ทางไปสู่เกียรติศักดิ์ ดัดแปลงจาก Baldrige 20/20 การได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ของแต่ละองค์กร มีแนวทางที่แตกต่างกัน แต่มีผลลัพธ์ที่เหมือนกันคือ เป็นที่ยอมรับว่า เป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นองค์กรระดับโลก และเป็นตัวอย่างที่ดีในระดับชาติ ผู้นำแต่ละองค์กร ได้ถ่ายทอดบทเรียนไว้ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้: ยอมรับรายงานป้อนกลับ เพื่อทำการปรับปรุงโอกาสพัฒนา และนำจุดแข็งมาต่อยอดในการสร้างนวัตกรรม ผู้นำต้องมีความผูกพันและมีความมุ่งมั่น นำเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ เน้นผลประกอบการที่ดีขึ้น มากกว่าตัวรางวัล ถึงแม้ยังไม่บรรลุเป้าประสงค์ แต่ก็รู้ตัวว่ามีการพัฒนาขึ้นมาก เน้นการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ รู้ว่าเป้าหมายหน้าตาเป็นอย่างไร เราเป็นอย่างนั้นแล้วหรือยัง ถ้ายังไม่เป็น จะต้องทำอะไรเพิ่มเติม How Baldrige Led Them to Excellence From Baldrige 20/20

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
10 พฤษภาคม 2557

2.  ดัดแปลงจาก Baldrige 20/20
 การได้รับรางวัล Malcolm Baldrige
National Quality Award ของแต่ละ
องค์กร มีแนวทางที่แตกต่างกัน แต่มี
ผลลัพธ์ที่เหมือนกันคือ เป็นที่ยอมรับ
ว่า เป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นองค์กร
ระดับโลก และเป็นตัวอย่างที่ดีใน
ระดับชาติ

3. ผู้นาแต่ละองค์กร ได้ถ่ายทอดบทเรียนไว้ ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้ :
 ยอมรับรายงานป้อนกลับ เพื่อทาการปรับปรุงโอกาสพัฒนา และ
นาจุดแข็งมาต่อยอดในการสร้างนวัตกรรม
 ผู้นาต้องมีความผูกพันและมีความมุ่งมั่น
 นาเสียงจากลูกค้ามาปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ
 เน้นผลประกอบการที่ดีขึ้น มากกว่าตัวรางวัล
 ถึงแม้ยังไม่บรรลุเป้าประสงค์ แต่ก็รู้ตัวว่ามีการพัฒนาขึ้นมาก
 เน้นการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจ
 รู้ว่าเป้าหมายหน้าตาเป็นอย่างไร เราเป็นอย่างนั้นแล้วหรือยัง ถ้า
ยังไม่เป็น จะต้องทาอะไรเพิ่มเติม

4.  ตัวอย่างที่ผู้บริหารนารูปแบบของ Baldrige framework มาใช้เป็น
กลยุทธ์ เพื่อทาให้องค์กรบรรลุความสาเร็จ และมีความยั่งยืน
(achieve success and sustainability) มีดังต่อไปนี้ คือ
 1. Cargill Corn Milling (CCM)
 2. Poudre Valley Health System (PVHS)
 3. MESA Products, Inc.,
 4. Iredell-Statesville Schools (I-SS)
 5. Texas Nameplate Company, Inc.,

5. From Kernel to Crystal

6. เกณฑ์รางวัล ทาให้ CCM พบปัจจัยแห่งความสาเร็จ คือ
 (1) ผู้นามีส่วนร่วมและให้ความช่วยเหลือ
 (2) ความพยายามอย่างไม่ลดละ
 (3) ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทั้งภายในและภายนอก (ในการ
เขียนรายงานส่งเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ)
 (4) การยอมรับรายงานป้อนกลับ

7.  CCM ก่อตั้งเมื่อ 40 กว่าปีมาแล้ว เมื่อบริษัทแม่คือ Cargill, Inc.,
ซื้ อโรงงานเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในเมือง Cedar Rapids มลรัฐ Iowa
 ปัจจุบัน CCM มีโรงงาน 9 แห่ง มีกาลังผลิตมากกว่า 1 ล้าน
bushels of corn ต่อวัน
 ในสมัยแรก ธุรกิจของ CCM มีการแยกกันบริหารของแต่ละ
โรงงาน มีการแข่งขันกันเองในกลุ่ม และแข่งขันกับคู่แข่งด้วย

8.  หลายปีต่อมา เนื่องจากต่างคนต่างทา จึงก่อเกิดปัญหาผลผลิตล้น
ตลาด ทาให้ราคาสินค้าตกลงอย่างมาก
 ในขณะที่จุดแข็งของ CCM อยู่ที่ ทักษะ ความรู้ และแนวคิด ของ
บุคลากร ซึ่งถ้านามาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างโรงงาน ก็จะเกิด
เป็นประโยชน์โดยรวม จึงมีการรวมศูนย์ให้ทุกโรงงานถือว่าเป็น
หน่วยลงทุนเดียว (single enterprise)
 มีการนาแนวทางของเกณฑ์รางวัล Baldrige มาใช้เพื่อให้เกิดเป็น
องค์รวม มีระบบ เป็นเหตุเป็นผล และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ระหว่างโรงงาน

9.  จุดเปลี่ยนสาคัญคือ การส่งเข้ารับรางวัลต้องเป็นขององค์กร
โดยรวม ไม่ใช่ของแต่ละโรงงาน
 CCM ส่งรายงานเข้ารับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ และรู้สึกช๊อค
เมื่อได้คะแนนที่ต่ามาก
 ทีมงานคิดว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม กระบวนการตรวจมีปัญหา
แน่ ๆ จึงได้นาเรื่องนี้ ปรึกษากับประธานบริษัทคือ Greg Page
โดยตกลงกันว่าจะใช้เวลา 1 วัน เพื่อวิเคราะห์รายงานป้อนกลับ
 ผลปรากฏว่า ประธานบริษัทกล่าวว่า ถ้าพวกคุณคิดว่าทาได้ดีกว่า
คะแนนที่ได้ ก็ขอให้พิสูจน์มา (If you truly think you are better
than this score indicates, then get to work and prove it!)

10.  ในปี ค.ศ. 2005 ผู้นาของ CCM ต้องการรายงานป้อนกลับเพิ่ม
จึงส่งรายงานเพื่อขอรับรางวัลอีกครั้ง
 รายงานป้อนกลับที่ได้ มีข้อเสนอแนะที่ดีมากมาย ที่ผู้บริหารใช้
เป็นแนวทางของระบบการนาองค์กร (Corn Milling Leadership
System)
 ในปี ค.ศ. 2008 CCM ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National
Quality Award

11.  อย่าคาดหวังสูงเกินไป ให้การพัฒนาคุณภาพเป็นเรื่องของปกติ
ของงานประจาวัน
 อย่าปฏิเสธรายงานป้อนกลับจากภายนอก ก่อนพิจารณาให้
รอบคอบ
 จงให้การตัดสินใจบนความจริง เป็นวัฒนธรรมขององค์กร
 จงยอมรับว่า มุมมองจากภายนอก ช่วยให้เราเห็นจุดบอดได้
 จงระลึกไว้ว่าปัจจัยแห่งความสาเร็จคือ ผู้นามีส่วนร่วมและ
สนับสนุน มีความมุ่งมั่น เกื้ อหนุนด้านทรัพยากรทุกด้าน และยินดี
รับฟังรายงานป้อนกลับ

12. A Return from the Brink

13.  Poudre Valley Health System (PVHS) เริ่มเข้าสู่กระบวนการ
Baldrige journey ในช่วงกลางทศวรรษ 1990s โดยมีสถานะเป็น
โรงพยาบาลชุมชนในเมือง Fort Collins มลรัฐ Colorado
 ก่อนหน้านี้ โรงพยาบาลมีอัตราการหมุนเวียนบุคลากร 25%
เปลี่ยนผู้อานวยการโรงพยาบาล 5 คน ในระยะเวลา 4 ปี
 ในปี ค.ศ. 1997 คณะกรรมการบริหารจึงมีมติให้ใช้กรอบรางวัล
คุณภาพแห่งชาติ (Baldrige Criteria for Performance Excellence)
มาเป็นเครื่องมือในการบริหารโรงพยาบาล

14.  PVHS ส่งรายงานครั้งแรกในปี ค.ศ. 2000 โดยจัดตั้งทีมเขียน
รายงาน 7 ทีม มีหน้าที่รับผิดชอบในแต่ละหมวด ทางานปีละครั้ง
โดยไม่ใช่เป็นงานที่ทาจริง (real jobs) ในชีวิตประจาวัน
 PVHS คาดหวังว่าจะได้รับรางวัลในไม่ช้า เพราะรับรางวัลมา
หลายรายการแล้ว แต่ถึงกับช๊อค เมื่อเห็นช่วงคะแนนที่ได้อยู่ใน
Band 2 (สูงสุดคือ Band 6)

15.  ในปี ค.ศ. 2004 เป็นจุดเปลี่ยนผัน เมื่อ PVHS ระลึกได้ว่า จะต้องทา
ให้เกณฑ์รางวัล อยู่ในการทางานที่เป็นปกติ (how it does business)
 ประการแรก PVHS จัดตั้งหน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement
Department) เพื่อสร้างระบบและบูรณาการ งานส่วนต่าง ๆ เข้า
ด้วยกัน
 และจัดตั้ง 7 ทีมงานสู่ความเป็นเลิศ (seven performance excellence
teams) ที่ผ่านการฝึกอบรมเกณฑ์มาแล้ว เพื่อหาช่องว่างที่มีอยู่ใน
องค์กร โดยมีผู้นาระดับสูงเป็นหัวหน้าทีม หรือสมาชิกในทีม และมี
สมาชิกที่มาจากหน่วยต่าง ๆ เป็นทีมสหสาขา รวมถึงลูกค้าด้วย

16.  ทุกปี PVHS มีการประเมินความก้าวหน้าจากรายงานป้อนกลับ
 ผู้นาระดับสูงมีการทบทวนรายงาน แล้วมอบหมายให้ 7 ทีมสู่
ความเป็นเลิศ (seven performance excellence teams) พัฒนา
แผนปฏิบัติการประจาปี เพื่อทาการปรับปรุงผลงานในปีถัดไป
 หน่วยพัฒนาคุณภาพ (Quality Improvement Department) จะ
ทางานร่วมกับทีมมุ่งสู่ความเป็นเลิศแต่ละทีม เพื่อจัดทาแผนงาน
ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

17.  ทีมผู้บริหาร มีการพัฒนาระบบการนาองค์กรคือใช้ Global Path to
Success system ในการสื่อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ทั่วทั้ง
องค์กร รวมถึงมีกระบวนการปรับปรุงตัววัดที่ยังทาไม่ได้ตามค่า
เป้าหมาย ที่มีอยู่ใน system wide balanced scorecard
 ทีมยุทธศาตร์ มีการปรับปรุงการดาเนินงานในการวางแผนกลยุทธ์ที่
สอดคล้องกับการทบทวนกลยุทธ์ประจาปีของผู้นา และแผนการจัดทา
งบประมาณประจาปี นอกจากนี้ ทีมยุทธศาสตร์ยังมีการจัดทา แผ่น
เป้าประสงค์ระดับบุคคล (personal goal cards) เพื่อให้การปฏิบัติงาน
ของบุคคล มีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร
และยังมีแผนในอนาคต ที่จะให้แพทย์เข้ามามีส่วนร่วมในการ
วางแผนกลยุทธ์ต่อไป

18.  PVHS มีการนาเสียงของลูกค้า มาใช้ประโยชน์ในการปรับปรุง
การบริการ
 ทีมจัดการความรู้ ปรับปรุงการวัดผลงาน จัดทามาตรฐานการ
วัดผลงาน จัดทา electronic balanced scorecard และจัดทา
ฐานข้อมูลผลลัพธ์ทางคลินิก
 ทีมบริหารบุคคล จัดทามาตรฐานพฤติกรรมบริการ การประเมิน
อาสาสมัคร รวมถึงทีมแพทย์ด้วย
 ทีมพัฒนากระบวนการ ปรับปรุงและวิเคราะห์การบริการ และ
การลงทุนในโครงการที่สาคัญ
 ผลลัพธ์โดยรวม มีการพัฒนาที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

19.  ในปี ค.ศ. 2008 PVHS ได้รับรางวัล Baldrige Award
 แต่ PVHS คิดว่า การเดินทางยังไม่สิ้นสุด เพราะในรายงาน
ป้อนกลับ ยังมีโอกาสพัฒนาอยู่อีก 32 ข้อ และได้เริ่มพัฒนาตาม
โอกาสที่พบ ก่อนได้รับรายงานป้อนกลับอย่างเป็นทางการอีกด้วย

20.  อย่านาเกณฑ์รางวัลไปใช้เป็นงานหรือโครงการพิเศษที่อยู่
นอกเหนือจากงานประจา
 อย่าเน้นที่ตัวรางวัลจนเกินไป
 อย่ายอมแพ้“
 อย่าเร่งรีบต่อการทดสอบ
 จงทาให้ผู้นาระดับสูงมีส่วนร่วม
 จงให้เวลากับกิจกรรมที่พัฒนาผลิตภาพ “
 จงเน้นที่การพัฒนา

21. A Baldrige Cinderella Story

22.  ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1979 ปัจจุบัน MESA มีสานักงานใหญ่อยู่ที่
เมือง Tulsa มลรัฐ Oklahoma และมี 5 สาขาใน Tallahassee,
Florida; Houston, Texas; Huntington Beach, California; Fort
Worth, Texas; และ Wapakoneta, Ohio
 MESA เป็นบริษัทวิศวกรรมในการติดตั้งระบบ cathodic
protection systems (กระบวนการป้องกันไม่ให้โครงสร้างที่เป็น
โลหะ ท่อและถังที่เป็น hydrocarbon ที่ฝังอยู่ใต้ดิน เกิดการสึก
กร่อน)

23.  MESA เป็นบริษัทที่มีคติคือ สินค้าคุณภาพในราคาที่ยุติธรรม
(quality product at a fair price)
 เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ความผิดพลาดทาให้เกิดความสูญเสียเป็น
จานวนมาก
 ดังนั้น หลังจากผ่าน ISO 9002 แล้ว บริษัทมีความคิดนากรอบ
รางวัลคุณภาพ (Baldrige Award) มาใช้ในปี ค.ศ. 2002

24.  เมื่อได้รับรายงานป้อนกลับ ที่มีโอกาสพัฒนา (OFIs =
opportunities for improvements) ผู้บริหารรู้สึกไม่พอใจในตอน
แรก แต่เมื่อค่อย ๆ อ่านอีกครั้ง ก็คิดว่าความคิดเห็นนี้ น่าจะเป็น
ประโยชน์ต่อองค์กร
 ในปี ค.ศ. 2003 ทีมบริหารทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการ
ด้วย และได้เขียนรายงานเพื่อขอรางวัลอีกครั้ง คราวนี้ บริษัท
ได้รับการเยี่ยมสถานที่ประกอบการ (site visit) แต่ยังไม่ได้รับ
รางวัล

25.  ในปี ค.ศ. 2004 MESA ได้ปรับปรุงตามโอกาสพัฒนาที่ได้รับ จึง
เขียนรายงานเข้ารับรางวัลอีกครั้ง และได้รับการเยี่ยมสถาน
ประกอบการ แต่ยังไม่ได้รับรางวัล มีการเกณฑ์คนเข้าอบรม
เกณฑ์รางวัล กดดันให้มีความรับผิดชอบ แต่กลับเกิดผลเสีย
 ดังนั้น ในปี ค.ศ. 2005 หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนาอีกรอบ จึงส่ง
รายงานใหม่และได้รับการเยี่ยมสถานประกอบการอีกครั้ง แต่
ยังคงไม่ได้รับรางวัล มีมุมมองในแง่ดีคือ บุคลากรทุกคน
ตระหนักในคุณค่าของกระบวนการ (everyone recognized the
value of the process) และการพัฒนาส่งผลดีต่อผลประกอบการ
แต่ยังไปไม่ถึงดวงดาว

26.  ในปี ค.ศ. 2006 ผู้นาระดับสูงมุ่งมั่น หลังปรับปรุงโอกาสพัฒนา
แล้ว MESA ก็เขียนรายงานเข้ารับรางวัล คราวนี้ ได้รับการเยี่ยม
สถานที่ประกอบการ และได้รับรางวัล Baldrige Award
 ในปีเดียวกันนี้ MESA ยังได้รับรางวัล Oklahoma Quality Award
อีกด้วย
 ถึงแม้ได้รับรางวัล Baldrige Award ก็ไม่ได้หมายความว่าการ
เดินทางจะสิ้นสุด เพราะบริษัทยังได้อีก 50 OFIs เพื่อการพัฒนา
ต่อไป

27.  อย่าตั้งความคาดหวังว่าจะได้รับรางวัลโดยเร็ว
 อย่าเน้นแต่รางวัล “
 จงเป็นตัวของตัวเอง เพราะไม่มีสูตรสาเร็จ “
 จงมีความอดทน ทาให้ดีที่สุด

28. A Baldrige Transformation

29.  Iredell-Statesville Schools (I-SS) ก่อตั้งในปี ค.ศ. 1992 จาก
การรวมของโรงเรียนท้องถิ่นและโรงเรียนในเมือง
 ปีการศึกษา 2000-2001 กรรมการบริหารโรงเรียน สืบสวนผล
ประกอบการด้านการเงินที่มีปัญหา และใน Web page ของ
โรงเรียนก็มีข้อร้องเรียนกว่า 70 ข้อความ
 คณะกรรมการการศึกษาจึงไล่ผู้จัดการโรงเรียน (superintendent)
ออก และเปิดรับสมัครใหม่

30.  Terry Holliday ได้ถูกคัดเลือกในปี ค.ศ. 2002
 การที่เขาได้รับเลือก เพราะเขามีแผนงาน ที่มีพื้นฐานจากเกณฑ์
ของ Baldrige และมีเขาผู้เดียวที่เสนอแผนงาน
 แผนที่เขาเสนอคือ เปลี่ยนจากระบบการสอนและมีผู้ใหญ่เป็น
ศูนย์กลาง (teaching- and adult-centered system) เป็นระบบที่มี
การเรียนรู้เป็นพื้นฐาน (learning-based system)
 วิสัยทัศน์ที่เขาเสนอนั้นเรียบง่าย คือ เป็นหนึ่งในสิบ (top-ten)
ของโรงเรียนที่ยอดเยี่ยมใน North Carolina โดยวัดผลลัพธ์จาก
การเรียนรู้ของนักเรียน

31.  จากเดิมที่ครูและผู้ปกครองมักโยนความผิดให้กับอีกฝ่ ายเมื่อเกิด
ความล้มเหลว (ผู้จัดการมักรับเต็ม ๆ)
 วัฒนธรรมก็เน้นที่ผู้ใหญ่มากกว่าการเรียนรู้ การตัดสินใจก็อาศัย
ความเดิม ๆ (that’s the way we have always done it around
here) มากกว่าการใช้ข้อมูล
 เมื่อเขาพูดถึงวงจรพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (PDSA = plan,
do, study, act ) ผู้คนก็ไม่ไว้วางใจ

32.  เมื่อเขารับหน้าที่เป็นผู้จัดการโรงเรียน เขามีความคิดว่า การให้
ผู้คนศึกษาเกณฑ์รางวัล ไม่ได้หมายความว่าเขาเหล่านั้นต้อง
เข้าใจหรือให้ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลง
 เขาจึงเริ่มจากเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ ที่ประสบความสาเร็จ ทาให้
ผู้คนเริ่มมาเข้าพวกด้วย ”
 เขาใช้ข้อมูลจริงชี้แจงให้บรรดาครูได้รับทราบว่า มีเด็กไม่มา
โรงเรียนถึงวันละ 2,000 คน และมีรายชื่อให้ดู ทาให้เกิดความ
เร่งด่วนเพื่อทาการแก้ไข

33.  ในที่ประชุม เขามักจะถามปัญหาเดิม ๆ 3 ข้อ คือ:
 1. อะไรคือสิ่งปิดกั้นไม่ให้เด็กเกิดการเรียนรู้ (What is getting in
the way of student learning?)
 2. อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการ เพื่อช่วยให้เด็กประสบผลสาเร็จ
(What do you need to help all children be successful?)
 3. สิ่งที่คุณคาดหวังจากผู้จัดการโรงเรียนคืออะไร (What do you
expect from the superintendent?)

34.  เขาสร้างทีมนาของท้องถิ่น โดยไม่เอ่ยคาว่า Baldrige เพียงบอก
ว่า เขาอยากให้มี เพื่อช่วยครูแก้ปัญหาให้กับเด็กนักเรียน
 ภายใน 3 ปี I-SS ได้กลายเป็นโรงเรียนใน 3 ลาดับแรกของมล
รัฐ และธารงรักษาไว้ได้ต่อมาอีก 4 ปี
 การเรียนรู้ที่สาคัญของเขาและผู้นาระดับสูงคือ การรักษา
สัมพันธภาพที่ดี ด้วยการเดินสายรับฟัง และการติดต่อโดยตรง
กับลูกค้าสาคัญ ในที่นี้ คือนักเรียน (the students) เป็นก้าวแรกใน
การรับรู้ความต้องการที่แท้จริง
 ในปี ค.ศ. 2008 เมื่อ I-SS ได้รับรางวัล Baldrige Award
โรงเรียนได้บรรลุวิสัยทัศน์คือ the top-ten school systems in
North Carolina

35.  อย่าใช้คา Baldrige (อย่างน้อยก็ในช่วงต้น)
 อย่ายอมแพ้
 จงเน้นที่สัมพันธภาพและสร้างความไว้วางใจ ระหว่างครูและผู้มี
ส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ขอให้ฟังแล้วเรียนรู้
 จงสร้างความใฝ่ ฝันในการเรียนรู้ จุดประกายความใฝ่ ฝันให้กับ
ผู้ใหญ่ด้วย เป็นผู้นาต้องสู้และสู้ต่อไป

36. Response to a Wake-Up Call

37.  Texas Nameplate Company, Inc., เป็นบริษัทเอกชนที่มีผลิตภัณฑ์
คือ ทาป้ายชื่อขนาดเล็ก มีรายการสั่งซื้ อจากบริษัทเล็ก ๆ ทั่ว
ประเทศและจากต่างประเทศ
 ป้ายชื่อ (identification tags and labels) มีส่วนสาคัญ ที่ใช้ในการ
รักษาความปลอดภัย
 Texas Nameplate เคยได้รับรางวัล Baldrige Award มาแล้ว 2 ครั้ง
คือในปี ค.ศ. 1998 และ 2004
 ผู้บริหารสูงสุดคือ Dale Crownover กล่าวว่า บริษัทต้องมีความ
พร้อมต่อวิกฤตที่เขาเรียกว่า wake-up call”

38.  บทเรียนที่ 1 ให้นาเกณฑ์ Baldrige Criteria และรายงานในการ
ขอรับรางวัล ใส่ในระบบ intranet ของบริษัท เพื่อใช้ติดตาม
ความก้าวหน้า
 บทเรียนที่ 2 มโนภาพให้ออกว่า จุดหมายที่ต้องการไปให้ถึงเป็น
เช่นไร และถามด้วยว่าทาไมถึงอยากไป
 บทเรียนที่ 3 คาดหมายว่ายังคงมีผู้ไม่มั่นใจและมีผู้ต้านทาน อย่า
เก็บตัว จงทาตนเป็นผู้ดาเนินการเปลี่ยนแปลง (change agent)
ขององค์กร”

39.  บทเรียนที่ 4 หาผู้ฝึกสอนที่ฉลาด และฟังว่าเขาพูดอะไร
 บทเรียนที่ 5 รวบรวมการเรียนรู้ที่เกิดใหม่ ว่าอะไรเป็นข้อดี
อะไรเป็นข้อด้อย เพื่อใช้ในการเปลี่ยนเทคโนโลยีที่คุณมีอยู่
 บทเรียนที่ 6 ให้มีความมุ่งมั่นในสิ่งที่คุณต้องการให้เปลี่ยนแปลง

40.  บทเรียนที่ 7 รู้ว่าความสาเร็จ (success) คืออะไร อะไรเป็น
ประจักษ์พยาน
 บทเรียนที่ 8 ทางานโดยใช้ข้อมูลจริง แล้วให้โยงกับแผนกลยุทธ์
ที่แสดงไว้
 บทเรียนที่ 9 เมื่อต้องตัดสินใจ นอกจากข้อเท็จจริง กลยุทธ์ที่มี
พื้นฐานความจริง และเหตุผลแล้ว ให้ใจเย็น ๆ ใช้ปัญญา ไม่ต้อง
กลัวการมองข้ามสิ่งใด ให้หาตัวช่วยคือ ขอความคิดเห็นจากผู้ที่
เราไว้วางใจ
 บทเรียนที่ 10 ไว้ใจเพื่อนร่วมงาน เช่นเดียวกับเราไว้ใจตนเอง

41.  บทเรียนที่ 11 การส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่าเสมอ เป็นการทา
ให้มั่นใจว่า ไม่ตกขบวน ไม่ว่าจะได้รับรางวัลหรือไม่ก็ตาม
 บทเรียนที่ 12 ให้บุคลากรได้มีโอกาสอ่านรายงานป้อนกลับด้วย
ตนเอง

42.  ในวงรอบการรับรางวัลปี ค.ศ. 2010 ของ Baldrige Award
 Crownover กล่าวว่า ถึงแม้บริษัทจะไม่ได้รับรางวัล แต่ก็ได้รับการ
เยี่ยมสถานประกอบการ และได้รับรายงานป้อนกลับ ที่เขา
สามารถจะนาไปใช้พัฒนาองค์กรสืบไป

43.  อย่ายอมแพ้เมื่อเจอแรงต้านในการพัฒนาตามแนวทาง Baldrige
 อย่าคาดเดาว่าองค์กรจะสาเร็จเหมือนอย่างที่เคยทามาแล้ว
 อย่าให้ความไม่เชื่อใจของบุคลากร ทาให้การตัดสินใจเปลี่ยนไป
 จงตอบทุกคาถามในโครงร่างองค์กร (Organizational Profile)
 จงใช้มโนภาพว่าคุณต้องการไปถึงที่ใด
 จงตัดสินใจส่งรายงานเข้ารับรางวัลสม่าเสมอ
 จงศึกษาข้อดีข้อด้อยของการเปลี่ยนแปลง
 จงแสดงความมุ่งมั่นต่อการเปลี่ยนแปลง
 จงเข้ารับการฝึกจาก Baldrige practitioners
 จงเชื่อมโยงผลลัพธ์เข้ากับแผนกลยุทธ์
 จงวางใจบุคลากรเช่นเดียวกับวางใจตนเอง ในการเขียนรายงาน application
 จงเตรียมความพร้อมกับการก้าวสู่การพัฒนาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง แม้คุณจะ
ได้รับรางวัล

44. Napoleon Bonaparte