Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực
tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
Khóa luận tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN
Với thời gian thực tập ngắn và dữ liệu giới hạn nên đề tài này chỉ mang giá
trị góp phần đề xuất những giải pháp nhằm hình thành chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam - PVFCCo-SBD.
Để có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đầy đủ hơn để có thể áp dụng thực
tiễn, đòi hỏi phải có những phân tích sâu sắc hơn và có tính kỹ thuật cao hơn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo: Th.S . Nguyễn Thị Hoàng
Yến và các anh chị các phòng: Thị trường, Dự án, Pháp lý, Kế hoạch, Kế toán,
kinh doanh … Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam -
PVFCCo-SBD đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm
2012
Trận trọng
Nguyễn Thị Thu Trang
………………..... ……………….....

Trang ii

……………..... ……………….....
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

............................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Tp.HCM, Ngày … tháng … năm 2012
Ký tên
Th.S . Nguyễn Thị Hoàng Yến

………………..... ……………….....

Trang iii

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................01
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................... 01
2. Mục đích nghiên cứu........................................................................................................... 02
3. Nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................................... 02
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................. 02
5. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................................. 03
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu............................................................................................ 03
7. Kết cấu đề tài........................................................................................................................... 03
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp .. 04
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................ 04
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp..................... 05
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ......................................................................... 06
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................................... 07
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp ............................. 07
1.2.2. Phân tích môi trường.................................................................................................. 07
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô.................................................................................................. 07
1.2.2.2. Môi trường vi mô.................................................................................................. 09
1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)................................... 12
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................................. 13
1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức...................................................................... 13
1.2.3.2. Mục tiêu phát triển............................................................................................... 13

Trang iv

1.2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.................... 14
1.2.3.4. Ma trận nội bộ (IFE)........................................................................................... 17
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược ........................................................................ 17
1.2.4.1. Ma trận SWOT....................................................................................................... 18
1.2.4.2. Ma trận IE.................................................................................................................. 19
1.2.5. Lựa chọn chiến lược................................................................................................... 20
1.2.5.1. Ma trận QSPM........................................................................................................ 20
1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược.......................................................................................... 22
CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD
2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD........................................................................................ 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................... 24
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD...................... 25
2.2. Phân tích môi trường ......................................................................................................... 26
2.2.1. Môi trường vĩ mô......................................................................................................... 26
2.2.2. Môi trường vi mô......................................................................................................... 27
2.2.3. Cơ hội – Opportunity................................................................................................. 29
2.2.4. Thách thức – Threats................................................................................................. 30
2.2.5. Ma trận EFE.................................................................................................................... 30
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp..................................................................................... 32
2.3.1. Sứ mệnh............................................................................................................................. 32
2.3.2. Mục tiêu ............................................................................................................................ 32

2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD........................ 33
Trang v

2.3.3.1. Thực trạng phát triển của PVFCCo-SBD............................................. 33
2.3.3.2. Tiềm năng phát triển của PVFCCo-SBD.............................................. 38
2.3.3.3. Điểm mạnh – Strengths................................................................................... 40
2.3.3.4. Điểm yếu – Weaknesses ................................................................................. 40
2.3.4. Ma trận IFE...................................................................................................................... 40
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015
3.1. Phương án chiến lược........................................................................................................ 42
3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT......................................................................................... 42
3.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)................................................... 44
3.2. Lựa chọn chiến lược........................................................................................................... 44
3.2.1. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)......................... 45
3.2.2. Các chiến lược thực hiện......................................................................................... 50
3.2.2.1. Chiến lược tập trung.......................................................................................... 50
3.2.2.2. Chiến lược cạnh tranh....................................................................................... 51
3.2.2.3. Chiến lược thâm nhập thị trường............................................................... 52
3.2.2.4. Chiến lược phát triển thị trường................................................................. 52
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược của PVFCCo-SBD................................ 53
3.3.1. Về nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi........................................................ 54
3.3.2. Về chất lượng dịch vụ............................................................................................... 54
3.3.3. Về nâng cao giá trị gia tăng................................................................................... 55
3.3.4. Về công tác quản lý, lãnh đạo.............................................................................. 55

3.3.5. Về phát triển nguồn nhân lực................................................................................ 56
Trang vi

3.3.6. Về cơ cấu tổ chức........................................................................................................ 59
3.3.7. Về đầu tư cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh............................................. 59
3.3.8. Về tài chính..................................................................................................................... 59
3.3.9. Về khách hàng và thị trường................................................................................. 60
3.3.10. Về hợp tác trong sản xuất kinh doanh.......................................................... 60
3.3.11. Về marketing và xây dựng thương hiệu ...................................................... 61
Kết luận................................................................................................................................................... 62
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................................ 63
Phụ lục ......................................................................................................................................................64
………………..... ……………….....


Trang vii

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Nội dung Viết tắt
1 Tổng công ty phân bón và hóa chất dầu khí Petro PVFCCo
Việt Nam
2 Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu PVFCCo-SBD
khí Miền Nam
3 Xuất nhập khẩu XNK
4 Ma trận các yếu tố môi trường EFE
5 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE
6 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ SWOT
7 Các mặt mạnh (strengths) S
8 Các cơ hội (Opportunities) O
9 Các nguy cơ (Threats) T
10 Các mặt yếu (Weaknesses) W
11 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài IE
12 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
13 Sản xuất kinh doanh SXKD
14 Nhà xuất bản NXB
15 Cán bộ nhân viên CBNV
………………..... ……………….....

Assignment, Essay
Trang viii

Assignment, Essay
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT BẢNG NỘI DUNG TRANG
1 1.1 Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12
2 1.2 Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17
3 1.3
Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình
18
thành các chiến lược có thể lựa chọn.
4 1.4 Ma trận SWOT 19
5 1.5 Mô hình cơ bản ma trận QSPM 21
6 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 31
7 2.2
Danh mục kho mà Tổng công ty giao PVFCCo-SBD quản lý và
34
khai thác.
8 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 35
9 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 – 2011 35
10 2.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 41
11 3.1 Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD 42
12 3.2 Ma trận SWOT 43
13 3.3 Bảng Doanh thu va phẩn trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD 44
14 3.4 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/O 46
15 3.5 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/O 47
16 3.6 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm W/T 48

Assignment, Essay
17 3.7 Ma trận Ma trận QSPM – Nhóm S/T 49
Trang ix

Assignment, Essay
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
TT HÌNH NỘI DUNG TRANG
1 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường ngành 10
2 1.2 Ma trận IE 19
3 2.1
Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí
24
Miền Nam
4 2.2 Biểu đồ so sánh kết quả sản xuất kinh doanh 2010 - 2011 36
5 2.3
Sơ đồ nhân sự hiện tại đến đầu năm 2012(Tài liệu nhân sự
36
PVFCCo-SBD)
6 2.4
Biểu đồ giới tính lao động (Trích Báo cáo nhân sự
37
PVFCCo-SBD)
7 2.5
Biểu đồ độ tuổi lao động (Trích Báo cáo nhân sự PVFCCo-
37
SBD)
8 2.6
Biểu đồ chất lượng lao động (Trích Báo cáo nhân sự
37
PVFCCo-SBD)
9 2.7
Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I
39
2011và Quý I 2012
10 2.8
Biểu đồ so sánh giá trị sản lượng các hạng mục Quý I
39
2011và Quý I 2012
11 3.1 Ma trận IE của PVFCCo-SBD 44
………………..... ……………….....

Assignment, Essay
Trang x

- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ h ội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các
doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh
nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh
cho hợp lý và kịp thời.
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là
PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009, đang hoạt động trong hai lĩnh vực
là: Quản lý tài sản và đầu tư, xây lắp. Công ty mới được thành lập hơn ba năm và có
quy mô hoạt động kinh doanh còn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Hiện tại, Công ty chủ
yếu cung cấp dịch vụ hỗ trợ và thực hiện các dự án do công ty mẹ PVFCCo
(PVFCCo là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam) giao.
Cùng với những thay đổi của môi trường kin h doanh trong giai đoạn sắp tới
2012 - 2015, Tập đoàn dầu khí và PVFCCo đang tái cơ cấu và đổi mới để phát
triển. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng, nhiều
doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội
hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.
Trong khi đó hiện tại, PVFCCo -SBD cung cấp dịch vụ cho các dự án nhỏ, chủ
yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo và lĩnh
vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công
ty, nhưng quy mô thị trường quản lý trong ngành nhỏ. PVFCCo -SBD khó tăng giá
dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành.
Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tòa nhà của PVFCCo. Vì
vậy, quy mô thị trường trong ngành mà Công ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc
độ tăng trưởng sẽ giảm dần.
Chính vì thế, PVFCCo -SBD cần phải nắm vững hơn thị trường hiện tại của
mình và phát triển rộng thị trường ra ngoài PVFCCo trong tương lai. Muốn làm
được điều đó thì PVFCCo-SBD cần tạo ra sự khác biệt cho riêng mình, phát triển
bền vững trên thị trường trong giai đoạn đổi mới hiện nay 2012 - 2015, thì trước

tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa đựng
một tương lai xa của PVFCCo-SBD.

- 2 -
Những chiến lược mới sẽ là nền tảng cho các hoạt động đầu tư, mở rộng lĩnh
vực kinh doanh và mở rộng thị trường, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành
động và xây dựng các kế hoạch hàng năm của PVFCCo-SBD. Là chiến lược tận
dụng những điểm mạnh và cơ hội để khắc phục điểm yếu và mối đe dọa bên ngoài
giúp . Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM - PVFCCo-SBD
TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015” được lựa chọn để nghiên cứu vì nó mang tính
cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng vào việc phát triển ổn định và
bền vững tại PVFCCo-SBD trong tương lai.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài tập trung vào: “Chiến lược phát triển của công ty cổ phần quản lý và
phát triển nhà dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 “
Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên
cơ sở kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty, chiến lược phát triển
của PVFCCo, sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty.
Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ
hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự
phát triển của công ty mẹ - PVFCCo.
Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai
đoạn 2012 – 2015, vừa tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của PVFCCo-SBD
trong những giai đoạn tiếp theo.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích, đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam
- PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015. Thông qua xây dựng chiến lược kinh
doanh, Công ty ẽs xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện
pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu
sử dụng công tác quản trị như: Phương pháp nghiên cứu tổng hợp, duy vật biện
chứng, điều tra, thống kê phân tích, mô hình minh hoạ, khảo sát, phương pháp so

sánh và tổng hợp số liệu nh ằm đánh giá, nhận xét các hoạt động kinh doanh của
PVFCCo-SBD trong quá trình phát triển.

- 3 -
Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty PVFCCo-SBD, các cơ
quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức liên quan để tổng hợp số liệu,
phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực trạng nhằm đề xuất
một số chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của PVFCCo-SBD và mang
lại hiệu quả cao nhất.
5. Phạm vi nghiên cứu
Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, khoá luận này chỉ tập trung nghiên
cứu về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược
của Công ty PVFCCo-SBD nhằm đưa ra các giải pháp mang tính chiến lược, định
hướng khá cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
của PVFCCo-SBD.
Khoá luận này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty PVFCCo-SBD
tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến 2015 nên chỉ phân tích những vấn đề
mang tính tổng quát phụ c vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên nghành.
6. Dự kiến kết quả nghiên cứu
Xác định, lựa chọn chiến lược đúng đắn để vận cụng vào thực tế kinh doanh của
công ty Cổ phần Quản lý v à Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam - PVFCCo-SBD
trong giai đoạn 2012 – 2015.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3
chương như sau :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2 : Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí miền Nam –
PVFCCo-SBD
Chương 3 : Phân tích chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD trong giai
đoạn 2012 – 2015
………………..... ……………….....

- 4 -
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược bắt nguồn từ khái niệm chiến lược công ty được phát triển
vào những năm 1960 – 1970. Từ năm 1970 đến nay, với tư tưởng chính là xác định
mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được mục tiêu, theo đuổi những cơ hội
có khả năng thành công bất vào đúng thời điểm cơ hội đó xuất hiện.
Như chúng ta ãđ bi ết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành đ ộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
thể đạt được những mục tiêu vì đó là những nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác nhau. Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng
dẫn tư duy để hành động.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như :
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm
dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức và bản chất của quản trị là những hoạt
động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.
Hay nói một cách khác, quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động
được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương
thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có
thể sử dụng đó là: Hoạch định - Tổ chức - Điều khiển - Kiểm tra.

Qua đó, ta có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau :

- 5 -
 Cách tiếp cận về môi trường :

“ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặng Đình
Trâm (2009). Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo
môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp :

“ Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động
quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Đặng Đình Trâm (2009)
Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép các nhà quản
trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị
đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
 Cách tiếp cận các hành động :

“ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai,
tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm :
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra , thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Đặng Đình Trâm (2009)
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi.
Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt
qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng
của chúng.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập
trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.

“Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì b ị động
trong việc vạch rõ tương lai c ủa mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong

- 6 -
và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng
của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.” (Nguyễn Thị Liên Diệp và
Phạm Văn Nam (2006))
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì
và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết
ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.
 Căn cứ theo phạm vi chiến lược.

+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâ u dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp hai): Thông thường trong doanh nghiệp,
loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
Theo Lê Văn Tâm (2000). “Chiến lược kinh Doanh của doanh nghiệp”. Giáo
trình Quản trị chiến lược. NXB Thống kê:
“Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong
hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, sống còn của doanh nghiệp.
 Căn cứ theo nội dung của chiến lược: Chiến lược thương mại, Chiến lược
tài chính, Chiến lược công nghệ và kỹ thuật, Chiến lược con người.

 Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược: Chiến lược sản phẩm, Chiến
lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư.

 Căn cứ theo quy trình chiến lược.

+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được
các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.

- 7 -
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.”
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bước quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan tới việc xác định
những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu hợp lý phải dựa trên sự phân tích môi
trường. Những kết quả mong muốn xác định bởi những mục tiêu trở thành những
đối tượng chiến lược của doanh nghiệp hướng tới.
1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Giới thiệu doanh nghiệp:
- Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp, hình ảnh, địa điểm liên hệ thực tế.
- Quá trình hình thành.
- Quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Phần này sẽ làm tiền đề để phân tích và định hướng mục tiêu nghiên cứu.
1.2.2. Phân tích môi trường
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp
mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: “Doanh nghiệp
đang phải đối phó với cái gì? ” Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh
nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị -
pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một
cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên
nhiên, nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho
doanh nghiệp.

* Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn
định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến

- 8 -
triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất
lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật
độ dân cư, tôn giáo...
* Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, vì yếu
tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động
cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước
với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế.
Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng
xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh
ở thị trường trong nước.
* Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật
chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị
được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm
doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và
ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề
ngoài kinh tế của kinh doanh.

Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh
hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

- 9 -
Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh
doanh... của doanh nghiệp.
Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu
thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh
doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách th ương mại quốc tế, hạn ngạch do
Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh
doanh.
Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép
doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu
tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả
sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm.
Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng
quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng
của doanh nghiệp. Ngược lại, với trình độ công nghệ thấp thì doanh nghiệp không
những giảm khả năng cạnh tranh mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển.
Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng
suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng
quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp,
các đối thủ mới tiềm ẩn, hàng (Sản phẩm) thay thế.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối
với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân
tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu
của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên (Hình 1.1).

-10-
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Khả năng thương lượng
của người cung cấp
Người
cung cấp
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Khả năng thương lượng
Sự tranh đua giữa
của người mua
Người
các doanh nghiệp hiện
có mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường ngành
* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn):
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả
năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành
được một phần thị trường.
Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm
ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn
nhảy vào ngành:
- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,
nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
* Những sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực
thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.

-11-
Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành
hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.
Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh
nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm
thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
* Sức ép về giá của khách hàng:
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên.
Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá
và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
- Khách hàng có tập trung hay không.
- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
- Mức độ chung thủy của khách hàng.
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hưởng đến giá thành,
đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng,
các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.

Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các
yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

Assignment, Essay
-12-
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là cá c nhà cung cấp có sự tập
trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất
lợi.
1.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) hay được gọi là ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và
cạnh tranh.
Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
BƯỚC 1 (1) BƯỚC 2 (2) BƯỚC 3 (3) BƯỚC 4 (4) BƯỚC 5 (5)
Liệt kê các Đánh giá tầm Phân loại phản Tính điểm Tổng số điểm của doanh
yếu tố môi quan trọng ứng của doanh quan trọng nghiệp.
trường bên của các yếu tố nghiệp đối với của mỗi yếu
ngoài doanh đối với doanh yếu tố đó. tố.
nghiệp. nghiệp(Weigh (Rating) (Weighted
t) score)
Liệt kê các Cho điểm tầm Điểm 4: Tốt = Cột (2) x Cộng tất cả điểm quan trọng
yếu tố nội quan trọng từ nhất. cột (3) của mỗi yếu tố.
bộ doanh 0,00 đến 1,00. Điểm 3: Trên - Điểm từ 1 đến 2,5: Doanh
nghiệp bao Tổng cộng trung bình. nghiệp đang trong môi
gồm cả cơ điểm của tất Điểm 2: Trung trường kinh doanh khó khăn.
hội và đe cả các yếu tố bình. - Điểm từ 2,5 đến 4: Doanh
dọa. bằng 1,00 Điểm 1: Kém. nghiệp đang trong môi
trường kinh doanh thuận lợi.
Bảng 1.1: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Nhận xét :
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của công
ty ứng phó ứng với mỗi nhân tố như thế nào? Doanh nghiệp đã vận dụng cơ hội

Assignment, Essay
hiện có cũng như tối đa hóa những nguy cơ có thể có với mối đe dọa bên ngoài phù
hợp và hiêu quả chưa? Đề xuất ý kiến.

-13-
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức.
Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mệnh (Nhiệm
vụ) phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ.
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng
của tổ chức.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt
động cụ thể khác.
Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh:
- Bản tuyên bố thái độ.
- Giải quyết những quan điểm bất đồng.
- Định hướng khách hàng.
- Tuyên bố chính sách xã hội.
1.2.3.2. Mục tiêu phát triển
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu ngắn hạn
phải hoàn thành trong vòng một năm. Lâu hơn thế nữa là mục tiêu dài hạn.
Đôi khi người ta còn sử dụng những mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian
từ một năm đến năm năm. Chúng cần được xác định tương ứng với độ dài chu kỳ
quyết định để đạt tới thực hiện hoàn toàn.

Các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp:

-14-
- Tăng trưởng nhanh.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
Các tiêu chuẩn của mục tiêu:
- Chuyên biệt: Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để
hoàn thành.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm
thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được.
- Khả năng có thể đo lường được: Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên
quan tới khả năng có thể đo lường được một mục tiêu là để thỏa mãn những tiêu
chuẩn. Một mục tiêu phải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường.
Điều này là quan trọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiếm soát đánh giá
thực hiện.
- Khả năng đạt tới được: Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban
giám đốc và nhân viên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới được. Để ấn
định được mục tiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết.
- Tính thống nhất: Những mục tiêu phải có được sự tương ứng với nhau. Việc
hoàn thành mục tiêu này không được làm phương hại đến các mục tiêu khác.
- Khả năng chấp nhận được: Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với
những người chịu trách nhiệm hoàn thành chúng và với những cổ đông quan trọng
của doanh nghiệp.
1.2.3.3. Thực trạng và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng
của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên
mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại
cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược.
Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đá nh giá các mặt của công ty,
mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà
công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh,
hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm :

Assignment, Essay
-15-
 Phân tích tài chính
Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số
liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu
này với nhau. Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh
nghiệp, doanh thu, lợi nhuận... và các chỉ tiêu tổng hợp.
* Khả năng tài chính:
Khả năng vay nợ = Giá vốn hàng bán+Khấu hao+EBIT (Lợi nhuận trước thuế và
lãi) Nợ gốc+Chi phí lãi vay
Thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay của
doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành viên trong
doanh nghiệp.
- Khả năng tăng vốn
PER = Tổng giá trị thị trường các cổ phiếu
Tổng thu nhập trong kỳ
Doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu c hỉ tiêu này cao hay giá bán cổ
phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu tư cho
năm sau nhiều.
* Phân tích lợi nhuận.
Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu,
giá thành.
Doanh lợi doanh thu = Doanh thu – Chi phí
Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu
đồng lợi nhuận.
So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong ngành
sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp
Doanh lợi vốn chủ sở hữu = Doanh lợi doanh thu – Lợi tức cổ phiếu ưu
đãi Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu lợi nhuận.

-16-
 Phân tích chức năng

* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào
thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ
yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất
thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp.
* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như
một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của
người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động
Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị
trường, mua và bán hàng hóa.
* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát
triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghi ệp có nhu cầu trong tương lai.
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và
phát triển có thể được chia thành 3 loại:
- Nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các
đối thủ cạnh tranh
- Nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các
đặc tính của sản phẩm hiện có.
- Thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để
giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp
quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều
doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp.

Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền
mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị.

Assignment, Essay
-17-
1.2.3.4. Ma trận nội bộ IFE
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các
yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những
mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương
tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
BƯỚC 1 (1) BƯỚC 2 (2) BƯỚC 3 (3) BƯỚC 4 (4) BƯỚC 5 (5)
Liệt kê các Đánh giá tầm Phân loại phản Tính điểm Tổng số điểm của doanh
yếu tố môi quan trọng ứng của doanh quan trọng nghiệp.
trường nội của các yếu nghiệp đối với của mỗi yếu
bộ doanh tố đối với yếu tố đó. tố. (Weight
nghiệp. doanh (Rating) score)
nghiệp.
(Weight)
Liệt kê các Cho điểm - Điểm 4: Rất = Cột (2) x Cộng tất cả điểm quan
yếu tố nội tầm quan mạnh. cột (3) trọng của mỗi yếu tố.
bộ doanh trọng từ 0,00 - Điểm 3: Tương - Điểm từ 1 đến 2,5:
nghiệp bao đến 1,00. đối mạnh. Doanh nghiệp yếu về nội
gồm cả Tổng cộng - Điểm 2: Gần bộ.
điểm mạnh điểm của tất trung bình. - Điểm từ 2,5 đến 4:
và điểm cả các yếu tố - Điểm 1: Yếu. Doanh nghiệp mạnh về
yếu. bằng 1,00 nội bộ.
Bảng 1.2: Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Nhận xét:
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó công ty đã ứng phó ứng
với mỗi nhân tố như thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy điểm mạnh? Những
khuyết điểm nào chưa hạn chế và đẩy mạnh tiềm năng? Đề xuất ý kiến.
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể
lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của
mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông
tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá
các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
 Phương án chiến lược

Assignment, Essay
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm
yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả
thi có thể được lựa chọn.

Assignment, Essay
-18-
Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp
Vốn luân chuyển thừa + Mức tăng trưởng cao của = Mua một công ty trong
(Điểm mạnh bên trong) ngành (Cơ hội bên ngoài) ngành
Công suất không đủ + Sự rút ra khỏi ngành của = Thực hiện sự kết hợp theo
(Điểm yếu bên trong) một số đối thủ cạnh tranh chiều ngang bằng cách
lớn ở nước ngoài (Cơ hội mua các phương tiện hoạt
bên ngoài) động của đối thủ
Mạnh về hoạt động + Giảm số lượng những = Phát triển những sản phẩm
nghiên cứu và phát triển người trưởng thành còn trẻ mới cho những người
(Điểm mạnh bên trong) (Mối đe dọa bên ngoài) trưởng thành đã lớn tuổi
Tinh thần làm việc đơn + Các hoạt động mạnh mẽ = Phát triển hệ thống phúc
điệu của nhân viên (Điểm của các nhóm áp lực (Mối lợi mới cho nhân viên
yếu bên trong) đe dọa bên ngoài)
Bảng 1.3: Bảng kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình
thành các chiến lược có thể lựa chọn.
Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một
số các ma trận chính mà chúng ta sẽ nghiên cứu: SWOT, IE….
1.2.4.1. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ
yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh,
cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, mở rộng thị trường.
- Các chiến lược phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với
các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu
bằng việc tranh thủ các cơ hội.
- Các chiến lược phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần
chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
- Các chiến lược phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh
nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt
mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.

Assignment, Essay
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triên một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và
sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

Assignment, Essay
-19-
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
1. 1.
2. 2.
3. Liệt kê những cơ hội. 3. Liệt kê những nguy cơ.
S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. S + O Chiến lược … S + T Chiến lược …
2.
3.Liệt kê những điểm mạnh.
W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. W + O Chiến lược … W + T Chiến lược …
2.
3. Liệt kê những điểm yếu.
Bảng 1.4: Ma trận SWOT.
1.2.4.2. Ma trận IE
Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận
IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Không chỉ
có doanh nghiệp cần thiết lập ma trận IE mà còn phải thiết lập cho các bộ phận
trong doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập
ma trận IE ở cấp độ lien hiệp công ty.
Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận
IFE thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y, tổng số điểm
quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung
bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Tổng số
điểm
quan
trọng
của
ma trận
EFE
Cao
3,0 đến 4,0
Trung bình
2,0 đến 2,99
Thấp
1,0 đến 1,99
Mạnh Trung bình Yếu
3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99
3,0
I II III
2,0
IV V VI
1,0
VII VIII IX
Hình 1.2: Ma trận IE.
Các ô I, II, IV: Phát triển và xây dựng.
Các ô III, V, VII: Nắm giữ và duy trì.

Assignment, Essay
Các ô VI, VIII, IX: Thu hoạch và loại bớt.

-20-
1.2.5. Lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên
các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lược theo đuổi.
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàn g loạt những hành động mà
nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra.
 Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ
tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận...
Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu
chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán
hàng, khả năng sinh lợi...
- Tiêu chuẩn về mặt đ ịnh tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh
doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc
sai lầm do lạm dụng các con số.
Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính
để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp
trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với
thị trường...
1.2.5.1. Ma trận QSPM
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài
liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương
đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế.
Kỹ thuật này chính là ma trận hoach định chiến lược để định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM), nó là giai đoạn quyết định của khung phân tích
hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến
lược thay thế nào là tốt nhất.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở ma trận EFE,
ma trận IFE cùng với ma trận SWOT, ma trận IE cung cấp những thông tin cần thiết
để thiết lập ma trận QSPM.

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các
chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên

Assignment, Essay
-21-
trong và bên ngoài đã đư ợc xác định trước. Cũng như các công cụ phân tích việc
hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác.
T CÁC YẾU TỐ CHÍNH
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN
Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
T loại AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Quản trị
2 Marketing
3 Tài chính/kế toán
4 Sản xuất/thực hiện
5 Nghiên cứu và phát triển
6 Các hệ thống thông tin
Các yếu tố bên ngoài
1 Kinh tế
2 Chính trị/luật pháp/chính phủ
3 Xã hội/văn hóa/dân số
4 Kỹ thuật
5 Cạnh tranh
6 Cộng tổng số điểm hấp dẫn
Bảng 1.5: Mô hình cơ bản ma trận QSPM
TAS: Tổng số điểm hấp dẫn - AS: Số điểm hấp dẫn.
1 = không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3 = Khá hấp dẫn; 4 = Rất hấp dẫn.
Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, lấy
thông tin trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.
Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi
yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược
khả thi có khả năng thay thế.
- Các yếu tố bên trong:
1 = Yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất.
- Các yếu tố bên ngoài:
1 = Hành động phản ứng của công ty còn nghèo nàn.
2 = Hành động phản ứng của công ty là trung bình.
3 = Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình.

Assignment, Essay
4 = Hành động phản ứng của công ty rất tốt.

-22-
1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược
 Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo
thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm
- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập
hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại
của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa
ra thị trường.
- Nghiên cứu sản phẩm mới: Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cả i tiến
hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. Mỗi loại sản phẩm đều
có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh
nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
 Chiến lược cạnh tranh.
Các doanh nghiệp tồn tại tron g thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất
định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường.
Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại
trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm
chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát
được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế
cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ
hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghi ệp làm khác đối thủ sẽ
tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là
sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá
rẻ hơn.

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

-23-
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi
sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao
hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh
nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn
“đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một
nhánh của dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp
tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.
 Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn
vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn
vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:
- Tránh lãng phí không ầnc thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng.
- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá
ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có
triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn
hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: Sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp
* Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp
- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và
cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ.
- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng
hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”.

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với
nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng
nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.

-24-
CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN
NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD
2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD
Hình 2.1:Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu
khí Miền Nam Trụ sở chính:
Lầu 6 và 11- Tòa nhà PVFCCo, 27 Đinh Bộ Lĩnh, P.24,
Q.Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh
Điện thoại: (+84) 8 62853922 - Fax: (+84) 8 62853933
Website: www.pvfcco-sbd.vn
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là
PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009 do bốn cổ đông sáng lập là Tổng
công ty Xây ắpl Dầu khí (PVC), Tổng công ty Khí (PVGas), Tổng công ty Phân
bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) và Tổng công ty Điện lực Dầu khí (PVPower).
Sau một thời gian hoạt động và tái cấu trúc, PVFCCo-SBD hiện tại có 3 nhóm cổ
đông:
Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (chiếm 81% vốn điều lệ), Tổng
công ty Điện lực Dầu khí, và Công đoàn PVFCCo -SBD đại diện cho cán bộ nhân

viên công ty. Theo giấy phép kinh doanh, Công ty được phép hoạt động trong một
số lĩnh vực và cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau.
Những sản phẩm và dịch vụ chính mà Công ty được phép kinh doanh bao gồm:

-25-
- Cung cấp dịch vụ quản lý nhà, bao gồm: nhà ở, trung tâm thương mại và cao
ốc văn phòng, kho cảng.
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thủy lợi;
- Thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp;
- Kinh doanh phân bón và hóa chất;
- Đầu tư kinh doanh bất động sản;
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật mà Hội
đồng Quản trị xét thấy có lợi cho Công ty.
Thời gian qua, PVFCCo-SBD tập trung phát triển dịch vụ quản lý và khai thác
tài sản (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, và kho, cảng),
vận tải hành khách, cung cấp dịch vụ thi công xây lắp và đầu tư kinh doanh bất
động sản.
Kể từ khi thành lập đến hết năm 2011, Công ty đã đạt được nhiều thành quả
trong hoạt động kinh doanh, nhiều dự án đã được Công ty thực hiện thành công, các
sản phẩm và dịch vụ của Công ty được khách hàng đánh giá tốt.
Tuy nhiên, Công ty ớim thành lập và chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ do
PVFCCo (công ty mẹ) giao. Quy mô hoạt động của Công ty còn nhỏ, tính bền vững
của các lĩnh vực hoạt động kinh doanh hiện tại là chưa cao.
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD
Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phải xuất phát từ những quan điểm,
nguyên tắc và cơ sở nhất định. Dưới đây trình bày các quan điểm, nguyên tắc và cơ
sở xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD.
- Phát triển PVFCCo-SBD và mở rộng lĩnh vực kinh doanh phải có tính định
hướng lâu dài, nhất là đối với những lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses).
Quyết định đầu tư lớn phải tính đến khả năng phát triển của lĩnh vực đó trong
tương lai.
- Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD phải nằm trong Chiến lược phát triển
PVFCCo và nhất quán với những định hướng liên quan của PetroVietnam.

- Công ty phải tham gia tích cực vào việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ và nằm trong
chuỗi giá trị của PVFCCo. PVFCCo-SBD là công ty con ủac PVFCCo và nhận
được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả từ PVFCCo.

-26-
- Lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses) của Công ty phải nằm trong
chuỗi giá trị của PVFCCo nhằm bảo đảm cho sự phát triển thuận lợi và bền vững
của Công ty, đồng thời bảo đảm cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích cực vào
sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo.
- PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong
điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh.
- Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí
biết đến.
- Phát triển PVFCCo -SBD theo nguyên ắc:t Hiệu quả - Chuyên nghiệp - Phát
triển bền vững. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên
hài lòng với Công ty.
- Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm cung cấp dịch vụ đạt chất
lượng cao. Khai thác tốt các cơ hội để phát triển. Đầu tư phát triển được tính toán
kỹ nhằm bảo đảm tính bền vững trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD.
- Xây dựng chiến lược dựa trên kết quả phân tích môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài.
- Những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định (phân tích
SWOT) là một trong những căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược và đưa ra các
giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.
Sứ mệnh của PVFCCo-SBD định hướng cho sự phát triển lâu dài và là căn cứ để
xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển SBD.
2.2. Phân tích môi trường
2.2.1. Môi trường vĩ mô
Những yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.
 Chính trị
Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh
chóng: Nhiều quy định và chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công
ty còn bất cập. Cơ chế và chính sách của nhà nước thay đổi nhanh chóng làm ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Tập đoàn đang thực hiện tái cơ
cấu và có nhiều thay đổi ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.

-27-
 Kinh tế
Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm: Kinh tế Việt Nam từ
đầu năm 2011 đến nay đang dần hồi phục, tuy nhiên tốc độ hồi phục chậm, trong
khi đó nhiều cao ốc văn phòng được đầu tư xây dựng và hoàn thành khiến cho cao
ốc văn phòng dư thừa nhiều, giá thuê văn phòng giảm.
Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng: Nhiều
doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội
hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.
Lãi suất ngân hàng cao: Một trong những nguyên nhân đến từ thế giới. Cuộc
khủng hoảng châu Âu có thể làm giảm nhu cầu nhập hàng hóa từ Việt Nam. Bên
cạnh đó, những nỗ lực tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước và tái cấu trúc hệ thống
ngân hàng và chính sách lãi suất cao, thắt chặt tiền tệ sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến
hoạt động của các doanh nghiệp.
Lãi suất ngân hàng cao làm tăng chi phí sử dụng v ốn của các doanh nghiệp.
Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, nhất là khi doanh nghiệp phải vay
vốn để đầu tư kinh doanh.
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn: Trở thành công ty
chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác tài sản và vận tải
với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các
khách hàng bên ngoài PVFCCo. Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh
doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và
PetroVietnam. Thêm nữa, Công ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các
đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này.
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo
tương đối ổn định: Kinh tế càng phát triển, nhiều tòa nhà được xây dựng và nhu cầu
quản lý nhà nói chung sẽ tăng lên. Nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn
định. Thêm nữa, nhiều doanh nghiệp trong ngành dầu khí có nhu cầu về dịch vụ
quản lý tòa nhà. PVFCCo-SBD có thể tham gia cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho
một số doanh nghiệp ngoài PVFCCo (ví dụ: PVPower).

Hệ thống kho cảng của PVFCCo khá lớn và đang được tiếp tục đầu tư phát triển.
Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo là tương đối lớn. Đây là cơ hội
để Công ty phát triển dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo.

Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015

Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015 (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí miền Nam – PVFCCo-SBD trong giai đoạn 2012 – 2015