HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP
Ngành: Quản lý kinh tế
VŨ THỊ HẰNG
HÀ NỘI - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8310110
Họ và tên: Vũ Thị Hằng
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Quang Minh
HÀ NỘI - 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan công trình nghiên c ứu “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group” là của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 31 tháng 07 năm 2022
Tác giả
Vũ Thị Hằng

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm
ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hi ệu trường Đại học Ngoại
thương cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang b ị kiến thức cho tôi
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Với lòng biết ơn chân thành và sâu s ắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS.
Nguyễn Quang Minh - người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đ ến các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần
One Mount Group đã giúp đ ỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt
quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến
của các thầy cô giáo cùng các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 31 tháng 07 năm 2022
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Vũ Thị Hằng

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................................................iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT .........................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ ................................................................................. vii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN .....................................................viii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................... 2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................................................ 2
5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu.................................................................................. 3
6. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................................... 4
7. Kết cấu luận văn.......................................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ........................... 6
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................... 6
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực ........................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm nhân lực....................................................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực........................................................................................ 7
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực................................................................... 7
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực....................................................................... 7
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực............................................ 8
1.3. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............... 10
1.3.1. Hoạch định nhân lực................................................................................................. 10
1.3.2. Tuyển dụng..................................................................................................................... 13
1.3.3. Sử dụng nguồn nhân lực......................................................................................... 15
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 15
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc................................................................................ 17
1.3.6. Chế độ đãi ngộ............................................................................................................... 19

iv
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong DN
20
1.4.1. Các yếu tố khách quan.............................................................................................. 20
1.4.2. Các yếu tố chủ quan................................................................................................... 24
1.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt
Nam và bài học đối với Công ty Cổ phần One Mount Group ............................. 25
1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ở Việt Nam .................................. 25
1.5.2. Những bài học kinh nghiệm đối với công ty Cổ phần One Mount
Group.............................................................................................................................................. 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN ONE MOUNT GROUP ...................................................... 31
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần One Mount Group............................ 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần One Mount
Group.............................................................................................................................................. 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần One Mount Group ....................... 33
33
2.1.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần One Mount
Group.............................................................................................................................................. 35
2.1.4. Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần One Mount Group ................. 36
2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần One
Mount Group .................................................................................................................................. 39
2.2.1. Hoạch định nhân lực................................................................................................. 39
2.2.2. Tuyển dụng nhân lực................................................................................................. 40
2.2.3. Sử dụng lao động......................................................................................................... 45
2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 47
50
2.2.5. Đánh giá mức độ thực hiện công việc............................................................... 54
2.2.6. Chế độ đãi ngộ............................................................................................................... 57
2.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần One Mount Group .............................................................................................. 61
2.3.1. Yếu tố khách quan....................................................................................................... 61
2.3.2. Yếu tố chủ quan............................................................................................................ 65

v
2.4. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần One
Mount Group .................................................................................................................................. 66
2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................................ 66
2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân............................................................................................ 67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN ONE MOUNT GROUP ......................... 69
3.1. Định hướng phát triển và quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
One Mount Group giai đoạn đến 2025.............................................................................. 69
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần One Mount Group giai
đoạn đến 2025 ............................................................................................................................ 69
3.1.2. Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount
Group.............................................................................................................................................. 70
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần One Mount Group............................................................................................................ 71
3.2.1. Cải thiện công tác hoạch định nhân lực.......................................................... 71
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực...................................................... 72
3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động ................................................ 74
3.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................. 75
3.2.5. Nâng cao chế độ đãi ngộ nhân lực ..................................................................... 80
3.3. Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước nhằm nâng cao
khả năng cạnh tranh và chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam................... 84
KẾT LUẬN.............................................................................................................................................87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................88
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................90

vi
DANH MỤC KÝ HIỆU, VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Tiếng Việt
1. BHXH Bảo hiểm xã hội
2. BHYT Bảo hiểm y tế
3. CBNV Cán bộ nhân viên
4. CNTT Công nghệ thông tin
5. CPSXKD Chi phí sản xuất kinh doanh
6. DN Doanh nghiệp
7. DT Doanh thu
8. HĐQT Hội đồng quản trị
9. LĐ Lao động
10. LNTT Lợi nhuận trước thuế
11. NNL Nguồn nhân lực
12. PGĐ Phó Giám đốc
13. QLNL Quản lý nhân lực
14. SXKD Sản xuất kinh doanh

vii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Bảng 2. 1: Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần One Mount Group giai đoạn
2020-2021 ................................................................................................................. 36
Bảng 2. 2: Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần One Mount Group ...... 37
Bảng 2. 3: Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng qua điều tra ............................ 44
Bảng 2. 4: Số lượng lao động tham gia một số khoá đào tạo tại Công ty Cổ phần
One Mount Group giai đoạn 2020-2021 ................................................................... 52
Bảng 2. 5: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chính sách đào tạo và phát triển
nhân lực ..................................................................................................................... 54
Bảng 2. 6: Mức lương trung bình tại Công ty Cổ phần One Mount Group .............. 57
Bảng 2. 7: Số ngày nghỉ được quy định hàng năm tại Công ty Cổ phần One Mount
Group ........................................................................................................................ 59
Bảng 2. 8: Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ Công ty Cổ phần One Mount
Group ........................................................................................................................ 60
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần One Mount Group .......................... 33
Hình 2. 2: Quy trình triển khai đào tạo cho người lao động ..................................... 50
Hình 2. 3: Biểu đồ xếp loại nhân lực hàng năm tại Công ty Cổ phần One Mount
Group ........................................................................................................................ 56

viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
One Mount Group" đã đạt được một số kết quả như sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực,
phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực và phân tích các nội
dung của quản lý nguồn nhân lực.
Thứ hai, từ những lý luận và thực tiễn, cùng với kết quả phân tích, khảo sát
thực tế của tác giả đối với cán bộ nhân viên công ty, luận văn đã phân tích các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group giai đo ạn
2020-2021, đánh giá những kết quả đã đạt được, nhận định những tồn tại và nguyên
nhân của những tồn tại đó.
Thứ ba, từ những phân tích về thực trạng hoạt đ ộng quản lý nguồn nhân tại
Công ty Cổ phần One Mount Group, dựa vào phương hướng hoạt động của Công ty
Cổ phần One Mount Group đến năm 2025, định hướng hoàn thiện công tác quản lý
nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group cùng với những bài học kinh
nghiệm từ các công ty khác, luận văn đã đưa ra m ột số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group. Đồng thời
đưa ra một số kiến nghị, đóng góp, đề xuất cho các cơ quan nhà nước có liên quan
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như chất lượng nguồn nhân lực nói chung
tại Việt Nam.

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam ngày càng gia nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
cùng với đó là vi ệc cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Một
trong yếu tố quan trọng trong đó là chất lượng nguồn nhân lực của mình. Trong
doanh nghiệp, nguồn nhân lực vừa là nhân tố tạo ra sự khác biệt vừa tạo ra tính cạnh
tranh cho các tổ chức. Đặc biệt trong điều kiện hiện nay khi mà công nghệ thông tin
đang được ứng dụng mạnh mẽ trong hầu hết các lĩnh vực của đời sống xã hội thì
nhân tố con người lại càng trở nên quan trọng hơn nữa.
Tổ chức luôn phải đ ảm bảo có đ ội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự
thay đổi đó. Chính vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp
đều rất được quan tâm. Việc thực hiện công tác này rất tốn kém về sức lực và vật
chất nhưng hiệu quả đem lại rất lớn, đôi khi không thể so sánh giữa chi phí đầu vào
và đầu ra. Quản lý nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động,
phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần One Mount
Group (sau đây gọi tắt là One Mount Group) được thành lập với tham vọng kiến tạo
hệ sinh thái công nghệ lớn nhất Việt Nam, theo định hướng từng bước xây dựng cho
mình một bộ máy phụ trách quản lý nhân lực với các chính sách và chiến lược
nguồn nhân lực cụ thể. One Mount Group đã nhận thức được tầm quan trọng trong
công tác quản lý nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng đ ội ngũ nhân lực chất
lượng. Chính vì thế One Mount Group đã và đang th ực hiện nhiều hoạt động nhằm
hoàn hiện công tác quản lý nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu về công việc, từ đó
giúp nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện
nay.
Chính bởi những lí do trên, tôi đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công
tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group” cho luận
văn tốt nghiệp của mình với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên
những kiến thức đã đư ợc học, tôi có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty để có thể áp dụng trong thực tiễn.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, đánh giá về thực trạng quản lý NNL tại Công ty Cổ phần One
Mount Group, nhận diện những điểm tồn tại, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó , đề
xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản lý NNL cho công ty, giúp công ty
nâng cao chất lượng NNL và hiệu quả sử dụng NNL, góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động SXKD của công ty. Bên cạnh đó đưa ra một số kiến nghị, đóng góp, đề
xuất cho các cơ quan nhà nước có liên quan nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
cũng như chất lượng nguồn nhân lực nói chung tại Việt Nam.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý NNL trong doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng quản lý NNL tại Công ty Cổ phần One Mount Group.
Xác định nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý NNL của
One Mount Group;
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty Cổ
phần One Mount Group
- Đưa ra một số kiến nghị, đóng góp, đề xuất cho các cơ quan nhà nước có liên
quan
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động
quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Công ty Cổ phần One Mount Group
+ Về thời gian: Trong thời gian từ năm 2019 – 2021
+ Phạm vi của giải pháp đề xuất: Vi mô và vĩ mô
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân
lực. Nghiên cứu về lý thuyết quản lý nguồn nhân lực, những tác động và những ảnh
hưởng cũng như vai trò công tác quản lý nguồn nhân lực trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp.

3
- Hai là, phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần One Mount Group qua đó đưa ra nh ững đánh giá về các kết quả đạt được và
những tồn tại cần phải khắc phục.
- Ba là, đ ề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần One Mount Group. Đồng thời đưa ra một số kiến
nghị, đóng góp, đề xuất cho các cơ quan nhà nước có liên quan
5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong nước và ngoài nước liên quan
đến công tác quản lý nguồn nhân lực:
Nguyễn Thị Thu Phương, 2014. Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina. Luận
văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận văn đã
làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân
tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra
những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đưa ra được một số
giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015,
và đến năm 2020
PGS.TS Phan Văn Kha (2007), “Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh
tế thị trường ở Việt Nam”, Nhà xuất bản Giáo dục. Đây là cuốn sách chuyên khảo
nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa đào t ạo và sử
dụng nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay. Tác giả
phân tích thực trạng mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng nhân lực trình độ trung
cấp chuyên nghiệp ở Việt Nam và kinh nghiệm một số nước trên thế giới, từ đó đề
ra một số giải pháp nhằm tăng cường công tác đào tạo với sử dụng nhân lực ở các
cấp trình độ.
Đề tài cấp Nhà nước KX.05-10: “Thực trạng và giải pháp đào tạo lao động kỹ
thuật (từ sơ cấp đế n trên đại học) đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu lao đ ộng
trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế” do GS.TSKH.
Nguyễn Minh Đường làm chủ nhi ệm, thực hiện từ 2001- 2005. Đề tài thu ộc
Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX.05 do Viện Nghiên cứu Con người làm cơ
quan chủ trì. Đề tài đã đánh giá thực trạng của đào tạo lao đ ộng kỹ thuật ở các trình
độ khác nhau; Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ĐTNNL; Đề xuất một số giải
pháp và chính sách trong đào tạo đ ối với các cấp trình đ ộ khác nhau, nhằm phát

4
triển đồng bộ đội ngũ lao động kỹ thuật để thực hiện CNH, HĐH đất nước, đáp ứng
cho nhu cầu xuất khẩu lao động và góp phần xây dựng đội ngũ cho giai cấp công
nhân Việt Nam.
Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng NNL tài năng”- năm 2005- Tác
giả: Trần Văn Tùng – NXB Thế giới, Hà Nội. Tác giả đã t rình bày những kinh
nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng KHCN, SXKD, quản lý
của Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản, Hàn Quốc...công trình nghiên cứu của tác giả
có ý nghĩa thực tiễn to lớn đói với người ta trong việc phát hiện, đào tạo, sử dụng tài
năng khoa học – công nghệ phục vụ công nghệ phục vụ CNH, HĐH đất nước.
Muốn làm được điều đó, thực tiễn đ ặt ra là Việt Nam cần đổi mới chính sách đào
tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn tài năng hiện có.
Đinh Văn Toàn (2010) “Phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn đi ện lực Việt
Nam”, luận án Tiến sỹ, Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả hệ thống hóa những vấn
đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá tình hình phát triển nguồn
nhân lực tại Tập đoàn đi ện lực Việt Nam. Đồng thời, tác giả đề xuất những giải
pháp phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Trần Xuân Tuấn, 2015. “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một
thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc”. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế -
Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí
nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh giá công tác Quản
lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm
điện Miền Bắc giai đoạn từ (2009 – 2013)…
Các luận văn trên đã h ệ thống hoá một số vấn đ ề lý luận cơ bản về quản lý
nguồn nhân lực và vận dụng tại một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên cho
đến nay chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về việc quản lý
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần One Mount Group, đây là đề tài hoàn toàn mới,
không trùng lặp với các đề tài khoa học mà tôi đã biết.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn
hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề tài thông qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo

5
chí, giáo trình học, các luận văn có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người
lao động.
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các
phòng ban của Công ty Cổ phần One Mount Group; phân tích tổng hợp
số liệu từ các giáo trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách
báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet.
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua thông qua phương pháp khảo sát người
lao động tại công ty thông qua phiếu khảo sát đã đư ợc tạo sẵn và được
thực hiện bằng hình thức trực tiếp và trực truyến (online); qua trao đ ổi
với một số lãnh đạo phòng ban, cán bộ nhân viên công ty và phân tích
định tính.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Đề tài nghiên cứu sử dụng phần mềm excel để
phân tích kết quả khảo sát, ngoài ra nghiên cứu còn phân tích định tính bằng cách sử
dụng phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích và so sánh, Sử dụng
phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp diễn giải và qui nạp; phương pháp
so sánh đối chiếu; phương pháp phân tích đồ thị, biểu đồ, bảng biểu.
7. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận và các phục lục bao gồm 3
chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
One Mount Group.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần One Mount Group

6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP 1.1. Khái quát về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Hiện nay, nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác
nhau, vì vậy, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà sẽ có những quan niệm
khác nhau về khái niệm nhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số
trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động. Nhân lực
của quốc gia phụ thuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả
năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải
2008).
Trong hoạt đ ộng sản xuất ra của cải vật chất của loài người, năng lực lao
động của con người có tác dụng chi phối chủ yếu, là nhân tố có tính quyết định đối
với sự phát triển của lực lượng sản xuất xã hội. Sự phân công lao động xã hội càng
sâu sắc, xã hội hóa nền sản xuất càng cao thì tính chất xã hội hóa của sức lao động
của mỗi con người càng nhiều hơn. Trong quá trình xây dựng và phát triển kinh tế
xã hội cần phải phát huy đầy đủ nguồn tài nguyên nhân lực, phát huy tính chủ động
sáng tạo của người lao động.
Trong cuốn “Một số thuật ngữ hành chính các tác giả đã phân biệt nghĩa
rộng và nghĩa hẹp của nhân lực”, theo các tác giả của cuốn sách này thì: “Nhân
lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người”; nhân lực theo nghĩa hẹp
(hay nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp) được hiểu như sau: “Nhân lực xã
hội (còn gọi là nguồn lao động xã hội) là dân số trong độ tuổi có khả năng lao động”
và “nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao đ ộng của từng doanh nghiệp, là số
người có trong danh sách của doanh nghiệp” (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008).
Nói đến nhân lực là nói đến con người, đã có nhiều quan điểm nói tới nhân
lực, tổng kết một khái niệm phản ánh chung nhất thì: Nhân lực là toàn bộ khả năng
thể lực và trí lực của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu
tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.

7
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, trong quá trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước, có nhiều
công trình nghiên cứu đã đề cập đ ến khái niệm nguồn nhân lực dưới các góc đ ộ
khác nhau.
Theo thuyết tăng trưởng kinh tế thì: nguồn nhân lực chính là nguồn lực chủ
yếu tạo động lực cho sự phát triển. Vì vậy, nguồn nhân lực được coi là yếu tố cơ
bản hàng đầu và đóng vai trò quyết định tốc độ tăng trưởng kinh tế.
Theo quan niệm của Liên hợp quốc (UN) cho rằng: “nguồn nhân lực là tất cả
những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có
quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [42,tr.1].
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp nhìn nhận: “nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
dân cư có khả năng lao động”.
Từ những quan niệm trên, dưới nhiều góc độ, khía cạnh, có nhiều quan niệm
về nguồn nhân lực. Nhưng nhìn chung đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân
lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản
xuất, giữ vai trò trung tâm và quyết định sự phát triển KT-XH của một quốc gia;
đồng thời là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển, tiến bộ xã hội của quốc gia.
Khi xem xét nguồn nhân lực ta có thể xem xét trên hai góc độ: số lượng và
chất lượng.
Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực được tính bằng tổng số người đang
có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng. Nhưng đối với tổ
chức thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của
toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động của toàn tổ chức.
Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ
năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản lý NNL (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản lý NNL). Khái niệm quản lý NNL có thể được trình bày ở nhiều góc

8
độ khác nhau. Quản lý NNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của
các doanh nghiệp, mang tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007: “Quản trị nhân lực là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt đ ộng chức năng nhằm thu hút, đào t ạo -
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ
chức và nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Trần Kim Dung, 2013: “Quản lý NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đ ại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành đi ều
phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đ ốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý
nhằm khai thác và sử dụng NNL có hiệu quả” (Trần Kim Dung, 2013).
Tóm lại, có thể hiểu một cách chung nhất: Quản lý NNL là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu chung của
tổ chức, đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
1.2.2. Mục tiêu và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
1.2.2.1. Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của quản lý nguồn nhân lực chính là cung cấp cho tổ chức
một lực lượng lao động có hiệu quả bao gồm cả khía cạnh số lượng lẫn chất lượng.
Từ đó có thể phân chia mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực thành 4 mục tiêu cụ
thể, bao gồm:
Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và các thách thức của
xã hội, hoạt động, kinh doanh vì lợi ích của xã hội.
Mục tiêu của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực cung cấp nhân sự để từng bộ
phận thực hiện đư ợc mục tiêu, nhiệm vụ riêng, phù hợp với mục tiêu chung của
toàn bộ tổ chức. Đồng thời xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu
hoạt động chung của tổ chức.
Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức sẽ có chức năng
và nhiệm vụ riêng, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trợ là giúp cho các bộ phận
này thực hiện và hoàn thành được chức năng, nhiệm của mình trong tổ chức.

9
Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng hàng đầu của quản lý nguồn
nhân lực vì nó đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động, từ đó động viên
khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả
nhất, đóng góp vào thành công và mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.2.2. Vai trò quản lý nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức, DN nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực, trong đó, nhân lực là yếu tố
chính cấu thành, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Quản lý NNL có vai
trò rất quan trọng đối với tổ chức, DN, giúp tổ chức, DN có sự đồng bộ, ổn định
trong việc thực thi các quy định, nhiệm vụ, đảm bảo các bộ phận đều hoạt động một
các trơn tru, hiệu quả. Cụ thể:
- Đảm bảo sự tồn tại và phát triển của DN: Sự tồn tại và phát triển của tổ
chức, DN phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác, sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực như: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, và NLĐ. NLĐ trong tổ
chức, DN, với trí tuệ, sức sáng tạo của mình là nguồn lực đảm bảo sự phát triển của
tổ chức, DN một cách bền vững
- Tối đa hóa hi ệu quả lao đ ộng: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trường hiện nay đòi hỏi tổ chức, DN muốn tồn tại, phát triển phải cải tiến tổ chức
theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, linh hoạt, trong đó yếu tố con người chính là yếu tố
mang tính quyết đ ịnh. Con người với kỹ năng cũng như trình đ ộ của mình sẽ sử
dụng các công cụ lao động cũng như tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản
phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này được tổ chức và điều khiển bởi con người.
Nếu không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi DN, tổ chức không thể
đạt được các mục tiêu của mình
- Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng: Công tác hoạch định, tuyển
dụng, sàng lọc chọn lựa đúng nhân viên cho từng vị trí, cung cấp các chương trình
đào tạo, bồi dưỡng nhằm tạo đi ều kiện cho nhân viên phát triển chuyên môn, kỹ
năng, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quá trình đánh giá năng
lực là một trong số các nhiệm vụ của quản lý nhân lực. Quản lý NNL tốt sẽ giúp tổ
chức, DN tránh được những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động,

10
nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Tất cả những công tác này là rất cần
thiết để tổ chức có thể đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức: Sự tiến bộ của khoa
học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản lý phải thích
ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức, DN
nhằm đ ạt hiệu quả tối ưu là v ấn đ ề phải đư ợc quan tâm hàng đ ầu. Việc sàng lọc,
chọn lựa đúng ngư ời, đúng vi ệc là rất quan trọng, đi ều này sẽ giúp tổ chức, DN
tránh được nhiều lãng phí.
Như vậy, có thể khẳng định, Quản lý NNL đóng vai trò tr ọng tâm trong quá
trình quản lý, đi ều hành hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh của tổ chức, DN, là một
trong những yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức, DN.
1.3. Nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Hoạch định nhân lực
Theo M.Ivancevich (2010): “lập kế hoạch hay hoạch đ ịnh nhân lực là quá
trình xây dựng các chiến lược nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến
thuật để thực hiện các chiến lược nhân lực nhằm đảm bảo có đủ nhân lực với những
phẩm chất, kỹ năng phù hợp đáp ứng thực hiện công việc có năng suất, chất lượng
hiệu quả để đạt được mục tiêu chung.
 Vai trò của hoạch định nhân lực

- Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực.
Kế hoạch nhân lực của tổ chức khi đư ợc xây dựng đúng và phù hợp sẽ mang lại
nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
- Kế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục, đồng thời xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và
định hướng tương lai của tổ chức.
- Tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình lên
kế hoạch và chiến lược.
- Hoạch định nhân lực giúp nhìn nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nhân lực
trong tổ chức.

11
Sự thành công của chiến lược nhân lực tùy thuộc vào tình hình và hoàn cảnh
cụ thể mà các chiến lược đó đư ợc sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nhân lực có
ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc
vào mức độ phù hợp của chiến lược nhân lực với tổng thể của tổ chức, đặc trưng
của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đ ổi của môi trường. Do đó, khi ra
quyết đ ịnh về nhân lực càng phải quan tâm đ ến các chiến lược khác của tổ chức
như: Chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm… cũng như
sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nhân lực, đào tạo
và phát triển nhân lực.
 Các kế hoạch nhân lực
Theo nội dung, kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Kế hoạch tuyển dụng: Định rõ nguồn lực hiện tại của tổ chức và dự phòng
trong tương lai. Doanh nghiệp cần bổ sung nhân lực cả về số lượng và chất lượng
vào các vị trí nhằm đảm bảo đủ lực để vận hành chiến lược công ty;
- Kế hoạch đào t ạo, phát triển: Khảo sát, đá nh giá năng lực nhân lực đ ể xác
định cần đào t ạo thêm những gì đ ể đảm bảo nhân lực đáp ứng đư ợc yêu cầu của
doanh nghiệp. Đánh giá đ ể tìm được nhân tài nhằm phát triển họ lên những vị trí
chủ chốt;
- Kế hoạch lương, thưởng, phúc lợi: Để có nhân lực đáp ứng được yêu cầu từ
chiến lược công ty, quản lý nhân sự cần dự phòng được chi phí tiền lương cho toàn
bộ kế hoạch xem có thể tối ưu được khoản nào cho doanh nghiệp và đảm bảo được
sự động viên, kích thích được lao động;
- Kế hoạch hành đ ộng trọng tâm: Nếu quy mô doanh nghiệp quá lớn, không
thể cùng thực hiện đồng loạt các bước trong kế hoạch, quản lý nhân sự cần đề ra
những bước trong kế hoạch phải thực hiện trước đ ể cho bản kế hoạch đư ợc thực
hiện trôi chảy và thuận lợi, đạt được hiệu quả cao.
Theo hình thức: Bởi vì kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng chia
thành ba mức ngắn hạn, dài hạn, trung hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế
hoạch ngắn hạn, dài hạn, trung hạn về nhân lực. Kế hoạch nhân lực xuất phát từ kế

12
hoạch hoạt động tổ chức, gắn với kết quả hoạt động và phục vụ kế hoạch hoạt động
đó.
 Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực: gồm 4 bước
Bước 1: Xác định khả năng nhu cầu nhân lực
Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu tối ưu, khả năng nhân lực được
xác đ ịnh chủ yếu dựa vào việc thống kê đá nh giá lại nhân lực hiện có, loại trừ
những biến đ ộng có thể dự kiến trước như thuyên chuyển, cho đi đào t ạo, thăng
chức, về hưu…
Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nhân lực: xảy ra 3 trường hợp.
+ Nhu cầu < khả năng
+ Nhu cầu > khả năng
+ Nhu cầu = khả năng
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách thích hợp.
Bước 3: Đề ra chính sách và biện pháp thực hiện.
Các chính sách thường đư ợc áp dụng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức
sắp xếp, bố trí hợp lý hoạt động các chính sách về xã hội đối với người lao động
như bồi dưỡng, đào t ạo, thuyên chuyển, thăng tiến, hưu trí… Biện pháp thực hiện
diễn ra khi thiếu hay thừa lao động.
Nếu thiếu lao đ ộng: Thiếu về số lượng thì cần tuyển thêm từ ngoài doanh
nghiệp. Thiếu về chất thì cần bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển, đào t ạo bồi dưỡng
thêm. Để tiến hành công việc trên thì phải dựa vào kết quả của việc phân tích công
việc và đánh giá thực hiện công việc.
Nếu thừa lao đ ộng: Hạn chế tuyển dụng lao đ ộng, giảm giờ làm việc, giảm
biên chế, cho nghỉ hưu sớm hay cho nghỉ việc tạm thời.
Bước 4: Kiểm soát và đánh giá
Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu,
nội dung đã đư ợc hoạch định trong kế hoạch nhân lực, đánh giá tiến trình, mức độ
đạt được ở mỗi giai đoạn để từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

13
Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực: Có nhiều phương pháp xác định nhu
cầu lao đ ộng, tuy nhiên tùy theo những đi ều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh
nghiệp mà có sự lựa chọn phương pháp khác nhau. Thông thường có những phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích: chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển
dụng lao đ ộng ở doanh nghiệp trong những giai đo ạn trung hạn, dài han. Qua
nghiên cứu rút ra tốc đ ộ phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu kinh doanh,
trình độ tiến bộ kỹ thuật công nghệ, từ đó có thể xác định nhu cầu lao động.
Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với
một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
1.3.2. Tuyển dụng
 Quy trình tuyển dụng
Một tổ chức có thể tuyển dụng từ thị trường lao đ ộng bên ngoài hoặc bên
trong bằng nhiều phương pháp khác nhau. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước
như sau:
- Xây dựng chiến lược tuyển dụng: Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản
lý nguồn nhân lực. Các bảng mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc
đối với người thực hiện có vai trò là rất quan trọng đối với quá trình tuyển dụng,
chúng được sử dụng làm cơ sở cho các thông báo quảng cáo và tuyển dụng để xác
định các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ
muốn làm việc tại những vị trí cần tuyển dụng. Việc Xây dựng chiến lược tuyển
dụng được tiến hành thông qua các bước sau:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Bước 3: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
- Tìm kiếm người xin việc (ứng viên): Khi chiến lược tuyển dụng đã đư ợc
hoàn thành và phê duyệt, quy trình tìm kiếm ứng viên sẽ được triển khai thực hiện.
Quá trình tìm kiếm ứng viên rất quan trọng, hiệu quả của việc tìm kiếm sẽ phụ
thuộc những phương pháp thu hút ứng viên của tổ chức. Và khi thị trường tuyển

14
dụng ngày một cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì để thu hút được ứng viên đáp
ứng đủ nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần cung cấp các bảng mô tả công việc, yêu cầu
công việc, bản giới thiệu tổ chức, chế độ phúc lợi, quyền lợi, lộ trình thăng tiến…
một cách đầy đủ, hấp dẫn; đồng thời đa dạng các kênh và nguồn tìm kiếm ứng viên.
Với các ứng viên trình độ cao, tổ chức cần triển khai những chiến lược tìm kiếm đặc
biệt hơn.
- Tuyển chọn: Sàng lọc từ những người đã tuy ển dụng, thẩm tra lại theo tiêu
chuẩn đ ể lựa chọn những người đ ạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy tổ
chức với số lượng cần thiết (dựa trên kế hoạch nhân lực). Quá trình tuyển chọn là
một bước quan trọng giúp các nhà quản lý nhân sự đưa ra quyết định tuyển dụng tốt
nhất. Quyết đ ịnh tuyển chọn là rất quan trọng đ ối với chiến lược và tổ chức kinh
doanh của doanh nghiệp, bởi vì quy trình tuyển chọn tốt sẽ giúp các tổ chức tuyển
dụng được nhân lực trình độ cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, đồng thời giúp
giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong các công
việc sau này. Để tuyển chọn đạt được hiệu quả cao thì cần có các bước lựa chọn phù
hợp, phương pháp chính xác đ ể thu thập dữ liệu và đánh gi á thông tin một cách
khoa học.
 Quá trình tuyển chọn đầy đủ bao gồm các bước sau:
Bước 1: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan, thử việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.

15
Tuỳ thuộc vào nhu cầu và đặc điểm của từng tổ chức, từng giai đoạn mà các
có thể lược bỏ hoặc gộp các bước trong quá trình tuyển chọn để phù hợp và hiệu
quả nhất.
Đánh giá quá trình tuyển dụng: Sau quá trình tuyển dụng, các tổ chức cần
thực hiện đánh giá quy trình và cách thức tuyển dụng đã triển khai để cải thiện tốt
hơn các công tác này trong tương lai.
1.3.3. Sử dụng nguồn nhân lực
 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Đảm bảo số lượng phù hợp: Đảm bảo đủ số lượng nhân viên để điều hành
hoạt động kinh doanh của công ty để tránh tình trạng thừa hoặc thiếu.
Đối với doanh nghiệp bài toán đ ảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất,
trong đó cần:
- Đảm bảo đúng người: Đảm bảo rằng lực lượng lao động được sử dụng phù
hợp với khả năng, thế mạnh và nguyện vọng của nhân viên. Người lao động được
bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao đ ộng. Hơn
nữa, trong xã hội hiện đ ại nguyện vọng của người lao đ ộng cũng cần đư ợc chú ý
nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động và giữ chân được người lao
động gắn bó lâu với tổ chức.
- Đảm bảo đúng nơi, đúng ch ỗ: Theo nhu cầu của nhà tuyển dụng, theo yêu
cầu của quy trình kinh doanh. Đ ối với các công ty lớn, vấn đ ề lao đ ộng đư ợc sử
dụng không đúng chỗ là khá phổ biến, đó là các bộ phận của công ty phải sử dụng
lao động từ trên xuống.
Đảm bảo đúng thời hạn: Đảm đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc
sử dụng lực lượng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tính đến các yếu
tố đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc…
hoặc trong nhiều trường hợp cần phải đa d ạng hóa các loại hợp đồng để tiết kiệm
chi phí lao động cho các công ty có tính thời vụ.
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Các phương pháp đào tạo:

16
Đào tạo trong công việc: Đây là một phương pháp đào tạo được thực hiện trực
tiếp tại nơi làm việc và nơi người học tìm hiểu kiến thức và kỹ năng cần thiết cho
công việc bằng cách dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Theo phương pháp đào t ạo này, người ta thường làm theo các phương pháp
sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Đào tạo kèm cặp
- Đào tạo luân chuyển, thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp đào t ạo trong đó ngư ời học
được tách khỏi công việc. Bao gồm các hình thức sau:
- Tổ chức các lớp bồi dưỡng: Trong trường hợp nghề nghiệp phức tạp hoặc
công việc cụ thể, trong công việc không đáp ứng cả yêu cầu về số lượng và chất
lượng. Do vậy, các doanh nghiệp thường tổ chức đào tạo theo hình thức tập trung.
Với hình thức đào t ạo này, chương trình đào t ạo gồm (Phần lý thuyết, phần thực
hành). Hình thức này khắc phục đư ợc nhược đi ểm khi đào t ạo ở các trường dạy
nghề, đồng thời cũng khắc phục được nhược điểm khi đào tạo kèm cặp.
- Đào tạo gửi đi h ọc ở các trường chính quy: Do doanh nghiệp chọn những
người có đủ điều kiện gửi đi học tập tại các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy
nghề hay trường bồi dưỡng nâng cao. Với hình thức này học viên được trang bị cả
kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành trước khi trở lại doanh nghiệp. Tuy nhiên,
phải chi phí về tài chính lớn và tạm thời thiếu lao động trong doanh nghiệp.
Tổ chức chuyên đề hội thảo, hội nghị: Hình thức này nhằm bổ sung kiến thức
cho người lao động trong doanh nghiệp, giảng viên thường được mời từ bên ngoài
với kỹ năng chuyên môn sâu và có khả năng truyền cảm hứng, truyền đạt thông tin
cô đọng và có thể áp dụng ngay. Trong điều kiện khoa học công nghệ liên tục phát
triển trang thiết bị kiến thức mới là một yêu cầu bức thiết đặc biệt đối với các nước
có nền kinh tế đang phát triển.

17
Đào tạo thông qua sự hỗ trợ của công nghệ thông tin (hệ thống truyền thông
máy tính, internet): Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đ ại ngày nay mà
nhiều nước đang s ử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào
tạo được viết vào phần mềm máy tính, người học chỉ phải làm theo hướng dẫn của
máy, phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần giáo viên trực tiếp.
 Trình tự, mục tiêu đào tạo:
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một quá trình quan trọng và liên tục.
Trong việc tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét các vấn
đề chiến lược để xây dựng kế hoạch chung cho đào tạo và phát triển.
Các bước thông thường là:
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu đào tạo
Bước 2: Xác định rõ các mục tiêu đào tạo cụ thể
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Bước 4: Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Bước 5: Lựa chọn giáo viên đào tạo
Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo
Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo.
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tối đa hóa việc sử dụng
nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách giúp nhân viên hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn và cải thiện khả năng
thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
1.3.5. Đánh giá thực hiện công việc
 Nội dung của đánh giá thành tích:
Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:
- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá.
- Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá

18
- Đánh giá nhân viên bằng cách so sánh dữ liệu thu thập đư ợc với các tiêu
chuẩn đề xuất.
- Đánh giá về năng lực, phẩm chất công việc của nhân viên.
- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc.
 Một số phương pháp đánh giá thành tích công việc
Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê
những người được đánh giá và biến những người giỏi nhất đến thấp nhất trong các
khía cạnh. Phương pháp này đơn gi ản nhưng mang tính chất áng chừng, không
được chính xác và mang nặng cảm tính.
Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên đư ợc so sánh với nhau từng
đôi một về khối lượng công việc hoàn thành, thái độ nghiêm túc trong công việc, về
chất lượng công việc…
Phương pháp chấm điểm: Đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn khác nhau,
mỗi tiêu chí được chia thành năm cấp độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương
ứng với một số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản
và tiện lợi. Mỗi nhân viên sẽ được thưởng một số điểm tương ứng với mức độ công
việc và sau đó tổng hợp hiệu suất công việc của mỗi người. Các yếu tố để lựa chọn
đánh giá gồm 2 loại:
- Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công
việc.
- Các yếu tố liên quan đ ến cá nhân đương s ự bao gồm: Sự tin tưởng, sáng
kiến, sự thích ứng, sự phối hợp.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có ảnh hưởng lớn
đến cả tổ chức và cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người thường coi mình là
thấp; những người thường có thành tích kém hoặc không tin rằng đánh giá hợp lý,
sẽ cảm thấy không an toàn, thậm chí lo lắng, ngại làm việc trong công ty. Mặt khác,
những nhân việc thực hiện công việc rất xuất sắc và tham vọng cầu tiến sẽ xem việc
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như một cơ hội giúp họ bảo vệ
vị trí của mình trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối
với công ty có được các thông tin về năng lực hiện tại của nhân viên, họ giúp

19
công ty xem xét chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự khác, chẳng hạn như
tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn đào tạo và trả lương.
1.3.6. Chế độ đãi ngộ
Chính sách tiền lương: Người quản lý đánh giá kh ả năng làm việc, hiệu quả
nhân lực và xây dựng chính sách tiền lương phù hợp với kết quả công việc, vị trí
việc làm, nguồn lực cảu tố chức…
Chính sách tiền thưởng: Ngoài việc trả lương, tiền thưởng cũng là mối quan
tâm của người lao động. Họ muốn đạt được lợi ích có giá trị từ những nỗ lực của họ.
Tiền thưởng càng lớn, nhân viên càng nhiệt tình, vì vậy đây là số tiền họ nhận được
thêm ngoài tiền lương.
Chính sách đãi ngộ khác: Bao gồm các khoản trợ cấp như phương tiện đi lại,
liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ thai sản cho nhân viên nữ, xây dựng
nhà ở cho những người có nhu cầu, hệ thống hỗ trợ cho trường hợp ốm đau b ệnh
tật, chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng... Đây là một phương pháp ảnh hưởng rất nhiều
đến tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu
hiện đầu tiên của nó thể hiện qua mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. Kích
thích vào lợi ích chính là kích thích vào sự nhiệt tình của nhân viên. Sau quá trình
làm việc, tôi sẽ nhận được những gì đó là câu hỏi mà tất cả các nhân viên quan tâm.
Lợi ích càng lớn, động lực càng lớn, càng khó, càng hiệu quả và chất lượng càng
cao. Điều tồi tệ tất nhiên là không có động lực để làm việc hoặc chỉ làm việc vì họ
nghĩ rằng những gì mà họ được không xứng đánh với những gì họ bỏ ra. Nhu cầu
của nhân viên buộc họ phải làm việc, nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và
mạnh mẽ để họ duy trì năng lượng tốt và hoàn thành công việc với hiệu quả cao.
Tạo động lực cho nhân viên (khuyến khích tinh thần): Động lực lao động lao
động là mong muốn và sự sẵn lòng của nhân viên để tăng nỗ lực đạt được mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp. Đ ộng lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực
hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của mọi
người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích)
trong một tổ chức là kết quả của sự kết hợp của nhiều yếu tố, như văn hóa doanh
nghiệp, lãnh đ ạo, cơ cấu, tác động, chính sách và kiến trúc nhân lực và việc thực
hiện các chính sách này. Các yếu tố thuộc về từng người lao động cũng đóng vai trò

20
quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho bản thân họ, chẳng hạn như: nhu
cầu, mục tiêu, các quan niệm về giá trị v.v…
Đề bạt thăng tiến: Chuyển vị trí công tác của một nhân viên lên một vị trí cao
hơn, với trách nhiệm cao hơn phù hợp hơn đối với năng lực chuyên môn của nhân
viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là để có được tiền lương và quyền lực lớn hơn
trước bằng cách khẳng định được vị trí của mình trong công ty. Mục đích của đề bạt
này là:
- Một là tạo động lực cho các nhân viên mong muốn ở vị trí cao hơn thực hiện
thành công công việc của họ để có cơ hội thăng tiến.
- Hai là tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ và tham gia cống
hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì họ được hưởng.
- Ba là tránh những rủi ro liên quan đến tuyển dụng nhân lực mới từ bên ngoài,
bởi vì không năm rõ được khả năng và phẩm chất đạo đức của ho.
- Bốn là giúp doanh nghiệp giữ chân được các nhân tài khi trai cho họ những
nhiệm vụ xứng dánh với khả năng của họ.
Đề bạt là là kết quả của việc theo dõi cả hiệu suất và sự cống hiến của nhân
viên, là thước đo t ầm quan trọng của mỗi cá nhân trong tổ chức. Một người được
thăng chức khi tổ chức nhận ra rằng họ có kỹ năng và năng lực để đảm nhận công
việc mới.
Đề bạt được tổ chức công khai và minh bạch giữa tổ chức, không che giấu
những người không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và công ty phải có
một tuyên bố rõ ràng về các ứng cử viên sẽ được chọn. Việc đề bạt thường được
liên kết với sự đào tạo phát triển các kỹ năng nâng cao cho công việc mới.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong DN
1.4.1. Các yếu tố khách quan
Hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp chịu nhiều tác động từ các
yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố này chủ yếu bị
chi phối bởi các yếu tố mang tính vĩ mô và từ các hoạt động quản lý nhà nước của
Chính phủ, các cơ quan nhà nước khác. Các yếu tố khách quan này bao gồm:

21
 Bối cảnh kinh tế
Tình hình kinh tế và thời cơ thương mại có ảnh hưởng lớn đến việc quản lý
nhân sự. Khi có biến động kinh tế, tổ chức cần biết cách điều chỉnh hoạt động kinh
doanh để có thể thích nghi và phát triển đúng cách. Cần duy trì một lực lượng lao
động có trình độ cao để khi có cơ hội mới sẽ dễ dàng thích nghi, thay đổi để tiếp tục
phát triển các hoạt động của mình. Hoặc nếu thay đổi hướng kinh doanh sang một
mặt hang/dịch vụ khác, cần phải đào tạo lại nhân viên. Doanh nghiệp một mặt phải
duy trì các lao đ ộng có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao đ ộng thì doanh
nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm
phúc lợi.
Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động mới để mở rộng kinh doanh, tăng cường đào tạo huấn luyện
nhân viên. Việc mở rộng kinh doanh đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình
độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút
nhân tài.
Điều đó đặt ra vấn đề các tổ chức, doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực để mang lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Đồng thời cũng đặt ra vấn đề Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước
cần có các biện pháp cần thiết nhằm ổn định nền kinh tế vĩ mô, cũng như góp phần
đẩy mạnh và nâng cao chất lượng chung của mặt bằng nguồn nhân lực tại Việt
Nam.
 Dân số và lực lượng lao động
Với tốc độ phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đ ội ngũ lao đ ộng trong công ty và
khan hiếm nhân lực. Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị
trường có sự điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ
chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số
phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng tăng đó
cũng là một vấn đề lớn mà DN cần phải quan tâm.
Việt Nam với mức dân số đang ở trong giai đoạn trẻ nên nguồn nhân lực khá
dồi dào với giá tương đối rẻ. Đây là một thuận lợi mà các DN hoạt động trong lĩnh

22
vực logistics đang thiếu nhân lực cần phải chú trọng khai thác triêt để và phát huy
với khả năng có thể. Khi các DN biết tận dụng những thuận lợi đó thì có thể giảm
bớt được chi phí nhân công, góp phần tăng lợi nhuận kinh doanh.
Tuy Việt Nam có nguồn nhân công dồi dào, tuy nhiên mặt bằng chung chất
lượng nguồn nhân lực lại không cao, do vậy nhiều ngành nghề (đặc biệt là các
ngành nghề công nghiệp, công nghệ cao) thiếu lao động trầm trọng. Điều này cũng
đặt ra vấn đề quan trọng cho các cơ quan quản lý nhà nước trong việc nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực nói chung của quốc gia, trong đó cần phải chú trọng đến khâu
giáo dục đào tạo (đặc biệt là giáo dục đại học và dạy nghề) cũng như định hướng
nghề nghiệp.
 Văn hóa, xã hội
Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp…
Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo
đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói
chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong nền văn hoá xã hội có
quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát tri ển của thời
đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Điều này dẫn đến hậu quả là
bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Chính cung cách văn hoá xã hội
tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Văn hóa, tác phong công nghiệp
toàn cầu hóa du nhập vào tác động đến văn hóa, tính chuyên nghiệp trong Công ty.
Đội ngũ nhân viên có thể làm việc từ xa thông qua internet. Điều đó bắt buộc Công
ty cần phải có biện pháp quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước cũng làm ảnh hưởng đến quản lý
nguồn nhân lực. Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xã hội ngày càng
tăng. Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạt động đào tạo nhân lực là nữ
trong doanh nghiệp vì các doanh nghiệp phải đưa ra các ưu đãi đối với phụ nữ trong
quá trình làm việc, phải tạo môi trường làm việc phù hợp với tâm lý sức khỏe của
lao động nữ...
 Luật pháp

23
Một yếu tố quan trọng có tác động đến quản lý nhân lực của Công ty là luật
pháp của Nhà nước. Sự ảnh hưởng của luật pháp đến quản lý nhân lực ở đây chính
là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của Công ty
như lập kế hoạch, việc tuyển dụng, đãi ng ộ người lao đ ộng đòi hỏi giải quyết tốt
mối quan hệ về lao đ ộng, đi ều kiện làm việc trong Công ty. Hệ thống pháp luật
buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyền lợi của người lao
động và môi trường sinh thái. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy đ ịnh có liên
quan đến quản lý nguồn nhân lực như: Hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo
hiểm, điều kiện làm việc. Ở Việt Nam hiện nay, luật lao động đã ban hành và đưa
vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sử dụng lao động.
Ngoài ra các ngành luật khác cũng ảnh hưởng đ ến quản lý nhân lực như luật kế
toán, Luật giáo dục đào tạo... đặt ra vấn đề cho các cơ quan quản lý nhà nước trong
hoạt động hướng dẫn, thanh tra kiểm tra nhằm đảm bảo các doanh nghiệp tuân thủ
theo các quy định của nhà nước, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
 Khoa học kỹ thuật công nghệ
Khoa học kỹ thuật công nghệ đòi hỏi tăng cường việc đào tạo nâng cao trình
độ, kỹ năng cho người lao động. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh
nghiệp cần phải cải tiến kỹ thuật, thiết bị... Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không
nhỏ đến việc quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là thách th ức với
doanh nghiệp, cần phải bồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào t ạo
nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ mới hiện đại. Sự
thay đổi công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải có thêm nhân viên mới có khả năng
sử dụng và làm chủ công nghệ mới vào công việc. Khi công nghệ thay đổi có một
số công việc cần kỹ năng sẽ không còn phù hợp. Do đó Công ty c ần phải đào t ạo
mới, tuyển thêm lực lượng lao động phù hợp với công việc. Sự thay đổi công nghệ
sẽ làm giảm nhu cầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn
mà vẫn đảm bảo chất lượng cao hơn. Đi ều này yêu cầu nhà quản phải sắp xếp lại
lực lượng lao động dư thừa và thay đổi tư duy quản lý nguồn nhân lực cho phù hợp.

24
1.4.2. Các yếu tố chủ quan
Quản lý nhân sự không chỉ chịu tác động từ các nhân tố bên ngoài mà còn chịu
tác động bởi những yếu tố chủ quan từ chính môi trường bên trong doanh nghiệp.
Cụ thể là:
 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong
việc hoạch đ ịnh và tiến hành quản lý nguồn nhân lực. Tùy theo từng quy mô, bộ
máy quản lý của từng doanh nghiệp mà quản lý nhân lực sẽ được bố trí và tổ chức
hoạt động khác nhau. Đối với quy mô tổ chức lớn cồng kềnh, sử dụng nhân lực sai,
lãng phí tài nguyên thông tin... thì hệ thống quản lý không hiệu quả và không
khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc quản lý nguồn nhân lực sẽ
phức tạp hơn, còn đối với tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực nhỏ gọn, năng
động, phản ứng nhanh, có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ... là yêu cầu
cần được đặt ra để nâng tầm quản lý nguồn nhân lực trong môi trường kinh tế hiện
nay.
 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Mọi hoạt động phải hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để thực hiện
mục tiêu đó doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch phù hợp với mục tiêu chung với
những nhiệm vụ đặt ra. Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá năng lực nguồn
nhân lực đều nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển đã đặt ra của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ
đạo, đ ịnh hướng chiến lược mang tính lâu dài, ổn đ ịnh, nhất quán của lãnh đ ạo
Công ty. Sự nhất quán trong chính sách tạo điều kiện hội tụ đầy đủ nguồn nhân lực
được tập trung cho mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn. Cá
nhân người đứng đầu doanh nghiệp chỉ khi thực sự quan tâm đúng vai trò quản lý
nguồn nhân lực và có biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vị thì mới đảm bảo quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiệu quả và phát triển bền vững.
 Đội ngũ thực hiện quản lý nguồn nhân lực.
Đội ngũ này nếu được đào tạo đúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về
quản lý nhân lực sẽ có cái nhìn tổng thể về công tác này. Họ sẽ đảm bảo việc quản

25
lý nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng các kỳ vọng quản lý nguồn nhân lực trong hiện
tại cũng như tương lai của doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp
Bầu không khí, văn hóa của doanh nghiệp là các chuẩn mực được chia sẻ một
hệ thống các giá trị, niềm tin, nó thống nhất các thành niên trong một tổ chức. Các
tổ chức thành công là các tổ chức khuyến khích sự sáng tạo của lao đ ộng, nuôi
dưỡng, thích ứng sự năng động trong các tổ chức.
Văn hóa không được thể hiện dưới dạng hữu hình của vật chất nhưng vật chất
lại thể hiện và biểu hiện khía cạnh văn hóa. Rất khó gọi thành tên cụ thể văn hoá là
gì nhưng là giá trị tài sản vô hình của doanh nghiệp, là các quan niệm thể hiện trong
các thoái quen sinh hoạt và suy nghĩ. Đánh giá các y ếu tố ảnh hưởng đến quản lý
nguồn nhân lực để từ đó các doanh nghiệp có thể vận dụng, phát huy những điểm
mạnh và khắc phục những nhược đi ểm còn tồn tại đ ể quản lý nhân lực trong các
doanh nghiệp ngày càng được nâng cao.
Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: phong
cách người lãnh đạo, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, việc tạo động lực, ý
chí quyết tâm của lãnh đ ạo truyền nhiệt huyết, tạo niềm tin cho người lao động...
Các biện pháp, giải pháp để quản lý nguồn nhân lực cần phải theo hướng tích cực
của văn hóa doanh nghiệp.
1.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp ở Việt Nam
và bài học đối với Công ty Cổ phần One Mount Group
1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ở Việt Nam
Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Giấy Hải Tiến
Công ty Cổ phần Giấy Hải Tiến (Giấy Hải Tiến) đang hoạt động sản xuất kinh
doanh tại KCN Sài Đ ồng B, Long Biên, Hà Nội. Nhà máy sản xuất có diện tích
30.000m2 với quy mô 500 - 1000 nhân viên.
Sau gần 30 năm hoạt động hiệu quả, thương hiệu Giấy Hải Tiến đã khẳng định
được chỗ đứng vững chắc trên thị trường cả nước đặc biệt là Hà Nội, Miền Bắc và
Miền Trung nơi công ty chiếm được thị phần lớn. Trong những năm qua, Giấy Hải
Tiến liên tục nhận đư ợc nhiều giải thưởng như: Đư ợc người tiêu dùng bình chọn

26
"Hàng Việt Nam chất lượng cao" liên tục từ năm 2002 đ ến 2019; Cúp vàng
“Thương hiệu uy tín - sản phẩm và dịch vụ chất lượng vàng năm 2010” của Bộ
Công Thương; Bằng khen của Bộ Lao động Thương binh Xã hội năm 2012, 2014
và 2016 về công tác xã hội…
Giấy Hải Tiến đ ạt đư ợc các kết quả tích cực như ngày nay một phần là bởi
công tác quản lý NNL của công ty được thực hiện khá tốt. Cụ thể, Giấy Hải Tiến đã
triển khai nhiều hoạt động trong công tác quản lý NNL như sau:
Một là, đối với công tác thu hút NNL
Đối với công tác tuyển dụng, Giấy Hải Tiến có chính sách ưu tiên tuyển dụng
đối với những NLĐ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm làm việc. Nguồn
tuyển dụng của Giấy Hải Tiến rất phong phú. Ngoài các nguồn bên trong công ty,
Giấy Hải Tiến chủ động liên hệ với một số Trường Đại học, Cao đẳng, một số cơ sở
giáo dục dạy nghề để tìm kiếm các sinh viên, học viên có kết quả học tập tốt đến
thực tập và làm việc tại Giấy Hải Tiến.
Hai là, đối với công tác đào tạo và phát triển
Tại Giấy Hải Tiến, các chương trình đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng
như các buổi huấn luyện thực tế được tổ chức thường xuyên. Giấy Hải Tiến chú
trọng xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế, khuyến khích
nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân.
Ba là, đối với công tác duy trì NNL
Chế độ lương thưởng cho nhân viên của Giấy Hải Tiến được xác định căn cứ
theo kết quả làm việc hằng năm của nhân viên. Giấy Hải Tiến thường xuyên cập
nhật các chính sách đãi ngộ cạnh tranh nhất dành cho các nhân viên và các ứng viên
có nhu cầu ứng tuyển vào doanh nghiệp. Ngoài 13 tháng lương theo quy định, nhân
viên của Giấy Hải Tiến còn được hưởng thêm lương thưởng cho các đơn vi, cá nhân
tiêu biểu trong năm, thưởng thi đua, thưởng sáng kiến, thưởng trong các dịp Lễ Tết
của quốc gia và kỷ niệm ngày thành lập Công ty.
Tất cả các nhân viên chính thức của Giấy Hải Tiến đều được hưởng các đãi
ngộ, trợ cấp xã hội theo quy định của Luật Lao động. Ngoài ra, nhân viên còn nhận
được các phụ cấp theo chế độ như: phụ cấp đi lại, hỗ trợ phương tiện liên lạc, hỗ trợ

27
phương tiện di chuyển, phụ cấp chuyên môn, bảo hiểm sức khỏe và được hưởng các
chương trình phúc lợi hữu ích khác.
Ở Giấy Hải Tiến, các tổ chức như Công đoàn, Đoàn Thanh niên và các tổ chức
xã hội được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo quy định của Pháp luật. Giấy Hải
Tiến thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm kết nối nhân viên, tạo một
môi trường thân thiện, gắn kết cho nhân viên (Website Công ty Cổ phần Giấy Hải
Tiến: http://www.haitien.com.vn/).
Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty thuốc lá Việt
Nam (VINATABA).
Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là một trong các công ty trực thuộc Bộ Công
thương, đồng thời là Tổng công ty lớn của Nhà nước, giữ vị trí số một trong ngành
thuốc lá và có vị thế vững chắc trong lĩnh vực công nghiệp thực phẩm, đ óng góp
khá lớn cho nền kinh tế quốc dân.
Trong giai đoạn 2010 -2019, VINATABA luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong
ngành thuốc lá. Trong bối cảnh sản lượng tiêu thụ nội địa của toàn ngành giảm,
nhưng sản lượng sản phẩm VINATABA vẫn tăng trưởng, thị phần nội địa của Tổng
công ty đã chiếm trên 67% toàn ngành và dẫn đầu toàn thị trường ở phân khúc sản
phẩm trung cấp.
Năm 2019, VINATABA đạt đỉnh cao nhất về n ộp ngân sách trong 35 năm
hình thành và phát triển, vượt 11.300 tỷ đồng, lợi nhuận thực hiện tăng gần 6% so
với kế hoạch, đạt gần 1.600 tỷ đồng và đời số ng người lao động tiếp tục được nâng
cao với thu nhập bình quân tăng trên 8%.
Một trong những yếu tố quan trọng giúp VINATABA đạt và duy trì các thành
tích như trên là do trong những năm qua, công ty đã triển khai các hoạt động quản
lý NNL một cách hiệu quả, phát huy tối đa năng suất lao động.
Cụ thể:
Thứ nhất, VINATABA luôn luôn coi trọng công tác quản lý NNL và coi đây
là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động của toàn công ty.
Thứ hai, trong công tác hoạch định NNL, VINATABA tiến hành trong cả
ngắn hạn và dài hạn. Công tác hoạch định NNL dựa trên đầy đủ các căn cứ khoa

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP

Similar to HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (12)

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ONE MOUNT GROUP