Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một
Khoa Kinh Tế
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
Sinh Viên Thực Hiện : Hoàng Thúy An
Lớp :D17QT01
Khoa : Kinh tế
Ngành : Quản trị kinh doanh
Giáo Viên Hƣớng Dẫn : Th.S Nguyễn Minh Đăng
Bình Dƣơng, tháng 11 năm 2020

Assignment, Essay
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
tôi. Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và chƣa đƣợc
công bố trong các công trình khoa học khác.
Tác giả báo cáo
Hoàng Thúy An

Assignment, Essay
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian em học tập tại trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một, các
thầy cô đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho
em để làm hành trang vững chắc đầy tự tin khi bƣớc vào đời.
Để hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp, em vô cùng biết ơn giảng viên
ThS. Nguyễn Minh Đăng là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn em tiếp cận với thực
tế trong suốt thời gian vừa qua bằng tất cả tấm lòng chân tình và tinh thần
trách nhiệm của mình.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Ô
tô JAC Việt Nam cùng với anh Nguyễn Văn Hồng – trƣởng phòng Hành
chánh Tổng hợp và các nhân viên trong phòng Hành chánh Tổng hợp cũng
nhƣ các phòng ban khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu, nghiên
cứu, tiếp cận với thực tế, vận dụng những kiến thức đã học mà phát huy khả
năng sáng tạo của mình, đồng thời biết đƣợc những nhƣợc điểm cần khắc
phục, sửa đổi để hoàn thành tốt báo cáo tốt nghiệp.
Cuối lời, với lòng trân trọng kính chúc quý Thầy cô, Ban Giám Đốc cùng
toàn thể nhân viên trong quý công ty, đƣợc dồi dào sức khoẻ, thành đạt và
thăng tiến trong công việc và thật hạnh phúc trong cuộc sống.

Assignment, Essay
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ẢNH .......................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát.......................................................2
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể............................................................2
3. Nội dung nghiên cứu.............................................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................2
5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng...................................................3
6. Kết cấu đề tài ........................................................................................4
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC..........................................................................................5
1.1.KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........................5
1.2.MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..................................5
1.3.VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .....................................6
1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ..........................................................................7
1.4.1. Phân tích công việc cần nhân lực............................................7
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực.........................................................8
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực..................................................9
1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................11
1.4.5. Đãi ngộ nhân lực ...................................................................12
1.4.6. Đánh giá nhân lực..................................................................13
1.5. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI....................................................................13
i

Assignment, Essay
1.5.1. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc: ................................13
1.5.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nƣớc:................................14
CHƢƠNG 2:GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM...........................................................................15
2.1.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN..............................15
2.2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
JAC VIỆT NAM...........................................................................17
2.2.1. Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ...........17
2.2.2. Chức năng của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam..........17
2.3.HỆ THỐNG TỔ CHỨC................................................................18
2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .............................................................18
2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban..........................19
2.4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM.....................................................................24
2.5. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM.....................................................25
CHƢƠNG 3:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
NAM ...................................................................................................29
3.1.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM....................29
3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực....................................29
3.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực....................................29
3.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................34
3.1.4. Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên .......35
3.1.5. Công tác trả công và phúc lợi của nhân viên ........................37
3.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT
NAM .............................................................................................39
ii

Assignment, Essay
3.2.1. Ƣu điểm ................................................................................39
3.2.2. Nhƣợc điểm...........................................................................40
CHƢƠNG 4:CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM..............................................41
4.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN TỚI.....................................................................................41
4.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời
gian tới ..................................................................................41
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam............................................42
4.2. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM.....................................................................42
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................42
4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực..................43
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44
4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc...................44
4.2.5. Hoàn thiện công tác trả công và phúc lợi của nhân viên 45
KẾT LUẬN.............................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................48
iii

Assignment, Essay
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ............................................17
Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam....19
Hình 3.1. Biểu đồ kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Ô tô JAC
Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng ..........................................................30
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
......................................................................................................................... 31
iv

Assignment, Essay
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Ô tô
JAC Việt Nam từ năm 2017 – năm 2019........................................................24
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam tháng 8
năm 2020.........................................................................................................27
Bảng 3.1. Bảng thống kê đánh giá thành tích của lao động gián tiếp tại Công ty
Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ..........................................................................36
Bảng 3.2. Đơn giá lƣơng ngày của công nhân trực tiếp tại Công ty Cổ phần Ô
tô JAC Việt Nam.............................................................................................38
Bảng 4.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong 3 năm tới.
......................................................................................................................... 41
v

Assignment, Essay
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thị trƣờng sôi động, hàng hóa đa dạng, ngƣời tiêu dùng có nhiều lựa
chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình, vì vậy dẫn đến sự
cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp trong việc tìm kiếm thị trƣờng cho
thƣơng hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh
tranh thông qua việc định hƣớng, phát triển chiến lƣợc kinh doanh dài hạn,
tập trung nhiều hơn vào công tác bán hàng và đó cũng là yếu tố then chốt tạo
nên sự thành công đối với các công ty, đặc biệt là công ty thƣơng mại. Khách
hàng ngày càng có nhiều đòi hỏi cao hơn cả về chất lƣợng hàng hóa dịch vụ,
cong các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức lớn về doanh
số, tài chính. Trong đó, quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một yếu tố vô
cùng quan trọng nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận của công ty và mang lại cho
khách hàng những giá trị tốt nhất bằng nhứng sản phẩm hoặc dịch vụ của
công ty đó đang kinh doanh thông qua sự nỗ lực của đội ngũ nhân sự; từ đó
giúp cho công ty có một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu
nhân lực cho các bộ phận phòng ban đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám
sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên, mang lại kết quả tối ƣu cho
doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam là một trong những
doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực ô tô. Để có những thành công rực rỡ
nhƣ ngày hôm nay, công ty đã rất chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân
lực từ công tác tuyển dụng đến đánh giá nhân lực trong tổ chức.
Nắm đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức, em quyết định tiến hành nghiên cứu đề tài công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam với mong muốn hiểu rõ những
kiến thức lí luận đã đƣợc học với thực tiễn tại công ty để từ đó có thể mở rộng
tầm hiểu biết của bản thân trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp. Với đề tài nghiên cứu này, em mong muốn giúp Công ty Cổ
phần Ô tô JAC Việt Nam có thể tham khảo và nâng cao công tác xây dựng
quản trị nguồn nhân lực tốt hơn; đồng thời, quá trình thực tập tại công ty và
nghiên cứu cũng chính là những bài học quý báu, là cơ hội để em hiểu sâu sắc
hơn những kiến thức lí luận và thực tiễn để có thể thực hiện tốt hơn những
công việc trong tƣơng lai của mình.
1

Assignment, Essay
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô
tô JAC Việt Nam.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực nói chung.
Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Thứ ba, đánh giá ƣu điểm và khuyết điểm của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Từ đó, đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
3. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Ô tô JAC
Việt Nam; qua đó so sánh phân tích thực trạng trong công tác quản trị nguồn
nhân lực của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong việc tổ chức quản trị
nguồn nhân lực với lí thuyết đã học; từ đó đƣa ra cách giải quyết những vấn
đề đặt ra cho Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực
tập và nghiên cứu bài luận đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp phỏng vấn: đây là phƣơng pháp thu thập thông tin dựa trên
cơ sở quá trình giao tiếp bằng lời nói có tính mục đích đặt ra. Tôi đã phỏng
vấn các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong quá
trình thực tập tại đây. Bằng cách chuẩn bị trƣớc một số mẫu câu hỏi, việc
phỏng vấn đạt đƣợc hiệu quả hơn, thu thập đƣợc nhiều thông tin hữu ích hơn.
Phƣơng pháp quan sát khoa học: Đây là phƣơng pháp thu nhận thông tin
về đối tƣợng nghiên cứu bằng tri giác trực tiếp đối tƣợng và các nhân tố khác
2

Assignment, Essay
có liên quan đến đối tƣợng. Đây là một hoạt động có mục đích, có kế hoạch
đƣợc tiến hành một cách có hệ thống. Đây là một trong những hình thức chủ
yếu của nhận thức kinh nghiệm, để tạo ra thông tin ban đầu, nhờ nó mà sau
này xây dựng lý thuyết và kiểm tra lý thuyết bằng thực nghiệm và nhƣ vậy nó
là con đƣờng để gắn nghiên cứu lý thuyết với nghiên cứu hoạt động thực tiễn.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi đã
áp dụng phƣơng pháp quan sát khoa học, thƣờng xuyên quan sát cách thức
thực hiện công việc của bộ phận nhân sự trong công tác quản trị nhân lực tại
công ty. Từ đó có thể hiểu rõ hơn cách thức của công ty trong công tác quản
trị nguồn nhân lực
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp lý thuyết: là phƣơng pháp nghiên cứu
các văn bản, tài liệu lý luận khác nhau về một chủ đề, bằng cách phân tích
chúng thành từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một cách toàn diện. Nó
còn nhằm phát hiện ra những xu hƣớng, những trƣờng phái nghiên cứu của
từng tác giả, từ đó lựa chọn những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài
nghiên cứu của mình. Đây là phƣơng pháp liên kết, sắp xếp các tài liệu, thông
tin lý thuyết đã thu thập đƣợc để tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ, sâu sắc
về chủ đề nghiên cứu. Tôi đã đọc các tài liệu, đặc biệt là các sách về quản trị
nguồn nhân lực từ đó so sánh những kiến thức lý luận liên quan đến công tác
tổ chức quản trị nguồn nhân lực với thực trạng của công ty, phục vụ cho đề tài
nghiên cứu của mình.
Phƣơng pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết đã học ở nhà trƣờng vquá
trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi tiến hành
so sánh để thấy điểm khác biệt giữa lý thuyết cơ bản khi áp dụng vào thực
tiễn. Vận dụng phƣơng pháp này giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về công
tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn hiện nay.
5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng
1.5.1. Phương diện học thuật:
Hệ thống đƣợc cơ sở lí luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực,
từ đó có cái nhìn tổng quát hơn về vấn đề nghiên cứu, đóng góp một nghiên
cứu thực nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.5.2. Phương diện thực tiễn:
3

Assignment, Essay
Việc nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực của đề tài sẽ phần
nào giúp công ty thấy đƣợc những mặt đạt đƣợc và những mặt hạn chế một
cách khách quan nhất. Đồng thời những giải pháp mà bài nghiên cứu đƣa ra
sẽ phần nào giúp công ty khắc phục phần nào hạn chế trong công tác quản trị
nguồn nhân lực và nâng cao hơn trong tƣơng lai.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu báo cáo gồm ba phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết
luận. Trong đó, phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công
tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Chƣơng 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
4

Assignment, Essay
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ
khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực
theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần
kinh, bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ
lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật
chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì,
bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị:
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và
phát triển ngƣời lao động trong các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp
các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc
độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản
lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải
quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên
nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị
con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải
quyết những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với
ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ
sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố
gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
5

Assignment, Essay
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết
cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị nhân sự là nghiên
cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ chức, doanh nghiệp với các
mục tiêu chủ yếu gồm:
Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần
hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu đƣợc những nhu cầu mà xã hội đang cần,
thoả mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ thế tổ chức mới tồn tại đƣợc lâu dài.
Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan
tâm. Muốn đạt đƣợc mục đích quản lý con ngƣời thì phải tạo điều kiện cho
ngƣời lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.
Mỗi cá nhân có thoả mãn đƣợc nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho
những gì họ đƣợc hƣởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngƣời lao động.
Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp
của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế
đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trƣờng và yêu cầu của
chính doanh nghiệp đặt ra. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng
ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với
các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.3. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang
tính quyết định.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động
6

Assignment, Essay
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả
thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.… nhƣng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng
việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Bốn là, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao
dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc
con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp;
bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng
bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân
lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1. Phân tích công việc cần nhân lực
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh
hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia quá
trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bƣớc ở các tổ chức khác nhau
7

Assignment, Essay
có thể khác nhau. Phân tích công việc thƣờng đƣợc thực hiện theo trình tự
các bƣớc sau:
- Mô tả công việc. Tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và vị trí
công việc mà mỗi doanh nghiệp có bảng mô tả công việc khác nhau. Các bảng
biểu mô tả công việc này giúp cho mọi ngƣời có cái nhìn khách quan về công
việc của từng vị trí khác nhau.
- Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm
vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan
hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc
xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát
hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và
những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc
mới theo tiêu chuẩn của công việc.
- Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng
lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối
với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ
học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia
đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất
cần thiết hay chỉ là mong muốn.
- Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi
công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một
nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc
đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc
này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
- Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng
nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này
rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. Nhƣ vậy, với các nội dung và
thông tin thu đƣợc trong khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem
lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Phân tích công việc cung cấp những thông tin
quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, là cơ sở
để đƣa ra quyết định nhân lực đúng đắn.
1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực
8

Assignment, Essay
Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là
quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nhƣ phòng ngừa rủi ro
trong tƣơng lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lƣợng lao động cần
thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ.
Dự báo nhu cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở: khối lƣợng công
việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi
về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là
tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.

Tuyển mộ nhân lực:

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Để thực hiện
công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2 nguồn chủ yếu:
- Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng
tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu
chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến
khích những nhân sự nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức
cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
- Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú, bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm
trong tổ chức: Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên
trong tổ chức về bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này
nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra
cảm tƣởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá
phổ biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều
có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các
trƣờng Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp
ứng những nhu cầu cần thiết của họ.
9

Assignment, Essay
+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn
ra những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.

Tuyển chọn nhân lực:

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội đủ
những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử
viên đã đƣợc phỏng vấn.
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
- Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá
trị. Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc
điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên
với công việc …
- Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã
làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở
thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên
có xứng đáng với công việc cụ thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý
thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những
thông tin cần thiết cho tuyển chọn.
- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều nhƣ: trắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp ….
- Phỏng vấn: hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã
đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.
- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
- Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên
sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ.
10

Assignment, Essay
1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân
lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công
việc hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhân lực có
năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả
năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức.
Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy
và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các
nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp.
- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát
triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp
cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của
nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một
doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán
bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các
năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm
thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra
phát triển nhân lực còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho
mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn.
Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh
nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố
quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các
nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong
doanh nghiệp.
11

Assignment, Essay
1.4.5. Đãi ngộ nhân lực

Tiền lƣơng:

Tiền lƣơng cho ngƣời lao động chính là việc trả công cho ngƣời lao động
của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho ngƣời lao động bao gồm
trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho ngƣời lao
động đƣợc quyết định bởi các nhân tố nhƣ văn hoá tổ chức, thị trƣờng lao
động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về ngƣời lao động,…
Việc trả công cho ngƣời lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến
sức lao động. Thông thƣờng thì có các hình thức trả công nhƣ sau:
- Thứ nhất, trả công theo thời gian: trả công theo thời gian thƣờng đƣợc
áp dụng cho những ngƣời lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản
lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:
+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này đƣợc sử dụng
để trả công cho những ngƣời trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính
chất độc lập tƣơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,….
+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những
công việc cần đến một tập thể ngƣời lao động nhƣ lắp ráp ôtô để cho ra một
chiếc ô tô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho
từng bộ phận.
+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đƣợc sử dụng cho những ngƣòi lao
động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những
ngƣời lao động chính hƣởng lƣơng theo sản phẩm.
+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao
toàn bộ khối lƣợng công việc cho ngƣời lao động hoàn thành trong một thời
gian nhất định mới đem lại hiệu quả.
+ Trả công theo sản phẩm có thƣởng: hình thức này là việc trả bằng tiền
thƣởng để cho ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức chỉ tiêu và số lƣợng của
chế độ tiền thƣởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức
ở trên với các hình thức tiền thƣởng.
+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính là
nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản
12

Assignment, Essay
xuất gián tiếp cố định. Hình thức này đƣợc áp dụng cho những bộ phận “yếu”
trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống.

Chính sách đãi ngộ nhân viên:

Ngoài tiền lƣơng, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho
ngƣời lao động cũng phải đƣợc doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực
khuyến khích ngƣời lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc.
Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao
tài chính mà ngƣời lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao tài chính trực
tiếp. Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này. Chẳng hạn
doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức
khoẻ cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động không nhận đƣợc khoản tiền đó
nhƣng nhận đƣợc những lợi ích từ chƣơng trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại.
1.4.6. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của
quản trị nhân lực. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ
cũng nhƣ phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá nhân lực là quy
trình đã đƣợc chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực.
Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thƣờng qua các
bƣớc sau: lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá, lựa chọn ngƣời đánh
giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo ngƣời đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
1.5. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.5.1. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc:
Nguyễn Hữu Dũng (2003), “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt
Nam”, Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội. Tác giả đã tham khảo ý kiến tƣ
tƣởng và góc nhìn của cuốn sách này về một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến phát triển, phân bố và sử dụng nguồn lực con ngƣời trong phát triển
nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; đánh giá thực
trạng tình hình 15 năm đổi mới lĩnh vực nguồn nhân lực, giới thiệu kinh nghiệm
của Mỹ, Nhật Bản và Trung Quốc; đề xuất các chính sách và giải pháp nhằm
13

Assignment, Essay
phát triển, phân bố hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực con ngƣời trong
phát triển kinh tế ở nƣớc ta tới năm 2010.
Võ Xuân Tiến (2010), “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực”, tạp chí khoa học công nghệ, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm
sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức,
đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy, các
tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của
mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung
của phát triển nguồn nhân lực và đƣợc tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở
lý luận cho đề tài.
1.5.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nƣớc:
Christian Batal (2002), “Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực Nhà
nước”. Phân tích về năng lực làm việc cán bộ công chức, khối doanh nghiệp Nhà
nƣớc. Xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn trên cơ sở đó phân loại năng lực;
Đồng thời mô tả công việc chuyên môn của một số công việc chuyên trách yêu
cầu nhân lực chất lƣợng cao nhƣ: Phụ trách đào tạo trong một cơ quan Nhà
nƣớc, công việc của một thủ trƣởng đơn vị trong doanh nghiệp Nhà nƣớc.
Cuốn sách “Human resource policy and economic development” (Chính
sách nguồn nhân lực và phát triển kinh tế) xuất bản năm 1990, tái bản năm
1991 của Ngân hàng Phát triển châu Á, đề cập đến chính sách và xu hƣớng
phát triển kinh tế, biến đổi cơ cấu lao động, nguồn nhân lực lao động ở các
nƣớc đang phát triển ở châu Á.
14

Assignment, Essay
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
Ô TÔ JAC VIỆT NAM
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM (JAC VIETNAM AUTO
JOINT-STOCK COMPANY)
Địa chỉ: Ấp Đông Ba, Phƣờng Bình Hòa, TX Thuận An, Bình Dƣơng
Mã số thuế: 3701709706
Ngƣời ĐDPL: Wang BaoQing
Ngày hoạt động: 20/04/2010
Giấy phép kinh doanh: 3701709706
Lĩnh vực: Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
Công Ty Cổ Phần Ô Tô JAC tiền thân là nhà máy
Ô Tô ISUZU Giang Hoài – Hợp Phì , An Huy, Trung
Quốc (sau đây gọi tắt là JAC) thành lập vào tháng 09
năm 1999 và đƣợc niêm yết trên Sàn Chứng Khoán
Thƣợng Hải (600418) năm 2001.
Tập đoàn gồm 15 công ty chính.
Tổng diện tích :4.600.000 m2 và hơn 27.000
công nhân.
JAC hiện là nhà sản xuất các chủng loại xe ô tô đa dạng với các loại xe
thƣơng hiệu độc lập tại Trung Quốc, gồm dòng xe tải cỡ nhỏ, vừa và lớn,
MPV, SRV, sedan, khung gầm, các loại xe buýt, máy móc kỹ thuật, động cơ,
hộp số, và các loại linh kiện quan trọng khác. Sau hơn 40 năm phát triển, JAC
đã đạt đƣợc công suất sản xuất trên 700.000 đơn vị xe nguyên chiếc và
500.000 đơn vị động cơ và đƣợc xếp hạng nằm trong top 10 công ty của
ngành công nghiệp ô tô của Trung Quốc.
JAC sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cấp quốc
gia tại Hợp Phì.
Tháng 6 năm 2005, là tập đoàn ô tô Trung Quốc đầu tiên thành lập trung
tâm R&D tại nƣớc ngoài - Turin, Ý.
15

Assignment, Essay
Tháng 10 năm 2006, thành lập trung tâm R&D thứ hai tại Tokyo,
Nhật Bản .
JAC tập trung vào kiểm soát chất lƣợng nghiêm ngặt và không ngừng nâng
cao quản lí, vì lẽ đó, JAC đã dành đƣợc danh hiệu nhiều danh hiệu cao quý:
 Thƣơng hiệu đƣợc Xuất khẩu tốt nhất.

 Thƣơng hiệu có sức cạnh tranh nhất trên Thị trƣờng

(MOFCOM)

 Sản phẩm miễn kiểm khi xuất khẩu (AQSIQ)

 Thƣơng hiệu đƣợc nhiều ngƣời ƣa chuộng nhất….
Đƣợc trao tặng lần lƣợt và liên tiếp bởi Phòng Thƣơng Mại Xuất Nhập
Khẩu Máy Móc và Các sản phẩm Điện tử của Trung Quốc, Bộ Thƣơng Mại,
Tổng Cục Quản lý Giám sát chất lƣợng, Phòng Thanh tra và Kiểm dịch của
Công hòa Nhân dân Trung hoa và Hiệp hội Chất lƣợng Trung Quốc, đánh dấu
bƣớc chuyển mình trong chất lƣợng và quản lý sản phẩm của JAC đạt đẳng
cấp quốc tế.
Các sản phẩm của JAC luôn giữ những vị trí đầu ngành. Chỉ tiêu kinh tế
liên tục giữ tỷ lệ tăng trƣởng trên 40% trong 20 năm.
Năm 2010, doanh số cho tất cả các loại xe JAC bán ra đạt gần 460.000
chiếc, doanh thu hơn 5,2 tỉ đô la Mỹ, xuất khẩu chiếm trên 20.000 chiếc, tăng
78%.
Năm 2013, JAC bán 500.000 chiếc xe, xuất khẩu chiếm gần 60.000
chiếc, doanh thu đạt 400 triệu đô la Mỹ.
Năm 2014, JAC bán ra gần 470.000 chiếc, doanh thu 4tỷ nhân dân tệ,
đứng vị trí Top Ten các hãng xe trong nƣớc
Các sản phẩm chính của JAC đóng vai trò quan trọng trong phân khúc
thị trƣờng liên quan tại Trung Quốc. JAC là nhà sản xuất khung gầm xe buýt
lớn nhất quốc gia trong liên tục 15 năm liền. là nhà sản xuất hàng đầu về xe
thƣơng mại trọng tải nhỏ tại Trung Quốc. JAC trở thành Số 1 trong doanh số
xuất khẩu trong gần một thập kỷ.
Doanh số cho xe tải JAC cỡ lớn đạt tỉ lệ tăng trƣởng nhanh nhất. MPV của
JAC đã dành giải thƣởng “MPV Tốt nhất của Năm” và giữ doanh thu số 1trong
nhiều năm. Chỉ trong một năm kể từ khi tung ra thị trƣờng, doanh thu của xe
16

Assignment, Essay
loại A của JAC đã đạt đƣợc bƣớc đột phá tới 60.000 chiếc, công ty chiến
thắng về doanh thu trong số những dòng xe mới cùng loại đƣợc tung vào thị
trƣờng trong những năm qua.
Hình 1.1. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
2.2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
JAC VIỆT NAM
2.2.1. Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình, công ty phải đảm
nhận những nhiệm vụ sau:
- Tổ chức sản xuất và kinh doanh theo đúng ngành nghề, mục đích đã
đƣợc thành lập.
- Sản xuất, lắp ráp theo hợp đồng đã kí với khách hàng.
- Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nƣớc về thuế.
- Đảm bảo thực hiện đúng quy định về lao động, bảo vệ môi trƣờng và
giữ gìn trật tự an ninh xã hội.
- Đảm bảo sản phẩm an toàn, chất lƣợng cho khách hàng.
- Xây dựng các đƣờng lối, chiến lƣợc phát triển, sản xuất kinh doanh phù
hợp.
2.2.2. Chức năng của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam
Sản phẩm của công ty là các dòng xe ô tô sản xuất, lắp ráp hoàn chỉnh,
cho nên chức năng quan trọng của công ty là dập, hàn, lắp ráp xe. Ngoài ra,
17

Assignment, Essay
công ty cũng có các chức năng khác là thực hiện quyền nhập khẩu xe ô tô;
nhập khẩu phụ tùng ô tô, các trang thiết bị, máy móc chuyên dụng theo tiêu
chuẩn JAC; sản xuất xe ô tô và phụ tùng ô tô các loại; cung cấp dịch vụ tƣ
vấn liên quan đến thị trƣờng xe ô tô, phụ tùng ô tô, các mặt hàng phục vụ cho
quá trình sản xuất, bảo hành, bảo dƣỡng xe ô tô và xe có động cơ,…. Cùng
với đó là chức năng khai thác và mở rộng thị trƣờng trong nƣớc .
2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC
2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam đƣợc thể
hiện tổng quan qua sơ đồ sau:
18

Assignment, Essay
P. Hành chánh P. Sản P. Quản lí P. Tài vụ P. Kinh
tổng hợp xuất chính sách (CFO) doanh
Nguồn Đăng Giải quyết
Marketing
nhân lực kiểm khiếu nại
Hành
Kho
Hoạt động
chánh Đào tạo bán hàng
vật tƣ
kênh phân
Kế hoạch
phối Kinh doanh
đại lí
sản xuất
Tự doanh
Xƣởng
sản xuất
Phục vụ
sau bán
hàng
Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Nam 2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam đƣợc chia làm 5 phòng ban khác
nhau bao gồm: phòng Hành chánh tổng hợp, phòng Sản xuất, phòng Quản lí
chính sách, phòng Tài vụ và phòng Kinh doanh. Mỗi phòng ban đều có các
công việc và nhiệm vụ khác nhau, cụ thể nhƣ sau:

Phòng Hành chánh tổng hợp:

19

Assignment, Essay
 Chức năng:
Là phòng thay mặt ban Tổng giám đốc công ty thực hiện công tác quản lí
tổng hợp và phục vụ theo nghiệp vụ đƣợc phân công bao gồm: An ninh 24h
cho toàn bộ phạm vi tài sản công ty, Lao công, Tổ chức hoạt động lễ nghi,
Quản lí xe và điều động công tác tài xế lái xe phục vụ công tác đƣa đón đi
công tác, Quản lí và lƣu trữ dữ liệu – tài liệu, Quản lí dấu và sử dụng dấu,
thực hiện các mệnh lệnh chỉ thị của phân quản lãnh đạo.
 Nhiệm vụ:
Nghiêm chỉnh thực hiện các chức năng chung của phòng ban.
Chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản lí và công tác phục vụ để hoàn
thành mục tiêu chung của công ty.

Phòng sản xuất:


Tiếp nhận đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất theo tháng, tuần, ngày đảm
bảo chất lƣợng, sản lƣợng, tiến độ và hiệu quả sản xuất.
Quản lý nhân sự, quản lý sử dụng trang thiết bị, tổ chức sản xuất, an toàn
lao động.
Theo dõi, giám sát quá trình và báo cáo tiến độ sản xuất hàng ngày với
cấp trên.
Phân tích đề xuất hƣớng giải quyết cho các vấn đề về sản xuất và
thị trƣờng.
 Nhiệm vụ:
Nghiêm chỉnh thực hiện các chức năng chung của phòng ban.
Chịu trách nhiệm thực hiện công tác sản xuất và công tác phục vụ để
hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Đồng thời, phải thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Tổng giám
đốc.

Phòng quản lí chính sách:



- Giám sát, quản lí vùng thị trƣờng; đào tạo kênh phân phối.
- Phối hợp với phòng Marketing thực hiện các chƣơng trình xúc tiến.
20

Assignment, Essay
- Nhiệm vụ:
- Đầu mối tổng hợp, theo dõi khiếu nại và phản ứng của khách hàng.
- Xem xét và giản quyết khiếu nại, bồi thƣờng và trả lại hàng cho khách
hàng.
- Đào tạo kênh phân phối mới và huấn luyện kênh phân phối cũ nếu cần
thiết.

Phòng tài vụ:



Chức năng:


- Có chức năng đại diện vốn của công ty.
- Quản lí dòng tiền vốn, đảm bảo vòng quay vốn theo chu kì an toàn và
hiệu suất cao nhất.
- Chức năng tham mƣu tài chính, kế hoạch tài chính theo năm tài chính.
- Chức năng xây dựng dự toán và kiểm soát dự toán.
- Chức năng thẩm hạch các báo cáo liên quan đến tài vụ, tài chính, chi
phí,…; thực thi các quyết định liên quan đến nộp thuế, xử phạt hành chánh
liên quan đến thuế và tài chính.
- Chức năng lƣu trữ, truy xuất hồ sơ lƣu trữ, thực hiện đầy đủ việc bảo
quản hồ sơ theo đúng quy định của pháp luật.

Nhiệm vụ:


- Quản lí phần mềm kế toán và phân quyền quản lí.
- Kiểm soát thông tin tài vụ và thực hiện công tác bảo mật thông tin tài vụ.
- Định kì báo cáo tài chính, báo cáo lãnh đạo có liên quan.
- Tổ chức thực hiện kiểm toán, báo cáo kết quả của kiểm toán và đề xuất
các phƣơng án xử lí vấn đề.
- Kiểm soát tiền mặt, điều động tiền mặt, tiền gửi ngắn hạn, tạo lợi tức
tối đa khi có thể.
- Phân bổ tài sản, chiết tính khấu hao, quản lí khấu hao, chiết tính giá
thành.
- Định kì tổ chức kiểm kê vào báo cáo kết quả kiểm kê cho cán bộ có
thẩm quyền, đồng thời đề xuất phƣơng án xử lí.
- Quản lí toàn bộ hệ thống kế toán chi nhánh, showroom thực hiện.
- Thực thi đến nơi đến chốn quyền quản lí tài vụ của chi nhánh.
- Cập nhật, điều chỉnh, đổi mới các quy trình báo biểu (biểu mẫu báo cáo).
21

Assignment, Essay
- Đại diện quản lí nguồn nhân lực và điều hành nhân lực để đảm bảo mục
tiêu tài vụ của công ty; tổ chức tập huấn cho nhân viên, theo dõi đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên.
- Thực hiện đầy đủ chính xác dúng nguyên tắc và quy định có liên quan
do cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền quy định.
- Tham gia đấu thầu, đấu giá, thanh lí tài sản; phối hợp vô điều kiện thi
Ban kiểm soát kiểm tra chứng từ, hồ sơ, sổ sách.
- Quản lí thu hồi nợ, nhắc nhở, phối hợp với phòng kinh doanh quản lí nợ
phải thu; xem xét các khoản nợ phải trả, lập kế hoạch thanh toán nợ phải trả,
quản lí chênh lệch tỉ giá; đề xuất phƣơng án tối ƣu để thanh toán nợ sao cho
đạt hiệu quả cao nhất.
- Thực hiện các mệnh lệnh, chỉ thị lâm thời do lãnh đạo có thẩm quyền
yêu cầu và mạnh lệnh chỉ huy hợp pháp của ngƣời ủy quyền hợp pháp.

Phòng kinh doanh:



Chức năng:


- Lên chiến lƣợc và kế hoạch bán hàng hiệu quả.
- Giám sát, quản lí hệ thống kênh phân phối.
- Thực hiện nghiệp vụ bán hàng.
- Thống kê tổng hợp số liệu và dữ liệu, báo cáo cho các cấp có liên quan.

Nhiệm vụ:


- Xây dựng chiến lƣợc, định hƣớng phát triển trung và dài hạn của Công
ty.
- Tổng hợp, xây dựng, theo dõi, đăng ký và thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh hàng năm của Công ty.
- Đàm phán ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với hệ thống kênh phân
phối.
- Tổ chức giám sát, đánh giá năng lực Nhà phân phối và kênh phân phối.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng hệ thống kênh phân phối.
- Quản lý, khai thác và tiếp nhận các yêu cầu phản hồi của hệ thống kênh
phân phối.
- Điều tiết, cung ứng hàng hóa và theo dõi sản lƣợng bán, giá bán và
tồn kho của hệ thống kênh phân phối.
- Xây dựng, triển khai thực hiện các chính sách khuyến khích hệ
thống kênh phân phối.
22

Assignment, Essay
- Phối hợp tổ chức định giá tài sản thế chấp, hoàn thiện các thủ tục
thế chấp theo quy định.
- Đăng ký với Tổng công ty kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phù hợp với nhu
cầu kinh doanh và diễn biến thị trƣờng.
- Xây dựng kế hoạch, phƣơng án bán hàng từng tuần, tháng.
- Thực hiện nghiệp vụ công tác bán hàng.
- Tổ chức, quản lý đội ngũ bán hàng và giám sát bán hàng.
- Phối hợp tuyên truyền, xây dựng hình ảnh, thông tin về sản phẩm thông
qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
- Quản lý kho sản phẩm theo quy định.
- Quản lý, tổ chức điều vận xe ô tô phục vụ yêu cầu chở hàng hóa kinh
doanh; theo dõi, kiểm tra vận chuyển sản phẩm.
- Thiết lập hệ thống báo cáo thống kê trong Công ty.
- Thực hiện chế độ báo cáo và phân tích thống kê theo quy định.
- Lập báo cáo phân tích tổng hợp về tình hình sản xuất kinh doanh,
chƣơng trình hành động phục vụ cho công tác quản lý điều hành và các cuộc
họp (giao ban, sơ kết, tổng kết) định kỳ.
23

Assignment, Essay
2.4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô
TÔ JAC VIỆT NAM
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Ô tô JAC Việt Nam từ năm 2017 – năm 2019.
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Doanh thu bán
hàng và cung cấp 863.442.397.668 997.890.967.052 1.182.921.118.473
dịch vụ
Các khoản giảm
880.625.902.787 3.465.659.352 2.201.416.707
trừ doanh thu
Doanh thu thuần
về bán hàng và 563.538.985.952 994.425.307.700 1.180.719.701.766
cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán
và cung cấp dịch 317.086.916.835 664.507.032.247 799.644.833.823
vụ
Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cung 15.416.459.994 329.918.275.453 381.074.110.724
cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt
10.356.676.772 14.402530.080 31.471.110.724
động tài chính
Chi phí tài chính 74.570.883.134 12.358.247.744 27.794.839.440
Chi phí bán hàng 93.875.948.025 128..845.594.279 175.645.691.878
24

Assignment, Essay
Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh 151.849.869.950 111.320.417.432 94.478.227.189
doanh
Thu nhập khác 662.183.029 63.271.225.561 1.326.775.440
Chi phí khác 4.232.569.411 549.676.287 95.847.918
Lỗ khác 3.570.386.382 570.674.656 123.0927.522
Lợi nhuận sau
89.614.826.276 50.919.101.073 76.212.394.656
thuế
(Nguồn: Phòng Tài vụ Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta thấy đƣợc rằng doanh thu tăng dần qua các năm.
Doanh thu tăng là do mở rộng thêm dây chuyền sản xuất vào thời điểm đầu
năm 2019.
Phần trăm doanh thu qua các năm qua các năm tăng cao hơn so với chi
phí lao động tiền lƣơng là do công ty thực hiện tốt công tác quản lí nhân sự,
tiết kiêm nguyên phụ liệu, chi phí nhân sự tăng thêm 7,77% và 2,11%, doanh
thu tăng đến 24,8% và 10,83%.
Về phần lỗ khác, theo nhƣ những số liệu mà bảng báo cáo thì ta thấy
đƣợc qua các năm phần lỗ khác đã đƣợc giảm mạnh và đến năm 2019 chỉ còn
khoảng 20 triệu đồng. Đây là một dấu hiệu khả quan của công ty trong năm
2019 và hi vọng công ty sẽ tiếp tục đạt lợi nhuận cao trong năm 2020.
Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua là tƣơng
đối tốt, tất cả các năm dều có lợi nhuận. Qua bảng phân tích trên ta thấy đƣợc
tình hình khó khăn trong hoạt động kinh doanh cả về doanh thu lẫn lợi nhuận
của năm 2017. Bên cạnh đó là sự bức phá trở lại của năm 2018 và đỉnh điểm
lợi nhuận đạt đƣợc ở năm 2019. Chứng tỏ công ty đã dần có những bƣớc đi
thích hợp nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.5. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
Ô TÔ JAC VIỆT NAM.
25

Assignment, Essay
Tổng số nhân sự tính đến 31/08/2020 là 200 ngƣời. Trong đó, Đại học
và trên Đại học là 42 ngƣời, Cao đẳng là 76 ngƣời, Trung cấp nghề và lao
động phổ thông là 82 ngƣời. Toàn bộ ngƣời lao động trong Công ty đều có
trình độ học vấn 12/12. Đội ngũ nhân viên là những ngƣời có trình độ và kinh
nghiệm khác nhau, đƣợc chọn lọc phù hợp với những công việc và nhiệm vụ
riêng của từng bộ phận.
26

Assignment, Essay
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Nam tháng 8 năm 2020.
Phân loại lao động
Số lƣợng
Tỉ lệ (%)
(ngƣời)
Trình độ chuyên môn
Đại học và trên Đại học 42 21
Cao đẳng 76 38
Trung cấp nghề và lao động phổ thông 82 41
Hợp đồng lao động
Không xác định thời hạn 180 90
Có thời hạn 20 10
Cơ cấu theo độ tuổi
20-30 72 36
31-40 50 25
41-50 74 37
51-60 4 2
(Nguồn: Phòng Hành chánh tổng hợp Công ty Cổ phần Ô tô JAC
Việt Nam.)

Nhận xét:

Qua các số liệu trên, ta thấy trình độ của nhân viên từ đại học trở lên chiếm
tỉ trọng tƣơng đối lớn (21%). Điều đó cho thấy công ty đã chuẩn bị một lực
lƣợng tƣơng đối chất lƣợng để bƣớc vào hoạt động kinh doanh của mình.
Xét về mặt phân loại lao động theo trình độ lao động, nhân viên có hợp
đồng lao động không xác định thời hạn chiếm tỷ lệ khá cao (90%). Từ đó ta
có thể thấy số lƣợng nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là khá lớn,
càng gắn bó lâu dài thì tay nghề ngày càng đƣợc cải thiện, tạo ra lực lƣợng
lao động có tay nghề ngày càng cao.
27

Assignment, Essay
Xét về mặt cơ cấu theo độ tuổi, nhân viên có độ tuổi từ 20-30 và 41-50
chiếm phần lớn lực lƣợng lao động. Độ tuổi từ 20-30 là độ tuổi còn rất trẻ,có
sức sáng tạo, năng động và hăng say với công việc, dễ thích nghi với tiến bộ
khoa học kỹ thuật. Còn độ tuổi từ 41-50 là độ tuổi lao động có kinh nghiệm
nhiều năm trong lĩnh vực sản xuất ô tô, là thế hệ đi trƣớc, dẫn dắt các thế hệ
trẻ phát huy tốt nhất có thể.
28

Assignment, Essay
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM
3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Thị Lê Trâm (2016), các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay vẫn đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách tự
phát. Điều này có nghĩa là đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động mà
không có bản chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, nếu có thì cũng là một vài lời nói
của cấp quản lí. Các doanh nghiệp kinh doanh theo kiểu làm đƣợc hợp đồng
nào hay hợp đồng ấy, quan tâm nhiều đến việc sản xuất, kinh doanh, kế toán,
tài chính, mà ít đầu tƣ chú trọng vào vấn đề nguồn nhân lực, vì vậy chiến
lƣợc về nguồn nhân lực là khá hiếm hoi. Tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Nam cũng vậy, việc hoạch định, xây dựng chiến lƣợc nhân sự chƣa hề đƣợc
thực hiện một cách bài bản và hợp lí tối ƣu nhất có thể. Trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh, việc bố trí sắp xếp nhân lực để đảm bảo thực hiện
các yêu cầu của khách hàng chủ yếu dựa theo nhu cầu thực tế phát sinh hàng
tuần, hàng tháng, chứ không có kế hoạch định kì chủ động từ trƣớc. Do vậy,
tất cả các hoạt động nhân sự liên quan khác nhƣ tuyển dụng, đào tạo và phát
triển, đãi ngộ đều mang tính đáp ứng với các tình huống cụ thể chứ chƣa có
kế hoạch và chiến lƣợc. Việc quản lí nhân sự kiểu nhƣ vậy làm cho công ty
nhiều khi rơi vào tình trạng bị động về nhân lực khi nhu cầu khách hàng về
sản xuất ô tô đạt cao điểm vào thời điểm trƣớc Tết Nguyên Đán. Ngoài ra, do
không có kế hoạch chiến lƣợc nên việc xây dựng phát triển đội ngũ công
nhân lành nghề của công ty gặp nhiều khó khăn.
3.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
3.1.2.1. Nguồn tuyển dụng nhân lực
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam tuyển dụng nguồn nhân lực qua 2
nguồn: tuyển dụng bên trong (tuyển dụng nội bộ) và tuyển dụng bên ngoài
(tuyển dụng xã hội).
Tuyển dụng bên trong thông qua quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất
nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc
khác, từ cấp này qua cấp khác,….
29

Assignment, Essay
Tuyển dụng bên ngoài thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, các
trƣờng đại học (không mất phí tuyển dụng) và thông qua các công ty săn đầu
ngƣời, công ty giới thiệu việc làm (mất phí tuyển dụng).
Để đánh giá về thực trạng nguồn tuyển dụng bên trong công ty ta phân
tích biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.1 Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ
phần Oto JAC Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng
bên trong
Nguồn tuyển dụng 31%
bên ngoài
69%
Nguồn tuyển dụng bên trong Nguồn tuyển dụng bên ngoài
Hình 3.1. Biểu đồ kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Ô
tô JAC Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng
(Nguồn: Phòng Hành chánh Tổng
hợp)
Thông qua sơ đồ trên cho thấy, nguồn tuyển dụng bên trong doanh
nghiệp còn khá cao (chiếm hơn 30%), điều này cho thấy sự bất ổn trong việc
sắp xếp vị trí phù hợp cho nhân viên ngay từ buổi đầu bƣớc chân vào công ty.
Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhân sự từ bên trong doanh nghiệp có các ƣu
điểm nhƣ: tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí, doanh nghiệp có đầy đủ thông
tin trƣớc đó để đánh giá ứng viên, đồng thời nhanh chóng thích nghi với công
việc mới và môi trƣờng làm việc mới, từ đó kích thích các nhân viên hiện tại
làm việc tích cực, sáng tạo để đạt hiệu suất cao cũng nhƣ họ sẽ ít có khả năng
rời bỏ công ty.
30

Assignment, Essay
3.1.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Hình 3.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt
Nam.

Nội dung quy trình tuyển dụng:


 Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Vào giai đoạn đầu năm hoặc khi có nhu cầu tuyển dụng lao động từ kế
hoạch tổ chức quản lí, định hƣớng phát triển, mở rộng cung cấp sản phẩm của
Công ty hoặc do thuyên chuyển lao động, giải quyết chế độ chính sách đề bạt,
31

Assignment, Essay
về hƣu, thôi việc và những công việc mới phát sinh…. Trƣởng các phòng ban
căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, hợp đồng, yêu cầu phụ trách,… lập
đề xuất nhu cầu tuyển dụng của đơn vị mình và chuyển về Phòng Hành chánh
– Nhân sự.
 Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng:
Nhằm đáp ứng kịp thời nguồn nhân lực cho công tác quản lí, điều hành
và tổ chức sản xuất của Công ty trên cơ sở đề nghị của các phòng ban, tổ. Sau
khi nhận đƣợc các phiếu yêu cầu tuyển dụng , phòng Hành chánh – Nhân sự
có trách nhiệm xem xét, tổng hợp nhu cầu, vị trí tuyển dụng cụ thể đồng thời
lập danh sách đề nghị tuyển dụng trình Giám đốc phê duyệt.
 Phê duyệt:
Ban giám đốc có trách nhiệm xem xét, kí phê duyệt và chuyển phòng
Hành chánh – Nhân sự. Nếu giám đốc thống nhất với đề xuất nhân sự của
phòng Hành chánh – Nhân sự thì tiến hành thực hiện các bƣớc tiếp theo.
Trƣờng hợp không thống nhất với đề xuất nhân sự của phòng Hành chánh –
Nhân sự thì việc thực hiện tuyển dụng sẽ dừng lại hoặc điều chỉnh cụ thể.
 Tổ chức thực hiện:
Sau khi đƣợc giám đốc phê duyệt, phòng Hành chánh - Nhân sự có
nhiệm vụ tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân sự bao gồm các bƣớc:
Thông báo yêu cầu tuyển dụng: việc thông báo có thể đƣợc thực hiện từ lực
lƣợng lao động bên trong Công ty cũng nhƣ từ thị trƣờng lao động bên ngoài
nhƣ thông báo các trƣờng đào tạo, các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc trên
các phƣơng tiện thông tin đại chúng (nếu cần thiết). Nội dung thông báo gồm:
tên ngành nghề, thời gian tuyển dụng, vị trí địa điểm làm việc, số lƣợng, giới
tính, yêu cầu trình độ, tuổi đời, kinh nghiệm chuyên môn, trình độ tin học và
ngoại ngữ,…. Đối với các ứng viên sau khi nhận đơn xin việc theo mẫu, ứng
viên điển đầy đủ các thông tin cần thiết theo yêu cầu của Công ty và chuẩn bị
đầy đủ bộ hồ sơ tuyển dụng theo yêu cầu, nộp hồ sơ tại phòng bảo vệ của
Công ty. Cuối ngày làm việc, bảo vệ tập hợp tất cả các hồ sơ tuyển dụng và
trực tiếp mang lên giao cho Trƣởng phòng Hành chánh – Tổng hợp.
Hồ sơ tuyển lao động gồm có:
- Sơ yếu lí lịch (có xác nhận của chính quyền địa phƣơng): 1 bản.
- Đơn xin việc theo mẫu công ty.
32

Assignment, Essay
- Bằng tốt nghiệp văn hóa (photo công chứng): 1 bản.
- Giấy khám sức khỏe: 1 bản.
- Bản sao chứng minh thƣ (công chứng): 2 bản.
- Bản sao hộ khẩu (công chứng): 1 bản.
- Hình 4x6 (chụp trong vòng 06 tháng): 4 tấm.
Những ngƣời đã đƣợc tuyển dụng nhƣng sau đó bị phát hiện có hành vi
gian lận, khai hồ sơ không đúng sự thật sẽ bị sa thải ngay lập tức.
Phòng Hành chánh - Tổng hợp thu nhận và phân loại hồ sơ. Căn cứ vào số
lƣợng tuyển dụng và số lƣợng hồ sơ đăng kí tuyển dụng, phòng Hành chánh
– Tổng hợp sẽ phân loại hồ sơ theo chuyên ngành, vị trí, đối tƣợng, ƣu tiên để
xem xét tuyển dụng. Phòng Hành chánh - Tổng hợp có trách nhiệm xét duyệt hồ
sơ, phỏng vấn sơ bộ và chuyển tới các phòng ban để kiểm tra về trình độ chuyên
môn. Sau khi nhận đƣợc hồ sơ của các ứng viên tham gia ứng tuyển, phòng
Hành chánh – Tổng hợp tập trung nghiên cứu hồ sơ của từng ứng viên, sau đó
thông báo mời ứng viên đến và kết hợp với các phòng liên quan đến nghiệp vụ
của ứng viên tiến hành phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra thực tế. Đối với một số vị trí
quan trọng, cán bộ phụ trách tuyển dụng phải trình hồ sơ nhân sự lên Giám đốc
và thực hiện tuyển dụng theo chỉ đạo, yêu cầu cầu của Giám đốc sau đó mới ra
quyết định thử việc hay không tuyển dụng. Tùy từng vị trí cụ thể sẽ có hợp đồng
thử việc với thời gian khác nhau. Đối với nhân viên văn phòng là 60 ngày, công
nhân là 30 ngày. Trong khoảng thời gian thử việc, công ty hoặc ngƣời lao động
đều có thể đơn phƣơng chấm dứt hợp đông lao động.
Sau khi phỏng vấn, phòng Hành chánh – Tổng hợp thống nhất với các
phòng ban về kết quả tuyển dụng và trình Giám đốc cho ý kiến. Giám đốc thông
qua kết quả tuyển dụng, phòng Hành chánh – Tổng hợp mời ứng viên tới để thỏa
thuận Hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động chia làm 2 bản, công ty giữ 1 bản
và ngƣời lao động giữ 1 bản. Sau khi kí hợp đồng chính thức, phía ngƣời lao
động có quyền chấm dứt hợp đồng lao động với điều kieenh báo trƣớc từ 30 - 45
ngày hoặc trả tiền thay cho báo trƣớc. Phía bên công ty có quyền chấm dứt hợp
đồng với ngƣời lao động mà không cần phải báo trƣớc khi ngƣời lao động
không chấp hành nhiệm vụ đƣợc giao, hoặc ngƣời lao động có hành vi phạm tội,
hoặc vi phạm nội quy công ty, theo quy trình xử lí kỉ luật.

Đánh giá hiệu lực việc tuyển dụng:

33

Assignment, Essay
Các ứng viên sau thời gian thử việc phải tự nhận xét bản thân, đồng thời
trƣởng các đơn vị sử dụng lao động có trách nhiệm đánh giá kết quả thời gian
thử việc và chuyển kết quả đánh giá cùn ý kiến đề xuất lên phòng Hành chánh
– Tổng hợp.
Căn cứ ý kiến đề xuất của các trƣởng phòng ban bộ phận, phòng Hành
chánh – Tổng hợp tập hợp danh sách những ngƣời đạt yêu cầu trình Giám đốc
phê duyệt và kí hợp đồng lao động chính thức. Đối với những ngƣời không đạt
yêu cầu thì sẽ không tiếp nhận. Phòng Hành chánh – Tổng hợp có trách nhiệm
thông báo cho ứng viên biết lí do không tuyển và trả lại hồ sơ nếu cần thiết.

Lập hồ sơ theo dõi và quản lí cán bộ công nhân viên:

Phòng Hành chánh – Tổng hợp có trách nhiệm lập hồ sơ trích ngang nhân
sự theo dõi cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty. Danh sách lao động tuyển
dụng đƣợc bổ sung vào danh sách cán bộ công nhân viên trong công ty, đƣợc
vào sổ thống kê theo dõi Hợp đồng lao động, lƣu trữ và báo cáo theo quy định.

Quản lí hồ sơ nhân sự:

Hồ sơ tuyển dụng đƣợc lƣu trữ tại phòng Hành chánh – Nhân sự trong
suốt thời gian ngƣời lao động làm việc tại công ty theo mã số và lƣu vào các
khay, tủ. Cán bộ phụ trách tổ chức, nhân sự chịu trách nhiệm thƣờng xuyên
cập nhật đầy đủ các biến động có liên quan đến cá nhân. Cán bộ phụ trách
theo dõi tổ chức nhân sự không đƣợc tự ý cho mƣợn sổ hồ sơ nhân sự khi
chƣa có sự cho phép của Lãnh đạo công ty. Khi giao nhận hồ sơ giấy tờ có
liên quan, cán bộ phụ trách phải có giấy biên nhận hoặc biên bản bàn giao hồ
sơ theo quy định. Việc trao trả hồ sơ nhân sự chỉ đƣợc thực hiện trong các
trƣờng hợp sau: Giám đốc quyết định không tuyển dụng hoặc khi có quyết
định chấm dứt Hợp đồng lao động, thuyên chuyển công tác hoặc sa thải.
3.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực hiện nay tại công ty bao gồm
2 hoạt động chính:

Đào tạo định hƣớng:

Đây là hoạt động đào tạo dành cho nhân viên mới. Do đặc thù hiện nay trên
thị trƣờng lao động, việc tuyển các công nhân sửa chữa ô tô và các công nhân
sơn, gò, hàn,… có trình độ tay nghề cao, có kinh nghiệm, nắm bắt đƣợc công
việc ngay là rất khó. Hầu hết các công nhân bậc 3 đƣợc tuyển vào công ty
34

Assignment, Essay
đều phải trải qua giai đoạn đào tạo định hƣớng kéo dài 1 tuần đến 1 tháng tùy
vị trí tuyển mới.
- Để giúp nhân viên có thể hiểu rõ hơn, công ty sẽ tổ chức các buổi hội
thảo giới thiệu, tìm hiểu về công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam cho các nhân
viên mới.
- Khi nhận công việc, nhân viên sẽ đƣợc Trƣởng bộ phận của các phòng
ban nơi mình công tác hƣớng dẫn làm quen với môi trƣờng làm việc, nội quy
của phòng, đƣa ra các yêu cầu của công việc và chỉ dẫn, kèm cặp nhân viên
thực hiện.
- Khi đã thông thạo và thích ứng với công việc, Trƣởng bộ phận sẽ để
nhân viên tự thực hiện công việc, chỉ theo dõi và khuyến khích, động viên
nhân viên tự tin hơn trong công việc, có kết quả tốt và đạt đƣợc yêu cầu đề ra.
Có thể nói, hoạt động đào tạo định hƣớng này đóng vai trò rất quan
trọng vào quá trình hòa nhập công việc của các lao động mới. Tuy nhiên, hiện
nay hoạt động này đang gặp trục trặc về nhân sự khi 2 công nhân lành nghề có
bậc thợ cao nhất của công ty đã rời khỏi công ty xin chuyển công tác nhƣng
công ty vẫn chƣa tìm đƣợc ngƣời thay thế. Hoạt động đào tạo này vẫn do
công nhân bậc 5/7 thực hiện, do vậy vẫn không đạt đƣợc hiệu quả nhƣ trƣớc.

Đào tạo tại chỗ:

Hoạt động này chủ yếu đƣợc thực hiện dƣới hình thức học việc, dành
cho các thợ phụ (thợ bậc 1,2) tức là các lao động chƣa qua trƣờng nghề. Nội
dung đào tạo dƣới hình thức này hoàn toàn phụ thuộc vào ngƣời hƣớng dẫn
(thợ chính), và công việc thực tế phát sinh. Do vậy, ngƣời học có thể trang bị
các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc của mình nhƣng cả nội dung và
kỹ năng đều không mang tính hệ thống, ngƣời học không thể chủ động đáp
ứng đƣợc với những thay đổi xảy ra trong công việc của họ nếu không đƣợc
hƣớng dẫn trƣớc.
Nhƣ vậy ta có thể thấy rằng, hoạt động đào tạo tại công ty Cổ phần Ô tô
JAC Việt Nam chỉ nhằm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp, chủ yếu khắc
phục những hạn chế gặp phải do kết quả tuyển dụng. Công ty chƣa hề có các
hoạt động nào mang tính nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động, cũng chƣa
có kế hoạch phát triển nhân viên.
3.1.4. Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên
35

Assignment, Essay
Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên công ty Cổ phần
Ô tô JAC Việt Nam đƣợc thực hiện khác nhau theo tính chất công việc:

Đối với lao động gián tiếp: công ty tiến hành đánh giá thành tích
theo năm.

Tiêu chí đánh giá thành tích của lao động gián tiếp:
- Loại A: nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn, nhiệm vụ
đƣợc giao với năng suất chất lƣợng hiệu quả, không vi phạm nội quy, không
khiển trách, kiểm điểm.
- Loại B: nhân viên chƣa hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, nhƣng có
sự phấn đấu trong công việc, chấp hành tốt nội quy của công ty.
- Loại C: nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý chí phấn
đấu, chấp hành tốt nội quy của công ty.
- Loại D: nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm và bị nhắc nhở
nhiều lần.
Bảng 3.1. Bảng thống kê đánh giá thành tích của lao động gián tiếp tại
Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.
Năm
Tổng số nhân
Xếp loại
viên
A % B % C % D %
2017 35 32 91,43 2 5,71 1 2,86 0 0
2018 37 34 91,89 1 2,70 1 2,70 1 2,70
2019 40 38 95,00 1 2,50 1 2,50 0 0
Nhìn chung, việc đánh giá thành tích đối với khối lao động gián tiếp của
Công ty còn mang tính chất chung chung. Công ty không có bảng phân tích
công việc quy định rõ kết quả công việc của từng vị trí, vì thế cũng không có
tiêu chuẩn dánh giá thực hiện nhiệm vụ của ngƣời lao động đƣợc thực hiện 1
năm/lần, đánh giá chung theo yêu cầu đánh giá thi đua cuối năm.
Với việc đánh giá mang tính định tính, chỉ khi ngƣời lao động ở bộ phận
nào đó xảy ra sự cố chủ quan, công ty mới xem xét phân tích hành vi, trình độ
của ngƣời lao động và có biện pháp cụ thể đối với trƣờng hợp cụ thể đó nhƣ
lƣơng, thƣởng, kỷ luật, thuyên chuyển,…. Mục đích của việc đánh giá, trong
36

Assignment, Essay
đó việc xác định nội dung, chƣơng trình đào tạo, đối tƣợng đào tạo, đào tạo
là không đạt đƣợc.

Đối với lao động trực tiếp:

Do đặc điểm của ngành sản xuất ô tô, các công việc mà các công nhân thực
hiện có thể đo lƣờng đƣợc số lƣợng và đánh giá đƣợc chất lƣợng. Bộ phận kế
toán sẽ có nhiệm vụ theo dõi theo dõi và tính lƣơng cho tất cả lao động trực tiếp
của cả công ty. Việc đánh giá cảu lao động trực tiếp chủ yếu đƣợc phụ thuộc vào
bảng chấm công, theo dõi giờ giấc làm việc và sản phẩm làm ra của cá nhân hay
của cả tổ. Ở bộ phận này, ngƣời lao động đƣợc đánh giá chính xác và khách
quan hơn so với khối lao động gián tiếp. Tuy nhiên, do đặc thù ngành nghề nên
công ty chƣa xây dựng đƣợc các định mức chuẩn đối với từng vị trí công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc chủ yếu là:
- Tuân thủ quy luật công ty, của xƣởng sản xuất.
- Đảm bảo giờ giấc và ngày công quy định.
- Đảm bảo tiến độ sản xuất, thi công và khối lƣợng công việc do cấp trên
trực tiếp giao.
- Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
3.1.5. Công tác trả công và phúc lợi của nhân viên
Hiện nay công ty có các chế độ đãi ngộ vật chất nhƣ sau:
3.1.5.1. Tiền lương
Hình thức trả lƣơng công ty áp dụng hiện nay là trả lƣơng theo thời gian.
Tuy nhiên, cách thức trả lƣơng khác nhau theo tính chất công việc.

Đối với đội ngũ lao động gián tiếp:

Tiền lƣơng nhân viên = Số ngày làm việc*Lƣơng ngày
Lƣơng ngày = lƣơng tháng/22
Lƣơng tháng = i*HS*LCS
Trong đó:
 i: hệ số xác định theo kết quả sản xuất kinh doanh và chính
sách lƣơng thƣởng của công ty.

 HS: Hệ số lƣơng nhân viên áp dụng theo thang bậc lƣơng
của công ty.

 LCS: Lƣơng cơ sở theo quy định của nhà nƣớc.
37

Assignment, Essay

Đối với đội ngũ lao động trực
tiếp: Công thức tính lƣơng nhƣ sau:

Tiền lƣơng nhân viên = Số ngày làm
việc*Lƣơng ngày
Lƣơng ngày: áp dụng theo quy định của công ty, cụ thể nhƣ sau:
Bảng 3.2. Đơn giá lương ngày của công nhân trực tiếp tại Công ty Cổ
phần Ô tô JAC Việt Nam.
(ĐVT: VNĐ)
STT Bậc thợ Mức lƣơng ngày
1 Thợ phụ (bậc 1,2) 220.000
2 Thợ chính (bậc 3) 240.000
(Nguồn: Phòng Hành chánh tổng hợp Công ty Cổ phần Ô tô JAC
Việt Nam.)
3.1.5.2. Chế độ phúc lợi

Đãi ngộ thông qua tiền thƣởng:


- Ngoài 12 tháng lƣơng cơ bản, mỗi năm ngƣời lao động còn đƣợc
thƣởng thêm 1 tháng lƣơng cơ bản khác vào các dịp Tết Âm lịch.
- Công ty áp dụng quy chế trả lƣơng, thƣởng rõ ràng và hợp lý cho
ngƣời lao động theo quy định của Nhà nƣớc. Ngoài ra, đối với bất cứ lao
động làm thêm giờ đƣợc trả lƣơng từ 150-300% đơn giá tiền lƣơng, tùy
thuộc việc làm thêm vào ngày thƣờng, ngày nghỉ hay dịp nghỉ lễ.

Nghỉ hằng năm đƣợc hƣởng nguyên lƣơng:


- Cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty đủ 12 tháng đối với lao
động làm việc trong điều kiện bình thƣờng đƣợc hƣởng 12 ngày làm việc
(phép năm), những trƣờng hợp khác căn cứ theo Luật Lao động thực hiện.
38

Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Similar to Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (8)

Báo cáo tốt nghiệp Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam