Makalah Tugas Uas Evaluasi Kinerja dan Kompensasi

1. MAKALAH
(Rangkuman Materi 10 - 14)
Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen Pengampu: Ade Fauji ,SE,MM
Disusun oleh :
Dwi Suryani 11140550
7Z - MSDM
MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang peranan sangat penting.
Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan harus dapat dimanfaatkan dengan
sebaik-baiknya sehingga mampu memberikan output optimal. Keberhasilan suatu organisasi sangat
dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap organisasi maupun perusahaan akan selalu
berusahauntukmeningkatkankinerjakaryawan, dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan
akan tercapai. Dalam meningkatkan kinerja karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara salah
satunyamelalui pemberiankompensasi yanglayak.Melalui prosestersebut, karyawan diharapkan akan
lebih memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan sendiri ketika ia bergabung
pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan, harapan untuk mendapatkan uang adalah satu-
satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah salah satu dari
banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan merasa lebih dihargai
oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja. Untuk menjamin tercapainya
keselarasantujuan,pimpinanorganisasi bisamemberikan perhatian dengan memberikan kompensasi,
karena kompensasi merupakan bagian dari hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumber
daya manusia ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah belum optimalnya kompensasi
yang diterima pegawai apabila dibandingkan dengan beban kerja yang dilakukan masing-masing
pegawai. Dengan dituntutnya pegawai untuk bekerja lebih profesional, disiplin dan mampu
menyelesaikan program kerja yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang baik, sedangkan di sisi lain
kompensasi yangditerimapegawai dirasabelumoptimal.Menurut Siagian ( 2007 ) jika pegawai diliputi
olehrasa tidakpuasatas kompensasi yangditerimanyadampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat
negatif artinya apabila permasalahan kompensasi tidak dapat terselesaikan dengan baik maka dapat
menurunkan kepuasan kerja pegawai ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 )
Berdasarkanlatar belakanginilahpenyusunmengangkatjudul makalahmengenaiKompensasi Kerja dan
sebagai tugasbagi penyusun yang mengikuti mata kuliahManajemen Sumber Daya Manusia.Penyusun
merasa penting untuk membahas permasalahan ini karena dengan adanya pengetahuan tentang
kompensasi kerja, maka dapat meningkatkan produktifitas SDMdi Indonesia.

3. B. Rumusan Masalah
Belum diketahuinya bagaimana gambaran permasalahan kompensasi kerja itu
C. Tujuan Penulisan
1. Tujuan Umum
Untuk mengetahui bagaimana gambaran permasalahan kompensasi kerja itu
2. Tujuan Khusus
a. Untuk mengetahui bagaimana pengertian kompensasi kerja.
b. Untuk mengetahui bagaimana jenis-jenis kompensasi kerja.
c. Untuk mengetahui bagaimana tujuan pemberian kompensasi kerja.
d. Untuk mengetahui bagaimana dasar perhitungan kompensasi kerja.
e. Untuk mengetahui bagaimana sistem kompensasi kerja
D. Manfaat Penulisan
Manfaat yang dapat diambil dari makalah ini antara lain dapat berguna
bagi peminatanilmuadministrasikebijakan kesehatan, dapat meningkatkan ilmu pengetahuan
tentangkompensasi kerjadalam kehidupan sehari-hari, dapat membantu dalam proses belajar
mengajar dan masih banyak manfaat lainnyayang dapat diambil dari makalah yang sederhana
ini.

4. BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko( 1993 ) menyatakanbahwakompensasi penting bagi karyawan sebagai individu
karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri,
keluargadanmasyarakat.Kompensasi jugadisebutpenghargaandandapatdidefinisikan sebagai setiap
bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka
berikan kepada organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa
tokoh yaitu :
1. MenurutWilliamB.WertherdanKeithDavis,kompensasiadalahapayangseorangpekerjaterima
sebagai balasandari pekerjaanyangdiberikannya.Baikupahperjamataupun gaji periodikdidesain dan
dikelola oleh bagian personalia.
2. MenurutAndrewF.Sikula,kompensasi adalah segalasesuatuyangdikonstitusikan atau dianggap
sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan
organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
5. Menurut Nawawi, kompensasi adalah penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah
memberikankontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja ( dalam
Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan
langsungmaupuntidaklangsung,finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada karyawan
atas sumbanganmerekadalampencapaiantujuanorganisasi.SedangkanMilkovich dan Newman ( 2002
) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas jasa finansial dan pelayanan
yang tangible (nyata), serta keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan
pekerjaan (dalam Buraidah, 2008).

5. Hasibuan( 2007 ) mendefinisikankompensasi sebagaisemuapendapatan yang berbentuk uang, barang
yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan
finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk kompensasi adalah finansial karena pengeluaran
moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung, dimana uang langsung diberikan
kepadapegawai,ataupuntidaklangsungdimanapegawai menerimakompensasi dalambentuk- bentuk
non moneter ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
B. Jenis-Jenis Kompensasi Kerja
Menurut Gary Dessler ( 2009 ) kompensasi mempunyai tiga komponen sebagai berikut :
1. Pembayaran uang secara langsung ( direct financial payment ) dalam bentuk gaji, intensif atau
bonus/komisi.
2. Pembayaran tidak langsung ( indirect payment ) dalam bentuk tunjangan dan asuransi.
3. Ganjaran non finansial ( non financial rewards ) seperti jam kerja yang luwes, kantor yang
bergengsi, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja serta lingkungan kerja yang
mendukung ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 )
Menurut Simamora ( 2001 ), terminologi dalam kompensasi adalah sebagai berikut :
1. Upah dan gaji,upahbiasanyaberhubungandengantarif gaji perjam( semakin alam jam kerjanya
semakinbesarbayarannya).Upah merupakanbasisbayaranyangkerapdigunakanbagi pekerja-pekerja
produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan atau
tahunan.
2. Insentif adalahtambahan-tambahankompensasi di atasataudi luar gaji atau upah yangdiberikan
oleh organisasi atau perusahaan. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran
tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-upaya
pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong produktivitas pegawai dan
efektivitas biaya.
3. Tunjangan yaitu berupa asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung instansi, program
pensiun dan tunjangan lainnya yang berhubungan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas yaitu dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif-
eksekutif yang dibayar mahal. Contoh fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil instansi, akses ke
instansi yang mudah dan lainnya ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
Mondy dan Noe ( 1993 ) kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu :

6. 1. Kompensasi Finansial
Kompensasi finansial terdiridari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak
langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan
kompensasi finansial tidak langsung disebut juga dengan tunjangan yakni meliputi semua imbalan
finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
2. Kompensasi Non Finansial.
Sedangkankompensasi nonfinansial terdiri dari kepuasanyang diterima baik dari pekerjaan itu
sendiri,seperti tanggungjawab,peluangakanpengakuan,peluangadanyapromosi ataudari lingkungan
psikologisdanfisikdimanaorangtersebutberada, seperti rekan kerja yang menyenangkan, kebijakan-
kebijakan yang sehat, adanya kafetaria,sharing pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya
waktu luang. Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-imbalan moneter
saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun
kesempatan promosi ( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu :
1. Kompensasi Material
Bentuk kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan komisi,
melainkansegalabentukpenguatfisik ( phisical reinforcer),misalnyafasilitas parkir, telepon dan ruang
kantoryang nyaman,sertaberbagai macam bentuktunjanganmisalnyapensiundanasuransi kesehatan
2. Kompensasi Sosial
Sedangkankompensasi sosial berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang
lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas
prestasi,promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan kelompok-kelompok pengambilan
keputusan dan kelompok khusus yang dibentuk untuk memecahkan permasalahan perusahaan.
3. Kompensasi Aktivitas
Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang mampu mengkompensasikan
aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan
aktivitas tertentu. Bentuk kompensasi aktivitas dapat berupa“kekuasaan” yang dimiliki seorang
karyawanuntukmelakukanaktivitasdi luar pekerjaan rutinnya sehingga tidak timbul kebosanan kerja,
pendelegasian wewenang, tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan, serta training
pengembangan kepribadian ( dalam S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Menurut Gomez-Mejia, Schuler dan Jackson serta Luthans, kompensasi dapat diklasifikasikan
dalam tiga komponen utama yaitu :

7. 1. Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti
upah dan gaji.
2. Kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya bervariasi dan/atau waktu
pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada karyawan
yang berprestasi baik.Termasukkompensasi variabeladalahpembayaraninsentif padaindividumaupun
kelompok, gainsharing, bonus, pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham
karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-option plans.
3. Benefit atau juga disebut indirect compensation ( kompensasi tidak langsung ).
Termasuk perlindungan umum seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; perlindungan
pribadi dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; pembayaran saat tidak
bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara
pribadi; tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak,
program kesehatan dan konseling ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
C. Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan
wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial
dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualifieduntuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin

8. Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka
akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Denganprogram kompensasi yangbaikpengaruhserikatburuhdapatdihindarkandankaryawan
akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jikaprogram kompensasi sesuai denganundang-undangperburuhanyangberlaku(seperti batas
upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan ( dalam Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Menurut Schuler dan Jackson ( 1999 ) kompensasi dapat digunakan untuk :
1. Menarik orang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.
Dalamhubungannyadenganupayarekrutmen,program kompensasi yang baik dapat membantu untuk
mendapatkanorang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa tertantang untuk
melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi yang dianggap layak dan cukup baik.
2. Mempertahankan karyawan yang baik. Jika program kompensasi dirasakan adil secara internal
dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik akan merasa puas. Sebaliknya, apabila
kompensasi dirasakan tidak adil maka akan menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik
akan meninggalkan perusahaan.
3. Meraih keunggulan kompetitif. Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan
perusahaan untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya yang signifikan
untukmenjalankanbisnisdanmeraihkeunggulan kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka
perusahaan mungkin akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi jumlah
tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya lebih murah.
4. Memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas atau mencapai tingkat kinerja yang
tinggi.Denganadanyaprogramkompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan
sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
5. Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum. Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada
karyawan disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai peraturan pemerintah
patokanminimal pemberianupahyangberlakusaatini adalahsebesarUMR ( Upah MinimumRegional ),
maka perusahaan harus memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR
tersebut.
6. Memudahkan sasaran strategis. Suatu perusahaan mungkin ingin menjadi tempat kerja yang
menarik, sehingga dapat menarik pelamar-pelamar terbaik. Kompensasi dapat digunakan oleh

9. perusahaan untuk mencapai sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis
lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan inovasi.
7. Mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi dapat membantu menentukan
struktur organisasi, sehingga berdasarkan hierarhi statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi
tertentu dapat mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya ( dalam Ninuk Muljani, 2002 ).
SelainitumenurutSoekidjoNotoadmodjoadabeberapakeuntungan dengan diberikannya kompensasi
yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap organisasi
atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja karyawan (
dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kompensasi dapat berperan meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika kompensasi
dirasakan :
1. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja.
2. Berkaitan dengan prestasi kerja.
3. Menyesuaikan dengan kebutuhan individu ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 )
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan,
mengurangi penundaanpekerjaandanmeningkatkankomitmen organisasi. Jika pekerja merasa bahwa
usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Kepuasan
kompensasi sangatpentingkarenajikakepuasankompensasi rendahmakakepuasan kerja juga rendah,
konsekuensinya turnoverdan absenteeisme karyawan akan meningkat dan menimbulkan biaya yang
tinggi bagi perusahaan.Semakintinggipembayaran,semakin puas kompensasi yang diterima. Semakin
rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat
pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi. Semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa
datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi ( S. Pantja Djati dan M. Khusaini, 2003 ).
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang mereka
terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap
sistemkompensasi.Kompensasi yangditerimatidaksesuai denganyangdiharapkan,apabilakompensasi
yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.

10. 2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan
membandingkandengankaryawanlaindi bidangpekerjaandanorganisaasi sejenis.Rasa ketidakpuasan
akan semakinmuncul manakalaatasanmerekabersifattidakadil dalammemperlakukanbawahan serta
memberikan wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan level jabatan yang sama.

11. 1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang
perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di
Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha
mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu
dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000
perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi
terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses
“mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri
Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi
barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi
mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilahbenchmarkingbarumuncul padapermulaantahun1980-an danmenjadi trenddalammanajemen
sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990
separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik
benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkanproduk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar
ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Benchmarkingsebagai tolakukurdalamsuatuperusahaanBenchmarkingadalahsuatuprosesyangbiasa
digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari
hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi
kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yangsangat pentingdanbernilai manfaattinggi dalambenchmarkingadalahbahwadenganaktivitas
ini memungkinkankorporasi untukmelihatjauhke depanmelampauiparadigmaberfikir terkait dengan
kinerjaprosesbisnis.Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara
nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses
benchmark,korporasi dapatmelakukanloncatankuantumdalam kinerja dengan terjadinya penurunan
waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan
praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking
adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi
dalamprosesdan pengkuruanyangakanmenstimulasi praktekinovatif danpemperbaiki kinerja. Dalam
aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan
denganmemberikanmodel nyatadanmerealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan
mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi
organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek
bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai

12. pemimpindalambisnisnya. Untukdapatmeningkatkankinerjanya,korporasiperlusecaraterusmenerus
mencari ide barumelalui metode,praktek,proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain
untuk menjadi best of the best.
2. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang
paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan
oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to
superiorperformance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar
mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output
dsb.Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika
anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-
perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.Identifikasi industri yang
menjadi pemimpin/leaderdi bidangusahaserupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey,
customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.Lakukan
survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa menggunakan survey
kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci
praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnyadidalam konsorsium tersebut.Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah
diperbaiki prosesnya. Setelahmendapatkan bestpractice perusahaan,danmendapatkanmetode/teknik
cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.3. Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:
memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis memantapkan tujuan yang berorientasi pada
pelangganmenumbuhkanantusiasstaf dengan melihat yang terbaikmengidentifikasi peluang-peluang
baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.menjadi lebih berdaya saing.memperpendek
siklusperbaikanproses bisnis dengan percepatan pembelajaranSecara umum manfaat yang diperoleh
dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis
berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses
yang akandiperbaiki.Peningkatankemampuansumberdayamanusia memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan
lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan
mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilanUntuk dapat melakukan benchmarking yang
berhasil,manajemenhendaknyamemahamiterlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal
yang penting diperhatikan adalah:
manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-down
flowcharts, wall maps, productprocess mapsatauvalue-added flow analysis,mengidentifikasi harapan

13. pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada
dibandingkandenganharapan pelanggan,mendefinisikan kinerja proses,menggunakan teknik analisis
tertentuuntukmemahami sebab-sebabinefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect
diagram,Paretodiagram,dancontrol charts,mengidentifikasi targetbenchmarkberbasisanalisiskinerja
pesaing, dan harapan pelanggan.Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu
adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai “process that
compares your business activities to similar companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya,
sebuahperusahaanakan‘mematok’perusahaanlainyangmerekaanggapsebagai pesaingterberat, lalu
bila dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003:
232).Istilahbenchmarkingselanjutnyadapatdidefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:
Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost, cycle time,
productivity, or quality of a specific process or method to another that is widely considered to be an
industrystandardor bestpractice”(http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).DavidKearns(CEO dari
Xerox) menyatakanbahwabenchmarkingadalahsuatu proses pengukuran terus-menerus atas produk,
jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai
yang terbaik.GoetschdanDavismendefinisikannyasebagai prosespembandingdanpengukuranoperasi
atau prosesinternal organisasi terhadapmereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun
dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).Berbagai pengertian diatas jika
dicermati memilikibanyakpersamaan,yaknibahwatujuanutamapatokdugaadalah untukmenemukan
kunci atau rahasiasuksesdankemudianmengadaptasidanmemperbaikinyaagardapat diterapkanpada
perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang
berlangsungsecarasistematis,terusmenerus,danterbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting)
yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar
hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan
mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk
membuatnyasebagai referensi (Yamit,2002: 134). Kegiatanini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah
institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatasmenurutTjiptono(2003: 234) jugadapat ditarikbeberapakesimpulan,yaitu
:
Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu perusahaan
yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik
dibandingkan dengan yang lainnya.Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik
dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah
proses,fungsi,kinerjaorganisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.Praktik banchmarking berlangsung
secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing, dll.Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang

14. ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa
digunakan,yakni:Risetin-house.Caraini dilaksanakandenganmelakukanpenilaianterhadapatinformasi
perusahansendiri maupuninformasiyangadadi publik.Perusahaanhanyamencari informasi mengenai
hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh
adalahdenganmembiayai kegiatanpatokdugayangakan dilakukanperusahaansurveyor.Biasayapihak
ketigaini melakukanpatokdugauntukinformasiyang sulit di dapat dari pesaing bisnis.Selain itu dapat
puladiselenggarakanforumdiskusi paneluntukmemeperoleh masukan yang luas dan banyak misalnya
tentangkeinginanpelanggan.Pertukaranlangsung.Pertukaranini dilakukanuntukmengawali kunjungan
langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan
lainnya.Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang
dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003:
234).4. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan
terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokdugamerupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru
dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat
diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar
informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan
berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan
kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara
akurat.Sedangkansecara“mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila
setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.
Pada titikini sangatterbukakemungkinanterjadinyamerjeratauakusisi,sehinggamemberikan dampak
yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantarabeberapapuluhtahunlalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep benchmarking
dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:
Niteni ‘memperhatikan dengan seksama
Niru ‘mencontoh/memanfaatkan
Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan
Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari
satu institusi ke institusilain,tetapidiperlukanupayakreatif daninovatif sesuaidengankondisi,budaya,
dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk
melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu
secara berkelanjutan,suatuinstitusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu
dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu
benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan
standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya

15. pembandinganstandarinternalinstitusiterhadapstandareksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan
masukandari hasil monitoring,evaluasi diri,temuanauditmutuakademikinternal,permintaantindakan
koreksi (PTK),danprogrampeningkatanmutusebagai cerminkemampuandiri.Monitoringdilaksanakan
untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan
standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk
meluruskansesegeramungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar
serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri harus
memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat
nilai-nilaiyangmelandasipelaksanaanevaluasi,yakni objektivitas(objectivity) dan kejujuran (honesty).
Denganevaluasi diri akandiketahuikondisi objektif sebuahinstitusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat
ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan
masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan
stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan
stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah
membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin
banyaknyaperguruantinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu
dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan
benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous
quality improvement (CQI).
5. Evolusi konsep benchmarking
MenurutWatson,konsepbenchmarkingsebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :
Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan
kinerjaterhadapproduksejenisdari pesaing.Tahapini tidakmelibatkanprosespatokdugauntukbisnis,
dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah
karateristik produkCompetitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik
produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan
adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.Process
BenchmarkingKonsepinitidakhanyamembatasi lingkupnyapada prosesbisnispesaing, tetapi memiliki
cakupanyang lebihluasdengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka
yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.Strategic
Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi
strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah
berhasil dilakukanolehmitraeksternal yangtelah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini
dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.Global Benchmarking
Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan
geografisnyasudahmengglobal denganmembandingkanterhadapmitraglobal maupun pesaing global.
Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurutTjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa

16. generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih
berlaku hingga saat ini.
6. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:
BenchmarkingInternal Pendekatanini dilakukandenganmembandingkan operasi suatu bagian dengan
bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan
cabang.Benchmarkingkompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan
dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja, dan
fungsi dari produkyangsama yang dihasilkanpesaingdalampasar yangsama.Benchmarking Fungsional
Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-
perusahaan yang berada di berbagai industri.Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan
perbandinganpadaprosesbisnisfundamental yangcenderungsamadi setiapindustri atau perusahaan,
seperti penerimaanpesanan,danpengembanganstrategi.Dalamhal-hal tersebutdapatdiadakan patok
duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.Keempat jenis patok duga
tersebuttidakmeniadakanjeniskhususlain, seperti patok duga strategik, patok duga operasional, dan
patok duga global.
7. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan oleh
AlanRobinson.Konsepini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali dengan
huruf w, yaituwho, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h,
yaituhow danhow much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para
partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam
pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada
5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan,
misalnya,memperbaiki danmeningkatkanpelayanannyaterhadapkepuasaankonsumen.Dr. Armand V.
FeigenbaumdalamHaringtondan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang
langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
Kualitasadalahsuatu company-wideprocess.Kualitasadalahapayangdikatakanolehpelanggan.Kualitas
dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.Kualitas membutuhkan antusiasme
bersama individu dan tim kerja.Kualitas adalah suatu way of management.Kualitas dan inovasi saling
tergantung secara mutual (timbal balik).Kualitas adalah suatu etika.Kualitas membutuhkan perbaikan
terusmenerus(continousimprovement).Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to
produktivity.Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement
management) melaluiupayaperbaikan10benchmarksyangdiajukanolehDr.ArmandFeigenbaumyang
merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr.
Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan
melalui many small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan

17. kepadaperusahaan.Dr.JosephM. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa
masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam
perusahaan.Juranmengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang
dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang
terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi
lainnyadi dalamperusahaanyangmembutuhkanperbaikanMencari perusahaanlainyangsuksesdalam
melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi
yang ada di public.Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan
melalui kuesioner,survei melalui telepon,dllKunjunganLangsungMelakukan kunjungan ke lokasi mitra
benchmarking(caraini dianggapyangpalingefektif )Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;Identifikasi mitra benchmarking;Pengumpulan
informasi;Analisis; danImplementasiKemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci
menjadi 14 langkah, yaitu :
Komiten manajemenBasis pada proses perusahaan itu sendiriIdentifikasi dan dokumentasi setiap
kekuatandankelemahanprosesperusahaanPemilihanprosesyangakandi benchmarkingPembentukan
tim benchmarkingPenelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)Pemilihan calon
mitra benchmarking best-in-classMencapai kesepakatan dengan mitra benchmarkingPengumpulan
dataAnalisisdatadanpenentuangapPerencanaantindakanuntukmengurangi kesejanganyangadaatau
bahkanmengunggulinyaImplementasi perubahanPemantauanMeperbarui benchmarking; melanjutkan
siklus tersebut.9. Prasyaratan Benchmarking
KemauandanKomitmenKeterkaitanTujuanStrategikTujuanUntukMenjadi Terbaik,BukanHanya Untuk
PerbaikanKeterbukaanTerhadapIde-IdePemahamanTerhadapProses,Produkdan Jasa Yang AdaProses
Terdokumentasi, karena :Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki
pemahamanyangsama terhadap proses yang bersangkutan.Dokumentasi sebelum adanya perubahan
berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.Mitra
benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.Ketrampilan Analisis
ProsesKetrampilanRiset,KomunikasidanPembentukanTimHambatan–HambatanTerhadapKesuksesan
Benchmarking Fokus InternalOrganisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa
proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi
organisasi menjadi sempit.TujuanBenchmarkingTerlalu LuasBenchmarking membutuhkan tujuan yang
lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)Skedul Yang tidak
realistis.Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkanwaktu.Sedangkanskedul yangterlampaulamajugatidakbaik,karenamungkin ada yang
salahdalampelaksanaannnya.Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang

18. yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan
benchmarkingBersediaMenerima“OK-in-Class”Seringkali organisasi bersediamemilihmitrayangbukan
terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk
berpartisipasi,Risetmengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas berusaha dan
hanyamemilihmitrayanglokasinyadekat.Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek
pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu
sendiri.Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati
prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses
benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargaiDukungan Manajemen
Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai
benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan
11. Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi pengukuran
dan perbandingan kinerja terhadap :
Bagaimana melakukan perbandingannyaPihak mana yang lebih baikMengapa pihak lain lebih
baikTindakanapayangperluditingkatkanDalampraktekpengukurannya,ada3 jenisbenchmarking yang
dikenal selama ini, yaitu:
Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi itu
sendiri.Competitive:yaitupengukurandanperbandingankinerjayangberfokuspadaprodukdanproses
yang setaradengancompetitor.Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus
pada fungsi generik,seperti pemrosesan order nasabahBenchmarking dapat diartikan sebagai metode
sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk,
layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan
mengembangkan benchmarking, antara lain:
Untuk menetapkansasaranyang menantang dan realistisUntuk menentukan bagaimana sasaran dapat
dicapaiPerlunyaadanyaterobosanpeningkatandalamorganisasiPerlunya memperoleh ide-ide baru12.
Beberapa Kendala
Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu(time
consuming) ,makakendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi
untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan
penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam
penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi
pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif,
struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:
Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga kepentingan
bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.Budaya menghargai keahlian dan
penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding budaya membagi keahlian.Kurangnya kontak,

19. hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.Sistem yang tidak memungkinkan atau
menghargai upaya untuk melakukan knowledge sharing atau keterampilan Faktor-faktor budaya yang
menghambat prosesknowledge sharing yaitu:
Kurangnya kepercayaanPerbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikirKurangnya sarana baik
waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang menunjang
produktivitasPenghargaanatau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.Kurangnya kapasitas
untuk menyerap pengetahuanKepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-
benchmark,atausindrom“bukanhasil karyaunitkami”Kurangtoleransi terhadapkesalahan atau dalam
membutuhkan pertolongan13. Langkah-langkah Melakukan BenchmarkingSecara umum tahap-tahap
pelaksanaan dalambenchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :
Merencanakanproses benchmarkingdankarakterisasi targetyangakandi-benchmarkPengumpulandan
analisis data internalPengumpulan dan analisis data eksternalPeningkatan kinerja
target benchmarkingPeningkatansecaraberkelanjutanAdapun tahap-tahap dalam proses transfer atau
benchmark adalah:
Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk mentransfer
praktek,seperti penemuan,ataupunproseskerjayang efektif dalam sebuah organisasi.Implementasi–
aliransumberdayaantara penerimadanunitsumber,hubungansocial terjalin, dan upaya-upaya untuk
melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmarkRamp-up–dimulai ketika
penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan
memecahkanmasalahyangtakterduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahapIntegrasi–dimulai
ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh,
dan terjadi prosesinstitusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark
bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain
yang melakukanprosesyangsama.Hasil analisayangdiperolehdigunakansebagaialatuntukmelakukan
perbaikansehinggadapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark,
pasti banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda14. Kesimpulan Dan
Saran
Dapat dikatakanbahwabenchmarkingmembutukankesiapan“Fisik”dan“Mental”.Secara“Fisik”karena
dibutuhkankesiapansumberdayamanusiadanteknologiyangmatang untukmelakukan benchmarking
secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap
diri bilasetelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup
tinggi.Maka dapat disimpulkan beberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun mereka
yang berkecimpungdalamduniabisnisbahwa:Benchmarkingmerupakankiatuntukmengetahui tentang
bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan
tugas-tugasnyasecaralebihbaikdibandingkan dengan yang lainnya.Fokus dari kegiatan benchmarking
diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari
produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll.
Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan
hasil dari perusahaanyangterbaikdimanapunperusahaanituberada.Praktikbanchmarkingberlangsung

20. secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing, dllKegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang
berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari
organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang
ditemukan dalam praktik bisnis