

23. Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.
Komponen program kompensasi Langsung :
• Gaji pokok
 Upah
 Gaji
• Gaji Variabel
 Bonus
 Intensif
 Kepemilikan Saham
Komponen program kompensasi Tidak Langsung :
• Tunjangan
 Asuransi kesehatan
 Liburan pengganti
 Dana pensiun
 Kompensasi pekerja
BAB X
PENILAIAN KERJA
23
Analisis Pekerjaan
Deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan
Standar-standar
pekerjaan
Evaluasi
pekerjaan
Survey pengupahan
analisis masalah
organisasional yang
relevan
Struktur
upah
Aturan-aturan
administrasi
Penilaian prestasi
kerja karyawan
diferensial
Pembayaran upah
Peraturan
upah
minimum

24. A Pengertian penilaian kerja
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat
yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya
adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja
sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan
masyarakat semuanyamemperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.
B. Tujuan penilaian kerja
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi
keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-
akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda,
yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan
berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.
C.Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang
dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.
BAB XI
24

25. SDM DAN SISTEM AGRA BISNIS
A.Kedudukan Sumber Daya Manusia
a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat
diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja semaksimal
mungkin
c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat
motivasinya.
d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.
1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.
2) Tahap kebebasan (independensia).
3) Saling ketergantungan (Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi lainnya,
yaitu:
a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor lainnya.
Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem akan
beragam pula.
d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum merata.
B.Keterikatan Karyawan pada Perusahaan
Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan gampang-
gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara hirarki dan
25

26. structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun
karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus
memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan mempengaruhi
emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah keniscayaan dalam suatu perusahaan.
Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap organisasi
yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya. Keterikatan pada
perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah SDM
karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula
kinerjanya yang kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan, jangan
sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif dari
karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan
“berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.
Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja
Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang merupakan
kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Pada hakikatnya, bekerja dapat
dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan ibadah, cara manusia
mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.
Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal berikut.
1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar
organisasi
3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.
26

27. 4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien
5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
D. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm
(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan
komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-
ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak
mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan
dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat dilihat
dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya saing
perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan berkelanjutan
terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai.
Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan perlunya
sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam pembangunan nasional semakin
dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan
1997.
Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak hanya
berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan bersaing dipasar
global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan pengelolaan buah-
buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah
rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola
27

28. pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar terpisah-
pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada
sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya? Jawaban
atas pertanyaan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang
produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam
kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan
pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat
mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada
pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995)
lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses
arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual terhadap perkembangan
persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih
menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah
ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya
manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada unsur-unsur
kesamaannya seperti:
28

29. 1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan
2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu yang lebih tinggi
memungkinkan prusahaan untuk:
 Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat
kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.
 Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
 Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.
 Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus
melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan untuk:
 Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan, maupun pada
subsistem pemasaran hasil.
 Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses produksi dan
pemasaran hasil
29

30.  Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan
keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.•
 Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara pengembangan
jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
 Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika kebutuhan
pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu kondisi dinamis
yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem
agribisnis maka beberapa kata kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:
Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang sesuai
dengan proses produksi (musiman), Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan
baku dengan proses pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.
Subsistem Produksi
30

31.  Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas
potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan
penerapan teknologi tepat guna.
 Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan keragaman
wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak mencemari
lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi dan model
pengendalian hama terpadu.
 Pemilihan komoditi pertanian yang berorientasi pada keunggulan/ketepatan
sumberdaya lahan (resource based) serta permintaan pasar.
3. Kepemimpinan Mutu
Mengapa Jepang setelah Perang Dunia II tampil sebagai pemimpin mutu produk di pasar
Internasional?. Para pengamat meramalkan Jepang akan tetap bertahan menjadi pesaing tangguh
negara-negara maju lainnya seperti Eropa dan Amerika Serikat dalam beberapa dekade
mendatang. Pengaruh paling nyata dari revolusi mutu Jepang menurut Juran (1995) adalah
ekspor komoditi secara besar-besaran. Dampak terhadap Amerika Serikat nyata terutama pada
31

32. bidang-bidang yang peka, seperti kerugian dalam penjualan, tenaga kerja yang terpuruk, dan
neraca perdagangan yang timpang.
Kelebihan Jepang adalah menemukan beberapa strategi yang belum pernah terjadi
sebelumnya untuk menciptakan revolusi dalam mutu. Beberapa dari strategi itu ditentukan
sebagai berikut (Juran;1995).
1. Manajer puncak secara pribadi ikut serta dalam memimpin revolusi
2. Semua tingkatan dan fungsi mengikuti pelatihan untuk mengelola mutu
3. Peningkatan mutu dilaksanakan dengan kecepatan revolusioner yang berkelanjutan.
4. Tenaga kerja diikutkan dalam peningkatan mutu melalui konsep gugus kendali mutu.
Dengan kata lain, Jepang telah mampu menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam
bisnis yang dicirikan oleh komitmen manajemen puncak terhadap manajemen sumberdaya
manusia (MSDM), dan mengintegrasikan fungsi-fungsi manajerial dan operasional MSDM ke
dalam rencana strategis perusahaannya.
Hal ini semakin terlihat, contohnya, untuk mensolusikan problem mutu, Jepang berupaya
mempelajari bagaimana negara-negara maju mengelola mutu. Selain itu, Jepang mengirim
tenaga kerja ke luar negeri untuk melakukan studi banding di perusahaan-perusahaan,
mempelajari rancangan mutu, dan menerjemahkan berbagai literatur asing ke bahasa Jepang.
Mereka juga banyak mendatangkan tenaga asing untuk melatih para manajer. Dengan demikian
perhatian Jepang terhadap sumber daya manusia menjadi fokus sentral dalam revolusi mutu.
DAFTAR PUSTAKA
Bersumber dari rangkuman materi makalah mahasiswa.
www.google.com
32

33. 33