Materi Kuliah UT

1. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 1
I. KOMPENSASI DAN PENGHARGAAN
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
1. Definisi Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan persoalan penghargaan yang diberikan kepada
karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional. Kompensasi
merupakan hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan organisasi,
dimana karyawan menukarkan tenaganya dengan penghargaan yang disediakan
oleh organisasi. Menurut Mondy (2008), kompensasi adalah total dari
keseluruhan penghargaan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan
sebagai ganti dari jasa-jasa karyawan yang diberikan kepada organisasi.
Sedangkan tujuan dari keseluruhan pemberian kompensasi adalah untuk
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan.
Dengan berdasar pada konsep tukar-menukar tersebut maka kompensasi dapat
dipandang sebagai: (1) sistem penghargaan yang memotivasi karyawan agar
melaksanakan pekerjaannya; (2) cara berkomunikasi penting yang digunakan
organisasi untuk menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya, dan perilaku
yang diinginkan; dan (3) mekanisme penting yang memungkinkan organisasi
untuk mencapai sasaran bisnisnya.
2. Komponen Kompensasi
Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik yang berupa
penghargaan finansial maupun penghargaan non finansial. Kompensasi finansial
ada yang langsung dan ada yang tidak langsung. Kompensasi finansial langsung
terdiri atas pembayaran yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk
upah, gaji, bonus, dan komisi. Kompensasi finansial tidak langsung (atau biasa

2. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 2
disebut tunjangan) terdiri atas semua penghargaan finansial yang tidak
termasuk dalam kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti,
tunjangan hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Menurut
Bernardin dan Russell (1998), kompensasi finansial langsung dapat dibagi ke
dalam dua kategori, yaitu (1) program upah dan gaji (misal upah dasar, upah
lembur, dan perbedaan shift) dan (2) pembayaran yang tergantung pada kinerja
(misal, jasa yang meningkat, bonus, bagi hasil, dan komisi penjualan). Sedangkan
yang termasuk dalam kompensasi non finansial adalah seperti
penghargaan/hadiah (praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau
penemuan dan sebagainya). Tabel 1 adalah contoh komponen program
kompensasi total.
Pada Tabel 1 nampak bahwa kompensasi total meliputi kompensasi finansial dan
non finansial. Kompensasi finansial terdiri atas kompensasi finansial langsung
dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri
atas pembayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan
bonus-bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh
penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung.
Kompensasi non finansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari
pelaksanaan pekerjaannya itu sendiri atau dari lingkungan fisik dan/atau
psikologis dimana seseorang tersebut bekerja.
Sistem kompensasi total menggunakan ide bangku dengan tiga kaki untuk
menyeimbangkan kompensasi karyawan. Tiga kaki tersebut adalah kompensasi
finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung, dan kompensasi non
finansial. Jika salah satu kakinya patah atau lebih pendek daripada yang lain,
maka bagian-bagian dari paket kompensasi juga akan mengalami masalah. Ibarat
seseorang berusaha duduk pada sebuah bangku dimana satu atau dua kaki dari
tiga kaki bangkunya lebih pendek, maka tidak nyaman.

3. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 3
KOMPENSASI
Finansial Non Finansial
Langsung
Tidak Langsung
(Tunjangan)
Jabatan/Pekerjaan Itu
Sendiri
Lingkungan
Pekerjaan
1. Upah
2. Gaji
3. Komisi
4. Bonus-Bonus
5. Keamanan/Jaminan
Sosial
6. Kompensasi waktu
menganggur
7. Perawatan Kesehatan
8. Asuransi Jiwa
9. Program Pensiun
1. Variasi Keahlian
2. Identitas Tugas
3. Signifikansi Tugas
4. Otonomi
5. Umpan Balik
6. Kebijakan yang sehat
7. Manajer yang
kapabel
8. Karyawan yang
kompeten
9. Kondisi kerja
10. Waktu kerja yang
fleksibel
11. Berbagi pekerjaan
Tabel 1 : Contoh Komponen Program Kompensasi Total
Diamping model pengelompokan seperti di atas, Mejia, Balkin, dan Cardy (2007)
membagi komponen-komponen kompensasi total ke dalam kompensasi dasar,
upah insentif, dan kompensasi tidak langsung/tunjangan (lihat Gambar 1).

4. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 4
Gambar 1: Elemen Kompensasi Total
Mejia, Balkin, dan Cardy.(2007). Managing Human Resources. Fifth Edition. New Jersey:
Pearson Education, Inc. p. 296.
Elemen pertama dan terbesar dari kompensasi total adalah kompensasi dasar,
yaitu pembayaran tetap yang diterima karyawan secara reguler, baik dalam
bentuk gaji (misal, mingguan atau bulanan) atau upah jam-jaman. Komponen
kedua dari kompensasi total adalah upah insentif, yaitu program yang didesain
untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki kinerja bagus
atau sangat bagus. Insentif ini muncul dalam berbagai bentuk termasuk bonus-
bonus dan profit sharing. Komponen terakhir dari kompensasi total adalah
tunjangan atau sering disebut kompensasi tidak langsung. Tunjangan ini juga
meliputi variasi program yang luas termasuk asuransi kesehatan dan tunjangan
cuti. Suatu kategori khusus dari tunjangan adalah apa yang disebut dengan
perquisite. Ini disediakan hanya untuk karyawan dengan status tertentu,
biasanya manajer level atas.

5. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 5
3. Kriteria Kompensasi Efektif
Fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang adil baik
terhadap organisasi maupun karyawan. Bagi perusahaan sistem pengupahan
tersebut tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun dapat efektif,
sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan tersebut tidak pelit, tetapi dapat
memuaskan, minimal kebutuhan dasar mereka.
Patton (dalam Ivancevich, 1992) mengemukakan tujuh kriteria agar suatu
kompensasi efektif, yaitu kompensasi harus:
a. Layak : Kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum menurut
pemerintah, serikat pekerja, dan manajer.
b. Adil : Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha,
kemampuan, dan keahlian mereka.
c. Seimbang : Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu
paket penghargaan total yang masuk akal.
d. Efektif : Upah tidak boleh berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi
untuk membayarnya.
e. Aman : Upah harus cukup membantu karyawan merasa aman dan
membantunya untuk memuaskan kebutuhan dasarnya.
f. Memberikan Insentif : Upah harus dapat memotivasi keefektifan dan
produktivitas kerja.
g. Mudah Dipahami oleh Karyawan : Karyawan harus paham terhadap sistem
pengupahan dan menganggap sistem tersebut masuk akal baik bagi
perusahaan maupun bagi diri mereka sendiri.

6. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 6
B. PENENTUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya,
kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk seluruh bangsa atau
seluruh dunia. Oleh karena itu, kompensasi untuk masing-masing individu dibuat
“relatif” dengan kompensasi orang lain. Menurut Ivancevich(1992), kompensasi untuk
suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok berikut.
1. Kelompok A, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan
tersebut mirip dengan pekerjaan tertentu di organisasi lain.
2. Kelompok B, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan
tersebut berbeda dengan pekerjaan tertentu dalam satu organisasi yang sama.
3. Kelompok C, yaitu karyawan bekerja pada suatu pekerjaan dimana pekerjaan
tersebut sama dengan pekerjaan tertentu dalam satu organisasi yang sama.
Keputusan untuk mengkaji kompensasi relatif dengan kelompok A adalah level upah
(pay level), atau disebut keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran dari
keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam
pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini adalah survei
upah. Keputusan kompensasi relatif dengan kelompok B disebut keputusan struktur
upah (pay structure decision). Struktur upah mencakup penentuan nilai setiap
pekerjaan di dalam organisasi relatif dengan semua pekerjaan lain. Untuk ini
digunakan evaluasi jabatan (job evaluation). Sedangkan, keputusan kompensasi relatif
dengan kelompok C disebut penentuan upah individu (individual pay determination).
C. KEADILAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya,
kompensasi untuk masing-masing individu harus dibuat “relatif” dengan kompensasi
yang diterima oleh orang lain. Hal ini, disamping mudah dalam mengendalikannya,
juga karena karyawan seringkali menilai kompensasi yang mereka terima dibandingkan

7. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 7
dengan kompensasi yang diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000). Pada umumnya
karyawan ingin diperlakukan secara adil didalam pemberian kompensasi.
Ada beberapa teori motivasi berkaitan dengan kompensasi, yaitu teori keadilan, teori
pengharapan, dan teori penguatan (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002).
1. Teori Keadilan (Equity Theory)
Berbicara mengenai keadilan dalam pemberian kompensasi, kita dapat
menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan
adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang ke dalam
pekerjaannya dengan keluaran (outcomes) yang diterima oleh karyawan tersebut
dari hasil melaksanakan pekerjaannya (Fisher, et al., 1990). Faktor-faktor yang
termasuk dalam masukan adalah pengalaman, pendidikan, keahlian khusus,
usaha, dan waktu yang digunakan dalam bekerja. Sedangkan keluaran meliputi
upah, tunjangan, keberhasilan, pengakuan/ penghargaan, dan berbagai bentuk
penghargaan lain.
Teori keadilan menyatakan bahwa karyawan akan menilai hubungan antara
outcome yang diperoleh dari pekerjaan/jabatan yang mereka kerjakan/pegang
(seperti upah, kepuasan, pengakuan, dan promosi) dengan input yang mereka
berikan kepada perusahaan (seperti pendidikan, pengalaman, keahlian, dan
usaha). Rasio antara outcome dan input tersebut kemudian dibandingkan dengan
rasio yang sama dari pihak/orang lain (seperti karyawan yang lain atau karyawan
pada jabatan sebelumnya). Jika dari pembandingan rasio tersebut karyawan
merasa ada ketidakadilan (karyawan merasa kurang dihargai), maka akan
menghasilkan ketidakpuasan. Ketidakpuasan tersebut akan memotivasi karyawan
untuk menurunkan ketidakadilan dengan menaikkan outcome atau menurunkan
input (secara kognitif atau secara fisik) atau mengubah perbandingan dengan cara
tertentu sehingga rasionya lebih seimbang. Karyawan yang menginginkan
kenaikan outcome, mereka dapat mengajukan kenaikan kompensasi atau promosi,

8. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 8
atau memperoleh pengakuan yang lebih baik. Kemungkinan lain adalah karyawan
memilih menurunkan input dengan menggunakan mekanisme secara kognitif
seperti penurunan grade level keahlian atau jumlah pengalaman, atau tidak
bekerja keras.
Berbagai studi menunjukkan karyawan yang percaya bahwa mereka dibayar relatif
terlalu rendah dibanding yang diterima oleh orang lain atau yang seharusnya
mereka terima maka dapat menjadi tidak puas. Ketidakpuasan tersebut dapat
menyebabkan mereka mencari majikan baru, atau menjadi kurang produktif, atau
menjadi sering tidak hadir. Sebagai gambaran, seorang polisi yang merasa bahwa
dirinya mengeluarkan usaha lebih banyak pada kegiatan-kegiatan yang
mengandung risiko lebih besar dibandingkan dengan yang dikeluarkan oleh
petugas pemadam kebakaran pada suatu komunitas yang sama tetapi
memperoleh tingkat pendapatan yang sama, maka dia akan menebus persepsi
ketidakadilan tersebut dengan kemungkinan tindakan, yaitu (1) dia mungkin akan
mengurangi input/usaha nya (misal, tidak bekerja keras); (2) atau mungkin dia
berusaha meningkatkan pendapatannya (misal, melalui korupsi); atau (3) dia akan
meninggalkan kondisi yang menyebabkan ketidakadilan (misal, keluar dari
organisasi atau tidak mau bekerja sama dengan karyawan yang dinilai
memperoleh penghasilan yang berlebihan).
Keadilan dibedakan dalam tiga jenis: keadilan internal, eksternal, dan individual
(Fisher et al., 1990). Keadilan internal mengacu pada hubungan
antarjabatan/pekerjaan dalam suatu organisasi. Contoh, pada umumnya karyawan
memiliki persepsi bahwa direktur perusahaan mendapat penghasilan lebih besar
daripada wakil direktur. Wakil direktur memperoleh gaji lebih besar dibanding
manajer pabrik, dan seterusnya. Dalam keadilan internal ini diasumsikan bahwa,
kompensasi berhubungan dengan level pengetahuan, keahlian dan pengalaman
yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan/pekerjaan dengan baik. Oleh
karena itu, suatu hal yang wajar ketika seseorang yang berada pada suatu struktur

9. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 9
jabatan yang tinggi dalam organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi
dibandingkan dengan karyawan yang berada pada level di bawahnya, karena
mereka dituntut untuk memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang
lebih tinggi. Dikatakan terdapat keadilan internal apabila perbedaan upah di
antara jabatan di dalam organisasi dianggap fair. Karyawan, pada umumnya akan
membuat pembandingan kompensasi dengan level jabatan yang lebih rendah,
sama, dan lebih tinggi. Hasil pembandingan tersebut akan mempengaruhi sikap
umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan lain di dalam organisasi,
kesediaan menerima promosi, kesediaan bekerja sama lintas jabatan, dan
komitmen terhadap organisasi.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan antar jabatan/pekerjaan yang
serupa/mirip pada organisasi yang berbeda. Fokusnya pada apakah karyawan
pada organisasi lain tersebut diberi kompensasi yang sama untuk melakukan
pekerjaan yang umumnya relatif sama. Hasil dari pembandingan ini akan
mempengaruhi keputusan pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan
organisasi, atau akan mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang
apakah akan tetap bekerja dalam organisasi yang bersangkutan atau pindah ke
tempat lain.
Keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara individu dalam
jabatan/pekerjaan yang sama pada organisasi yang sama. Contoh, gaji untuk
jabatan sekretaris pada satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan
baik secara internal maupun eksternal, ditentukan (misal) gaji untuk semua
sekretaris dalam suatu perusahaan antara Rp12.000.000,- dan Rp16.000.000,- per
bulan. Pada umumnya, yang menjadi masalah pada keadilan internal adalah
menentukan tingkat upah masing-masing sekretaris. Apakah didasarkan pada
senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai apa saja yang
menjadi dasar pertimbangan pada setiap penambahan tahun pengabdian.
Sebaliknya, kalau didasarkan pada kinerja bagaimana mengukur kinerja sekretaris

10. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 10
tersebut. Bagaimana menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan
kompensasi. Dengan demikian, persepsi keadilan karyawan merupakan
pertimbangan penting baik dalam merancang maupun mengadministrasikan
sistem penghargaan.
2. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori ini menyatakan bahwa perilaku karyawan merupakan fungsi dari outcome
yang diterima dari pelaksanaan pekerjaan tertentu dan nilai dari outcome tersebut
bagi individu yang bersangkutan. Secara prinsip teori pengharapan ini memiliki
tiga konsep kunci, yaitu: (a) pengharapan outcome-kinerja, (2)
nilai/attractiveness, dan (3) pengharapan kinerja-usaha.
Pertama, pengharapan outcome-kinerja secara sederhana berarti seseorang
percaya bahwa setiap perilaku dikaitkan dengan outcome dan level perilaku yang
berbeda-beda dikaitkan dengan level outcome yang berbeda-beda juga. Kedua,
nilai outcome adalah berbeda-beda antara satu orang dengan orang lain. Untuk
outcome tertentu mungkin dinilai sebagai penghargaan yang sangat tinggi oleh
sesorang tetapi dipandang rendah oleh orang lain, bahkan dipandang sebagai
hukuman. Terakhir, pengharapan kinerja-usaha adalah seseorang bertanya
mampukah dia berkinerja dengan baik sesuai dengan level yang ditentukan
sehingga dapat mecapai penghargaan yang dijanjikan. Kalau dia merasa mampu,
maka akan memilih berperilaku yang memiliki kemungkinan tertinggi untuk
berhasil agar mendapatkan pengharagaan yang bernilai baginya tersebut.
Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), ketika perusahaan mendesain
sistem kompensasi dengan menggunakan teori pengharapan maka harus
mengikuti beberapa paduan berikut:

11. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 11
a. Buatlah hubungan yang jelas antara kinerja dengan outcome.
b. Kembangkan sistem penghargaan yang fleksibel yang menyediakan berbagai
variasi outcome yang memiliki potensi menarik.
c. Tentukan penghargaan apa yang dinilai oleh karyawan.
d. Pastikan bahwa karyawan telah dilatih dan memiliki kemampuan untuk
melaksanakan pekerjaan/jabatan dengan sukses.
3. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori ini menjelaskan perilaku individu sebagai respon terhadap stimulus di suatu
lingkungan. Prinsipnya teori ini menyatakan bahwa perilaku yang diberi penguatan
positif (diberi penghargaan) cenderung untuk diulang pada situasi yang sama dan
perilaku yang diberi hukuman cenderung tidak akan diulang dalam situasi yang
serupa. Penghargaan merupakan penguat positif yang memperkuat hubungan
antara situasi dengan perilaku. Penghargaan tersebut dapat mulai dari yang halus,
sehalus tepukan di punggung bawahan atau seulas senyuman atasan hingga yang
nyata kelihatan seperti bonus atas mobil pejabat.
Sekali lagi yang perlu diperhatikan dalam penerapan teori pengharapan dan
penguatan ini adalah penghargaan dikaitkan dengan dorongan berperilaku
karyawan, yaitu dengan diberi penghargaan maka perilaku tersebut akan diulang
kembali oleh karyawan. Sebagaimana dalam teori pengharapan, manajer harus
yakin bahwa penghargaan diberikan tepat pada waktunya ketika perilaku muncul
sehingga karyawan tersebut akan (1) mengaitkan antara perilaku dengan outcome,
(2) mengulang perilaku yang diharapkan perusahaan tersebut pada waktu
mendatang.

12. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 12
Salah satu tantangan yang harus dijawab dalam merancang sistem pengupahan
karyawan adalah, bagaimana sistem pengupahan tersebut dapat memotivasi
perilaku karyawan. Artinya, sistem pengupahan harus dapat mendorong perilaku
karyawan baik dalam kontribusinya terhadap pencapaian keuntungan jangka
pendek maupun dalam membangun kepuasan pelanggan bagi kesuksesan
organisasi jangka panjang.
Pada umumnya para pekerja percaya bahwa siapa saja yang bekerja keras dan
produktif harus diberi penghargaan sesuai dengan prestasinya itu. Jika karyawan
melihat pembayaran tidak didistribusikan berdasarkan pada jasa yang diberikan
oleh karyawan kepada perusahaan maka ada kemungkinan besar mereka tidak
akan komit terhadap perusahaan, mereka akan menurunkan kapasitas usahanya,
bahkan mereka mulai melihat kemungkinan pindah ke tempat lain.
Pada bagian sebelumnya (Kegiatan Belajar 1), fokus pembahasan kita terutama
pada bagaimana merancang sistem upah untuk jabatan, yaitu suatu sistem
pengupahan yang hanya didasarkan pada jabatan yang dipegang oleh pemegang
jabatan. Dalam rangka menggunakan sistem upah untuk mengakui dan
menghargai kontribusi karyawan terhadap kesuksesan organisasi, maka sistem
upah tidak boleh hanya didasarkan pada jabatan saja, aspek-aspek seperti
perbedaan dalam kinerja, senioritas, keahlian, dan seterusnya, juga dapat
digunakan sebagai dasar pembedaan upah diantara karyawan. Organisasi memiliki
derajat kreativitas dan kebebasan yang relatif luas untuk memutuskan bagaimana
sistem pengupahan akan diterapkan. Keputusan pengupahan yang paling penting
adalah seberapa besar karyawan akan memperoleh penghasilan.
Kegiatan Belajar 2 ini di antaranya akan menjelaskan berbagai pendekatan untuk
menjawab pertanyaan tentang penetapan upah individual. Disamping itu akan
dibahas pula mengenai program insentif, yaitu suatu program yang mencoba
menghubungkan antara pembayaran dengan kinerja. Dalam konteks ini, organisasi

13. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 13
mencoba memberikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki prestasi kerja
di atas rata-rata. Tujuan dari program pemberian insentif ini untuk memperkuat
hubungan penghargaan dengan kinerja sehingga dapat memotivasi karyawan yang
diberi insentif tersebut untuk bekerja lebih berprestasi lagi.
Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), sistem insentif atau sering disebut
dengan sistem pembayaran untuk kinerja adalah memberi penghargaan kepada
kinerja karyawan yang didasarkan pada tiga asumsi, yaitu:
a. Individu karyawan dan tim kerja berbeda dalam seberapa besar mereka
berkontribusi kepada perusahaan, tidak hanya apa yang mereka lakukan tetapi
juga seberapa baik mereka kerjakan.
b. Kinerja keseluruhan perusahaan sangat tergantung pada kinerja individual dan
kelompok di dalam organisasi.
c. Untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi kinerja yang bagus dan
menjadi adil kepada semua karyawan, perusahaan butuh memberikan
penghargaan kepada karyawan berdasarkan pada kinerja mereka.

14. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 14
II. SISTEM PENGUPAHAN INSENTIF
A. PENGUPAHAN INSENTIF
1. Tipe Program Insentif
Terdapat beberapa tipe program insentif: (1) program yang diterapkan untuk
level individu, memberikan pendapatan di atas atau di bawah upah dasar kepada
individu karyawan yang memenuhi standar kinerja individu spesifik. (2) Program
insentif kelompok, sama dengan program insentif individu tetapi mereka
memberi upah di atas atau di bawah upah dasar kepada seluruh anggota
kelompok apabila kelompok tersebut secara kolektif mencapai suatu standar
kinerja tertentu, produktivitas atau perilaku lain yang berkaitan dengan kerja. (3)
Program insentif organisasi biasanya berupa program pembagian keuntungan.
Program ini memberi karyawan berupa bagian dari keuntungan organisasi dalam
periode tertentu.
Secara sederhana, di bawah topik pengupahan insentif ini kita akan membahas:
insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan eksekutif;
insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan program insentif
organisasi.
2. Insentif untuk Karyawan Operasional
a. Program Upah menurut Hasil
Ini program insentif tertua dan masih banyak digunakan. Pendapatan
dikaitkan secara langsung dengan produk yang dihasilkan karyawan.
Karyawan dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit produk yang
dihasilkan. Contoh, tarif menjahit untuk setiap potong krah baju adalah
Rp250,-. Jika Amat dapat menyelesaikan menjahit 200 potong krah baju

15. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 15
sehari, maka untuk hari itu dia akan memperoleh upah Rp50.000,- dan jika
hari berikutnya dapat menyelesaikan 250 potong krah baju, dia akan
memperoleh upah Rp62.500,-.
Agar dapat diimplementasikan dengan baik, maka pengembangan program
tarif per potong memerlukan baik evaluasi jabatan maupun rekayasa
industrial (Dessler, 2000). Evaluasi jabatan memungkinkan untuk dapat
menetapkan tarif upah secara jam-jaman, sedangkan rekayasa industrial
diperlukan untuk mengembangkan standar produksi. Standar produksi, pada
umunya, dinyatakan dalam jumlah menit per unit produk atau jumlah unit
produk per jam kerja. Contoh, dari evaluasi jabatan dinyatakan bahwa
pekerjaan menjahit krah baju dihargai Rp5000,- per jam kerja. Dari rekayasa
industrial ditetapkan bahwa 20 krah baju per jam kerja merupakan tarif
produksi standar. Dengan demikian, tarif per potong setiap krah baju adalah
Rp5.000,- dibagi 20 sama dengan Rp250,- per krah baju.
Satu variasi program tarif per potong langsung adalah model yang
dikembangkan oleh Frederick Taylor, yaitu tarif yang berbeda. Dalam rangka
menghadapi adanya perbedaan potensi individu karyawan, Taylor
mengembangkan dua tarif berbeda, yaitu satu tarif untuk kinerja di bawah
standar dan tarif yang lebih tinggi untuk kinerja di atas standar. Contoh,
standar kerja ditetapkan 200 krah baju per orang per hari dengan tarif sama
atau di bawah standar Rp200,- per unit dan tarif di atas standar adalah
Rp250,- per unit. Suatu hari Amat dapat menghasilkan 175 krah baju perhari,
dia akan memperoleh upah sebesar Rp35.000,- per hari. Ketika di hari yang
lain dia dapat menghasilkan 250 krah baju, maka dia akan memperoleh upah
sebesar Rp50.000,-.

16. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 16
b. Program Berdasarkan Waktu Yang Dihemat
Program ini mirip dengan program tarif per potong, kecuali pada standar
waktu yang ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu. Program insentif yang didasarkan
pada waktu yang dihemat memberikan bonus kepada karyawan yang dapat
mencapai hasil atau output pada level tertentu di bawah waktu standar.
Contoh, standar waktu menyelesaikan sebuah kemeja adalah 2 jam dengan
tarif Rp10.000 per jam. Jika seorang penjahit dapat menyelesaikan sebuah
kemeja dalam waktu 1,5 jam, maka dia dibayar berdasarkan tarif untuk
waktu dua jam yaitu Rp20.000. Tetapi jika dia menyelesaikan dalam waktu 2
jam atau lebih, maka dia dibayar sesuai dengan tarif waktu standar. Yang
perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam hal ini adalah jika para penjahit
secara konsisten memerlukan waktu untuk menyelesaikan kemeja lebih lama
dari waktu standar, maka perlu dilakukan pengkajian terhadap kelayakan
waktu standar tersebut, kalau perlu dilakukan penyesuaian, apakah pada
standar waktunya yang disesuaikan ataukah produktivitasnya. Ini perlu
pengkajian yang cermat.
c. Program Insentif Kelompok atau Tim
Merupakan suatu program insentif di mana suatu standar produksi
ditetapkah bagi kelompok kerja spesifik. Anggota kelompok/tim akan diberi
insentif jika kelompok/tim tersebut berkinerja melampaui standar produksi
(Dessler, 2000). Beberapa alasan penggunaan program insentif kelompok
adalah pertama, meningkatnya keterkaitan pekerjaan sebagaimana pada tim
proyek. Di sini, kinerja individu tidak hanya mencerminkan usaha pribadi
karyawan, tetapi juga hasil dari adanya kerjasama. Kedua, program insentif
kelompok juga dapat memberi penguatan pada perencanaan kelompok dan
pemecahan masalah serta membantu menjamin terjadinya kolaborasi.

17. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 17
Ketiga, program insentif kelompok dapat mempermudah pelatihan dalam
jabatan (on-the job training), karena setiap anggota kelompok memiliki
kepentingan untuk segera memperoleh anggota kelompok yang terlatih.
3. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif
Banyak perusahaan memberi insentif (baik untuk jangka pendek maupun jangka
panjang) kepada para manajer dan eksekutif, karena mereka dipandang
memainkan peranan penting dan menentukan dalam pencapaian keuntungan
perusahaan. Beberapa jenis insentif untuk manajer dan eksekutif menurut
Dessler (2000) dijelaskan sebagai berikut.
a. Insentif Jangka Pendek: Bonus Tahunan
Program ini ditujukan untuk memotivasi kinerja manajer dan eksekutif
dalam jangka pendek. Ada tiga dasar untuk dipertimbangkan dalam
memberi insentif jangka pendek, yaitu kelayakan, dana yang tersedia, dan
hadiah individual. Kelayakan pada umumnya mengandung pengertian luas
mencakup baik level eksekutif atas maupun yang lebih rendah. Keputusan
kelayakan tersebut dapat diputuskan dengan dua cara, pertama berdasar
level jabatan atau nama jabatan yang memenuhi syarat menerima bonus
jangka pendek. Kedua, didasarkan atas kombinasi dari faktor-faktor
level/nama jabatan, level gaji dasar, dan pertimbangan bebas (misal, jabatan
kunci). Ukuran bonus pada umumnya lebih besar untuk eksekutif level
puncak. Kisaran bonus rata-rata mulai dari 10% hingga 80% atau lebih.
Contoh, untuk perusahaan tertentu dapat mengadakan program bonus
eksekutif dengan pola, misal untuk eksekutif dapat memperoleh penghasilan
45% dari gaji dasar, manajer 25%, dan supervisor 12%.
Dana yang tersedia atau jumlah total uang bonus yang akan tersedia dapat
dicapai melalui dua cara, yaitu menggunakan formula nondeductible atau

18. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 18
deductible. Formula nondeductible, yaitu persentase langsung (biasanya dari
pendapatan bersih) digunakan untuk menciptakan dana insentif jangka
pendek, sedangkan formula deductible adalah dana insentif jangka pendek
harus mulai dikumpulkan setelah perusahaan telah mencapai level
pendapatan tertentu. Contoh formula yang dapat digunakan untuk
menentukan dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut (Dessler, 2000).
1) Sepuluh persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% kapital
rata-rata diinvestasikan dalam bisnis.
2) Dua belas setengah persen dari suatu jumlah denganmana pendapatan
bersih kelebihan 6% dari saham biasa.
3) Sebelas persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 6% kapital
bersih.
b. Insentif Jangka Panjang
Ini ditujukan untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada manajer
dalam rangka pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan jangka panjang.
Di samping itu, untuk mendorong eksekutif agar tetap bekerja dengan
perusahaan dan memberi peluang kepada mereka untuk mengakumulasikan
kapital. Salah bentuk insentif eksekutif jangka panjang adalah stock option.
Stock option membari hak kepada eksekutif untuk membeli saham biasa
perusahaan pada suatu harga tetap untuk periode waktu tertentu. Eksekutif
berharap memperoleh keuntungan melalui perggunaan pilihan (option)
mereka untuk membeli saham tersebut di waktu mendatang, namun
dengan harga pada saat itu. Ini dengan asumsi bahwa harga saham di masa
mendatang akan naik, tidak tetap atau bahkan turun. Pada saat ini, oleh
karena adanya perubahan dalam peraturan perpajakan dan faktor lainnya di

19. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 19
beberapa negara, penggunaan pilihan saham sebagai insentif telah menurun
(Ivancevich,1992).
Program insentif jangka panjang lainnya adalah saham kinerja (performance
shares). Bentuk insentif ini telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan,
seperti General Motors, Gulf, Texaco, Pepsico, dan International Nickel
(Ivancevick, 1992). Performance shares memberi unit saham kepada
eksekutif di masa mendatang (misal, lima tahun mendatang), jika mereka
dapat mencapai target kinerja tertentu. Unit saham tersebut akan apresiasi
atau depresiasi sesuai dengan yang terjadi pada saham perusahaan.
Program lain adalah hak mengapresiasikan saham (stock appreciation
rights). Program ini dapat berorientasi pada kompensasi atau kepemilikan
saham. Model ini menempel pada stock option; yang mengikuti eksekutif
dalam menerima apresiasi saham, baik dalam bentuk saham ataupun kas.
Program ini relatif baru dan jarang digunakan.
4. Insentif untuk Tenaga Penjual
Program kompensasi penjualan sangat tergantung pada insentif (komisi
penjualan), walaupun agak bervariasi dalam industri yang berbeda. Di Amerika
Serikat, misalnya pada industri tembakau, tenaga penjual diupah melalui
pemberian komisi penjualan, sedangkan pada industri alat-alat transportasi,
tenaga penjual diupah dengan gaji. Berikut akan dijelaskan mengenai program
gaji, komisi, dan kombinasi gaji-komisi yang bersumber dari Dessler (2000).
a. Program Gaji
Pada program gaji, tenaga penjual diupah dengan gaji tetap, walaupun
kadang diberi insentif dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan, dan
semacamnya. Ada beberapa alasan digunakannya program ini pertama,
memiliki tujuan utama bersifat prospektif, misal mencari pelanggan baru.

20. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 20
Kedua, jika tenaga penjual sangat terlibat dalam pemberian pelayanan.
Contoh, pengembangan dan pelaksanaan pelatihan bagi tenaga penjual,
atau berpartisipasi dalam pameran perdagangan. Pekerjaan-pekerjaan
tersebut seringkali ditemukan dalam industri yang menjual produk-produk
teknik, seperti industri kedirgantaraan atau alat-alat transportasi.
b. Program Komisi
Program ini mengupah tenaga penjual dengan proporsi langsung terhadap
hasil penjualan mereka. Mereka diupah berdasarkan hasil. Cara ini sangat
menarik bagi tenaga penjual yang mengetahui bahwa usaha yang
dilakukannya akan secara langsung membawa kepada penghargaan. Biaya
penjualan akan proporsional dengan tingkat penjualan. Keuntungan lain
adalah dasar komisi mudah dipahami dan mudah dihitung.
c. Program Kombinasi
Banyak perusahaan mengupah tenaga penjual mereka dengan
mengkombinasikan antara gaji dan komisi dimana komponen gaji
merupakan proporsi yang lebih besar daripada komisi. Pada umumnya
proporsi gaji dan komisi secara berturut-turut adalah 80% gaji-20% insentif,
70% gaji-30% insentif, dan 60% gaji-40% insentif. Program kombinasi
memberikan beberapa keuntungan atau kekurangan dibanding program gaji
langsung atau komisi langsung. Program kombinasi tersebut dilaksanakan
melalui rincian jasa-jasa mana yang akan menjadi komponen gaji dan
komponen-komponen mana yang akan memperoleh komisi.
5. Insentif untuk Profesional: Merit Pay
Sistem pembayaran berdasarkan jasa (Merit Pay Systems), yang menghargai
kinerja masa lalu karyawan, telah diterima sebagai metode yang memberikan

21. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 21
penghargaan bagi kinerja tinggi. Banyak organisasi tergantung pada upah-jasa
(merit pay) sebagai alat motivasi utama bagi karyawan profesional dan
manajerial. Upah-jasa merupakan tambahan gaji tahunan yang terikat pada
kinerja karyawan dalam tahun sebelumnya. Contoh, kinerja paling tinggi dapat
menerima 10 persen kenaikan gaji, sedangkan kinerja rata-rata menerima 5
persen kenaikan gaji. Dalam praktik, ukuran kenaikan jasa umumnya tergantung
pada kinerja maupun posisi karyawan pada saat ini yaitu pada kisaran gaji yang
diadakan untuk jabatan tersebut. Contoh, Tabel 6.2.1 merupakan panduan
kenaikan jasa (merit). Diantara karyawan dalam kisaran upah yang sama, mereka
yang berkinerja lebih baik menerima kenaikan persentase lebih besar.
Posisi Dalam Kisaran
Pada Saat Ini
Level Kinerja
Prima Baik Rata-rata Jelek
Bagian Puncak 5% 3% 1% 0
Bagian Ketiga 6% 4% 2% 0
Bagian Kedua 7% 5% 3% 0
Bagian Terbawah 8% 6% 4% 0
Tabel 7.6
Panduan Kenaikan Jasa (Merit)
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource
Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
6. Insentif untuk Karyawan Profesional
Karyawan profesional adalah mereka yang dalam bekerjanya melibatkan
penerapan pengetahuan yang telah mereka pelajari untuk memecahkan
problema dalam perusahaan (Dessler, 2000). Mereka itu meliputi pengacara,
dokter, ahli ekonomi, dan insinyur.

22. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 22
Ada masalah penting berkaitan dengan penetapan upah bagi karyawan
profesional yaitu, secara historis ada anggapan bahwa uang kurang begitu
penting sebagai insentif bagi karyawan profesional dibanding dengan karyawan
lainnya. Anggapan ini benar jika dilihat bahwa profesional memang cenderung
dibayar mahal di mana-mana. Di samping itu, mereka memang didorong untuk
bekerja berkualitas dan menerima pengakuan atas hasil kerja mereka tersebut
dari kolega mereka. Namun begitu, tidak dapat dikatakan bahwa mereka tidak
memerlukan insentif uang sama sekali, khususnya bagi pekerjaan-pekerjaan yang
laku, seperti perancang perangkat lunak dan sistem untuk perusahaan teknologi
informasi. Contoh, hasil survey dari 300 departemen teknologi informasi di
Amerika Serikat, menunjukkan bahwa 77% di antara mereka telah membayar
karyawan profesional mereka dengan bonus dan insentif termasuk stock option
dan proft sharing. Insentif lain yang juga banyak diberikan perusahaan adalah
berupa fasilitas kesejahteraan yang sangat menarik para profesional, seperti
vakansi yang lebih baik, jam kerja yang lebih fleksibel, peralatan-peralatan kantor
untuk digunakan di rumah, dan untuk pengembangan program pensiun.
a. Program Insentif Organisasi
Pembayaran yang dinikmati oleh seluruh anggota organisasi adalah
merupakan penghargaan insentif yang lebih umum dibandingkan dengan
insentif individual atau kelompok. Menurut Ivancevich (1992) pembayaran
organisasi secara luas umumnya didasarkan pada dua konsep kinerja, yaitu
pembagian keuntungan yang dihasilkan oleh usaha semua karyawan secara
bersama-sama atau pembagian dari penghematan uang sebagai hasil dari
usaha karyawan mengurangi (menekan) biaya. Menurut Ivancevich, ada tiga
pendekatan program insentif yang dapat digunakan pada level organisasi
secara luas, yaitu suggestion systems, company gainsharing insentive plans,
dan profit sharing.

23. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 23
b. Suggestion Systems
Merupakan sistem yang biasanya menawarkan insentif secara tunai untuk
memberikan sugesti kepada karyawan agar dapat menghasilkan keuntungan
yang meningkat atau dapat menekan biaya (Byas dan Rue, 1997). Berkaitan
dengan usaha menaikkan keuntungan organisasi, Sugestion Plan dapat
digunakan sebagai alat untuk membuat karyawan semakin merasa menjadi
bagian organisasi dan untuk meningkatkan komunikasi antara para
manajemen dan karyawan. Kata kunci untuk dapat memiliki sistem sugesti
yang berhasil adalah mengkomunikasikan secara jelas dan pasti bagaimana
kerja sistem. Karyawan harus yakin bahwa setiap sugesti akan dievaluasi
dengan adil. Sistem sugesti modern umumnya melibatkan prosedur
penyampaian ide yang spesifik dan memanfaatkan komite untuk menelaah
dan mengevaluasi sugesti.
c. Gainsharing Insentive Plans
Ini merupakan program insentif kelompok organisasi secara luas yang
digunakan organisasi untuk menyatukan berbagai elemen organisasi yang
bersembunyi di balik usaha umum mengejar peningkatan keefektifan
organisasi (Ivancevich, 1992). Ini merupakan sistem organisasional yang
digunakan dalam rangka pembagian keuntungan yang dihasilkan dari
peningkatan produktivitas, penghematan biaya, atau peningkatan kualitas
yang dibayar dalam bentuk bonus uang tunai. Sistem ini secara khas
melibatkan seluruh elemen organisasi dalam peningkatan usaha dan
pemberian informasi bahwa capaian keuntungan secara ekonomi akan
dibagi kepada seluruh karyawan. Sistem ini bertujuan untuk meningkatkan
kinerja keseluruhan organisasional dengan memberikan kesempatan kepada
karyawan, yaitu bagi mereka memberikan kontribusi terhadap kinerja yang
tinggi akan berujung pada perolehan bagian keuntungan.

24. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 24
d. Profit Sharing Plans
Program ini membagi persentase total dari total keuntungan organisasional
kepada karyawan dalam bentuk bonus uang tunai atau kuantitas bonus.
Secara khas tipe ini akan ditemukan dalam tiga kombinasi (Ivancevich, 1992),
yaitu 1) Program pembagian uang kas yang dibayarkan secara penuh kepada
para anggota segera setelah keuntungan ditetapkan; ini biasanya tiga
bulanan atau tahunan. 2) Program pembayaran yang ditunda, dimana bagian
karyawan dari keuntungan perusahaan ditempatkan dalam trust fund untuk
dibagi-bagikan pada akhir pengabdian. Pembayaran tersebut biasanya
diberikan pada saat pensiun, tidak mampu bekerja lagi, mati, atau ke luar
perusahaan. Profit Sharing Plans berbeda dengan Gain Sharing dalam dua
hal: 1) Profit Sharing Plans seringkali diimplementasikan oleh perusahaan
secara luas, bukan oleh unit. 2) Bagian karyawan seringkali ditempatkan
dalam dana pensiun. Perbedaan kunci antara Gain Sharing dan Profit Sharing
Plans adalah, pada Gain Sharing keuntungan yang diperoleh karena
meningkatnya produktivitas hanya dibagikan kepada karyawan atau unit
yang meningkatkan produktivitas atau meningkatkan kinerja teknologi
berupa bonus, sedangkan pada Profit Sharing Plans semua karyawan
menerima pembagian bonus tanpa memperhatikan apa yang dihasilkan oleh
karyawan atau unit yang bersangkutan.

25. Inisiasi 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 25
Daftar Pustaka
Anthony, W.P., Perrewe, P.L, dan Kacmar, K.M., 1992, Strategic Human Resources
Management, Second Edition, Fort Worth: The Dryden Press.
Byars J, dan Rue, L. W. 1997. Human Resources Management. 5th Ed. McGraw-Hill, USA.
Dessler, Gary. 2000. Human Resource Management. International Edition, 8th Ed. Prentice
Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. 1990. Human Resource Management. Boston:
Houghton Mifflin Company.
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T.Mattesson. 2008. Organizational
Behavior and Management. New York: McGraw-Hill.
Mejia, Balkin, dan Cardy 2007. Managing Human Resources. Fifth Edition. New Jersey:
Pearson Education, Inc. p. 296.
Mondy R Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.