Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực
tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Việt Nam đã và đang phát triển nền kinh tế thị trường, với các chính sách kinh tế
mở và chiến lược tham gia hội nhập kinh tế quốc tế. Cạnh tranh để sinh tồn là điều
không thể tránh khỏi giữa các doanh nghiệp. Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp phải
lựa chọn riêng cho mình những sách lược kinh doanh sao cho đạt hiệu quả kinh doanh
cao, có vị thế vững vàng trong thương trường, và ngày càng phát triển trên thị trường.
Điều băn khoăn của các doanh nghiệp hiện giờ là làm sao đưa hàng hóa của mình đến
với thị trường tiêu thụ một cách tốt nhất.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày nay sự cạnh tranh xảy ra ngày một gay
gắt và khốc liệt, nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đang
phải đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh mang tính quốc tế
nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ngay trong phạm vi không gian thị
trường trong nước cũng như thị trường thế giới.
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết
giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả
cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả
năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên
đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp.
Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó
khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực
mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh
tranh phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không
ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh phân
phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về số lượng
và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cầu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất
và người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt
Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian. Thực tế, người tiêu
dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất
lượng tốt.
Công ty cổ phần Đại Thuận cũng có mặt khá lâu trên thị trường nhưng thương
hiệu vẫn chưa mạnh, sản phẩm vẫn còn mới mẻ đối với người tiêu dùng. Công ty chủ

2
yếu hoạt động trong lĩnh vực chế biến hải sản xuất khẩu, thương mại và dịch vụ, nhập
khẩu và phân phối độc quyền kem ăn lạnh Hàn Quốc. Do vậy, những chính sách về
phân phối những ưu đãi dành cho khách hàng cũng như đại lý các cấp là điều công ty
rất quan tâm để xây dựng cho mình một kênh phân phối mạnh nhằm thâm nhập thị
trường. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên
sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phư ơng hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại
Công ty Cổ Phần Đại Thuận là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm
bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy vấn đề “ Các biện
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Đại Thuận ”
được chọn làm đề tài của luận văn.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
Công ty nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển
thị trường.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Đề tài khảo sát đi sâu vào nghiên cứu và tập trung phân
tích hệ thống phân phối của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu : công ty Cổ Phần Đại Thuận trong 3 năm trở lại đây.
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: điều tra phỏng vấn và phân
tích thống kê so sánh, phương pháp quan sát, phân tích kinh tế …. Và minh họa bằng
bảng, biếu sơ đồ.
5 Bố cục của bài viết
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài báo cáo gồm 3 chương mục tài liệu tham
khảo:
Chương 1: Lý luận chung về tổ chức và quản lý kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng về hệ thống phân phối của Công ty Cổ Phần Đại Thuận –
Chi Nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh trong 3 năm gần đây.
Chương 3: Một số giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của Công ty Cổ Phần Đại Thuận.

3
CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN
PHỐI.
1.1 Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối. Tùy theo
từng góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau
về kênh phân phối. Có một số khái niệm về kênh phân phối như sau :
- Xét ở góc độ vĩ mô thì kênh phân phối được cho là con đường vận động của
hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa, song
chi phí phải tối thiểu . Nó bao gồm các quá trình hoạt động theo thời gian và không
gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng nhận được sản phẩm tiêu dùng. Dưới
góc độ người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian bán hàng và họ
phải mua sản phẩm có giá cao hơn giá của nhà sản xuất.
- Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực hoạt
động, quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là một sự tổ chức tiếp xúc
bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối của nó.
-
.( Theo Quản Trị Marketing -
Philip Kotler). Phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênh phân phối với
một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếp cận và khai thác
hợp lý nhất nhu cầu của thị trường,để đưa hàng hoá từ sản xuất đến khách hàng cuối
cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( Quản trị Marketing – Philip Kotler).
- Dưới quan điểm của nhà quản trị marketing, kênh phân phối là một sự tổ chức
hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản
phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. ( TS Trương Đình
Chiến- Quản trị marketing – ĐH Kinh tếQuốc Dân).
- Theo giáo trình Marketing thương mại của trường Đại Học Thương Mại thì
kênh phân phối của công ty thương mại là một tập trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu
giữa công ty( với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản
xuất, các trung gian marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ

4
chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng và
trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Vì vậy kênh
phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp,
như là chiếc “cầu nối” giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Ngoài ra, kênh phân
phối còn có các vai trò sau :
- Kênh phân phối có vai trò mở rộng thị trường tiêu thụ, nâng cao sức canh tranh
trên thị trường, điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian,
duy trì được mục tiêu trong dài hạn cũng như quyết định có đạt được mục tiêu tổng thể
của doanh nghiệp hay không.
- Do tính chất của nền kinh tế thị trường – đó là sự phân công lao động xã hội
ngày càng sâu sắc và cũng xuất phát từ những lý do để các nhà sản xuất chuyển giao
một phần công việc tiêu thụ cho các nhà trung gian phân phối, việc chuyển giao đó
làm giảm bớt rất nhiều cho các nhà sản xuất về chi phí, nguồn lực, và đảm bảo được
phân phối một cách rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách
nhanh chóng nhất. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và sự chuyên môn hoá và quy
mô hoạt động các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là các
nhà sản xuất tự đảm nhận công việc phân phối sản phẩm của mình.
- Hệ thống kênh marketing là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, để xây dựng
được một hệ thống kênh phân phối thường phải có thời gian dài và tốn kém nhiều chi
phí, điều đặc biệt quan trọng là để thay đổi các kênh phân phối là vấn đề vô cùng khó
khăn do sức ảnh hưởng khá lớn của hệ thống kênh đối với doanh nghiệp. Do vậy hệ
thống kênh phân phối có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực bên trong
doanh nghiệp và nó có vai trò to lớn trong các quan hệ lâu dài của công ty. Tuy nhiên
để tận dụng hết những lợi thế mà kênh phân phối mang lại thì đòi hỏi công ty cần phải
có những phương thức sắp xếp, tổ chức, tìm kiếm và lựa c họn các thành viên kênh
tham gia vào kênh cũng như việc quản lý hệ thống kênh phân phối sao cho đạt được
hiệu quả hoạt động cao nhất.

5
- Bên cạnh đó, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong việc vận chuyển
dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hoá nhằm hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy
ra trong quá trình vận chuyển và làm giảm bớt thời gian dự trữ hàng hoá. Hơn nữa
kênh phân phối còn là một hệ thống năng động đóng vai trò trong việc hoà nhập, ứng
xử linh hoạt với những diễn biến của thị trường, kích thích sự nghiên cứu, hợp lý hoá,
đổi mới để tăng trưởng và phát triển công ty.
1.1.2.2 Chức năng kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với
giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đấy chính là chức năng
của kênh phân phối, chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế kênh phân phối luôn nắ m giữ những vai trò quan trọng, và
chúng ta có thể nhận thấy các chức năng cơ bản của kênh phân phối đối với nền kinh
tế đó là:
- Chức năng thông tin: Kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin
cần thiết để hoạch định marketing, tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi hàng hoá, dịch
vụ.
- Chức năng cổ động kích thích tiêu thụ: Là chức năng triển khai và phổ biến
thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nằm thu hút khách hàng.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Kênh phân phối thực hiện tìm kiếm
và tuyên truyền đến các khách hàng tương lai.
- Chức năng cân đối: Xác định nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu
cầu của khách hàng, gồm các hoạt động như: sản xuất, đóng gói hàng hoá.
- Chức năng thương lượng, đàm phán:để phân chia trách nhiệm và quyền lợi của
các thành viên trong kênh
- Chức năng phân phối vật chất: vận chuyển. lưu trữ hàng hoá trong kho.
- Chức năng tài trợ: huy động và phân phối nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận
chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
- San sẻ rủi ro: chấp nhận các rủi ro có liên quan đến việc điều hành các hoạt
động của kênh phân phối.
1.1.3 Các dòng chảy trong kênh.

6
Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này một mặt nó
thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biết hoạt động của
kênh tốt đến mức nào. Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là: dòng chuyển quyền sở
hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đàm phán…
Sơ đồ 1.1 Các dòng chảy chính trong kênh.
Dòng
thông tin
Nhà sản
xuất
Công ty
vận tải
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Nhà tiêu
dùng
Dòng
đàm phán
Nhà sản
xuất
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Nhà tiêu
dùng
Dòng sản
phẩm
Nhà sản
xuất
Công ty
vận tải
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Nhà tiêu
dùng
Dòng sở
hữu
Nhà sản
xuất
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Nhà tiêu
dùng
Dòng xúc
tiến
Nhà sản
xuất
Đại lý
quản cáo
Nhà bán
buôn
Nhà bán
lẻ
Nhà tiêu
dùng
Nguồn : Internet
Các dòng chảy được định nghĩa cụ thể như sau:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
thánh viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Sự chuyển quyền sở hữu
trong kênh phân phối chỉ gắn với các thành vi ên chính thức trong kênh mà không gắn
với các thành viên bổ trợ như các Công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý,
chi nhánh đại diện và môi giới.

7
- Dòng sản phẩm : diễn tả việc vận chuyển hàng hóa, vật phẩm thật sự trong
không gian thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho
hàng và phương tiện vận tải. Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian
cần thiết để thực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phối nhất
định.
- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán
liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm
trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy
rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương
giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy
này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là
thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các
thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin
này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gia n,
địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản
xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc
tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo
cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ
làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh.
1.1.4 Các loại kênh phân phối
1.1.4.1 Kênh trực tiếp : đây là loại kênh phân phố mà qua đó người sản
xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất cứ một
trung gian nào.
Người sản xuất Người tiêu dùng
1.1.4.2 Kênh gián tiếp : đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người
tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau làm nhiệm vụ đưa hàng hóa
từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng.
Người sản xuất Trung gian Người tiêu dùng

8
Trong kênh gián tiếp người ta có thể chia ra làm các kênh có mức độ dài ngắn
khác nhau dựa vào số lượng trung gian trong kênh:
- Kênh cấp 1
Nhà sản xuất->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng
- Kênh cấp 2
Nhà sản xuất->Người bán sỉ->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng
- Kênh cấp 3
Nhà sản xuất->Người bán sỉ->Người bán sỉ nhỏ->Nhà bán lẻ->Người tiêu dùng
1.2 Cấu trúc và các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của kênh phân phối.
1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên trong kênh
nhằm thực hiện chức năng phân phối được phân bố cho họ. Các tổ chức và cá nhân
tham gia vào kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên
cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua 2 biến số là chiều
dài và chiều rộng của hệ thống kênh.
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối
Có 5 yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức kênh phân phối như sau:
- Thứ nhất là đặc điểm của thị trường mục tiêu : có 4 biến số cơ bản của thị
trường mục tiêu ảnh hưởng đến cấu trúc kênh:
+ Địa lý thị trường : là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn thị
trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó.
+ Quy mô thị trường : được xác định qua số lượng người tiêu dùng cá nhân hoặc
người tiêu dùng tổ chức, tùy thuộc vào việc xét trên thị trường nào.
+ Mật độ thị trường : được xác định thông qua số lượng khách hàng trên một đơn
vị diện tích. Mật độ thị trường thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém.
+ Hành vi thị trường : mỗi một hành vi của khách hàng có thể có những ảnh
hưởng khác nhau đến cấu trúc kênh. Hành vi của người tiêu dùng được thể hiện qua :
Mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?.
- Thứ hai là đặc điểm sản phẩm : các biến số sản phẩm là một nhóm yếu tố cần
xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh bao gồm :
+ Thể tích và trọng lượng
+ Tính dễ bị hư hỏng

9
+ Giá trị sản phẩm
+ Mức độ tiêu chuẩn hóa
+ Kỹ thuật cao hay thấp
+ Tính mới lạ
- Thứ ba là đặc điểm của các nhà trung gian thương mại : các nhà trung gian
thương mại có ảnh hưởng lớn đến quyết định tổ chức kênh và các biến số chủ yếu liên
quan đến lựa chọn cấu trúc kênh là :
+ Khả năng sẵn sàng
+ Chi phí phân phối
+ Dịch vụ cung cấp cho khách hàng
- Thứ tư là đặc điểm doanh nghiệp chủ thể thiết kế kênh : là một căn cứ quan
trọng khi tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp và các biến số quan trọng là :
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Khả năng tài chính
+ Kinh nghiệm quản lý
+ Các mục tiêu và chiến lược Marketing của từng doanh nghiệp
- Thứ năm là đặc điểm và xu thế vận động của môi trường Marketing : bao gồm
các biến số liên quan đến kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, cạnh tranh…
1.3 Thiết kế kênh phân phối
1.3.1 Khái niệm thiết kế kênh :
Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng,
xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá
những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt
động phân phối sản phẩm.
1.3.2 Mô hình thiết kế kênh
1.3.2.1 Nhận dạng nhu cầu về thiết kế kênh
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu
mua những sản phẩm nào?, mua ở đâu?, tại sao họ mua? và mua như thế nào?. Người
làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch
vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
- Qui mô lô hàng: qui mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho
phép một khách hàng mua trong một đợt.

10
Ví dụ các cửa hàng bán xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng
lớn xe máy trong mỗi đợt đặt hàng, còn ngư ời mua để sử dụng chỉ cần có một kênh
cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn. Qui mô lô hàng càng nhỏ thì
mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi: thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách
hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng
chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức
độ đảm bảo dịch vụ càng cao.
- Địa điểm thuận tiện: địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân
phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng
rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì h ọ tiết kiệm
được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng
chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ.
- Sản phẩm đa dạng: nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản
phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng
đúng nhu cầu mà khách hàng òiđ h ỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng
thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp.
- Dịch vụ hỗ trợ: đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận
nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì
công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn. Trong việc cạnh tranh bằng cách
tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng
hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những
chi phí phụ thêm và còn đem lai nhi ều lợi nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu
đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao
hơn mức độ mà khách hàng đòi h ỏi. Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi
phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao. Thành công
của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm
bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn.
1.3.2.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị
trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới
đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục

11
tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các
trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi
trường kinh doanh. Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm và tìm hiểu kĩ các đặc điểm
sau:
- Đặc điểm người tiêu dùng: khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng
sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng
nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn
kém.
- Đặc điểm sản phẩm: việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của
khách hàng. Những sản phẩm cồng kềnh,như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước
giải khát đòi h ỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số
lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đ ại diện bán
hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ
kiến thức chuyên môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thư ờng
do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn
thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các
trung gian phân phối.
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: việc thiết kế kênh phải phản ánh được
những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các
công việc của họ.
Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong
một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản
phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân
phối.
- Đặc điểm về cạnh tranh: doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những
hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối
của mình có khả năng cạnh tranh cao.
- Đặc điểm về doanh nghiệp: đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng
trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị
trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính

12
của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức
năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian.
- Đặc điểm môi trường kinh doanh: khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản
xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có
nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá
bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp
lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
1.3.2.3 Phân loại các công việc phân phối
Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công
việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người
quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này.
Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thông tin
vận tải, lưu kho…Sự phân loại các chức năng Marketing như vậy có giá trị trực tiếp
cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối.
Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý
kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong
kênh phân phối.
1.3.2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được
các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ
công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề:
- Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có từ 2 mức độ (kênh trực
tiếp ) tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ thống phân phối Công ty có thể sử
dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tùy theo điều kiện cụ thể
ở từng thị trường.
- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau : cường độ phân phối phản ánh số
lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh.
- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần có nhận
thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của họ và có khả năng
tìm thấy dễ dàng…Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng
tốt nhất ở trong kênh.
1.4 Quản lý kênh phân phối

13
1.4.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của Marketing quản
lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài
kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác
của Marketing -mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty. Quản lý
kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được mục tiêu
phân phối của Công ty.
1.4.2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối.
1.4.2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua
hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phân phối có thể thấy được những mặt
mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong
việc quản lý kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là
sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành đến một vài hay tất cả các thành
viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau :
- Phát triển các tiêu chuẩn : mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt
động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố : Hoạt
động bán hàng của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái
độ của các thành viên kênh.
- Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn
cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh
giá theo các tiêu chuẩn này.
- Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nênđề xuất các hành động hợp lý
để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những kênh không đáp ứng
được mức độ hoạt động tối thiểu. Người quản lý kênh cần phải tìm hiểu tại sao những
kênh này lại hoạt động kém hiệu quả để có những biện pháp hợp lý.
1.4.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn
vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian
và có hướng giúp đỡ giải quyết. Nhà sản xuất có thể sử dụng một số biện pháp sau :

14
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên
kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi
nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách
lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến
công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng
để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn
về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi
họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này
phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của
kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình.
Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song
khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn
giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự
hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp
khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối
với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và
phạt là một nghệ thuật trong quản lý
1.4.2.3 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh
Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẽ, các thành viên
kênh không phải ai cũng hoạt động tốt. Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể
phân loại được các thành viên kênh, từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại
thành viên. Trong một số trường hợp Công ty hứa hẹn sẽ đảm bảo phân phối độc
quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây thiệt hại
đáng kể cho Công ty, buộc Công ty phải tìm ra biện pháp khắc phục. Một biện pháp
hữu hiệu là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy nhiên, Công ty không

15
nên quá lạm dụng vào việc này bởi vì làm như vậy sẽ gây xáo trộn trong đáng kể trong
kênh , gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh.
Trước khi đưa ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những
nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên
trong kênh trong một khoảng thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới ra
quyết định thay thế.
Việc quyết định thay thế các thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của
người quản lý, vì nó mang tính chất của Marketing quan hệ. Điều này đòi hỏi người
quản lý kênh phải khôn khéo tránh gây những hậu quả đáng tiếc sau này.
1.4.2.4 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh
Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn
trong kênh là không tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các
thành viên kênh vì họ là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Khi xảy ra xung đột
trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột
và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện pháp để giải quyết xung đột có
thể áp dụng là :
-Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột nhà quản trị phải căn cứ vào mục tiêu khi
thiết kế kênh để lựa chọn ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn
giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường
(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu
dùng có thể mua sản phẩm của Công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị
kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc
tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành
viên thì khi xung đột này xảy ra Công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung
gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công
việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng
về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các
thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật ( trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán).

16
Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà Công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
riêng. Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn
đốc động viên họ thực hiên tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh
giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân
phối phù hợp hơn.

17
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẠI THUẬN (CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH).
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Đại Thuận.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
: TASHUN. CO. LTD
– –
: 058.3836825
Fax: 058.3838252
Webside: http://www.tashun.com.vn/
: 4200285007
: 006 100 0000 972
: Ông –
công ty.
: 120.000.000.000 VNĐ
Bảng 2.1: Tỷ lệ các thành viên góp vốn
STT Tên cổ đông Vốn góp ( VNĐ ) Tỷ lệ ( % )
1 Phạm Xuân Nam 114.000.000.000 95
2 Phạm Thị Thanh Hương 3.600.000.000 3
3 Phạm Thị Vinh 2.400.000.000 2
Tổng 120.000.000.000 100
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
T
.
C u, chỉ
, sau được nâng lên 5 tỷ đồng. Từ năm 2006 chuyển thành Công ty Cổ Phần với
vốn điều lệ 40 tỷ đồng, năm 2009 tăng lên 120 tỷ đồng và năm 2011 là 135 tỷ đồng.
Khởi nghiệp bằng việc chế biến và xuất khẩu các loại hải sản khô, tẩm gia vị,
trong vòng 10 năm công ty đã vương lên vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong ngành hải
sản khô tẩm. Đến tận thời điểm hiện tại, với công nghệ độc đáo, qui trình chuẩn mực

18
khép kín cùng trang thiết bị đồng bộ và đội ngũ công nhân lành nghề Công ty vẫn tiếp
tục khẳng định vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường bằng chất lượng vượt
trội. Công ty tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam đầu tư hệ thống sân phơi trong
nhà kính – kết nối với phòng chế biến lạnh và khép kín bởi hệ thống sấy cưỡng bức
nóng/lạnh – góp phần nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm. Sản phẩm làm ra phần lớn
được xuất khẩu sang Nhật Bản và một phần đáng kể được phân phối rộng khắp trong
cả nước thông qua hệ thống các siêu thị và các cửa hàng tiện ích hiện đại cũng như các
kênh truyền thống khác. Công ty cũng hết sức tự hào khi sản phẩm của mình thường
xuyên được lựa chọn như món quà của xứ biển Nha Trang dành cho người thân và bạn
bè khắp mọi miền tổ quốc cũng như cộng đồng người Việt sống ở nước ngoài.
Từ năm 2006, Công ty bắt đầu chuyển sang sản xuất các mặt hàng đông lạnh và
với việc trang bị hệ thống cấp đông rời (Individual Quick Frozen – IQF) hiện đại, có
tốc độ đông cực nhanh, Công ty đã chính thức bước vào lĩnh vực chế biến các loại
thực phẩm đông lạnh sử dụng nhiều loại nguyên liệu hỗn hợp, có hàm lượng chế biến
cao, đóng gói nhỏ - mang lại nhiều giá trị gia tăng cho người tiêu dùng.
Với nhãn hiệu M-ngon rất “thuần Việt” cùng slogan “ Món ngon tiện lợi, thêm
thời gian hạnh phúc”, Công ty khẳng định quyết tâm phát triển dòng sản p hẩm chất
lượng cao, “ngon mà tiện lợi” để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của những người
phụ nữ giỏi dang trong công việc và cuộc sống nhưng vẫn chu toàn với trách nhiệm
của người nội trợ truyền thống – theo cách hết sức hiện đại.
Bên cạnh các hoạt động sản xuất cốt lỗi nêu trên, từ năm 2004 trở đi, công ty đã
vương sang các công đoạn tiếp theo trong “chuỗi cung ứng thực phẩm đến người tiêu
dùng” – là phân phối và bán lẻ thực phẩm. Slogan “ tiện lợi và hơn nữa” của công ty
trong những lĩnh vực mới này đã nói lên định hướng hoạt động và những giá trị mang
đến cho khách hàng.
Hiện Công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam các sản phẩm kem, sữa,
snack nhãn hiệu Binggrae (Hàn Quốc). Mạng lưới phân phối của công ty đã đứng
vững trên các thị trường chính của cả nước (như Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha
Trang, Vũng Tàu, Cần Thơ...) và đang nhanh chóng phủ kín trong toàn quốc – đều
khắp các kênh phân phối hiện đại và truyền thống.
Với sự tư vấn của các chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm, Công ty đã đầu
tư vận hành thành công hệ thống chuỗi cửa hàng tiện ích Amart với 7 c ửa hàng đầu

19
tiên tại Nha Trang, Tp.HCM, Hội An và Mũi Né và đang trên đà phát triển nhanh
chóng dưới cả hình thức tự doanh lẫn Franchise.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty.
Sơ đồ 2.1 .
ng
kinh
doanh
Phòng
dự án
Phòng
nhân
sự
tri
Trang
Lương
Sơn Yên
Chi nhánh
thương
mại tại
TP.HCM
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự.
:
- :
- :
-
,
- .
- :

20
+ G
.
.
-
.
-
c.
-
.
-
.
-
.
Chức năng cụ thể của từng chức vụ, phòng ban :
- (HĐQT) :
.
:
.
.
.
.

21
- :
:
công ty.
.
.
.
.
-
.
.
.
.
.
.
.
- :
.
.
.
.
+
.
- :nhiệm vụ của phòng nghiên cứu phát triển như
sau:
.

22
.
công ty.
- :
thông t
, email…)
.
.
.
- :
.
.
.
- :
.
.
.
.
.
ty.
.
.
2.1.3 Chức năng, lĩnh vực hoạt động.

23
Công ty Cổ Phần Đại Thuận là một doanh nghiệp trẻ, năng động, hoạt động trong
lĩnh vực kinh doanh và cung cấp các sản phẩm dịch vụ. Kinh ngạch xuất khẩu không
ngừng tăng trưởng, thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng, danh mục hàng hóa xuất
khẩu thường xuyên được bổ sung và đa dạng hóa, cụ thể :
- :
+ Thông tin ch
, khô)
)
)
, …
- :
+ 1998, 1999, 2000
+ 1997, 1998, 1999, 2000
+ 2000, 2001, 2002, 2003
+ 3
+ Giám đốc Công ty được nhận bằng khen của Thủ tướng chính phủ các năm
1998, 1999 và bằng khen của Bộ Thủy sản vào năm 2000.
Nhận xét :Với sự năng nổ của mình, công ty Đại Thuận đã được chứng nhận là
thành viên bạc của ECVN, điều này đã giúp công ty khẳng định được lòng tin đối với
khách hàng – một yếu tố hết sức quan trọng, mang tính quyết định tới thành công của
việc kinh doanh bằng phương thức thương mại điện tử.
2.1.4 Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của Công ty
Thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiêu thụ rộng lớn cho tất cả các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh. Đối với công ty Đại Thuận, thành phố Hồ Chí Minh là
một “miếng mồi” béo bở, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp cũng nhận ra đây là một thị
trường tầm cỡ lớn và nhanh chóng xâm nhập vào. Điều này làm cho vấn đề cạnh tranh
xảy ra liên tục và gay gắt,các doanh nghiệp phải xác định được thị trường tiêu thụ và
vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Sau đây là thị phần của Công ty Đại
Thuận so với các đối thủ :

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
24
- Thị trường thực phẩm đông lạnh : Thị trường có sự tham gia của rất nhiều
doanh nghiệp điển hình như Công ty THHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản(Vissan),
Agifish, Cầu Tre…
Sơ đồ 2.2 Thị phần các đối thủ trong ngành thực phẩm đông lạnh
Nguồn:Internet
- Thị trường kem ăn lạnh : Theo kết quả điều tra người tiêu dùng trên cả nước về
hàng Việt Nam chất lượng cao do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức (2010), thị phần kem
Việt Nam được phân chia như sau:
Bảng 2.2 Thị phần thị trường kem ăn lạnh
Doanh nghiệp Thị phần (%)
Kido’s 40,8
Vinamilk 20,8
Thủy Tạ 18,6
Đại Thuận 16,7
Khác 3,1
Ở phân khúc trung và cao cấp, Kido’s chiếm khoảng 60% thị phần.
Các đối thủ cạnh tranh về thực phẩm đông lạnh( TPĐL) của Công ty Đại Thuận:
- Vissan : Dẫn đầu thị trường TPĐL với thế mạnh nuôi trồng chuỗi cửa hàng
Vissan bán hàng trực tiếp.

25
- Agifish: Tập trung phát triển kênh phân phối, kết hợp với các hệ thống siêu thị
như: Metro, Big C, Coop…
- Halong: Thị phần đang suy giảm vì không tập trung
Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh :
- Vissan: Nổi tiếng về chả giò, được biết đến là thương hiệu nổi tiếng, lâu đời (ưu
thế về các loại thịt tươi). Điểm mạnh: hệ thống rộng khắp, mẫu mã bao bì đẹp, dễ nhận
biết, an toàn vệ sinh thực phẩm (VSTP). Hạn chế: tuy sản phẩm phong phú nhưng lại ít
mặt hàng đông lạnh chế biến.
- Cầu tre: Nổi tiếng về các sản phẩm chế biến (chả giò, cá viên, mực viên...).
Được biết đến là thương hiệu nổi tiếng lâu đời, bình dân. Điểm mạnh: ngon; Hạn chế:
mẫu mã bao bì chưa đẹp, ít cải tiến.
- Việt Sin: Được biết đến với các loại cá viên, thịt viên. Điểm mạnh: được biết
đến như là một thương hiệu đang phát triển, năng động; Hạn chế: ít mặt hàng chế biến.
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây.
Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011, tình hình kinh tế biến động không
ngừng và có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp. Trong những năm qua, thực tế
cho thấy có rất nhiều các doanh nghiệp phải rút khỏi ngành nghề đang kinh doanh, một
số chuyển ngành nghề kinh doanh, không ngoại trừ những doanh nghiệp phải rơi vào
tình cảnh phá sản. Trong những năm qua Công ty Cổ Phần Đại Thuận cũng chịu không
ít những ảnh hưởng của sự biến động thị trường, bằng những nổ lực và cố gắng của
mình, tất cả các thành viên đã đưa Công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn của
thời kỳ kinh tế khủng hoảng. Bảng kết quả hoạt động của công ty đã cho thấy những
tín hiệu khả quan.

Assignment, Essay
26
Bảng 2.3 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của doanh nghiệp (từ năm 2009 đến
năm 2011).
(Đơn vị: triệu đồng)
2010/ 2011/
STT Tiêu chí Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 2009 2010
1 Tổng tài sản 7.712.064.939 19.433873.894 23.626.447.818 252% 122%
Tổng nợ phải
7.573.478.634 19.406.180.230 18.550.920.889
2 trả 256% 96%
3 Vốn lưu động 3.492.637.507 6.024.774.179 8.532.154.564 172% 142%
4 Doanh thu 16.970.588.460 25.582.983.838 37.934.866.550 151% 148%
5
Lợi nhuận 3.442.006.654 3.932.775.935 5.064.891.730
114% 129%
trước thuế
6
Lợi nhuận sau 2.581.504.990 2.949.581.951 3.798.668.797
114% 129%
thuế
Nguồn: báo cáo quyết toán năm 2009,2010,2011, Phòng tài chính kế toán
Nhận xét :
Hoạt động từ năm 2009 đến nay, Chi nhánh công ty Cổ Phần Đại thuận đã có
những bước phát triển đáng ghi nhận. Năm 2009 công ty đã tích luỹ được nguồn vốn
lưu động lên đến hơn 3,4 tỷ đồng tăng 45% so với năm 2008. Với tốc độ tăng như vậy
đã tạo một nền tảng tài chính vững chắc để công ty phát triển hơn và tham gia đấu thầu
vào những hợp đồng lớn hơn. Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty cho ta
thấy:
- Xét về doanh thu thì tốc độ tăng đều theo các năm: năm 2010 tăng khá mạnh so
với năm 2009, doanh thu năm 2010 tăng hơn 8 tỷ so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ
là 51%, đây là một mức tăng khá cao so với một chi nhánh công ty mới đi vào hoạt
động trong thời gian chưa lâu. Đến năm 2011 doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ hơn
nữa. Doanh thu năm 2011 tăng hơn 12 tỷ so với năm 2010 tương ứng với tỷ lệ 48%, vì
thị trường năm 2011 chi nhánh công ty có nhiều khách hàng lớn và được mở rộng ra
nhiều tỉnh lân cận, sản lượng hàng nhập khẩu về tăng mạnh mẽ.

27
- Xét về lợi nhuận sau thuế thì mức độ tăng qua các năm: năm 2010 lợi nhuận sau
thuế tăng hơn 4 trăm triệu so với năm 2009 tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận
sau thuế là 14%, tiếp tục đà tăng trưởng đó thì năm 2011 lợi nhuận sau thuế của chi
nhánh công ty tăng gấp đôi so với năm 2010 là hơn 8 tră m triệu tương ứng với tỷ lệ
tăng trưởng lợi nhuận sau thuế la 29%.
Qua những số liệu đó ta thấy chi nhánh công ty đã hoạt động khá hiệu quả và lợi
nhuận tăng đều theo các năm chứng tỏ ban giám đốc đã đưa chi nhánh công ty đi đúng
hướng.
2.2 Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận (Tashun).
2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối.
2.2.1.1 Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối : Hệ thống kênh
phân phối của Công ty chi nhánh TP.HCM
Thị trường TPHCM là một thị trường có tính tập trung cao, dân số đông nhưng là
một thị trường khá mới so với công ty. Bên cạnh đó, năng lực tài chính và uy tín
thương hiệu chưa cho phép công ty xây dựng chuỗi cửa hàng đại lý riêng bán các sản
phẩm đã làm như ở trụ sở Nha Trang.
Sản phẩm của công ty là thực phầm sơ chế và tinh chế đông lạnh, thuộc ngành
hàng tiêu dùng nhanh, bên cạnh đó công ty còn có chiến lược xây dựng thương hiệu
riêng cho sản phẩm của mình , đáp ứng nhu cầu thực phẩm hàng ngày của người dân.
Công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển hệ thống phân phối.
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Công
ty Cổ
phần
Đại
Thuận
Cửa hàng bán
lẻ
Đại lý tại Người
các tỉnh tiêu
dùng
Đại lí Cửa hàng
bán lẻ
Cửa hàng Cửa hàng
Đại lý
bán buôn bán lẻ
Nguồn : Phòng kinh doanh

28
Hiện nay, tại TPHCM chỉ áp dụng kênh 1 và kênh 3:
- Kênh 1: Công ty – Cửa hàng bán lẻ – Người tiêu dùng .(Kênh 1 cấp)
Tại thị trường TPHCM, công ty phân chia kênh truyền thống (GT) thành 8 khu
vực ( kí hiệu từ SG1-SG8) do 6 nhân viên bán hàng quản lí. Các nhân viên bán hàng
chịu trách nhiệm phát triển từng khu vực cụ thể. Hoạt động của mỗi nhân viên được
mô tả trên sơ đồ quy trình bán hàng:
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ mô tả quy trình bán hàng.
Kiểm tra
số tồn
Nhận đơn
hàng
Admin xác
nhận đơn hàng
Theo dõi và xác Hết nợ
nhận đơn hàng
đã giao tại kho Còn nợ
Xác nhận
xuất hàng
tại kế toán
Thu công nợ
“ Nguồn: Phòng kinh doanh”
Đối với kênh hiện đại (MT) thì chia thành 4 hệ thống ( kí hiệu từ SM1-SM4 ) do
4 nhân viên quản lí. Kênh dịch vụ ( HORECA) do 2 nhân viên phụ trách. Mỗi kênh
bán hàng đều có một giám sát bán hàng, và các giám sát bán hàng chịu trách nhiệm
trước giám đốc bán hàng.
- Kênh 3: Công ty - Đại lý - Cửa hàng bán lẻ - Người tiêu dùng (Kênh cấp hai).
Hiện tại, với mục tiêu tăng thị phần lên 20% trong năm 2012, công ty đang có
chính sách phát triển hệ thống đại lý trên toàn địa bàn TPHCM. Điều này nhằm tạo sự
thông thoáng trong vấn đề lưu t hông hàng hóa, giải quyết công nợ, và tăng khả năng
phát triển doanh thu bán hàng.
Với 2 đại lý chính thức ( tại quận Phú Nhuận và quận 9 ) mới hình thành từ đầu
năm 2012, công ty đang chuyển dần từ hình thức bán hàng trực tiếp sang gián tiếp
thông qua hệ thống phân phối của đại lý. Sau khi kí kết hợp đồng mua bán, các đại lý
tự tổ chức mạng lưới phân phối, tìm đối tác phân phối tại khu vực mà mình phụ trách.

29
Nhận xét : Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty đang áp dụng tại thị
trường TP.HCM là khá phù hợp với khả năng của công ty. Đối với hệ thống phân phối
này, quan hệ mua bán từng khâu nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt.
Các kênh phân phối của Công ty tại TPHCM :
- Kênh truyền thống : Đường dẫn sản phẩm vào thị trường này gồm có:
+ Các điểm bán tạp hóa tại chợ.
+ Các cửa hàng tạp hóa.
+ Các đại lý của công ty.
Trong kênh phân phối này công ty hiện đang có 40 điểm bán tại các chợ và 15
các đại lý phủ khắp cả nước.
Khách hàng của công ty là chủ các tiệm tạp hóa, các đại lý bán sỉ mua hàng trực
tiếp của công ty qua hệ thống nhân viên kinh doanh của công ty và bán lại cho người
tiêu dùng cuối cùng. Đối với các đối tác này thì mục tiêu kinh doanh chính là kiếm
thêm lợi nhuận, mặt bằng kinh doanh rẻ và có sẵn nên chỉ cần tài trợ công cụ kinh
doanh (tủ đông) và cung cấp hàng hóa với giá cả cạnh tranh mà người tiêu dùng chấp
nhận, vòng đời sản phẩm ngắn dễ tiêu thụ là họ sẵn sàng kinh doanh sản phẩm của
công ty.
- Kênh hiện đại : Các đại lý trung gian trong kênh này gồm:
+ Siêu thị
+Cửa hàng tiện lợi
Hiện nay, công ty cung cấp sản phẩm đông lạnh, hàng khô và kem của mình cho
các siêu thị :
+ Co.opmart, Co.op Food
+ Maximart
+ Lottemart
+ Big C
+ Siêu thị của công ty là Amart.
+ Citimart (23 siêu thị)
+ Shop & Go (75 cửa hàng)
+ Family mart, Circle K…
Đối với kênh phân phối hiện đại sức tiêu thu có lớn hơn kênh phân phối truyền
thống nhưng cũng có những đòi hỏi khó khăn hơn, ngoài tìm kiếm lợi nhuận các nhà

Assignment, Essay
30
quản lý còn quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh của mình. Cho nên ngoài ngoài việc
đưa ra giá cả cạnh tranh, chiết khấu cao cần phải chú ý đến thiết kế bao bì, chứng nhận
chất lượng sản phẩm, và có các động thái tích cực để thúc đẩy hàng bán đủ doanh số,
các chiến lược Marketing để xây dựng thương hiệu công ty.
- Kênh dịch vụ : Trong kênh phân phối này chủ yếu công ty cung cấp sản phẩm
sơ chế cho các quán café, các điểm vui chơi giải trí nhỏ, cung cấp sản phẩm tinh chế
như chả giò, tôm tẩm bột…cho các nhà hàng tiệc cưới trong thành phố, đây cũng hứa
hẹn là một kênh tiềm năng hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty.
Nhận xét : Đối với kênh phân phối này thì đối tác là các quản lý nhà hàng khách
sạn, họ chỉ có nhu cầu loại sản phẩm tiện dụng phù hợp với hoạt động kinh doanh của
mình, không có yêu cầu về thiết kế mẫu mã và tài trợ nên chỉ cần chiết khấu cao và
đảm bảo chất lượng sản phẩm là có thể kí kết được hợp đồng.
- Kênh khu vui chơi giải trí :Sản phẩm của công ty hiện đang có mặt tại:
+ Khu du lịch Suối Tiên
+ Công viên văn hóa Đầm Sen
+ Khu du lịch văn hóa Đại Nam
+ Khu du lịch Văn Thánh
Nhận xét : Cũng tương tự như kênh dịch vụ trên, bán hàng cho kênh này sẽ tiết
kiệm được chi phí bao bì sản phẩm mà vẫn tiêu thụ được nhiều hàng hóa vì trong các
dịp lễ tết lượng tiêu thụ rất nhiều, chỉ cần tài trợ tủ bán hoặc công ty cũng có thể trực
tiếp bán sản phẩm của mình tại các điểm vui chơi này. Doanh thu tại các điềm này
không ổn định, tùy thuộc rất nhiều vào các dịp lễ tết, ki niệm và các mùa du lịch nên
không thể áp doanh số và các chương trình thúc đẩy doanh số.
Kết quả thu được thông qua các kênh phân phối như sau :
Bảng 2.4: So sánh mức chi phí – lợi nhuận giữa các siêu thị trong hệ thống
phân phối của công ty năm 2010.
(đơn vị tính: triệu đồng)
Siêu thị Big C Co.opmar Lottemart Citymart
Lợi 667 786 215 289
Chi phí 236 294 88 89

Assignment, Essay
Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán

Assignment, Essay
31
Nhận xét : Bảng trên cho thấy các siêu thị có càng nhiều mặt hàng kinh doanh thì
sản phẩm hàng bán cao hơn các siêu thị khác, bên cạnh đó tỉ lệ phần chi phí sẽ thấp
hơn do hàng tồn kho, sản phẩm không bán được nhưng vẫn phải đóng thuế mã hàng.
Bảng 2.5: So sánh mức chi phí- lợi nhuận giữa kênh phân phối siêu thị và
các kênh phân phối khác của công ty năm 2010
(đơn vị tính: triệu đồng)
Kênh Kênh Kênh Kênh giải
truyền thống hiện đại dịch vụ trí
Lợi nhuận 2165 3765 1678 1578
Chi phí 473 707 215 211
Nguồn : trích từ bảng doanh số bán hàng của phòng tài chính- kế toán
Nhận xét : Mức lợi nhuận trên chi phí của kênh siêu thị là thấp nhất trong các
kênh, do chi phí để vào siêu thị khá cao mà sản phẩm bán ra chậm. Tuy nhiên đây chỉ
là giai đoạn đầu, nên chưa phản ánh đúng tiềm năng. Công ty cần có chiến lược cụ thể
để thúc đầy khách hàng từ bên ngoài siêu thị như các chương trình quảng cáo, PR
(public relationship) sản phẩm, và điều quan trọng nhất là thay đổi cách nhìn của
khách hàng đối với thực phẩm đông lạnh. Qua đó mới phản ánh đúng được kênh nào
hoat động hiệu quả nhất và kênh nào không.
2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối
Nhìn chung hệ thống kênh phân phối của Công ty trải đều rộng khắp khu vực
Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này giúp cho sản phẩm của Công ty xuất hiện ở mọi
nơi trong khu vực thành phố. Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau :
- Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi phương án kinh doanh đều tạo ra một mục tiêu và chi
phí khác nhau. Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay các đại lý có mức
tiêu thụ nhiều hơn. Theo bảng thống kê cho thấy, kênh siêu thị tiêu thụ được nhiều
nhất, tiếp đến là kênh truyền thống, kênh giải trí và kênh dịch vụ tiêu thụ it nhất.
Doanh nghiệp không tốn nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng, nhưng đồi lại doanh
nghiệp phải bỏ ra chi phí mua chỗ cho sản phẩm cao hơn gấp nhiều lần để có được
người bán hàng vô hình. Tuy nhiên không chỉ có thể dựa vào mức chi phí hiện tại mà
có thể đánh giá, bởi mặt hàng kinh doanh của công ty khó có thể mở rộng bán lẻ ở
ngoài cho chi phí bảo quản sản phẩm, nên kênh siêu thị sẽ là một kê nh tối ưu và tiềm
năng nhất.

32
Với tốc độ phát triển 15% / năm và xu hướng tiêu dùng như hiện nay cho thấy
kênh siêu thị mang tính kinh tế cao. Kênh phân phối giải trí và dịch vụ là 2 kênh khá
mới, hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty, nhưng cần phải đầu tư thêm nhân
viên bán hàng để có chào hàng đến các điểm giải trí trong thành phố.
- Tiêu chuẩn kiểm soát : Kênh siêu thị là kênh có tính kiểm soát cao, vì giá cả và
chất lượng sản phẩm ngoài kiểm soát của công ty còn có sự kiểm soát của siêu thị nên
đảm bảo tính đồng nhất trong thị trường, kênh phân phối truyền thống, dịch vụ, giải trí
là kênh khó kiểm soát nhất. Các điểm bán kinh doanh độc lập nhau, vì lợi ích và mục
tiêu của mình mà có giá khác nhau se gây ra xung đột trong kênh, một khi sản phẩm
của công ty đã gầy dựng được thương hiệu nếu tình trạng đó xảy ra sẽ phá vỡ thị
trường, đối với kênh giải trí và dịch vụ tuy khó kiểm soát nhưng không ảnh hưởng
nhiều đến thương hiệu công ty.
- Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh các thành viên kênh phải có cam
kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định. Điều này chỉ có thể áp
dụng cho kênh siêu thị, do sản phẩm của công ty chưa có thương hiệu nên việc một đại
lý mới bán hàng của công ty đã là điều khó khăn, không thề bắt các điềm bán cam kết
doanh số trong giai đoạn hiện nay, nhưng nếu năm 2012 chiến lược tung sản phẩm của
công ty thành công thì cần có các chình sách ràng buộc các bên hợp tác với công ty, để
thúc đẩy doanh số bán, tăng lợi nhuận.
2.2.2 Quy trình bán hàng của Công ty
Hoạt động bán hàng là hoạt động then chốt, mang lại phần lớn doanh thu cho
công ty. Do vậy quy trình bán hàng được công ty rất quan tâm nhằm tạo ra một quy
trình hợp lí, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.

33
Sơ đồ 2.5 Quy trình bán hàng
Giấy báo giá Đơn hàng
Xử lí đơn hàng
bị treo
Đóng đơnhàng
Phiếu xuất kho
Hóa đơn
Kế toán công
nợ phải thu
Kế toán vốn
bằng tiền
Phiếu giao hàng
Xác nhận giao
hàng
Phiếu nhập
hàng bán trả
Nguồn: Phòng kinh doanh
Cụ thể :
Khi nhận được đơn hàng từ khách hàng thì nhân viên bán hàng thực hiện đơn
hàng đó sau đó chuyển sang cho nhân viên xác nhận đơn hàng. Nhân viên này sẽ xác
nhận các mặt hàng sau đó chuyển sang cho bộ phận kế toán. Bộ phận kế toán xuất
hàng có nhiệm vụ xuất phiếu giao hàng theo đơn đặt hàng kèm theo hóa đơn. Chuyển
tiếp cho bộ phận giao nhận, tại đây thủ kho sẽ chuẩn bị hàng hóa để nhân viên giao
nhận chuyển cho khách hàng. Sau khi giao hàng xong nhân viên giao hàng sẽ gửi lại
phiếu giao hàng cho bộ phận kế toán. Kế toán công nợ sẽ phân chia phiếu giao hàng
làm 2, một bên là khách hàng công nợ để quản lí, một bên là khách hàng thanh toán
tiền mặt. Kế toán thu tiền rồi giao cho thủ quỹ đóng đơn hàng.
Nhận xét :
Ưu điểm :
- Xây dựng được một quy trình bán hàng rõ ràng và chuyên nghiệp, đảm bảo
giao hàng tới khách hàng trong ngày.
Nhược điểm :
- Xuất hiện những bất cập trong một số bước của quy trình này nếu như không
giải quyết kịp thời và triệt để sẽ gây ách tắc, không đảm bảo thời gian giao hàng, mất
khách hàng, tăng chi phí giao nhận..

34
- Khi các đơn hàng được nhân viên kinh doanh đem về công ty ở các khu vực
không đồng đều sẽ làm tăng chi phí giao hàng.
Ví dụ minh họa : Trên cùng một tuyến đường Lý Tự Trọng, Quận 1, TP HCM có
6 khách hàng. Nếu như 6 k hách hàng này đặt hàng 6 ngày khác nhau trong tuần thì
công ty phải có 6 chuyến giao hàng. Còn nếu như 6 khách hàng này đặt hàng chung 1
ngày thì công ty chỉ cần 1 chuyến giao hàng để chuyển tới cho 6 khách hàng.
Như vậy ở đây là vấn đề từ nhân viên bán hàng hay đúng hơn là phương thức bán
hàng. Công ty nên xây ựngd tuyến bán hàng cho từng khu vực sao cho hợp lý, đảm
bảo đúng tiến độ giao hàng cũng như giảm chi phí giao hàng như ví dụ ở trên.
2.3 Thực trạng về hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản lý kênh phân
phối của Công ty.
2.3.1 Thực trạng hoạt động kênh phân phối
2.3.1.1 Thực trạng hoạt động của kênh 1.
Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là tiêu thụ sản
phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng: Quảng bá, giới thiệu sản
phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và bán sản phẩm.Ngoài ra kênh này còn
có vai trò tích cực và rất quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu cũn g như thị hiếu của
người tiêu dùng để kịp thời phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty.
Bảng 2.6: Kết quả tiêu thụ của kênh 1.
Đơn vị: 1000đ
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Doanh thu 1.258.73 1.579.12 1.819.75
Tỉ trọng doanh thu 6% 9% 11%
Ngu ồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2009-2011 của Công ty.
Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này tăng lên
theo từng năm khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2010 và cho
đến năm 2011 đã chiếm đến 11%, điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu
quả trong thời gian qua.
2.3.1.2 Thực trạng hoạt động của kênh 3.
Công ty Đại lý Cửa hàng Người tiêu dùng

35
Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng v ai trò trung tâm và hết sức quan
trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu loang”của công ty.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa hồng của công
ty, và qua các cửa hàng bán lẻ.
- Đối với các tổng đại lý:
Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều kiện: chủ thể
có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền nộp quỹ 50%, mặt bằng phù
hợp và thị trường khả quan,…Khi thành lập công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về
hoạt động thương mại, trợ giúp quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược
lại các tổng đại lý có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty. Hệ thống các
tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị trường, mỗi khu vực do một nhân viên
bán hàng khu vực phụ tr ách. Họ có trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh
số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai
chiến lược kênh trên thị trường này.
- Đối với các cửa hàng bán lẻ:
Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh
trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ thể hiện sức mạnh của
kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”.
Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của
khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong
góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt được kết quả tốt trong điều
kiện cạnh tranh ngày nay.
Nhận xét: Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt độ ng của kênh 3 tương
đối cao. Mức bao phủ thị trường rộng khắp. Được như vậy là do công ty đã chú trọng
vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp
kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi.
Bảng 2.7 : Kết quả tiêu thụ của kênh 3.
Đơn vị : 1000đ
Chỉ tiêu 2010 2011 Tốc độ phát triển
Doanh thu 6.152.894 8.247.886 129.26%
Tỷ trọng doanh thu 34% 36%
ty.
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2010-2011 của công

36
Nhận xét : - Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự
phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 36% năm 2010
so với toàn bộ doanh thu của công ty.
- Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng
tăng doanh thu ạil không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn
nhiều bất cập. Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt.
2.3.2 Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối :
Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do phó giám đốc
chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Phó giám đốc và kế toán trưởng của công ty. Họ
có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho
giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề
xuất thích hợp.
Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý chức năng
của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế hoạch này sẽ được ban
giám đốc xem xét và quyết định. Tại Công ty việc quản trị hệ thống kênh phân phối
được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến
khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
2.3.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:
Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển chọn các thành
viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày trong phần thiết kế kênh phân
phối ở trên. Các tiêu chí quan trọng để lựa chọn một kênh phân phối đó là những mặt
hàng họ bán, khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa
bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của
thành viên kênh được lựa chọn...
Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra
các ràng buộc như: không được bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán,
khen thưởng, phạt... với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững
chắc trong các kênh phân phối của công ty.
2.3.2.2 Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích
Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt động quản trị
kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác dụng to lớn trong việc thúc

Assignment, Essay
37
đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá
trình thực hiện công việc, nhiệt tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty.
Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích:
- Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ, tổng đại lý về các
phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp các
phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo,…Đây là
hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng
cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường.
- Thứ hai, là hình thức chiết khấu (hoa hồng) . Hiện nay công ty thực hiện chiết
khấu 10% đối với tổng đại lý và 7% đối với các cửa hàng bán lẻ.
- Thứ ba, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các
cửa hàng bán lẻ. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì
Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị
trường.
- Thứ tư, là mức thưởng dựa vào doanh thu. Đối với đại lý Công ty áp dụng mức
thưởng hàng tháng như bảng sau:
Doanh thu Mức thưởng (% doanh thu)
Doanh thu đạt 50 triệu 1,5
Doanh thu đạt trên 50 triệu 2
Doanh thu đạt 100 triệu 2,5
Doanh thu đạt trên 100 triệu 3
Đối với cửa hàng bán lẻ Công ty áp dụng mức thưởng hàng tháng dựa trên doanh
thu đạt được như sau:
Bảng 2.9 Mức thưởng áp dụng cho cửa hàng bán lẻ
Doanh thu Mức thưởng (đồng)
Doanh thu đạt 10 – 15 triệu 500.000
Doanh thu đạt > 50 triệu 1.200.000

38
2.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan trọng của bất kỳ
doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá được kênh nào hoạt động hiệu
quả, kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả để từ đó có các chính sách khen thưởng kịp
thời và thích hợp, nó giúp cho Công ty tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp
nhằm tăng hiệu quả hoạt động cho các kênh phân phối.
Để có thể đánh giá tốt được hoạt động của các thành viên thì cần phải có những
tiêu chí nhất định như: mức doanh số, mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo. thời gian
giao hàng...
Theo khảo sát của Công ty, các đại lý đang duy trì hoạt động kinh doanh khá tốt
và có mức tăng trưởng đều theo từng năm. Theo đó Công ty cũng đã đưa ra nhiều
chính sách khuyến khích cho các kênh phân phối có hoạt động và tăng trưởng tốt.
2.3.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing – mix
Thông qua hệ thống Marketing -Mix Công ty quản lý thông qua các chính sách
sau:
- Chính sách sản phẩm: sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong Marketing –
mix, vì nó đảm bảo cung cấp lợi ích mong đợi của người tiêu dùng, do đó một doanh
nghiệp muốn tạo dựng thương hiệu thì cần chú trọng đến chính sách sản phẩm.
+ Chủng loại sản phẩm : Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty Đại Thuận là
chế biến và phân phối hải sản đông lạnh, nhập khẩu và phân phối kem ăn lạnh nhập
khẩu từ Hàn Quốc.
Hàng hải sản:
Từ năm 2006, với việc trang bị hệ thống cấp đông rời (Individual Quick Frozen –
IQF), công ty đã cho ra đời dòng sản phẩm Tashun Food bao gồm các sản phẩm hải
sản tươi sống từ xứ biển Nha Trang như: tôm, mực, ghẹ, cá...tất cả các nguyên liệu này
đều được chế biến thành thành phẩm rồi làm đông chờ tiêu thụ.
Do nền kinh tế Việt Nam đang tiến bước vào quá trình hội nhập do có sự xâm
nhập của lối sống mới, phong cách mới, do vậy thói quen tiêu dùng cũng thay đổi theo.
Với công nghệ làm đông hiện đại, hương vị tươi ngon trong các sản phẩm hải sản tươi
sống không bị mất đi, do vậy nhu cầu thưởng thức hàng thực phẩm đông lạnh đối với
những khu vực xa biển ngày càng tăng. Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong

39
phú đa dạng đó, công ty đã cho ra đời hàng loạt các dòng sản phẩm chất lượng cao với
hương vị tươi ngon, đậm đà như đang thưởng thức hàng tươi sống.
Hiện nay, có tất cả 17 sản phẩm của công ty đang tham gia vào thị trường
TPHCM bao gồm: cá viên, mực viên, tôm viên, chả mực cốm xanh, tôm sushi tẩm
cốm, chả tôm tẩm cốm xanh, tôm tẩm bột xù, tôm tẩm cốm xanh, chạo tôm, ghẹ Farci,
trứng cút bách hoa, chả giò hải sản, lẩu thái, lẩu hải sản, chả rế tôm, chả rế hải sản,
mực nhồi thịt.
Hàng kem ăn:
Hiện công ty là nhà phân phối độc quyền tại Việt Nam của thương hiệu kem nổi
tiếng số 1 Hàn Quốc- Binggrae. Do mới gia nhập thị trường khoảng ba năm trở lại đây,
nhưng Binggrae hiện đang là một trong những thương hiệu kem ăn cao cấp được ưa
chuộng tại TPHCM.
Tính đến thời điểm hiện tại, có tất cả 25 sản phẩm kem ăn đang được phân phối
rộng khắp trên toàn địa bàn thành phố. Nguyên liệu sản xuất chủ yếu là trái cây tự
nhiên với : dâu, dưa lưới, chuối, xoài, kiwi, hạt dẻ, moca.... Với sự đa dạng về chủng
loại sản phẩm đó, kem Binggrae đã và đang đáp ứng được thị hiếu về khẩu vị của
nhiều nhóm đối tượng khách hàng.
+ Công tác phát triển sản phẩm mới
Công ty thực hiện công tác phát triển sản phẩm mới trên cơ sở thu thập được
những thông tin về sở thích tiêu dùng của khách hàng về một sản phẩm nào đó.
Hiện tại, với slogan “ ngon mà tiện lợi” , công ty đang dần thay thế thương hiệu
Tashun Food bằng thương hiệu M-ngon, công ty đang khẳng định quyết tâm phát triển
dòng sản phẩm chất lượng cao để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của những người
phụ nữ giỏi dang trong công việc và cuộc sống nhưng vẫn chu toàn với trách nhiệm
của người nội trợ truyền thống – theo cách hết sức hiện đại.
+ Bao bì sản phẩm:
Để tạo sự thuận lợi trong bảo quản và phân biệt giữa các dòng sản phẩm, bao bì
của các sản phẩm đông lạnh thường là bọc nilon dày và trong suốt. Đây là dạng bao bì
truyền thống, giúp khách hàng nhận ra ngay sản phẩm. Nhưng khi trưng bày sản phẩm
trong tủ để bán, thì dấu hiệu nhận biết thương hiệu thường không rõ ràng, do phần thể
hiện thương hiệu ( tên sản phẩm, tên công ty, hướng dẫn sử dụng...) thường bị gấp lại
để lấy không gian trưng bày hàng hóa.

40
Thương hiệu M – ngon mới ra đời co thiết kế bao bì hoàn toàn khác với phong
cách truyền thống, hệ thống nhận diện thương hiệu được thể hiện rõ nét trên bao bì sản
phẩm với: màu sắc đặc trưng ( xanh nước biển), dòng chữ M- ngon cách điệu với kích
thước bằng ¼ mặt trước của sản phẩm. Với những cải tiến về thiết kế bao bì sản phẩm,
công ty đang cố gắng tạo ra hệ thống nhận diện đầy đủ đối với các dòng sản phẩm chất
lượng.
+ Chính sách chất lượng sản phẩm
Với tiêu chí “ngon mà tiện lợi”, công ty đang có những chính sách chất lượng
hướng đến lợi ích người tiêu dùng.
Đối với hàng nguyên liệu: phải tươi sống 100%, thời gian bảo quản và chế biến
không quá 24h.
100% sản phẩm sau khi chế biến thành thành phẩm phải được làm đông qua hệ
thống cấp đông rời ( làm đông trong 2h) , để giữ được vị tươi sống.
Đối với hàng hóa đang phân phối trên thị trường: thời hạn sử dụng tối thiểu phải
bằng 50% thời hạn sử dụng ghi trên bao bì.
Lập biên bản thỏa thuận với các điểm bán về việc đảm bảo nguyên tắc: hàng
không đạt chất lượng hoặc hết hạn sử dụng thì không được bán ra thị trường
+ Những hạn chế trong chính sách sản phẩm của Công ty:
Mặc dù có sự đa dạng về chủng loại sản phẩm, cộng với lợi thế hàng tươi sống
sản xuất tại chỗ. Nhưng các sản phẩm của công ty là hàng hải sản, mà hải sản thì chỉ
có thể đánh bắt theo mùa, do vậy nguyên liệu để sản xuất hàng thường không ổn định
khi trái mùa. Điều này có thể làm cho khách hàng thay đổi thói quen tiêu dùng, dẫn
đến ảnh hưởng đến lượng hàng tiêu thụ trong những mùa sau.
Đối với mặt hàng kem ăn, do tính chất tiêu thụ của sản phẩm nên sản phẩm kem
được đóng gói 1 sản phẩm/1 bao bì, lại phải bảo quản trong môi trường lạnh nên trong
công tác kiểm kê của các siêu thị, các hệ thống lớn, sản phẩm thường bị biến dạng, và
chất lượng không còn đảm bảo khi đến tay người tiêu dùng.
- Chính sách giá :
Giá cả là yếu tố duy nhất mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, do vậy ban lãnh
đạo công ty luôn xác định mục tiêu đưa ra các mức giá cụ thể sao cho đạt lợi thế cạnh
tranh. Giá các loại sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất/nhập khẩu, quan hệ cung cầu,
cạnh tranh trên thị trường.

41
Hiện nay, việc định giá cho các sản phẩm hải sản đông lạnh là dựa vào chi phí
sản xuất, còn các sản phẩm kem nhập khẩu thì giá bán ra tùy thuộc vào giá nhập khẩu,
cung cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh...tuy nhiên, sự thay đổi thường diễn ra chậm.
Trước năm 2012, công ty thực hiện chiến lược định giá theo kênh phân phối:
+ Kênh truyền thống ( GT ): giá bán lẻ
+ Kênh hiện đại ( MT ): giá cao hơn kênh truyền thống từ 5 -10%, giá Siêu thị
loại 1 ( gồm các siêu thị CO.OP, hệ thống Shop&Go, Family Mart, METRO, Lotte
Mart) cao hơn 10% so với giá bán lẻ, Siêu thị loại 2 ( gồm CitiMart) cao hơn 5% so
với giá bán lẻ.
Tùy theo quy mô kinh doanh của từng hệ thống cửa hàng mà mức chênh lệch về
giá cũng khác nhau. Giá trong kênh MT cao hơn GT là do nhiều nguyên nhâ n bao
gồm: chi phí mở mã đối với từng sản phẩm, chi phí thuê mặt bằng để đặt vật dụng bán
hàng, chi phí hỗ trợ cho chương trình khuyến mãi hàng tháng , chiết khấu thương mại
hàng tháng ( tại siêu thị Co.op Mart là 7%, BigC là 7%, Lotte Mart 5%, Citimart 5%)..
Sang năm 2012, công ty đã có định hướng mới về việc định giá sản phẩm, cụ thể:
tất cả các kênh phân phối đều sử dụng chung 1 bảng giá để tạo sự thuận tiện trong
quản lý, và tất cả đều áp dụng bảng giá Siêu thị loại 1 ( cao hơn 10% so với giá bán lẻ
đã áp dụng trước đó).
Đối với các đại lý, công ty có chính sách chiết khấu rất đa dạng, mức chiết khấu
trung bình mà các đại lý nhận được khi phân phối sản phẩm của công ty là 12%, đây là
mức chiết khấu rất hấp dẫn vì giá sản phẩm cao, thị trường phần phối có sẵn.
+ Công tác điều chỉnh giá:
Do sự biến động của thị trường tiêu dùng, công ty luôn chú trọng khảo sát mức
giá của đối thủ cạnh tranh, theo dõi biến động cung cầu và xu hướng tiêu dùng trên thị
trường để có những điều chỉnh giá cho hợp lý .
Trong năm 2011, công ty đã có 2 đợt điều chỉnh giá ( 01/04.2011 và
01/09/2011), đến đầu năm 2012, có thêm 1 đợt điều chỉnh giá nữa (01/01/2012) mỗi
đợt giá tăng thêm 10%.
Do sự biến động mạnh về giá tiêu dùng, cộng thêm giá tăng từ các mặt hàng nhập
khẩu, công ty đã rất quan ngại trong việc đưa ra quyết định điều chỉnh giá, vì nó gây ra
ảnh hưởng không tốt trong tâm lý tiêu dùng.

42
Tuy nhiên, công ty ũngc cho nhân viên thường xuyên theo sát các điểm bán,
nhanh chóng thông báo giá một cách kịp thời, làm công tác tư tưởng cho khách hàng
nên đã tránh được các hiệu ứng xấu từ việc điều chỉnh giá.
+ Kết quả đạt được nhờ vận dụng công cụ giá:
Với chiến lược “định giá không phân biệt kênh phân phối”, công ty dễ dàng kiểm
soát được giá bán đến tay người tiêu dùng, từ đó tránh tình trạng tăng giá bán không
đồng đều giữa các điểm bán, các chương trình khuyến mãi được thực hiện đồng bộ
giữa các kênh, tránh tình trạng lôi kéo khách hàng giữa các kênh, làm ảnh hưởng đến
tiêu chí đánh giá độ phủ và định mức bán ra giữa các khu vực.
Đối với ngân sách , việc định giá đồng bộ làm tăng phần lợi nhuận, do việc điều
chỉnh giá chủ yếu thực hiện trong các kênh bán lẻ ( GT ),mà lợi nhuận của công ty hầu
như là từ kênh này đem lại.
+ Hạn chế trong chính sách giá bán :
Mặc dù việc điều chỉnh giá theo quy định phải được thông báo cho các điểm bán
trước 1 tháng, tuy nhiên, do một số vướng mắc trong việc định giá bán ra khi đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, sự chồng chéo giữa các phòng ban, nên quyết định điều
chỉnh giá thường đến tay người bán khá muộn ( khoảng 7 ngày trước khi thay đổi giá),
gây khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm.

Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận

Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận

Similar to Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (8)

Khóa luận tốt nghiệp Các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Đại Thuận