HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI
BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH
Ngành: Quản lý kinh tế
TRẦN THỊ THANH HUYỀN
Hà Nội - 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI
BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH
Ngành: Quản lý kinh tế
Chương trình: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110
TRẦN THỊ THANH HUYỀN
Người hướng dẫn: TS. VŨ THỊ BÍCH HẢI
Hà Nội - 2021

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Trần Thị Thanh Huyền, học viên cao học khóa I, ngành Quản lý kinh
tế, Trường Đại học Ngoại Thương, xin cam đoan:
1. Luận văn này không trùng lặp với bất kỳ luận văn khác đã được công bố
tại Việt Nam.
2. Các số liệu và thông tin trong luận văn là hoàn toàn chính xác, trung thực,
khách quan và được chấp thuận của cơ sở nơi nghiên cứu.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về những cam kết này.
Hà Nội, ngày 10 tháng 6 năm 2021
HỌC VIÊN
Trần Thị Thanh Huyền

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự để
thu hút và phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao tại bệnh viện Sản Nhi tỉnh
Quảng Ninh” tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của TS. Vũ Thị
Bích Hải, các thầy cô trong Trường Đại học Ngoại Thương và các bạn học viên
trong lớp. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ tận tình đó.
Tôi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân, đồng nghiệp đã luôn động
viên khích lệ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Luận văn này là tất cả những gì mà tôi đã học và tiếp thu được tại Trường Đại
học Ngoại thương và qua nghiên cứu thực tế để áp dụng vào thực tiễn trong công
việc.
Tôi rất mong muốn nhận được sự đóng góp, giúp đỡ của các thầy, cô để luận
văn của tôi được hoàn chỉnh hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .........................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ
TỔNG QUAN CHUNG VỀ ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP ........................ 6
1.1. Quản trị nhân sự ........................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự .............................................. 6
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nhân sự...................................................... 6
1.2. Chức năng quản trị nhân sự ........................................................................ 7
1.2.1. Thực hiện cơ chế tự chủ về nhân sự........................................................ 7
1.2.2. Chức năng thu hút nhân lực .................................................................... 8
1.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực........................................ 8
1.2.4. Chức năng duy trì nguồn nhân lực.......................................................... 8
1.3. Nội dung quản trị nhân sự ........................................................................... 8
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................... 8
1.3.2. Phân tích công việc ............................................................................... 11
1.3.3. Quy trình tuyển dụng............................................................................. 12
1.3.4. Động viên và duy trì nguồn nhân lực.................................................... 13
1.4. Chỉ tiêu đánh giá Quản trị nhân sự........................................................... 23
1.4.1. Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự..................................................... 23
1.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự .............................. 23
1.5. Tổng quan chung về đơn vị sự nghiệp y tế công lập................................ 26
1.5.1. Khái niệm đơn vị sự nghiệp y tế công lập............................................. 26
1.5.2. Đặc điểm đơn vị sự nghiệp y tế công lập.............................................. 26
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự .......................... 27
1.6.1. Môi trường bên ngoài............................................................................ 27

iv
1.6.2 Môi trường bên trong ............................................................................. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Y TẾ
CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI GIAI ĐOẠN 2016-2020. .. 30
2.1. Tổng quan chung về bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh ..................... 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Sản Nhi...................... 30
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện Sản Nhi................................... 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Sản Nhi................................................. 32
2.2. Mục tiêu xây dựng hoạt động quản trị nhân lực y tế chất lượng cao tại
bệnh viện Sản Nhi tỉnh quảng ninh.................................................................. 33
2.2.1. Mục tiêu chung...................................................................................... 33
2.2.2. Mục tiêu cụ thể...................................................................................... 33
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự y tế chất lượng cao tại bệnh viện
Sản Nhi giai đoạn 2016-2020............................................................................. 34
2.3.1. Công tác tuyển dụng, thu hút và duy trì nguồn nhân lực. ..................... 34
2.3.2. Chỉ tiêu nhân lực được giao .................................................................. 37
2.3.3. Cơ cấu nhân lực y tế chất lượng cao ..................................................... 42
2.3.4. Đào tạo, phát triển nhân lực. ................................................................. 43
2.3.5. Chế độ đãi ngộ nhân lực........................................................................ 56
2.3.6. Đánh giá chung về công tác thu hút, đào tạo phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao của bệnh viện Sản Nhi..................................................................... 71
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN ................ 78
NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI
TỈNH QUẢNG NINH. ........................................................................................... 78
3.1. Quan điểm, định hướng về hoàn thiện quản trị nhân sự nhằm thu hút và
phát triển nhân sự chất lượng cao tại Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh.78
3.1.1. Quan điểm ............................................................................................. 78
3.1.2. Phương hướng thu hút và phát triển nguồn nhân lực y tế tại bệnh viện Sản
Nhi tỉnh Quảng Ninh đến năm 2025: ....................................................................... 79
3.1.3. Mục tiêu thu hút và phát triển nguồn nhân lực: .................................... 80
3.2. Các nhóm giải pháp .................................................................................... 81

v
3.2.1. Thực hiện thu hút và tuyển dụng nhân lực bác sỹ về làm việc tại bệnh
viện........................................................................................................................... 81
3.2.2. Giải pháp đào tạo................................................................................... 82
3.2.3.Giải pháp chính sách .............................................................................. 83
3.2.4. Giải pháp về quản lý và ứng dụng công nghệ thông tin........................ 84
3.2.5. Giải pháp đầu tư cho nguồn nhân lực chất lượng cao tại chỗ............... 85
3.2.6. Giải pháp về tài chính............................................................................ 85
3.3. Thực hiện chế độ chính sách thu hút, đãi ngộ nguồn nhân lực y tế chất
lượng cao............................................................................................................. 88
3.3.1. Chính sách hỗ trợ một lần ..................................................................... 88
3.3.2. Các giải pháp hỗ trợ đời sống tinh thần cho bác sĩ ............................... 88
3.4. Kiến nghị...................................................................................................... 89
3.4.1. Đối với Ban Giám đốc BVSN Quảng Ninh .......................................... 89
3.4.2. Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh .......................................... 89
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 92
Tài liệu tiếng Việt ................................................................................................... 92

vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển................................................................ 20
Bảng 1.2: Các cấp độ đánh giá đào tạo........................................................................................ 21
Bảng 2.1: Số lượng bác sĩ được tuyển dụng giai đoạn 2016-2020.................................. 36
Bảng 2.2: Danh mục vị trí việc làm .............................................................................................. 38
Bảng 2.3: Số lượng người làm việc giai đoạn 2018-2020................................................... 40
Bảng 2.4: Số lượng bác sĩ giai đoạn 2016-2020...................................................................... 42
Bảng 2.5: Tổng hợp đào tạo sau đại học đối với bác sỹ....................................................... 52
Bảng 2.6: Tổng hợp đào tạo liên tục đối với y bác sĩ............................................................ 53
Bảng 2.7. Kết quả chung về đào tạo nhân lực giai đoạn 2016 – 2018........................... 53
Bảng 2.8. Kết quả đào tạo theo hình thức đào tạo giai đoạn 2018 – 2020. ................. 54
Bảng 2.9. Kết quả đào tạo theo lĩnh vực từ 2018 - 2020..................................................... 54
Bảng 2.10. Các yếu tố về đào tạo................................................................................................... 55
Bảng 2.11. Chế độ thu hút, đãi ngộ đối với bác sỹ, điều dưỡng....................................... 56
Bảng 2.12. Khảo sát về chính sách thu hút, đãi ngộ nhân tài ............................................ 57
Bảng 2.13. Khảo sát về chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm ............................... 57
Bảng 2.14. Kết quả đánh giá viên chức, lao động là bác sỹ, điều dưỡng Giai đoạn
2017 – 2019 ............................................................................................................................................. 68
Bảng 2.15: Phiếu chấm điểm ........................................................................................................... 69
Bảng 2.16: Tổng hợp kết quả đánh giá nhân lực..................................................................... 70

vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald L. Kirkpatrick ............. 21
Sơ đồ 2.2: Nội dung công tác đào tạo nhân lực ....................................................... 43

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Tên đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự để thu hút và phát triển
nguồn nhân lực y tế chất lượng cao tại bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh”
Bệnh viện Sản Nhi ngày càng phát triển, nhu cầu về phát triển nguồn nhân lực
y tế chất lượng cao ngày càng tăng, đòi hỏi bệnh viện phải có những đổi mới đáng
kể trong quản trị nhân lực, giải pháp hữu hiệu trong công tác tuyển dụng, tăng
cường đào tạo, trả lương - thưởng theo kết quả công việc nhằm góp phần tạo động
lực cho người lao động.
Nghiên cứu thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng quản trị nhân
sự tại bệnh viện Sản Nhi. Những nỗ lực bệnh viện đã thực hiện để nâng cao chất
lượng quản lý, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả sử dụng
nhân sự tại bệnh viện.
Phương pháp thu thập tài liệu, phân tích, so sánh và xử lý số liệu thống kê,
khảo sát để giải quyết những vấn đề phát sinh trong chất lượng quản trị nhân sự tại
bệnh viện.
Luận văn đi sâu phân tích cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu, đánh giá
thực trạng chất lượng quản trị nhân sự tại bệnh viện Sản Nhi. Từ đó, rút ra những ưu
điểm, tồn tại và vướng mắc cần tháo gỡ.
Luận văn đã đề xuất một số giải pháp vừa mang tính tổng thể, toàn diện,
đồng thời đã xác định được những giải pháp mang tính cấp bách nhằm nâng cao
chất lượng quản trị nhân sự tại bệnh viện Sản Nhi.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức luôn là một
trong những nội dung trọng tâm được Đảng, Nhà nước chú trọng. Nghị quyết số 18-
NQ/TW ngày 25/10/2017 của Hội nghị lần thứ sáu Ban Chấp hành Trung ương
khóa XII về một số vấn đề về tiếp tục đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống
chính trị tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả nêu rõ quan điểm chỉ đạo: “Cơ cấu
lại và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức; thu hút người có
đức, có tài”. Nghị quyết số 19-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Hội nghị lần thứ sáu
Ban Chấp hành Trung ương khóa XII về tiếp tục đổi mới hệ thống tổ chức và quản
lý, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập đề
ra các nhiệm vụ về quản lý biên chế và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có nội
dung: “Có chính sách thu hút nhân tài, thu hút đội ngũ viên chức có chuyên môn,
nghiệp vụ giỏi vào làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập”.
Trong những năm qua, với sự chỉ đạo sát sao của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân,
Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh, cùng với sự hỗ trợ, ủng hộ, phối hợp chặt chẽ, đồng
bộ của các sở, ban, ngành, đoàn thể, bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh luôn quan
tâm đến yếu tố con người, coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực y tế là một trong
những nhân tố quyết định đến sự phát triển của ngành. Nguồn nhân lực y tế đã được
củng cố, nâng cao, phát triển cả số lượng và trình độ chuyên môn kỹ thuật, quản lý
nhà nước, lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học… đáp ứng xu thế ứng dụng tiến bộ
khoa học công nghệ vào công tác khám, chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe nhân dân
trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Tuy nhiên, bên cạnh những kết khả quan đã đạt được, bệnh viện Sản Nhi vẫn còn
những hạn chế, khó khăn nhất định, đặc biệt là công tác thu hút phát triển nguồn nhân
lực chất lượng cao. Việc thiếu nhân lực bác sĩ (đa khoa, chuyên khoa...), đã ảnh hưởng
rất lớn đến việc phát triển các thế mạnh của từng cơ sở y tế, ảnh hưởng sự phát triển
của bệnh viện Sản Nhi nói riêng và của ngành y tế nói chung trong thời điểm

2
hiện tại và thời gian tới; đồng thời, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu chăm sóc sức khỏe
ngày càng cao của nhân dân và công cuộc phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh.
Nhằm tiếp tục duy trì tính bền vững những thành tích đã đạt được, đảm bảo
nhân lực y tế trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng,
nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng nhiệm vụ chăm sóc, bảo vệ, nâng
cao sức khoẻ nhân dân trong tình hình mới. Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề
tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự để thu hút và phát triển nguồn
nhân lực y tế chất lượng cao tại bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh” làm đề tài
nghiên cứu Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh tế của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Công tác quản trị nhân lực là công tác quan trọng góp phần vào sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực
sẽ nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, giá thành sản
phẩm được kiểm soát ở mức tối đa và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cho đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
đã có nhiều đề tài, công trình, luận văn, bài báo được xuất bản.. Qua quá trình tìm
hiểu thực tế các tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan và tham khảo trên mạng
Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về công tác quản trị nhân
lực. Có thể nêu ra một số công trình tiêu biểu sau:
- Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2018), nghiên cứu về thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực y tế tế tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin,
hiệu quả quản lý, đào tạo và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý.
- Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2019). Phân tích biến động nguồn nhân
lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành y tế
trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi nơi
làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc
lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa
con người. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển
lao động trong ngành y tế TP HCM.

3
- Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2019) : Nghiên cứu đã
phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh
nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh
đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó, cơ
hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi
ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù
hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình.
- Trần Kim Dung (2019), Kết quả Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản
thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm
vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần:
Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.
Các nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận, phân tích những vấn đề
chung về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức ở Việt Nam nói chung và trong
các tổ chức y tế nói riêng. Tuy nhiên, những chuyển biến mới của tình hình kinh tế
trong và ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần bàn không chỉ ở tầm vĩ mô về
quản trị nguồn nhân lực mà còn ở doanh nghiệp tư nhân và đơn vị hành chính sự
nghiệp. Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở đơn vị (Trong
trường hợp này là Bệnh viện sản nhi tỉnh Quảng Ninh) thì chưa nghiên cứu nào
được thực hiện. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong
muốn bàn luận nghiên cứu.
3.Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động
quản trị nhân sự để thu hút và phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao tại bệnh
biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh.
Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích hoạt động quản trị nhân sự tại bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh.
-Từ đó đưa ra được những mặt đã làm được và mặt chưa làm được trong việc
thu hút và phát triển nguồn nhân lực y tế chất lượng cao.

4
- Đề xuất những giải pháp nâng cao công tác quản lý nhân sự tại bệnh viện Sản
Nhi trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu: Thu hút, phát triển nguồn nhân lực là bác sỹ được đào
tạo chuyên sâu, chuyên gia ở chuyên ngành mũi nhọn sản phụ khoa, nhi khoa.
- Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh từ năm 2016 đến
năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài:
5.1. Xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu đề tài
Khung lý thuyết nghiên cứu đề tài được hệ thống, phân tích, chọn lọc và tổng
hợp từ những quy định của Chính phủ, các bộ, ban, ngành cùng những lý luận cơ
bản về nguồn nhân lực trong các bài giảng, các luận án, luận văn và các công trình,
bài viết … về phát triển nguồn nhân lực của nhiều tác giả trong nước.
5.2. Phương pháp thu thập số liệu
- Về phương pháp khảo sát: Tiến hành dùng bảng câu hỏi khảo sát bác sĩ ở tất
cả các khoa, phòng tại bệnh viện theo mẫu 03 của Bộ Y tế.
- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: So sánh, phân tích tổng hợp để khái
quát đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng
Ninh.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài:
Về mặt lý luận, luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản về hoạt động
quản trị nhân sự tại các đơn vị sự nghiệp công lập nói chung.
Về mặt nghiên cứu thực tiễn, thông qua việc nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại
đơn vị, luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng thu hút và phát triển nguồn nhân
lực y tế chất lượng cao tại bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh.
Về tính ứng dụng, luận văn đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Bệnh viện
Sản Nhi, chỉ ra những hạn chế, tồn tại và đề xuất các giải pháp giúp các nhà quản lý tại
bệnh viện Sản Nhi năm bắt được các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố
trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự chất lượng cao trong đơn vị mình.
7. Kết cấu luận văn:

5
Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu,
phụ lục, luận văn được chia thành ba chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nhân sự.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự y tế chất lượng cao tại Bệnh
viện Sản Nhi giai đoạn 2016-2020.
Chương 3: Một số giải pháp thu hút và phát triển nguồn nhân lực y tế chất
lượng cao tại bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh.

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ
TỔNG QUAN CHUNG VỀ ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG
LẬP 1.1. Quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự
Nhân sự được định nghĩa bao gồm tất cả các thành viên trong một cơ quan,
đơn vị sử dụng các kiến thức, kĩ năng, khả năng, các hành vi ứng xử và các giá trị
đạo đức nhằm mục đích thành lập, duy trì và phát triển cơ quan, đơn vị.
Theo quan điểm truyền thống thì Quản trị nhân sự là quản lý con người về mặt
hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép,
nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người
Theo quan điểm hiện đại Quản trị nhân sự là giải quyết vấn đề liên quan đến
nhân sự: là công tác quản lý, khai thác, sử dụng lao động, nhân sự của một cơ quan,
đơn vị một cách hợp lý và hiệu quả.
Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức (TS. Nguyễn Hữu Thân 2006, tr. 11)
Chức năng quản trị nhân sự liên quan đến các công việc như thu hút, tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng nhân viên,… Ngoài ra, quản trị nhân sự còn
đóng vai trò xây dựng cộng đồng, môi trường làm việc, lắng nghe, chia sẻ và đáp
ứng nhu cầu của nhân viên để đạt hiệu quả làm việc cao nhất.
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nhân sự.
- Đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của cơ quan, đơn vị: Sự tồn tại và phát
triển của cơ quan, đơn vị phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác sử dụng một
cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, và người
lao động. Máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua và sao chép được
nhưng con người thì không như vậy.
- Giúp cơ quan, đơn vị đạt được mục tiêu thông qua sử dụng hiệu quả lao động:
vai trò cơ bản của hoạt động quản lý nhân sự là giúp cơ quan, đơn vị đạt được mục tiêu
một cách thường xuyên bằng các phương tiện của việc phát triển thái độ tích cực

7
giữa các nhân viên đồng thời giúp tiết giảm lãng phí cũng như tận dụng việc tối đa
hoá thu nhập ròng từ các nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường
hiện nay đòi hỏi các cơ quan, đơn vị muốn tồn tại phát triển phải cải tiến tổ chức
theo hướng tinh giảm hơn, và yếu tố con người chính là yếu tố mang tính quyết
định. Con người với kỹ năng cũng như trình độ của mình sẽ tận dụng các công cụ
lao động cũng như tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm.
Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá năng lực và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển khả năng. Quản trị nhân sự gồm công tác sàng lọc chọn lựa đúng nhân viên
cho từng vị trí, cung cấp các chương trình đào tạo nhằm tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển chuyên môn, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quá
trình đánh giá năng lực. Quản trị nhân sự hiệu quả sẽ giúp cơ quan, đơn vị tránh
được những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm nâng cao
chất lượng công việc.
- Giảm phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tố chức: Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật
cùng sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải thích ứng. Do đó việc
tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu
là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Việc sàng lọc chọn lựa đúng người đúng việc
là rất quan trọng, điều này sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nhiều lãng phí.
Như vậy, quản trị nhân sự giữ một vai trò trung tâm trong việc điều hành hoạt
động của cơ quan, đơn vị. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự xuất phát
từ việc con người là yếu tố quyết định sự thành bại của cơ quan, đơn vị.
1.2. Chức năng quản trị nhân sự
1.2.1. Thực hiện cơ chế tự chủ về nhân sự
Xây dựng vị trí việc làm và số lượng người làm việc theo thẩm quyền quy
định tại Điều 7 Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 của Chính phủ quy
định cơ chế tự chủ đơn vị sự nghiệp công lập.

8
1.2.2. Chức năng thu hút nhân lực
Đây là một trong những chức năng cơ bản, đóng vai trò nền tảng cho sự hành
công trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho việc sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực.
Khái niệm: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng
chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù
hợp với yêu cầu công việc của đơn vị.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng,...
1.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của
người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trinh độ lành
nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được
phát triển tối đa các năng lực các nhân.
Nhóm chức năng này gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản
trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.
1.2.4. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản: chức năng động viên, duy trì, phát triển các mối quan
hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất ( trả công lao động).
1.3. Nội dung quản trị nhân sự
Giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ
chặt chẽ. Công thức tổng quát cho mối quan hệ sản xuất kinh doanh và nguồn nhân
lực:
Kết quả khám chữa bệnh = Năng suất lao động bình quân x Số lượng nhân
viên bình quân.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

9
Trước hết hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến
thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định là một quá trình mang tính
khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao.
Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề
liên quan đến bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính Quản trị sản xuất, marketing và
quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang
phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối
phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, công tác hoạch định định
nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự
bảo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết mà là quá trình nghiên cứu, xác định
nhu cầu, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho cơ quan có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của đơn vị. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại đơn vị đang ở
vị trí nào? Đơn vị mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để đơn vị đạt
được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường quá trình hoạch định được
thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước này nhằm dự bảo nhu cầu nhân lực và xác định khả năng cung cấp
nguồn nhân lực.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị,
đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân

10
lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với
nhu cầu của doanh nghiệp.
+ Nếu thừa nhân viên:
• Ngừng tuyển dụng bên ngoài
• Không gia hạn thời hạn hợp đồng
• Giảm giờ làm việc
• Sử dụng thời gian thừa để đào tạo nhân viên, bảo trì thiết bị
• Cổ vũ nhân viên nghỉ phép theo tiêu chuẩn.
• Chuyển hoặc phân công lại những nhân viên thừa.
• Chia sẻ công việc.
• Cắt thù lao.
• Thực hiện các gói hợp đồng dịch vụ
• Khuyến khích về hưu sớm.
• Cuối cùng: Sa thải.
+ Nếu thiếu nhân viên:
• Cơ cấu lại (thiết kế lại công việc)
• Đào tạo lại
• Thuê nhân viên tạm thời
• Làm thêm giờ
• Luân chuyển nội bộ
• Tuyển lại những người đã về hưu
• Giảm tỷ lệ thôi việc
• Tuyển mới
- Đánh giá môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho đơn vị.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình, kế hoạch giúp cho đơn vị thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

11
1.3.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống
các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản
trị nguồn nhân lực. Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến
lược nguồn nhân lực của tổ chức. Vì vậy, cơ sở đầu tiên của hoạch định nguồn nhân
lực là phân tích công việc.
Phân tích công việc có thể hiểu theo hai khía cạnh sau:
- Là quá trình tập hợp, phân tích và cấu trúc thông tin về các bộ phận cấu
thành, đặc điểm và các yêu cầu của công việc.
- Là quá trình xác định có hệ thống các kỹ năng, nhiệm vụ và các kiến thức để
thực hiện các công việc trong tổ chức.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị cần phải trả lời các câu hỏi
sau:
- Nhân viên thực hiện những công việc gì? - Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiện ở đâu? - Nhân viên thực hiện công việc đó như thế
nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó? - Để thực hiện công việc đó cần phải
hội tụ những tiêu chuẩn nào?
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc bao gồm các kiến thức và khả năng của nhân viên.
- Bản miêu tả công việc: Đó là kết quả căn bản của quá trình phân tích công
việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô
tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn

12
công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc đó một cách tốt nhất.
1.3.3. Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Tuyển mộ (Recuitment): quá trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Mục đích
• Thu hút đông đảo ứng viên
• Thu hút ứng viên có chất lượng
• Thu hút ứng viên sẵn sàng vào làm việc
• Tuyển được nhân viên nhanh nhất
• Chi phí thấp
• Chọn được ứng viên phù hợp nhất
• Tạo được hình ảnh tốt, cả với người không được tuyển
• Quảng cáo trên internet
• Qua giới thiệu
• Qua các trường đại học
Bước 2: Tuyển chọn (Selection): là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
Các công cụ tuyển chọn
• Hồ sơ xin việc
• Bài kiểm tra trắc nghiệm
• Bài kiểm tra mô phỏng công việc: Công việc mẫu; Trung tâm đánh giá
• Phỏng vấn
• Kiểm tra sức khỏe
• Thẩm tra quá trình học tập, công tác
Bước 3: Tuyển dụng (Staffing or employement): Là quá trình tuyển mộ, tuyển
chọn những ứng viên phù hợp với công việc, môi trường tổ chức.

13
Khi tuyển dụng phải xác định được yếu tố nào quan trọng nhất trong việc thu
hút ứng viên:
• Kinh nghiệm?
• Kỹ năng chuyên môn?
• Quan điểm và thái độ phù hợp với văn hoá cơ quan?
• Mức lương yêu cầu?
• Có ưu tiên tuyển dụng nội bộ hoặc cho phép tuyển dụng người thân của nhân
viên hay không?
• Cung cấp những điều kiện và phương tiện làm việc cho nhân viên ở mức độ
nào?
• Điều kiện để ký kết hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thử việc là
gì?...
1.3.4. Động viên và duy trì nguồn nhân lực
1.3.4.1. Xây dựng vị trí việc làm phù hợp.
Mỗi vị trí việc làm gắn với nội dung chuyên môn, nghiệp vụ cụ thể, gắn với
chức danh nghề nghiệp, hạng chức danh nghề nghiệp và chức danh lãnh đạo, quản
lý trong đơn vị sự nghiệp công lập (nếu là các công việc lãnh đạo, quản lý, điều
hành). (Điều 5, Thông tư 14/2012/TT-BNV của Bộ Nội vụ)
Danh mục vị trí việc làm của đơn vị sự nghiệp công lập, bao gồm:
- Các vị trí việc làm gắn với công việc lãnh đạo, quản lý, điều hành;
- Các vị trí việc làm gắn với công việc hoạt động nghề nghiệp;
- Các vị trí việc làm gắn với công việc hỗ trợ, phục vụ.
Trên cơ sở danh mục vị trí việc làm, việc xây dựng bản mô tả công việc của
từng vị trí việc làm được thực hiện như sau:
- Mô tả về nội dung, quy trình, thủ tục và thời gian hoàn thành từng công việc
tại từng vị trí việc làm;
- Kết quả (sản phẩm), khối lượng công việc của vị trí việc làm;
- Điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản lý, phương tiện, môi
trường làm việc,...).

14
1.3.4.2. Hệ thống đãi ngộ
 Đãi ngộ tài chính
- Tiền lương:
Theo điều 90 Bộ Luật lao động năm 2012 “Tiền lương là khoản tiền mà người
sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận”.
Như vậy có thể hiểu tiền lương là số tiền người lao động nhận được từ người
sử dụng lao động dựa trên cơ sở công việc và hiệu quả của việc thực hiện công việc
mà người sử dụng lao động thỏa thuận với người lao động.
Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có sự biểu hiện bằng tiền mà được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và lao động hoặc bằng pháp
luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một
hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực
hiện hay sẽ phai thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.
Hình thức trả lương theo điều 94 của Bộ Luật lao động “Người sử dụng lao
động có quyền lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian, sản phẩm hoặc lượng
khoán. Hình thức trả lương đã chọn phải được duy trì trong một thời gian nhất định,
trường hợp thay đổi hình thức trả lương, thì người sử dụng lao động phải thông báo
cho người lao động biết trước ít nhất 10 ngày”.
Trả lương theo thời gian: là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ
vào trình độ kỹ thuật, thời gian công tác của người lao động. Về nguyên tắc khi trả
lương thời gian phải xác định được năng suất lao động. .
Trả lương theo sản phẩm: là hình thức căn cứ vào số lượng, chất lượng sản
phẩm sản xuất ra của mỗi người và đơn giá lượng sản phẩm để trả lương cho người
lao động. Có các hình thức sau: Lương trực tiếp không hạn chế, lương tính theo sản
phẩm gián tiếp, lượng sản phẩm lũy tiến, lượng sản phẩm có thưởng và lượng sản
phẩm khoán có thưởng.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành một
khối lượng công việc theo đúng chất lượng được giao.

15
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật
chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi
trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+ Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà
nước, đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu
vùng, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ,
tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước.
+ Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm
vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm
của người thực hiện công việc.
Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng
góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương.
- Phụ cấp lương: tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản để bù đắp yếu
tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ
thu hút lao động
- Tiền thưởng:
Theo điều 103 Bộ Luật lao động năm 2012 “Tiền thưởng là khoản tiền mà
người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất
kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động”. Với
quy định này, tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực
đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Điều 39 Nghị định 71/2013/NĐ-CP, quy định mục đích sử dụng các quỹ của
doanh nghiệp, trong đó có quy định quỹ khen thưởng dùng để:
+ Thưởng cuối năm hoặc thường kỳ trên cơ sở năng suất lao động và thành tích
công tác của cán bộ, công nhân trong doanh nghiệp;
+ Thưởng đột xuất cá nhân hay tập thể;
+ Thưởng cá nhân, đơn vị đóng góp nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng được xác

16
định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.
+ Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
+ Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật
tư, nguyên liệu có tác dụng giảm giá thành phẩm, dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất
lượng theo yêu cầu.
+ Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, tìm ra các phương pháp mới có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động,
giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
+ Thưởng theo kết quả khám chữa bệnh chung của doanh nghiệp: Áp dụng khi
doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một
phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng.
+ Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: Áp
dụng cho nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng,
ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp hoặc có các hoạt động khác có tác
dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
+ Thưởng đảm bảo ngày công: Áp dụng khi người lao động làm việc với số
ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.
+ Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng khi người
lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian nhất định,
ví dụ 25 hoặc 30 năm, hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm
tăng uy tín của doanh nghiệp.
- Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống của người lao động,
có tác dụng kích thích lòng trung thành, gắn bó của nhân viên với đơn vị.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Một trong các loại quỹ của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu
này là quỹ phúc lợi.
Quỹ phúc lợi trong doanh nghiệp theo điều 39 Nghị định 71/2013/NĐCP được
sử dụng vào các mục đích sau:
+ Đầu tư, sửa chữa các công trình phúc lợi doanh nghiệp;

17
+ Chi cho hoạt động phúc lợi tập thể của doanh nghiệp;
+ Góp vốn đầu tư công trình phúc lợi chung của ngành, địa phương;
+ Trợ cấp khó khăn cho người lao động kể cả những người về hưu, mất sức,
không nơi nương tực hoặc làm từ thiện.
Các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:
+ Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người
lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, khám chữa bệnh...
+ Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động
thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyến mô và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ
cao.
Việc cung cấp các chương trình phúc lợi có ý nghĩa quan trọng đối với cả
người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Với người lao động, phúc lợi đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
Có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực lao động hiệu quả đến
người lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phúc lợi
rõ ràng, công bằng nhằm động viên, kích thích người lao động cống hiến hết mình
vì công việc.
 Đãi ngộ phi tài chính
- Công việc: là những hoạt động cần thiết mà người lao động được tổ chức giao
cho và có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà người lao động phải thực hiện có
ý nghĩa rất quan trọng và vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ.
Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh
hưởng mạnh đến kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù
hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ
làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công
việc. Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ
cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc hiện tại
thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không
những được thỏa mãn mà nhu cầu cao hơn cũng được thỏa mãn.

18
Vì vậy cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy
được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn
tạo ra tâm lý chán nản, bất mãn của người lao động, và thậm chí là sự rời bỏ đơn vị.
Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm
của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi
phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao
động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo.
Bên cạnh đó, đơn vị cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho
người lao động nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện
cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác,
tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động giúp họ phát huy
được kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm được tích lũy, tạo thuận lợi cho việc hoàn
thành công việc được giao với hiệu quả cao.
- Môi trường làm việc:
Vấn đề lao động không chỉ dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải
chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm
việc, tức là phải tạo được môi trường làm việc lành mạnh với không khí phấn khởi,
thoải mái tại nơi làm việc.
Bởi vì người lao động giành nhiều thời gian trong tổng quỹ thời gian là ở đơn
vị. Vì vậy họ làm sao có thể làm việc tốt nếu như môi trường đó thật sự ngột ngạt
và làm họ thấy không thoải mái sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý
căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong
công việc.
Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc an toàn như:
+ Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không
khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực
tiếp tới công việc của người lao động: làm biến đổi các trạng thái chức năng tâm
sinh lý dẫn đến mệt mỏi và suy giảm khả năng

19
+ Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Việc đảm bảo các điều kiện cần
thiết về y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe của người lao động. Nó
giúp cho người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe dọa về tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình làm việc,
qua đó động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Đảm bảo chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý: Ảnh hưởng của chế độ làm việc
và nghỉ ngơi không hợp lý ảnh hưởng tới khả năng làm việc của người lao động:
thời gian làm việc liên tục càng dài và thời gian nghỉ càng ít thì mức độ mệt mỏi,
mức độ giảm khả năng làm việc càng lớn.
Thông qua việc xây dựng chế độ làm việc - nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy
định của pháp luật lao động hiện hành và nhu cầu cơ bản của người lao động, tổ
chức sẽ tối đa hóa được năng lực làm việc của người lao động.
Đồng thời chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là một biện pháp để tăng năng
suất lao động và bảo vệ sức khỏe người lao động, khả năng phục hồi sức khỏe người
lao động sau quá trình làm việc sẽ tốt hơn. Người lao động sẽ không chán nản và
mệt mỏi với công việc.
Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những
thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể,
các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ
hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ
những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc
cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với
đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối
quan hệ thân thiết, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.4.3. Đào tạo, phát triển.
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng
của người lao động để thực hiên nhiệm vụ hiệu quả hơn (Nguyễn Ngọc Quân, 2007,
p153).

20
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt qua khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2007, p153).
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc tương lai
Phạm vi Cá nhân, nhóm Cá nhân, nhóm
Thời gian Ngắn hạn, trung hạn Dài hạn
Mục đích Khắc phục những vấn đề hiên tại Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực)
* Các phương pháp đào tạo
- Các phương pháp thông
tin + Thuyết trình
+ Nghe nhìn
+ Nghiên cứu độc lập
- Các phương pháp thực
nghiệm + Đào tạo tại chỗ
+ Mô phỏng thiết bị
+ Trò chơi và mô phỏng
+ Phân tích tình huống +
Đào tạo trên máy tính
+ Phân vai
+ Quan sát hành vi

21
 Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald L. Kirkpatrick (1998)
Cấp độ 1 Phản ứng (Reaction)
Cấp độ 2 Học hỏi (Learning)
Cấp độ 3 Hành vi- Ứng dụng (Behavior)
Cấp độ 4 Kết quả (Results)
Sơ đồ 1.1: Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Donald L. Kirkpatrick
(Nguồn: Donald L. Kirkpatrick, Mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo)
Bảng 1.2: Các cấp độ đánh giá đào tạo
Cấp độ đánh giá Giá trị thông tin Tần suất đánh giá Độ khó của
thu thập cách đánh giá
Cấp độ 1
Ít giá trị Thường xuyên Dễ
Phản ứng
Cấp độ 2
Học hỏi
Cấp độ 3
Hành vi-Ứng dụng
Cấp độ 4
Nhiều giá trị Không thường xuyên Khó
Kết quả
(Nguồn: Donald L. Kirkpatrick, Mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo)
• Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction)
Phương thức đo: Thể hiện ý kiến về trải nghiệm học tập của người học. Các câu
hỏi sử dụng để đo lường mức độ này thường để xem người học có cảm thấy thoải
mái, thỏa mãn hay không với môi trường và nội dung đào tạo.
Mục đích: Doanh nghiệp có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình
đào tạo cần được củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện.

22
Cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin định lượng về chất lượng của
chương trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những
tiêu chuẩn cho các chương trình tiếp theo.
• Cấp độ 2: Học hỏi
(Learning) Phương thức đo:
Đo lường việc người học có đạt được những kiến thức, kĩ năng và thái độ sau
khi kết thúc chương trình hay không?
Phương pháp đánh giá: bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm
tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá.
Mục đích: Dựa vào điểm số của học viên, doanh nghiệp có thể xác định một
cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên.
• Cấp độ 3: Hành vi
(Behavior) Phương thức đo:
Đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo có thay đổi sau chương trình
đào tạo hay không.
Ví dụ: đo lường những kiến thức, kĩ năng và thái độ được học và ứng dụng
vào thực tế công việc như thế nào (trước và sau chương trình)
Việc đánh giá này tốt nhất được thực hiện sau ba hay sáu tháng
Những phương pháp đánh giá: câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát
trực tiếp.
Mục đích: Để thu thập dữ liệu và dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu
hiện công việc của học viên diễn ra sau quá trình đào tạo.
• Cấp độ 4: Kết quả (Results)
Phương thức đo: Các dữ liệu về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để
thực hiện một công việc cần được thu thập trước và sau khi đào tạo, sau đó so sánh
hai kết quả để định lượng kết quả của đào tạo.
Mục đích: Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng
cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ doanh
nghiệp.

23
Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo - đó
là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo.
1.3.4.4. Quy chế thưởng phạt
* Khen thưởng
- Hình thức khen thưởng phải phù hợp với đối tượng, chức năng, nhiệm vụ
được giao của tập thể, cá nhân và thành tích đạt được.
- Khen thưởng phải căn cứ vào điều kiện, tiêu chuẩn và thành tích đạt được,
không nhất thiết phải có hình thức khen thưởng mức thấp mới được khen thưởng
mức cao hơn. Chú trọng khen thưởng tập thể nhỏ và cá nhân là người trực tiếp lao
động, sản xuất, học tập, công tác hoặc chiến đấu, phục vụ chiến đấu.
- Không tặng thưởng nhiều hình thức cho một thành tích đạt được.
Tiền thưởng gồm: Thưởng sáng kiến, thưởng đạt doanh thu cá nhân, thưởng đạt
doanh thu phòng, thưởng lao động tiên tiến, lao động suất sắc,… Phần thưởng có thể kể
tới bao gồm tiền mặt, giấy khen, bằng khen, ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của Bệnh viện
(dịch vụ ăn uống, khám chữa bệnh, nghỉ dưỡng,...), tăng cấp bậc, tăng lương,….
* Xử phạt
Xử phạt gồm: Phạt đi làm muộn, phạt ý thức - thái độ, phạt tác phong, phạt
đạo đức nghề nghiệp, vi phạm quy tắc 5S, kỷ luật, phạt trách nhiệm công việc (sai
lầm trong công việc,…).
Các hình thức phạt rất đa dạng, có thể kể tới như phạt trừ thẳng vào tiền
thưởng, đền bù vật chất, hạ cấp/bậc lương, sa thải,…
1.4. Chỉ tiêu đánh giá Quản trị nhân sự
1.4.1. Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu
về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi
phí để có được kết quả đó.
1.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
(1). Ổn định nhân sự trong doanh nghiệp
Một doanh nghiệp thay đổi nhân sự liên tục luôn cho thấy sự lủng củng trong
cung cách quản lý, khiến người lao động không an tâm gắn bó lâu dài. Điều này

24
không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp mà còn tạo hình
ảnh truyền thông không tốt.
Quản trị nhân sự là người giữ vai trò trung gian cân bằng quyền, nghĩa vụ và
lợi ích giữa người lao động và chủ doanh nghiệp. Một chính sách hoàn toàn có lợi
cho một bên sẽ dẫn đến hậu quả mất ổn định nhân sự, vì vậy, cân đối, đàm phán,
giải trình để đôi bên cùng hài lòng về những gì mình nhận được so với những gì
cống hiến cho doanh nghiệp chính là nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự.
(2). Tuyển dụng đúng người, bố trí đúng việc
Sàng lọc ứng viên là công việc mang tính quyết định cho sự hợp tác lâu dài
giữa ứng viên và doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng người sẽ giúp doanh nghiệp nâng
cao giá trị và hiệu suất hoạt động. Chính vì vậy, các doanh nghiệp rất chú trọng tạo
lợi thế cạnh tranh cho mình thông qua việc chiêu mộ nhân tài.
Trong số những ứng viên phù hợp có thể nhận ra một hoặc hai ứng viên giỏi
nhất đều nhờ vào tài nhận xét và nhìn người của nhà quản trị nhân sự. Một nhân
viên giỏi có thể góp phần nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp gấp 4 lần so với
nhân viên bình thường.
(3). Xây dựng đội ngũ làm việc nhóm hiệu quả
Làm việc theo nhóm, theo bộ phận là hình thức tổ chức doanh nghiệp phổ biến
hiện nay. Sự gắn kết các thành viên trong nhóm chính là nguồn năng lượng đóng
góp hiệu quả cho thành công trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đánh giá hiệu quả
làm việc của người quản trị nhân sự trong việc nhóm làm việc hiệu quả cần chú ý
những điều sau:
 Bố trí ai phối hợp cùng ai trong một nhóm để đạt mục đích chung cao nhất

 Phát huy tối đa năng lực của họ trong những khía cạnh mà nhóm đang cần

 Hạn chế tối đa những mâu thuẫn có thể xảy ra…
(4). Khen thưởng, bồi thường dựa trên kết quả công việc
Ai cũng muốn được khen thưởng nhiều và không bao giờ muốn phải bồi
thường, đây là tâm lý chung của mọi người lao động. Tuy nhiên, để mọi người lao
động đều có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao phó, chính sách khen thưởng, bồi
thường luôn được phòng nhân sự xây dựng đầy đủ.

25
Khi người lao động nhìn thấy đồng nghiệp được khen thưởng, họ hoàn toàn
đồng ý và sẽ cố gắng phấn đấu để mình cũng nhận được đánh giá tốt như vậy.
Ngược lại, khi phải bồi thường cho sai phạm của mình cũng sẽ tâm phục khẩu phục.
Để người lao động không khiếu nại hay tị nạnh lẫn nhau, người quản trị nhân
sự cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong mọi đánh giá trước khi đưa ra
quyết định.
(5). Đào tạo, huấn luyện nâng cao cho nhân viên
Cơ hội thăng tiến chính là yếu tố thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên mạnh mẽ
nhất. Một vị trí cao hơn, lương thưởng phúc lợi tốt hơn, đảm bảo cuộc sống ổn định
lâu dài sẽ luôn giữ chân nhân tài hiệu quả.
Đặc biệt những nhân sự giỏi tại vị trí quản lý cao khi đã được chiêu mộ, họ
luôn muốn có cơ hội học tập, cập nhật xu thế liên tục để tiếp tục giữ vững phong độ
tài giỏi của mình.
Muốn như vậy, nhà quản trị nhân sự cần tổ chức những khóa học nâng cao tay
nghề, nghiệp vụ chuyên môn để người lao động có cơ hội rèn luyện thực tế chuyên
sâu.
Thông thường, những khóa học do Bệnh viện cung cấp kinh phí, người lao
động đều sẽ có cam kết về thời gian phục vụ sau khi kết thúc khóa học. Điều này là
hợp lý và mang tính bảo đảm cho cả đôi bên.
(6). Đảm bảo sự công bằng, bình đẳng
Mọi nỗ lực cố gắng đều cần nhà quản trị nhân sự đánh giá, ghi nhận để làm
tấm gương cho những nhân viên khác noi theo.
Tuyệt đối không nên để tình trạng thiên vị, nâng đỡ bất cứ ai một cách thiếu
căn cứ, điều này sẽ gây tâm lý hoang mang, bất mãn và xuất hiện hiệu ứng bất hợp
tác trong công việc.
Trong doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp lớn ít nhiều sẽ có những nhân
sự gia nhập thông qua sự “gửi gắm” của người trong doanh nghiệp hoặc đôi tác.
Nhà quản trị nhân sự giỏi cần biết cách dung hòa để nhân tài thực lực luôn được
ghi nhận sự cống hiến của họ, đồng thời những nhân viên được “gửi gắm” được sắp

26
xếp vị trí phù hợp, giúp họ giành lấy thành công bằng sự hoàn thiện năng lực mỗi
ngày.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn
tại của một đơn vị đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện
công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với đơn vị đồng thời đạt được sự ổn
định nhân sự.
Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn
nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các
mục tiêu đó.
1.5. Tổng quan chung về đơn vị sự nghiệp y tế công lập
1.5.1. Khái niệm đơn vị sự nghiệp y tế công lập
Theo Nghị định 85/2012/NĐ-CP ngày 15/10/2012 của Thủ tường Chính phủ
thì Đơn vị sự nghiệp y tế công lập là tổ chức do cơ quan nhà nước có thẩm quyền
thành lập và quản lý theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân, con dấu, tài
khoản và tổ chức bộ máy kế toán theo quy định của pháp luật về kế toán để thực
hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công hoặc phục vụ quản lý nhà nước trong các lĩnh
vực chuyên môn y tế như: Y tế dự phòng; khám bệnh, chữa bệnh; điều dưỡng và
phục hồi chức năng; giám định y khoa, pháp y, pháp y tâm thần; y dược cổ truyền;
kiểm nghiệm dược, mỹ phẩm, trang thiết bị y tế; an toàn vệ sinh thực phẩm; dân số -
kế hoạch hóa gia đình; sức khỏe sinh sản; truyền thông giáo dục sức khỏe (sau đây
gọi tắt là đơn vị sự nghiệp y tế).
1.5.2. Đặc điểm đơn vị sự nghiệp y tế công lập
Là một loại hình tổ chức dịch vụ công nhưng khác với các chủ thể phụ trách
dịch vụ hành chính công và dịch vụ công ích, các đơn vị sự nghiệp y tế chịu trách
nhiệm cung ứng các dịch vụ về chăm sóc sức khỏe con người.
Đơn vị sự nghiệp y tế được đăng ký và phân loại theo các nhóm sau đây:
Nhóm 1: Đơn vị có nguồn thu sự nghiệp tự bảo đảm được toàn bộ kinh phí hoạt
động thường xuyên và kinh phí đầu tư phát triển;
Nhóm 2: Đơn vị có nguồn thu sự nghiệp tự bảo đảm được toàn bộ kinh phí
hoạt động thường xuyên;

27
Nhóm 3: Đơn vị có nguồn thu sự nghiệp tự bảo đảm một phần kinh phí hoạt
động thường xuyên;
Nhóm 4: Đơn vị có nguồn thu sự nghiệp thấp hoặc không có nguồn thu, kinh
phí hoạt động thường xuyên theo chức năng, nhiệm vụ được giao do ngân sách nhà
nước bảo đảm toàn bộ.
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự
Theo Nguyễn Vân Điềm (2014) các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
bao gồm các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài như sau:
1.6.1. Môi trường bên ngoài
- Khung cảnh kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nhân sự. Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể
tăng và ngược lại. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải điều chỉnh các
hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt nhất. Cần duy trì lực lượng lao động
có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân viên.
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác, để giảm chi
phí lao động, phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc
hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong Bệnh viện và khan hiếm nhân sự.
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ
về lao động.
- Văn hoá - xã hội: đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản trị nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...
- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng
lao động và thu hút nhân sự mới có kỹ năng cao. Khi công nghệ được cải tiến,

28
bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của doanh nghiệp đối
với lao động có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên doanh nghiệp thường phải
đương đầu với sự thiếu hụt lao động kỹ thuật cao do sự chậm chạp trong đào tạo
nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so
với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp: quản lý nhân viên
phục vụ khách hàng tốt là ưu tiên hàng đầu. Không có khách hàng tức là không có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân sự; doanh nghiệp
phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào
tay đối thủ.
- Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ
chức về nhân lực. Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông
thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
1.6.2 Môi trường bên trong
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý. Đây là một
yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên
môn khác nhau và đặc biệt là bộ phận quản trị nhân sự. Các mục tiêu ngắn hạn, dài
hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh
hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu
theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh
doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của
họ. Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm

29
giảm nhu cầu nhân lực. Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu
của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số
lượng lao động. Nhu cầu về lao động chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động
có thể sẽ giảm đi.
- Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, nghỉ việc,
thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực
của tổ chức .
Những thay đổi về chất lượng lao động như sự năng động, tinh thần trách
nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …
- Nhân tố nhu cầu, thị hiếu, sở thích của con người: trải qua mỗi thời kỳ khác
nhau thì nhân tố nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này
tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm
được những thay đổi này để người lao động cảm thấy hài lòng, gắn bó với doanh
nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người.
- Nhân tố tiền lương: tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến
người lao động. Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để
được đãi ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả
mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự
được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan
tâm một cách thích đáng.
- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường
lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà
quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra
các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Y
TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI GIAI ĐOẠN 2016-2020.
2.1. Tổng quan chung về bệnh biện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Sản Nhi
- Trụ sở chính: Phường Đại Yên, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.
- Điện thoại: 02033.84696.568; Fax: 02033.84696.568.
- Website: sannhiquangninh.vn
Bệnh viện Sản Nhi Quảng Ninh được thành lập theo Quyết định số 1978/QĐ-
UBND ngày 19/6/2008 của UBND tỉnh Quảng Ninh, bắt đầu đi vào hoạt động từ
ngày 07/8/2014.
Bệnh viện có tổng diện tích 37.500m2, bao gồm 09 khu nhà, trong đó 01 nhà
điều hành, 06 khu điều trị và 01 nhà công vụ.
Thực hiện Quyết định số 2307/QĐ-UBND ngày 22/6/2018 của Ủy ban nhân
dân tỉnh về việc điều chuyển tài sản nhà nước, Bệnh viện Sản Nhi tiếp nhận cơ sở
hạ tầng, trang thiết bị, nhân lực của Trung tâm chăm sóc sức khỏe sinh sản và thành
lập Phòng khám số 2 theo Quyết định số 1111/QĐ-SYT ngày 20/7/2018 của Sở Y tế
tỉnh Quảng Ninh.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện Sản Nhi
Bệnh viện Sản Nhi Quảng Ninh bắt đầu đi vào hoạt động từ 07/8/2014; qua
quá trình 07 năm hoạt động, hiện bệnh viện là bệnh viện chuyên khoa hạng II tuyến
tỉnh trực thuộc Sở Y tế, tuyến chuyên môn cao nhất về khám chữa bệnh trong lĩnh
vực sản phụ khoa và nhi khoa của tỉnh; là đơn vị có nguồn thu sự nghiệp tự bảo đảm
được toàn bộ kinh phí hoạt động thường xuyên.
Bệnh viện Sản Nhi có chức năng, nhiệm vụ theo Quy chế bệnh viện ban hành
kèm theo Quyết định số 1895/1997/BYT-QĐ ngày 19/9/1997 của Bộ Y tế:
* Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh
- Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc chuyên khoa sản phụ và nhi từ
các địa phương trong tỉnh và các tỉnh lân cận chuyển đến để cấp cứu, khám bệnh,
chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú.

31
- Giải quyết các bệnh thuộc chuyên khoa phụ sản và nhi theo phân tuyến kỹ
thuật của Bộ Y tế.
- Tham gia khám giám định sức khoẻ, khám giám định pháp y khi Hội đồng
giám định y khoa tỉnh hoặc cơ quan bảo vệ pháp luật trưng cầu.
- Tổ chức chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh
viện.
* Đào tạo cán bộ
- Bệnh viện là cơ sở để thực hành, đào tạo cán bộ y tế về chuyên khoa theo quy
định.
- Tổ chức đào tạo liên tục cho cán bộ công tác trong bệnh viện và tuyến dưới
để nâng cao trình độ chuyên khoa.
* Nghiên cứu khoa học
- Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng các tiến bộ
khoa học thuộc lĩnh vực chuyên khoa của bệnh viện ở cấp cơ sở và cấp tỉnh.
- Tham gia nghiên cứu, triển khai dịch tễ học cộng đồng thuộc lĩnh vực . chuyên
khoa để phục vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu và các chương trình hoạt động chuyên
khoa tại cộng đồng.
* Chỉ đạo tuyến về chuyên môn kỹ thuật
- Chỉ đạo về chuyên môn kỹ thuật thuộc lĩnh vực Sản khoa và Nhi khoa đối
với các cơ sở khám chữa bệnh công lập thuộc tỉnh (các Khoa Sản, Nhi, Phòng khám
đa khoa khu vực thuộc các Bệnh viện đa khoa và Trung tâm Y tế huyện; các Trạm y
tế tuyến xã).
- Lập kế hoạch và chỉ đạo hoạt động chuyên khoa ở tuyến dưới và những
người hành nghề ngoài công lập về chuyên khoa trên địa bàn tỉnh để phát triển và
nâng cao kỹ thuật chuyên khoa.
- Kết hợp với bệnh viện chuyên khoa tuyến trên và các đơn vị y tế trong tỉnh để
phát triển kỹ thuật của Bệnh viện. Tham gia với y tế cơ sở, thực hiện chương trình
chăm sóc sức khoẻ ban đầu và các chương trình hoạt động chuyên khoa tại cộng đồng.
* Phòng bệnh
Phối hợp với các đơn vị y tế liên quan thực hiện thường xuyên công tác phòng

32
bệnh, phòng dịch, truyền thông, giáo dục sức khỏe nâng cao nhận thức và thay đổi
hành vi cho cộng đồng trong bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ.
* Hợp tác quốc tế: Tham gia các chương trình hợp tác trong hoạt động về lĩnh
vực y tế với các tổ chức hoặc cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp
luật và của UBND tỉnh Quảng Ninh.
* Quản lý kinh tế trong bệnh viện
a) Có kế hoạch sử dụng hiệu quả ngân sách Nhà nước cấp và các nguồn kinh
phí hợp pháp khác.
b) Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế, đầu
tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác.
c) Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi ngân sách
của Bệnh viện. Từng bước thực hiện hạch toán chi phí khám bệnh, chữa bệnh.
* Thực hiện quản lý người làm việc và quản lý tài chính, tài sản của Bệnh viện
theo quy định của pháp luật.
* Thực hiện các chế độ thống kê, báo cáo theo quy định của pháp luật.
* Thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ khác do Sở Y tế và các cơ quan nhà
nước có thẩm quyền giao.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Sản Nhi
Cơ cấu tổ chức bệnh viện Sản Nhi gồm: 22 khoa, phòng:
* Các phòng chức năng:
- Phòng Kế hoạch tổng hợp - Vật tư trang thiết bị
- Phòng Tổ chức - Hành chính;
- Phòng Tài chính kế toán;
- Phòng Điều dưỡng;
- Phòng Quản lý chất lượng - Chăm sóc khách hàng
* Các khoa chuyên môn:
- Khoa Khám bệnh - Cấp cứu lưu;
- Khoa Hồi sức cấp cứu;
- Khoa Sản đẻ;
- Khoa Sản bệnh;

33
- Khoa Phụ;
- Khoa Sơ sinh;
- Khoa Nội nhi;
- Khoa Ngoại - Chuyên khoa;
- Khoa Gây mê hồi tỉnh;
- Khoa Các bệnh nhiệt đới;
- Khoa Hỗ trợ sinh sản;
- Phòng khám số 2.
- Khoa Chẩn đoán hình ảnh và Thăm dò chức năng;
- Khoa Huyết học - Vi sinh - Sinh học phân tử;
- Khoa Sinh hóa;
- Khoa Dược;
- Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn.
Bệnh viện có tổng số 510 cán bộ viên chức, lao động. Cơ cấu lao động gồm: 122
Bác sĩ (trong đó: 05 BSCKII, 59 BSCKI, 03 thạc sĩ bác sĩ, 54 bác sĩ định hướng, đa
khoa); 23 dược sĩ, 196 điều dưỡng, 54 hộ sinh, 42 kỹ thuật viên, 75 đối tượng khác.
2.2. Mục tiêu xây dựng hoạt động quản trị nhân lực y tế chất lượng cao tại
bệnh viện Sản Nhi tỉnh quảng ninh.
2.2.1. Mục tiêu chung
Nhằm thu hút, phát triển bền vững nguồn nhân lực y tế chất lượng cao là các
bác sĩ làm việc tại bệnh viện Sản Nhi tỉnh Quảng Ninh:
- Đảm bảo về số lượng;
- Đảm bảo về chất lượng để phát triển kỹ thuật y tế chuyên sâu về sản khoa và nhi
khoa, phấn đấu trở thành bệnh viện chăm sóc và bảo vệ sức khỏe sản khoa, nhi khoa
của khu vực Đông Bắc Bộ, cho nhân dân trong, ngoài tỉnh và du khách quốc tế;
- Kết hợp với bệnh viện chuyên khoa tuyến trên và chỉ đạo hoạt động chuyên
khoa ở tuyến dưới, đáp ứng yêu cầu chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho
nhân dân; đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh trong thời kỳ mới.
2.2.2. Mục tiêu cụ thể
* Trong giai đoạn từ 2016 - 2020:

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH

Similar to HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỂ THU HÚT VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Y TẾ CHẤT LƯỢNG CAO TẠI BỆNH VIỆN SẢN NHI TỈNH QUẢNG NINH