Leadership Best Practices การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร.pptx
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•255 views
การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร การนำองค์กร ของสามองค์กรที่ได้รับ Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021 บทความทั้งสามตอนนี้ เป็นการนำเสนอของผู้นำทั้งสามองค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021 ในงาน Quest for Excellence® Conference ครั้งที่ 33 (3-6 เมษายน ค.ศ. 2022) ผู้นำระดับสูงขององค์กรทั้งสามได้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด และเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีการที่พวกเขา บรรลุความเป็นเลิศ ได้แก่ 1. The Charter School of San Diego (การศึกษา) 2. Mid-America Transplant (ไม่แสวงหากำไร) 3. MidwayUSA (บริการ) Three-Part Leadership Blog Series In this three-part blog series on the 2021 Baldrige Award recipients’ leadership presentations at the 33rd Quest for Excellence® Conference (April 3–6, 2022), senior leaders of the three new national role models share best practices and stories of how they achieved excellence. 1. The Charter School of San Diego (Education) 2. Mid-America Transplant (Nonprofit) 3. MidwayUSA (Service)
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Leadership Best Practices การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร.pptx
Similar to Leadership Best Practices การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร.pptx (20)
More from maruay songtanin
More from maruay songtanin (20)
Leadership Best Practices การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการนำองค์กร.pptx
- 1. พลตรี มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 9 พฤษภาคม 2565
- 2. การนาองค์กร ของสามองค์กรที่ได้รับ Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021 บทความทั้งสามตอนนี้ เป็ นการนาเสนอของผู้นาทั้งสามองค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige Award ปี ค.ศ. 2021 ในงาน Quest for Excellence® Conference ครั้งที่ 33 (3-6 เมษายน ค.ศ. 2022) ผู้นาระดับสูงขององค์กรทั้งสามได้แบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด และเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีการที่พวกเขา บรรลุความเป็นเลิศ ได้แก่ 1. The Charter School of San Diego (การศึกษา) 2. Mid-America Transplant (ไม่แสวงหากาไร) 3. MidwayUSA (บริการ)
- 3. LINKS (CLICK TO FOLLOW) Absolute Focus on Customers, Values, and Baldrige Inspires MidwayUSA to Gains | NIST Leadership Practices of 2021 Baldrige Award Recipient Mid-America Transplant | NIST How a National Role Model Keeps Getting Better at Serving At-Risk Students | NIST 2021 BALDRIGE AWARD RECIPIENTS
- 5. Charter School of San Diego (มลรัฐแคลิฟอร์เนีย) ให้การศึกษาฟรีแก่นักเรียนในเกรด 6-12 ที่มี ความเสี่ยงที่จะไม่จบการศึกษาจากโรงเรียนมัธยม ผ่านโปรแกรมไฮบริดแบบตัวต่อตัว/ออนไลน์ ผลงานของนักเรียนเกรด 6-8 และ 11 ใน California Assessment of Student Performance and Progress ได้ผลเป็ นสองเท่าของคู่แข่งในหมวดศิลปะ ภาษาอังกฤษ และเพิ่มขึ้ นเป็นสามเท่าในวิชา คณิตศาสตร์ ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา
- 6. โรงเรียนได้เพิ่มอัตราของนักเรียนที่จบการศึกษาจากโรงเรียนมัธยมศึกษาตอนปลาย หรือเปลี่ยน กลับไปเป็นโรงเรียนมัธยมแบบเดิมจาก 95.7% เป็น 98.1% นอกจากนี้ ยังรักษาระดับความพึงพอใจโดยรวมของนักเรียนและผู้ปกครองให้ใกล้เคียงกับ 100% ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2016-2021 ในปี ค.ศ. 2015 Charter School of San Diego เป็นโรงเรียน Charter แห่งแรกที่ได้รับรางวัล Baldrige และตอนนี้ กลายเป็ นผู้ได้รับรางวัล 2 สมัยในประเภท "การศึกษา"
- 7. How a National Role Model Keeps Getting Better at Serving At-Risk Students April 12, 2022 By: Christine Schaefer Tim Tuter ผู้บรรยายจาก The Charter School of San Diego (องค์กรที่ได้รับรับรางวัล Baldrige ปี ค.ศ. 2021 และ 2015)
- 8. The Charter School of San Diego (CSSD) ได้มาบรรยายที่การประชุมแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ประจาปีของ Baldrige Program (the Quest for Excellence®) เพื่อนาเสนอการปรับปรุงประสิทธิภาพ นับตั้งแต่ได้รับรางวัล Baldrige ครั้งแรกในปี ค.ศ. 2015 Tim Tuter ผู้อานวยการบริหาร CSSD กล่าวว่า การเรียนรู้ขององค์กรและนวัตกรรม ยังคงมีบทบาท สาคัญในการคงรักษาประสิทธิภาพที่สูง ของโรงเรียนที่มีอายุเกือบ 30 ปี
- 9. เช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ ที่ใช้ Baldrige Excellence Framework เป็ นพื้นฐาน สาหรับการปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่องและนวัตกรรมของกระบวนการทางานและผลลัพธ์ CSSD ไม่ลังเลที่จะมองหาแนวทางปฏิบัติ ที่ดีที่สุดเพื่อเลียนแบบจากภาคส่วนภายนอก โรงเรียนใช้และปรับแต่งแนวคิดที่ดีจากสถาบันที่คล้ายคลึงกันและแตกต่างกันมาก และยังใช้ข้อมูล ข้ามภาคส่วนสาหรับการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น เมื่อ CSSD เริ่มค้นหาข้อมูลเปรียบเทียบ เพื่อช่วย ให้องค์กรบรรลุระดับประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่เป็นไปได้ สาหรับมาตรการที่เน้นนักเรียนเป็นหลัก CSSD ได้เปรียบเทียบกับธุรกิจบริการสองแห่งของสหรัฐฯ ที่มีชื่อเสียงระดับแนวหน้าของ อุตสาหกรรมด้านการบริการลูกค้า
- 10. ตัวอย่างของการแบ่งปันและการเรียนรู้ข้ามภาคส่วนดังกล่าว ที่อธิบายโดย CSSD ในการประชุมว่า CSSD Fellows’ innovative capstone projects นั้น โรงเรียนได้รับแรงบันดาลใจจากโปรแกรม Baldrige Executive Fellows สาหรับผู้บริหารระดับ C-level executives ขององค์กร โครงการนี้ ใช้พัฒนาความเป็ นผู้นาสาหรับบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก พร้อมทั้งส่งเสริมการสร้าง นวัตกรรม ในเวลาเพียงไม่กี่ปี โครงการนี้ ได้ทาให้โรงเรียนมีความสมบูรณ์ขึ้ น และช่วยให้โรงเรียนจัดการกับ ความท้าทายทั้งที่ทราบและไม่คาดคิด
- 11. นวัตกรรมที่มีผลกระทบสาคัญต่อการเรียนรู้ของนักเรียนของ CSSD ในช่วงการระบาดใหญ่ของ COVID-19 ซึ่งส่งผลกระทบกับแนวคิด "ไม่สูญเสียการเรียนรู้ (no learning loss)" ในระหว่างการปิด ตัวลงชั่วคราวของสิ่งอานวยความสะดวก คือโครงการ CSSD Fellow ในปี ค.ศ. 2019 โรงเรียนได้เพิ่ม secured WiFi hot spots ในบ้านของนักเรียน ซึ่งแรงผลักดันสาหรับโครงการนี้ มาจาก การค้นพบว่า การขาดบริการ WiFi ทาให้เกิดความท้าทายสาหรับการใช้ laptop ของโรงเรียน เพื่อทา การบ้านของนักเรียน (การแก้ปัญหานี้ ทาให้ CSSD รักษาการเรียนเสมือนจริงได้อย่างต่อเนื่อง) ด้วยเหตุนี้ CSSD จึงได้รับการลงทะเบียนเข้าเรียนเพิ่มขึ้ น เมื่อผู้ปกครองค้นหาตัวเลือกเพื่อให้วัยรุ่น ของพวกเขา เข้าร่วมในรายวิชาทางด้านวิชาการ
- 13. CSSD Leadership Management System (LMS) ระบบการนาองค์กรของ CSSD ได้รับการปรับปรุงอย่างมาก Tuter กล่าวว่า ระบบนี้ CSSD ใช้เป็น "เส้นทางเพื่อประสบความสาเร็จในการเปลี่ยนแปลงชีวิต (the way that CSSD successfully transforms lives)" (โรงเรียนกาหนดความสามารถหลักของตนคือ Transforming Lives) LMS ครอบคลุมกระบวนการที่สาคัญของ CSSD เช่น สามขั้นตอนของเส้นทางการเรียนรู้เป็ น รายบุคคล (three-phase Pathways Personalized Education Program) กระบวนการวางแผนเชิงกล ยุทธ์ 11 ขั้นตอน (11-step Strategic Planning Process) และ ระบบการจัดการองค์กร (Organizational Management System) Tuter กล่าวว่า CSSD เป็ นแบบจาลองสาหรับการปฏิรูปการศึกษา ที่เน้นย้าถึงความรับผิดชอบและ ผลลัพธ์
- 14. "CSSD มีแผนกข้อมูลทั้งหมดที่ติดตามความคืบหน้าทุกวัน" Tuter ตั้งข้อสังเกต โดยอธิบายว่า ภายใน 90 วันของการลงทะเบียนของนักเรียนแต่ละคน CSSD "ต้องทาให้นักเรียนแต่ ละคนดาเนินการได้ตามแผน" การวัดผลงานที่เน้นนักเรียนของ CSSD ได้แก่ ความเชื่อมั่นของนักเรียน อัตราการสาเร็จการศึกษา (ซึ่ง CSSD เปรียบเทียบผลลัพธ์กับอัตราของโรงเรียนของรัฐและวิทยาลัยในท้องถิ่น) อัตราการ เปลี่ยนแปลงของนักเรียน และความพึงพอใจของนักเรียน
- 15. Tuter ระบุว่าสิ่งต่อไปนี้ เป็ น "กุญแจสู่ความสาเร็จอย่างยั่งยืน" ได้แก่ มีกระบวนการสาคัญที่มุ่งเน้นลูกค้า ใช้ข้อมูลแจ้งการทางานของทุกหน่วยงานอย่างต่อเนื่อง รักษาความผูกพันและการรักษาบุคลากรให้อยู่ในระดับสูง (เช่น โดยเสนอเงินเดือนที่สูงกว่า 5%) ปรับการวางแผนกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับข้อมูลป้อนเข้าของบุคลากรและดัชนีชี้ วัดผลการปฏิบัติงาน การสร้างความเป็นผู้นาในทุกระดับ (ผ่านโอกาสการก้าวหน้าในอาชีพ) การตรวจสอบมาตรการทางการเงิน (การวางแผนทางการเงินของโรงเรียนให้ดาเนินการได้อย่างน้อย หนึ่งปี โดยไม่รับเงินทุนใหม่)
- 16. ตอนสุดท้ายของการบรรยาย Tuter กล่าวถึงกุญแจสู่ความสาเร็จของ CSSD ที่มีความสาคัญอย่างยิ่ง สาหรับการเรียนรู้ส่วนบุคคลและในองค์กร คือ การศึกษาและการพัฒนาบุคลากร CSSD คือการรวมสองโรงเรียน (includes two schools) Tuter อธิบาย หนึ่งโรงเรียนสาหรับ บุคลากร และอีกหนึ่งโรงเรียนสาหรับนักเรียน (One for the workforce, and one for students)
- 18. Mid-America Transplant (เมืองเซนต์หลุยส์ มลรัฐมิสซูรี) เป็นองค์กรไม่แสวงหากาไรเอกชน ที่ จัดการปลูกถ่ายอวัยวะ และทาหน้าที่เป็ นธนาคารตาและเนื้ อเยื่อ สาหรับ 84 counties ใน Missouri, Illinois และ Arkansas การนา Baldrige Framework มาใช้ในปี ค.ศ. 2005 โดย เป้าประสงค์ในการช่วยชีวิตผู้คนมากขึ้ น ได้ช่วยให้องค์กรนี้ กลายเป็ นหนึ่งในสามองค์กรจัดซื้ ออวัยวะที่มีประสิทธิภาพสูงของประเทศ โดยมี การปลูกถ่ายอวัยวะมากกว่า 125 อวัยวะต่อปีต่อประชากร 1 ล้านคน ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2017
- 19. ระหว่างปี ค.ศ. 2003 ถึง 2020 องค์กรมีการปลูกถ่ายอวัยวะเพิ่มขึ้ น 167% และผู้บริจาคเนื้ อเยื่อ เพิ่มขึ้ น 385% ช่วยชีวิตและเยียวยาผู้คนได้หลายพันคน องค์กรยังได้รับเกียรติในหมวดหมู่ "ไม่แสวงหากาไร" ซึ่งได้รับรางวัลในปี ค.ศ. 2015 อีกด้วย
- 20. Leadership Practices of 2021 Baldrige Award Recipient Mid-America Transplant April 19, 2022 By: Michelle Peña Diane Brockmeier ผู้บรรยายจาก Mid-America Transplant (องค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige ปี ค.ศ. 2021 และ 2015)
- 22. การกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมหลัก เป้าหมายหลักของเราคือ การให้ความรู้แบบมืออาชีพแก่สาธารณะ และสร้างความตระหนักในการ บริจาคอวัยวะทั่วประเทศ เพื่อให้ประสบความสาเร็จในความพยายามเหล่านั้น และอานวยความ สะดวกในกระบวนการบริจาค MT มีหลักการสามประการคือ วิสัยทัศน์ อวัยวะและเนื้ อเยื่อพร้อมสาหรับผู้ที่ต้องการเสมอ พันธกิจ ช่วยชีวิตด้วยความเป็ นเลิศในการบริจาคอวัยวะและเนื้ อเยื่อ ค่านิยมหลัก 6 ประการ ที่ขับเคลื่อนความมุ่งมั่นต่อครอบครัวผู้บริจาค พันธมิตรทางการแพทย์ ผู้ป่ วยปลูกถ่าย และชุมชนโดยรวมคือ ความเป็นเลิศ นวัตกรรม การดูแล การร่วมมือกัน ความ ซื่อสัตย์ และความเห็นอกเห็นใจ (Excellence, Innovation, Stewardship, Collaboration, Integrity, and Compassion)
- 23. สร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อช่วยชีวิตด้วยความเป็นเลิศ ในปี ค.ศ. 2003 MT ได้นา Baldrige Excellence Framework มาใช้โดยมีเป้าหมายในการช่วยชีวิตผู้คน ให้มากขึ้ น ระหว่างปี ค.ศ. 2003 ถึง 2020 แนวทางเหล่านี้ ช่วยให้ MT ปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์เพื่อ เพิ่มจานวนอวัยวะช่วยชีวิตที่ปลูกถ่ายขึ้ น 167% และเพิ่มผลกระทบของการบริจาคเนื้ อเยื่อ 385% ในปี ค.ศ. 2015 ทาให้ MT กลายเป็น OPO (Organ Procurement Organization) แห่งแรกในโลกที่ ได้รับรางวัล Baldrige Award (องค์กรไม่แสวงหากาไร) และในปี ค.ศ. 2021 MT ก็สามารถคว้า รางวัล Baldrige Award ครั้งที่สองได้ (ในประเภทเดียวกัน)
- 25. Brockmeier ให้รายละเอียดความท้าทายเพิ่มเติมต่อไปนี้ ซึ่ง MT จัดการได้สาเร็จ ได้แก่ 1. การเสริมสร้างกลยุทธ์การจัดการคนเก่ง วิธีหนึ่งที่ MT ได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์คือ การให้เกียรติและสนับสนุนความต้องการด้านผลประโยชน์เฉพาะของบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในฐานะ ส่วนหนึ่งของข้อเสนอผลประโยชน์ที่กาหนดเองของ MT บุคลากรสามารถใช้ส่วนหนึ่งของเงินทุนเพื่อ การเกษียณอายุ ชาระหนี้ เงินกู้เรียนและหนี้ สิน ส่งผลให้อัตราความพึงพอใจในผลประโยชน์เพิ่มขึ้ น จาก 87% ในปี ค.ศ. 2017 เป็น 95% ในปี ค.ศ. 2020 2. การดาเนินการเกี่ยวกับความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (diversity, equity, and inclusion: DEI) MT จัดลาดับความสาคัญของสิ่งนี้ ผ่านปรัชญาของคณะกรรมการกากับดูแล การ ฝึกอบรมความเป็นผู้นาและบุคลากร และคณะกรรมการ DEI ที่ขับเคลื่อนโดยบุคลากร
- 26. 3. การกาหนดมาตรฐานงานทั่วทั้งองค์กร กระบวนการเรียนรู้และการพัฒนาของ MT แจ้งให้บุคลากร ทราบถึงสิ่งที่พวกเขาจาเป็นต้องรู้เพื่อการทางาน รวมถึงสิ่งอื่นที่พวกเขาอาจต้องเรียนรู้เพื่อก้าวไป ข้างหน้า Brockmeier ยังเน้นย้าถึงการใช้ข้อมูลเพื่อกาหนดมาตรฐานสาหรับประสิทธิภาพสูง และ สร้างวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งสาคัญคือ ต้องใช้การเปรียบเทียบจากภายนอก (ไม่เพียงแต่เปรียบเทียบว่าองค์กรมีผลงานเป็นอย่างไรในปีแล้วปีเล่า แต่ยังรวมถึงวิธีการ เปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ ภายในและภายนอกอุตสาหกรรมด้วย)
- 27. 4. การตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลอัตราการยินยอม โดยทาให้ผู้ขับขี่สามารถลงทะเบียนเป็นผู้ บริจาคได้อย่างง่ายดายในขณะที่ต่ออายุใบขับขี่หรือทะเบียนรถยนต์ ด้วยเหตุนี้ อัตราการยินยอมของ MT ยังคงเพิ่มขึ้ นอย่างต่อเนื่องในช่วงหลายปี ที่ผ่านมา เป็ นแรงบันดาลใจให้ครอบครัวและผู้บริจาค แต่ละรายพูดว่า "ใช่!" มากขึ้ น เพื่อบริจาคอวัยวะและเนื้ อเยื่อ และทาให้การปลูกถ่ายเป็นไปได้ 5. ทบทวนและปรับปรุงกระบวนการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น แนวปฏิบัติ "Mindful Minutes" ของ MT จะถามบุคลากรเกี่ยวกับอุปสรรคในการทางาน เพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และ ข้อเสนอแนะ และด้วยการใช้แบบสารวจของบุคคลที่สาม องค์กรจะวัดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมาย ของการสื่อสารที่โปร่งใส ซึ่งจาเป็นต่อการสร้างแนวคิดใหม่ๆ และบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง
- 28. 6. การใช้ความเป็ นผู้นาทั่วทั้งองค์กร ระบบภาวะผู้นาของ MT เริ่มต้นที่ระดับบนสุดเพื่อสร้างความ ผูกพันของบุคลากรและปลูกฝังวัฒนธรรมความไว้วางใจทั่วทั้งภายในและภายนอก สิ่งนี้ ทาให้ MT สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพ ดาเนินการตามกลยุทธ์ และสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสาเร็จ การเรียนรู้ความเป็นผู้นาขององค์กรจะย้อนกลับไปที่พันธกิจเสมอ โดยทาให้แน่ใจว่าบุคลากรทั้งหมด เข้าใจว่า ทาไม MT ถึงมีอยู่ และแต่ละบุคคลจะสร้างความแตกต่างได้อย่างไร
- 29. ใช้ประโยชน์จากปัจจัยความสาเร็จที่สาคัญ Brockmeier อธิบายว่า ระบบการวัดประสิทธิภาพของ MT (MT’s performance measurement system) เป็ นพื้นฐานของความสาเร็จ ซึ่งมีความครอบคลุมปัจจัยสาคัญ เช่น การบูรณาการกระบวนการทางาน การประเมินประสิทธิภาพ ขององค์กร การสนับสนุนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรม และนาไปใช้ในการปรับตัวเข้ากับ การเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสาเร็จ
- 31. ระบบการวัดประสิทธิภาพของ MT สร้างขึ้ นจากแบบจาลองเสริมศักยภาพ ดังนี้ กาหนด (Define) กระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์ กระบวนการข้อมูลเปรียบเทียบ และกระบวนการ จัดการการเปลี่ยนแปลง/ปรับปรุงและนวัตกรรม รวบรวม (Collect) เสียงของกระบวนการ กระบวนการข้อมูลเปรียบเทียบ เสียงของลูกค้า เสียงของผู้ มีส่วนได้ส่วนเสีย และการสแกนสิ่งแวดล้อม การโอนผ่าน (Transfer) การประชุม รายงานสถานะ เว็บไซต์ scorecards/dashboards และ cascading scorecards ที่บุคลากรทุกคนเข้าถึงได้ผ่าน Tableau Cloud ออนไลน์ ใช้ประโยชน์ (Utilize) กระบวนการจัดการการปฏิบัติงาน กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ระบบการเรียนรู้และการพัฒนา และกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง/ปรับปรุงและนวัตกรรม
- 32. MT ได้ใช้ประโยชน์จากโมเดลนี้ และกระบวนการคิดเชิงกลยุทธ์ ในขณะที่รวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งหมด เพื่อเป็ นองค์กรที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็ นได้ และเมื่อเวลาผ่านไป องค์กรได้ระบุองค์ประกอบของทีมที่สาคัญที่สุดต่อความสาเร็จทางออนไลน์ เช่น บุคลากรที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ ความเป็นผู้นาที่มีวิสัยทัศน์ การดูแลทางการเงินที่ดี การจัดการ ความสัมพันธ์ และวัฒนธรรมของการปรับปรุงประสิทธิภาพภายในทั้งองค์กร
- 34. MidwayUSA (เมืองโคลัมเบีย มลรัฐมิสซูรี) เป็นผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ตแบบครอบครัว ที่นาเสนอ ผลิตภัณฑ์สาหรับการยิงปืน ล่าสัตว์ ตกปลา และกิจกรรมกลางแจ้ง องค์กรอยู่ในอันดับ 3% แรกของที่ดีที่สุดในสหรัฐฯ ในด้านความพึงพอใจของลูกค้าจากผู้ค้าปลีกทาง อินเทอร์เน็ต 3,500 ราย
- 35. องค์กรได้นา Baldrige Excellence Framework มาใช้เป็นแนวทางในการนาองค์กรและการจัดการในปี ค.ศ. 2006 องค์กรได้รับรางวัลในหมวดหมู่ "ธุรกิจขนาดเล็ก" ในปี ค.ศ. 2009 และ 2015 ในประเภท "การ บริการ" และได้รับรางวัล Baldrige ครั้งที่สามในปี นี้
- 36. Absolute Focus on Customers, Values, and Baldrige Inspires MidwayUSA to Gains April 26, 2022 By: Dawn Bailey Matt Fleming ผู้บรรยายจาก MidwayUSA (องค์กรที่ได้รางวัล Baldrige ปี ค.ศ. 2021, 2015 และ 2009)
- 37. ลูกค้าต้องมาก่อนเสมอ Fleming กล่าวว่า MidwayUSA ยังคงให้บริการลูกค้าในวันนี้ เหมือนกับที่ Larry และ Brenda ให้บริการ เมื่อ 45 ปีที่แล้ว และยังคงให้บริการพวกเขาในรูปแบบที่เราอยากจะได้รับ เขากล่าวเสริมว่า ขณะนี้ MidwayUSA กาลังเคลื่อนเข้าสู่การเป็นคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าแห่ง ใหม่ที่ทันสมัยที่สุด ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้นาพิจารณาว่า จะเป็นวิทยาเขตได้ถึง 500 ปี เพราะพวกเขาคิดถึง อนาคตอีก 500 ปีข้างหน้า
- 39. การนาองค์กร ระบบการนาองค์กร (ตามที่ Baldrige Criteria ถาม) เป็นเครื่องมือสาคัญในการกาหนดทิศทางสาหรับ องค์กร ซึ่งเป็นงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการเป็นผู้นาระดับสูง Fleming เป็นผู้ที่ได้ร่วมงานกับ MidwayUSA มานานกว่า 20 ปี กล่าวว่านี่เป็ นอายุงานเฉลี่ยของสมาชิกทั้งหมดของทีมผู้บริหารระดับสูง การกาหนดทิศทาง เป็ นงานพื้นฐานอันดับแรกในห้าภารกิจ รวมถึงการรู้ก่อนว่าใครควรจะทา และมี อานาจที่จะทาสิ่งใด ระบบงานหลัก (เป็นส่วนสาคัญอีกอย่างหนึ่งของการกาหนดทิศทางของผู้นา) คือการขายสินค้า การตลาด การบริการลูกค้า (ส่วนใหญ่ผ่านกระบวนการรับคาสั่งซื้ อ) และการขนส่ง Fleming กล่าวว่า กระบวนการเหล่านี้ สร้างขึ้ นจากความต้องการของลูกค้า พัฒนาจากการฟังและเรียนรู้จากพวกเขา
- 40. สี่เป้าหมายหลักขององค์กร ที่เป็นศูนย์กลางของระบบการนาองค์กรของ MidwayUSA ได้แก่ 1. ความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า 2. ความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากร 3. ความพึงพอใจของผู้ส่งมอบและพันธมิตร 4. ความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น (Fleming ตั้งข้อสังเกตว่าผู้ถือหุ้นอยู่ท้ายสุด องค์กรพบว่าหากกลุ่มอื่น พึงพอใจ ผู้ถือหุ้นก็จะพึงพอใจเช่นกัน) กลยุทธ์นี้ ทาให้ MidwayUSA ได้รับการจัดอันดับให้อยู่ใน 3% อันดับแรกของผู้ค้าปลีกทางอินเทอร์เน็ต ทั้งหมด ในด้านความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า เขายังกล่าวเสริมอีกว่า เรามีกลยุทธ์ที่จะ ให้บริการลูกค้าได้ดีกว่าใครก็ตาม ที่สามารถให้บริการพวกเขาได้
- 41. พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม พันธกิจ ของ MidwayUSA ซึ่งได้รับการขัดเกลาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดหลายปีที่ผ่านมา กาหนดสิ่งที่บริษัททา และมีคณะกรรมการบริษัท"เป็นเจ้าของ" จุดยืนของเราคือ พันธกิจมีความสาคัญต่อองค์กรมาก จนผู้บริหารระดับสูงสุดในองค์กรต้องเป็น เจ้าของ และเขากล่าวเสริมว่า และทุกอย่างต้องสอดคล้องกับพันธกิจนั้น เราต้องการเป็นสิ่งที่ดีที่สุดในสิ่งที่เราทา เขากล่าว ดังนั้นเราจึงจดจ่ออยู่กับสิ่งที่เราทาอย่างเต็มที่ และทามันได้ดีกว่าใครๆ
- 42. วิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นสถานะในอนาคตที่ปรารถนาของ MidwayUSA คือ "การเป็นธุรกิจที่ดาเนินกิจการได้ ดีที่สุดในอเมริกา และเป็นธุรกิจที่ประสบความสาเร็จ เป็นที่นับถือมากที่สุดในอุตสาหกรรมของเรา เพื่อประโยชน์ของลูกค้าของเรา" เขากล่าวว่า วิสัยทัศน์นี้ เป็ นหัวใจสาคัญของทุกกระบวนการและทุกการตัดสินใจ . . . วิสัยทัศน์ของเรา เป็นส่วนหนึ่งของทุกกลยุทธ์
- 43. Fleming กล่าวว่า MidwayUSA อาศัยบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงและมีความผูกพันในอุตสาหกรรม ซึ่งมีค่านิยมร่วมกัน สอดคล้องกับวัฒนธรรม และมีความปรารถนาที่จะให้บริการลูกค้า ค่านิยม ของ MidwayUSA เก้าหลักการของครอบครัวที่ไม่สามารถเจรจาต่อรองได้ (Nine non- negotiable, family principles) ที่ใช้ชี้ นาองค์กร ได้แก่ ความซื่อสัตย์สุจริต มีคุณธรรม ความถ่อมตน การเคารพผู้อื่น การทางานเป็นทีม ทัศนคติเชิงบวก ความรับผิดชอบ การดูแล และความภักดี (honesty, integrity, humility, respect for others, teamwork, positive attitude, accountability, stewardship, and loyalty) ค่านิยมเหล่านี้ สลักอยู่ในทุกทางเข้าอาคารของบริษัท เพื่อเตือนบุคลากรทุกวันว่า MidwayUSA ต้องการให้ลูกค้ารู้อะไรเกี่ยวกับเราบ้าง
- 44. เราเรียกสิ่งเหล่านี้ ว่าค่านิยมของบริษัท แต่บริษัทไม่มีค่านิยม มีเพียงคนเท่านั้นที่สามารถมีค่านิยม ได้ เขากล่าวเสริม วิธีเดียวที่คุณจะมีค่านิยมที่คุณต้องการในองค์กรคือ การจ้างคนที่มีค่านิยม เหล่านั้น ค่านิยมเหล่านี้ ถูกรวมเข้ากับกระบวนการจ้างงานและกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน Fleming กล่าวว่า บริษัทว่าจ้างเฉพาะบุคลากรที่แบ่งปันค่านิยมของตนเพราะ "ค่านิยมองค์กรคือค่านิยม โดยรวมของบุคลากร" เขากล่าวว่า พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยม ไม่ใช่แค่ภาพที่สวยงามบนผนังเท่านั้น เราใช้ทุกวันเพื่อ ช่วยเราดาเนินธุรกิจ . . และเรามักจะอ้างถึงเสมอในการวางแผนของเรา
- 45. วัฒนธรรม การใช้กรอบงานของ Baldrige ช่วยให้ MidwayUSA เข้าใจถึงความจาเป็นของ แถลงการณ์วัฒนธรรม ที่ช่วยกาหนด "เราคือใคร เราต้องการเป็นใคร เราปฏิบัติต่อกันและกันอย่างไร และวิธีที่เราปฏิบัติต่อ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา" Fleming กล่าวเสริมว่า "นี่คือวิธีที่เราดาเนินการธุรกิจของเรา" แถลงการณ์วัฒนธรรมฉบับปัจจุบันมี 31 รายการ ซึ่งรวมถึงค่านิยมของบริษัท 9 รายการ และ ค่านิยมหลักของ Baldrige 11 รายการ (ค่านิยมหลักของ Baldrige ได้รับการพิจารณาเนื่องจากเป็ น องค์ประกอบขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง) คุณต้องรับผิดชอบวัฒนธรรมของคุณ Fleming กล่าวว่า วัฒนธรรมทาให้คุณประสบความสาเร็จ เรา กาหนดวัฒนธรรมที่เราต้องการในฐานะองค์กร จากนั้นเราจะปกป้องวัฒนธรรมนั้นอย่างไม่ลดละ เพื่อให้เราสามารถบรรลุผลตามที่เราต้องการ
- 46. ให้บริการลูกค้าของเราดีกว่าที่เราจะจินตนาการได้ MidwayUSA ยังคงให้ความสาคัญกับลูกค้า ซึ่งรวมถึงการออกแบบบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ตามความ ต้องการของลูกค้า Fleming กล่าวว่า ลูกค้ายังเป็นหัวใจสาคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีการบูรณาการอย่าง สูง ปฏิบัติได้จริง โดยผู้ที่มีส่วนร่วมแต่ละคน ที่มุ่งเน้นการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้า
- 47. การเรียนรู้ขององค์กร จากข้อมูลของ Fleming พบว่า MidwayUSA ยังจัดการด้านการสื่อสารและการเรียนรู้ขององค์กรอีกด้วย บริษัทเรียนรู้ ปรับปรุง และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ โดยใช้ความเห็นจากลูกค้า กระบวนการความพึง พอใจและความผูกพันของบุคลากร และการสารวจความพึงพอใจของผู้ส่งมอบ ตลอดจนเอกสารและ เครื่องมืออื่นๆ นอกจากนี้ ยังพิจารณาอย่างรอบคอบถึงการวัดทุกสิ่งที่สาคัญด้วย ถ้าคุณไม่วัด คุณก็จัดการมันไม่ได้ เขากล่าว เราไม่ใช้ข้อมูลที่ไม่มีเป้าหมายและไม่ผูกติดอยู่กับสิ่งที่สาคัญในองค์กรของเรา
- 48. -Lao Tzu
Editor's Notes
- Three-Part Leadership Blog Series In this three-part blog series on the 2021 Baldrige Award recipients’ leadership presentations at the 33rd Quest for Excellence® Conference (April 3–6, 2022), senior leaders of the three new national role models share best practices and stories of how they achieved excellence. 1. The Charter School of San Diego (Education) 2. Mid-America Transplant (Nonprofit) 3. MidwayUSA (Service)
- Absolute Focus on Customers, Values, and Baldrige Inspires MidwayUSA to Gains | NIST Leadership Practices of 2021 Baldrige Award Recipient Mid-America Transplant | NIST How a National Role Model Keeps Getting Better at Serving At-Risk Students | NIST
- The Charter School of San Diego (California) provides free, personalized education to students in grades 6-12 who are at risk of not graduating from high school through a hybrid in-person/online study program. Student performance for grades 6-8 and 11 in the California Assessment of Student Performance and Progress is double that of all competitors in English language arts and three times higher in math.
- Over the past five years, the school has increased the rate of students either graduating from high school or transitioning back to a traditional high school from 95.7% to 98.1%. It also maintained overall student and parent satisfaction levels of close to 100% from 2016-2021. In 2015, the Charter School of San Diego became the first charter school to win a Baldrige Award, and it now becomes the first two-time awardee in the “education” category.
- Tim Tuter, The Charter School of San Diego, 2021 and 2015 Baldrige Award Recipient.
- 2021 Baldrige Award recipient The Charter School of San Diego (CSSD) returned to the Baldrige Program’s annual best-practice-sharing conference (the Quest for Excellence®) to present more than mere improvements in its performance since it received its first Baldrige Award in 2015. Starting with CSSD Executive Director Tim Tuter’s leadership presentation, it was clear that organizational learning and innovation continue to play a key role in sustaining the high performance of the nearly 30-year-old public charter school.
- Like other organizations that use the Baldrige Excellence Framework as a foundation for continuous improvement and innovation of their work processes and results, CSSD does not hesitate to look outside its sector for best practices to emulate. The school adopts and customizes promising ideas from both similar and very different institutions and also uses cross-sector data for benchmarking. For example, when CSSD began searching for comparison data to help it reach the highest-possible performance levels for a few of its student-focused measures, it chose to benchmark two U.S. service businesses with industry-leading reputations for customer service.
- A new example of such cross-sector sharing and learning, described by CSSD at the Baldrige conference: its launch of a school-based Fellows program. It was inspired by the Baldrige Executive Fellows Program for aspiring or established C-level executives of U.S. organizations. At CSSD, the program provides leadership development for select staff members while also fostering innovation. In just a few years, CSSD Fellows’ innovative capstone projects have enriched the school and helped it address both known and unexpected challenges.
- One such innovation has had a crucial impact for CSSD student learning during the COVID-19 pandemic—resulting in “no learning loss” during facilities’ temporary shut-downs, according to school data. That is, through a CSSD Fellow’s 2019 project, the school secured WiFi hot spots in the homes of its students. The original impetus for the project was the finding that a lack of regular WiFi service caused challenges for students’ use of school laptops for homework. But the solution to this problem later enabled CSSD to maintain virtual lessons uninterrupted by pandemic-related closings. As a result, CSSD experienced enrollment gains as parents searched for an option to keep their teens engaged in academic coursework.
- CSSD’s Leadership Management System (LMS; depicted in the graphic above) has been refined a lot, said Tuter. He described this system as “the way that CSSD successfully transforms lives.” (The school defines its core competency as Transforming Lives.) The LMS encompasses CSSD’s key processes: the three-phase Pathways Personalized Education Program, the 11-step Strategic Planning Process, and the Organizational Management System. Tuter called CSSD a model for education reform, stressing its accountability and results.
- “CSSD has an entire data department that tracks progress daily,” Tuter noted, explaining that within 90 days of each student’s enrollment, CSSD “must get each student on track.” CSSD’s student-focused performance measures include student confidence, graduation rate (for which CSSD compares its results to local public schools’ and colleges’ rates), student transition rate, and student satisfaction.
- As CSSD approaches the 30-year anniversary of its first charter approval, Tuter identified the following as “keys to sustaining our success”: having a key process focused on customers consistently using data to inform the work of all departments maintaining high employee engagement and retention (e.g., by offering salaries that are 5% higher than the local district’s) aligning strategic planning to employee input and performance scorecards building leadership at all levels (through career progression opportunities) monitoring fiscal measures (The school’s financial planning allows it to operate for at least one year without new funding.)
- Last on Tuter’s list of CSSD’s keys to success—though clearly of great importance for personal and organizational learning—was workforce education and development. CSSD “includes two schools,” Tuter explained. “One for the workforce, and one for students.”
- Mid-America Transplant (St. Louis, Missouri) is a private nonprofit that organizes organ transplants and serves as an eye and tissue bank for 84 counties in Missouri, Illinois and Arkansas. Adopting the Baldrige Framework in 2005 “with the goal of saving more lives” has helped it become one of the three top-performing organ procurement organizations nationwide, with more than 125 organs transplanted annually per 1 million population since 2017.
- Between 2003 and 2020, the organization showed a 167% increase in organs transplanted and a 385% increase in tissue donors, saving and healing thousands of lives. The organization was honored in the “nonprofit” category, in which it also won in 2015.
- Diane Brockmeier, Mid-America Transplant, 2021 and 2015 Baldrige Award Recipient.
- Defining the Vision, Mission, and Core Values “Our primary goals are to provide professional and public education and awareness for organ donation across the country.” To succeed in those efforts and facilitate the donation process, MT’s work is guided by three founding principles: The vision that organs and tissues will always be available to those in need The mission to save lives through excellence in organ and tissue donation The administration of six core values that drive its commitment to donor families, medical partners, transplant patients, and the community as a whole: Excellence, Innovation, Stewardship, Collaboration, Integrity, and Compassion
- Innovating to Save Lives through Excellence In 2003, MT adopted the Baldrige Excellence Framework with the goal of saving more lives. Between 2003 and 2020, these guidelines helped MT improve its processes and outcomes to increase the number of lifesaving organs transplanted by 167% and increase the impact of tissue donation by 385% In 2015, this journey led MT to became the first OPO in the world to win the Baldrige Award (nonprofit sector). And in 2021, MT proceeded to win their second Baldrige Award (in the same category).
- Brockmeier detailed the following additional challenges that MT has successfully managed: 1. Strengthening the talent management strategy: One way MT has strengthened its strategy is by honoring and supporting its staff members’ unique benefits needs. For example, as part of MT’s customized benefit offerings, employees can use part of the generous retirement funding to pay off student loans and debt. This has led to an increase in benefit satisfaction rates, going from 87% in 2017 to 95% in 2020. 2.Taking action on diversity, equity, and inclusion (DEI): MT prioritizes this through its governing board's philosophy, leadership and staff training, and an employee-driven DEI Committee.
- 3. Standardizing work across the enterprise: MT’s learning and development process informs staff members of what they need to know in order to do their work, as well as what else they might need to learn in order to keep moving forward. Brockmeier also emphasized the use of data to benchmark for high performance and build a culture of continuous improvement; it is critical to use external comparisons (i.e., not only comparing how the organization is doing year after year, but also how it is doing compared to others inside and even outside its industry).
- 4. Validating the data on organ authorization rates: MT's work at DMV offices has supported this mission by making it easy for motorists to register as donors while renewing drivers’ licenses or automobile registrations. As a result, MT's organ authorization rates have continued to increase over the years—inspiring more families and individual donors to say “Yes!” to organ and tissue donation and make those transplants possible. 5. Constantly reviewing and improving communications processes: For example, MT’s “Mindful Minutes” practice asks employees about obstacles in their work, to promote knowledge sharing and feedback. And by using third-party surveys, the organization measures progress toward its goal of transparent communications, which is essential to generate new ideas and achieve high performance.
- 6. Exercising leadership across the organization: MT’s leadership system starts at the top to create an engaged workforce and instill trust throughout the culture, both internally and externally. This enables MT to monitor performance, operationalize its strategy, and create an environment for success. The organization's key leadership learnings always go back to the mission—ensuring that the entire staff understands why MT exists and how each individual makes a difference.
- Leveraging Key Success Factors MT’s performance measurement system is foundational to its success, Brockmeier explained. It encompasses key factors, such as integrating work processes, evaluating organizational performance, supporting continuous improvement and innovation, and enabling the successful adoption of change.
- MT's performance measurement system is built on an empowering model: Define: strategic thinking process, comparative data process, and change management/improvement and innovation process. Collect: voice of the process, comparative data process, voice of the customer, voice of the stakeholder, and environmental scanning. Transfer: meetings, status reports, website, scorecards/dashboards, and cascading scorecards accessible by all staff members through MT’s online Tableau Cloud. Utilize: operational management process, performance evaluation process, learning & development system, and change management/improvement and innovation process.
- MT has leveraged this model and its strategic thinking process, while including all of its stakeholders, to become the very best organization it can be. And over time, it has identified the team elements that are most important to its online success—such as a mission-driven workforce, visionary leadership, good financial stewardship, relationship management, and a culture of performance improvement inside the entire organization.
- MidwayUSA (Columbia, Missouri) is a family-owned internet retailer offering products for shooting, hunting, fishing and the outdoors. It ranks in the top 3% of the best U.S. performers in customer satisfaction out of 3,500 internet retailers.
- It adopted the Baldrige Excellence Framework as its leadership and management guide in 2006 and was recognized in the “small business” category in 2009 and 2015. The company’s third award is in the “service” category, making it the second three-time Baldrige Award recipient.
- Matt Fleming, MidwayUSA, 2021, 2015, and 2009 Baldrige Award Recipient
- Customers ALWAYS Come First Fleming said that MidwayUSA “still serves Customers today exactly like Larry and Brenda served them 45 years ago. We are still serving them the way we would want to be served.” He added, MidwayUSA is now moving into a brand-new, state-of-the-art warehouse and distribution center, which is what leaders consider its 500-year campus because they think 500 years into the future.
- Outlining a leadership system—as the Baldrige Criteria ask—has been instrumental in setting direction for the organization, the greatest task of senior leadership, said Fleming, who has been with MidwayUSA for over 20 years, which is also the average tenure of all members of the senior leadership team. Setting direction is the first of five basic tasks, and this includes knowing first who is supposed to and empowered to do what, he said. Key work systems—another key part of how leaders set direction—are merchandising, marketing, Customer service (mainly through the order-taking process), and logistics. Fleming said these processes are built around Customers’ requirements, developed from listening to and learning from them.
- Four organizational goals are at the center of MidwayUSA’s Leadership System: 1. Customer satisfaction and engagement 2. Employee satisfaction and engagement 3. Supplier and partner satisfaction 4. Shareholder satisfaction Fleming noted that while shareholders are put last, the organization has found that if it satisfies the other groups, shareholders will be satisfied, too. This strategy has led to MidwayUSA being ranked in the top 3% of all Internet retailers for Customer satisfaction and engagement, he added. “We have strategies to serve our Customers better than anyone else could possibly serve them,” he said.
- Mission, Vision, and Values Fleming said MidwayUSA’s mission statement, which has been continuously refined and improved over many years, defines what the company does and is “owned” by the Board of Directors. “Our position is that the mission statement is so critical to the organization that it really has to be owned by the highest level in the organization,” he added, and everything must align with that mission. “We want to be the very, very best at what we do,” he said, “so we stay extremely focused on what we do, and we do it better than anyone.”
- The vision, a desired future state to which MidwayUSA aspires, is “to be the best-run business in America, and the most successful, most respected business in our industry, for the benefit of our Customers.” He said this vision is “at the heart of every process and every decision. . . . Our vision is part of every single strategy.”
- Fleming said MidwayUSA relies on high-performing, industry-engaged Employees who share its values, align with its culture, and have a passion for serving its Customers. Nine “non-negotiable, family principles” guide the organization: honesty, integrity, humility, respect for others, teamwork, positive attitude, accountability, stewardship, and loyalty. These values are engraved in every entryway of the company’s building in order to remind employees every day of what MidwayUSA wants Customers to know about us, said Fleming.
- “We call these our company values, but companies don’t have values; only people can have values,” he added. “The only way you are going to get the values you want in an organization is to hire people who have those values.” These values are integrated into the hiring process and performance evaluation process, and Fleming said that the company only hires employees who share its values because “an organization adopts the collective values of its employees.” The mission, vision, and values, he said, “are not just pretty pictures on the wall. We use them every day to help us run the business . . . [and] we always refer to them when we’re doing our planning.”
- Culture Using the Baldrige framework helped MidwayUSA understand the need for a Culture Statement that helps define "who we are, who we want to be, how we treat each other, and how we treat our stakeholders," said Fleming, adding "it’s how we run our business." The current Culture Statement has 31 items, including the nine company values and the 11 Baldrige framework core values. Fleming said the Baldrige core values are considered because they are the elements of high-performing organizations. “You have to be in charge of your own culture,” said Fleming, as “the culture makes you successful. We define the culture that we want as an organization and then we relentlessly guard that culture so that we can achieve the results that we want.”
- Serving Our Customers Better than We Could Have Imagined” Moving forward, MidwayUSA has continued to focus on Customers, including designing product packaging based on Customer requirements. Customers are also the central focus of the highly integrated Strategic Planning Process, which is very hands-on, with each participant focusing on delivering value, said Fleming.
- According to Fleming, MidwayUSA also manages for communication and organizational learning. The company learns, improves, and innovates using the Voice of the Customer, Employee Satisfaction and Engagement Process, and Supplier Satisfaction Survey, as well as other documents and tools. It also carefully considers the measurement of everything important, he said. “If you don’t measure it, you can’t manage it,” he said. “We don’t have a lot of use for information that doesn’t have a goal and is not tied to something important in our organization.”