Materi Kuliah UT

1. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 1
Perencanaan SDM dan Pengangkatan Karyawan
Menurut Bernardin dan Russell (1998) ada dua aspek penting dalam pengisian jabatan
suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia (SDM) dan rekrutmen calon
karyawan. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks
perencanaan bisnis strategik. Rekrutmen calon karyawan merupakan proses menarik
pelamar untuk posisi yang diperlukan oleh organisasi. Kedua proses tersebut harus
terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen
SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen akan memengaruhi
keberhasilan seleksi, dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat memengaruhi
keberhasilan rekrutmen. Hubungan antara analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen,
dan seleksi nampak pada gambar berikut.
 Sumbernya?
 Seberapa bermutu calon yang
akan direkrut?
 Siapa yang merekrut?
 Bujukan agar mau melamar?
Perencanaan SDMAnalisis Jabatan
Sifat dan persyaratan suatu jabatan
Rekrutmen
Seleksi
Pool pelamar
yang bermutu
Jumlah jabatan tertentu untuk diisi
Gambar 1
Hubungan Antara Analisis Jabatan, Perencanaan SDM, Rekrutmen, dan Seleksi
Sumber : Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th
Edition. Chicago: The McGraw-
Hill Companies, Inc.p.141.

2. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 2
Pada Gambar 1 nampak bahwa analisis jabatan menghasilkan sifat dan persyaratan dari
suatu jabatan. Perencanaan SDM menentukan jumlah jabatan tertentu yang akan diisi,
sedangkan rekrutmen memusatkan perhatiannya pada penyediaan sumber tenaga kerja
yang berkualitas untuk mengisi lowongan tersebut.
Beberapa Istilah Perencanaan
Ada beberapa istilah berkaitan dengan perencanaan, yaitu ada perencanaan strategik,
perencanaan sumber daya manusia (SDM), dan perencanaan SDM strategik. Perencanaan
strategik mencakup seperangkat prosedur untuk membuat keputusan tentang sasaran
jangka panjang dan strategi-strategi organisasi. Perencanaan sumber daya manusia
merupakan proses antisipasi dan pembuatan persyaratan-persyaratan bagi kepindahan
karyawan dari, ke, dan di dalam organisasi. Tujuan secara keseluruhan perencanaan SDM
adalah membantu para manajer dalam memperkerjakan SDM seefektif mungkin kapan dan
di mana saja mereka perlukan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Sedangkan
perencanaan SDM strategik adalah kombinasi dari pengertian perencanaan strategik dan
perencanaan SDM, yaitu pola pemerkerjaan dan aktivitas SDM yang memungkinkan
organisasi dapat mencapai sasaran strategiknya (Snell dan Bohlander, 2007).
Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Organisasi harus melaksanakan perencanaan SDM agar dapat memenuhi tujuan bisnis
dan memeroleh keuntungan dari keunggulan atas para pesaingnya. Perencanaan SDM
merupakan proses sistematis untuk mensinkronkan antara pasokan SDM internal dan
eksternal untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya sepanjang
periode waktu tertentu (Mondy, 2008). Untuk melakukan proses tersebut organisasi
membutuhkan kejelasan pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan angkatan kerja
internal yang ada. Disamping itu, organisasi perlu juga kejelasan tentang apa yang akan
dilakukan di masa mendatang, seberapa besar ukuran yang diingini oleh organisasi, produk
dan jasa apa yang ingin diproduksi, dan seterusnya. Ini semua akan membantu organisasi
dalam mendefinisikan jumlah dan jenis karyawan yang akan dibutuhkan (Noe, et al., 2007).

3. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 3
Perencanaan SDM membandingkan kondisi organisasi pada saat ini dengan tujuannya di
masa mendatang, kemudian mengidentifikasi perubahan-perubahan apa yang perlu dibuat
pada SDM nya untuk memenuhi tujuan organisasi tersebut. Perubahan-perubahan
tersebut dapat berupa perampingan organisasi, pelatihan karyawan yang ada dalam
ketrampilan baru, atau mengangkat karyawan baru. Singkat kata, keputusan penyusunan
dan pengisian staf dimulai dari perencanaan SDM. Proses perencanaan SDM digambarkan
sebagai berikut (Mondy, 2008).
Gambar 2
Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Sumber : Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition. Tenth Edition.
New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.63.
Perencanaan Strategik
Perencanaan SDM
Peramalan
Kebutuhan SDM
Perbandingan
Kebutuhan dan
Ketersediaan
Peramalan
Ketersediaan SDM
Surplus Pekerja
Pengangkatan Ketat,
Mengurangi Jam Kerja,
Pensiun Dini,
Pemberhentian,
Perampingan
Permintaan
=
Pasokan
Tidak perlu ada
tindakan
Kekurangan
Pekerja
Seleksi
Rekrutmen
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Internal

4. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 4
Pada Gambar 2 nampak bahwa perencanaan strategik mendahului perencanaan SDM.
Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan
kebutuhan ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan
dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi,
sedangkan peramalan ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan aman terhadap
karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan dan menentukan pula darimana sumbernya.
Proyeksi-proyeksi tersebut akan menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi
dan perubahan dalam produktivitas.
Berkaitan dengan peramalan ketersediaan karyawan maka para manajer SDM perlu
melihat sumber karyawan, baik dari internal (karyawan yang saat ini dipekerjakan) dan
sumber dari luar (pasar tenaga kerja). Apabila telah dilakukan analisis kebutuhan dan
ketersediaan, maka perusahaan akan mengetahui apakah akan ada kelebihan atau
kekurangan karyawan. Jika diperkirakan akan terjadi surplus karyawan maka perusahaan
harus segera menemukan cara untuk mengurangi surplus tersebut, sebaliknya jika
diperkirakan akan terjadi kekurangan karyawan maka perusahaan harus dapat menemukan
karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai dari luar perusahaan. Dalam konteks
ini maka diperlukan rekrutmen dan seleksi dari luar.
Oleh karena kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal dapat berubah dengan
cepat, maka proses perencanaan SDM harus berlangsung secara terus-menerus dan oleh
karena perubahan kondisi dapat memengaruhi keseluruhan organisasi maka diperlukan
modifikasi peramalan secara ekstensif (Mondy, 2008).
Perencanaan SDM Strategik
Miner dan Crane (1995), telah mengemukakan suatu model perencanaan sumber daya
manusia strategik secara komprehensif sebagaimana nampak pada Gambar 1 yang
mencakup elemen-elemen dari perencanaan sumber daya manusia. Dalam perusahaan
tertentu, perencanaan sumber daya manusianya mungkin meliputi keseluruhan elemen
dari model tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup
sebagian elemen tertentu dari model tersebut. Berkaitan dengan model tersebut secara

5. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 5
sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak komponen dari model tersebut
direpresentasikan dalam proses perencanaan sumber daya manusia perusahaan, maka
semakin efektif proses tersebut dilaksanakan. Secara lebih rinci masing-masing elemen dari
model Miner dan Crane (1995) tersebut dijelaskan sebagai berikut.
Gambar 1
Suatu Kerangka bagi Perencanaan Sumber Daya
Manusia Strategik
Sumber : Miner, J.B. dan Crane. DP.1995. (1996). Human Resource Management: The Strategic
Perspective. New York: Harper Collins College Publisher.

6. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 6
Proses Perencanaan Stratejik Fungsi Sumber Daya Manusia
Tiga level perencanaan strategik (korporat, unit bisnis, dan fungsional), digambarkan dalam
kotak paling atas dan pada sisi sebelah kanan. Pertimbangan dan masukan sumber daya
manusia adalah penting bagi ketiga level di atas. Proses perencanaan strategik fungsi
sumber daya manusia bergerak hingga mendekat ke implementasi. Proses tersebut
mengalir langsung dari perencanaan pada level korporat dan unit bisnis dan perlu
diintegrasikan secara penuh dengan apa yang berlangsung di dalam proses tersebut.
Contoh tentang bagaimana suatu tipe perencanaan beroperasi dapat dijelaskan sebagai
berikut (Miner dan Crane, 1995).
Katakanlah manajer pemasaran dalam suatu unit bisnis strategik tertentu telah
mengidentifikasi suatu peluang substansial selama proses perencanaan dan di sana ada
empat strategi potensial yang nampak menjanjikan sebagai suatu alat untuk membangun
peluang tersebut. Manajer fungsional dari rekayasa, produksi, keuangan, dan sumber daya
manusia kemudian mengevaluasi keempat strategi tersebut untuk menentukan
sejauhmana masing-masing fungsi dapat mendukungnya. Sumber daya apa yang
diperlukan, dan berapa beban biaya yang harus ditanggung. Masukan sumber daya
manusia datang agak belakangan karena harus diprediksi terlebih dahulu kebutuhan staf
pada fungsi yang lain. Keuangan datang paling akhir dalam kaitannya untuk mengevaluasi
biaya masing-masing strategi. Selanjutnya, keputusan yang diambil adalah bertindak
menyeimbangkan antara biaya dan manfaat dari strategi yang bersangkutan. Dalam situasi
semacam ini pertimbangan sumber daya manusia merepresentasikan suatu input langsung
terhadap formulasi strategi. Apabila suatu strategi telah dipilih, maka semua aktivitas
sumber daya manusia yang berkaitan dengan itu menjadi rencana sumber daya manusia.
Peramalan Kebutuhan dan Peramalan Ketersediaan
1. Peramalan Kebutuhan SDM
Sebelum dilakukan perkiraan kebutuhan karyawan, terlebih dahulu
dilakukan peramalan tentang permintaan terhadap barang dan/atau jasa
perusahaan. Hasil peramalan tersebut kemudian dikonversikan ke dalam kebutuhan
orang yang akan melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi

7. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 7
permintaan barang/jasa tersebut. Untuk perusahaan yang memproduksi sepeda
motor, misalnya, aktivitas tersebut dapat dinyatakan dalam jumlah unit yang
diproduksi, jumlah unit yang dipesan, dan seterusnya. Contoh, pembuatan 1.500
sepeda motor dimana setiap minggu membutuhkan 20.000 jam kerja tenaga perakit
selama 40 jam per minggu. Dengan membagi 20.000 dibagi 40 jam kerja per minggu
pekerja perakit diperoleh 500 pekerja perakit yang dibutuhkan.
Teknik Peramalan Kebutuhan SDM
a. Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting)
Metode ini menggunakan level karyawan organisasi yang ada pada kondisi saat
ini sebagai titik tolak untuk menentukan kebutuhan staf di masa mendatang.
Pada dasarnya prosedur yang digunakan untuk perencanaan SDM sama dengan
untuk Penganggaran Basis Nol, dimana setiap anggaran harus disesuaikan setiap
tahun. Jika ada karyawan berhenti, diberhentikan, atau meninggalkan
perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya tidak secara otomatis diisi.
Sebaliknya, suatu analisis dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan
dapat membenarkan pengisian tersebut. Karena seringkali perusahaan tidak
mengisi posisi yang lowong tersebut dan pekerjaannya dibagi secara merata
diantara karyawan sisanya. Kegiatan analisis tersebut berlaku pula bagi
penciptaan posisi-posisi baru ketika itu diperlukan. Kunci dari peramalan Basis
Nol adalah suatu analisis keseluruhan kebutuhan SDM. Termasuk dalam kegiatan
perencanaan di sini adalah kegiatan outsourcing atau pendekatan yang lain
sebagai alternatif pengangkatan karyawan.
b. Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach)
Dalam pendekatan ini masing-masing level secara berururtan, dimulai
dari level yang paling bawah meramalkan kebutuhannya sehingga pada akhirnya
akan menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan.
Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di masing-masing
unit adalah pihak yang paling mengetahui tentang karyawan yang dibutuhkan.

8. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 8
Dimulai dengan unit kerja level terbawah, setiap manajer unit membuat estimasi
kebutuhan personal untuk periode waktu tertentu yang dicakup dalam siklus
perencanaan. Sejalan dengan proses bergerak ke atas, setiap level manajemen
yang lebih tinggi secara berurutan bergiliran membuat estimasi kebutuhannya
sendiri dengan menggabungkan input yang berasal dari setiap level di bawahnya.
Hasil akhirnya adalah suatu peramalan kebutuhan yang menyeluruh untuk
keseluruhan organisasi. Dalam proses ini seringkali terjadi interaksi yang tinggi
dimana pada saat melakukan estimasi kebutuhan di level sebelumnya dilakukan
diskusi, negosiasi, dan estimasi ulang dengan manajemen level berikutnya,
sejalan dengan bergeraknya kegiatan peramalan menuju ke atas di dalam
organisasi. Aspek interaktif ini merupakan hal yang menguntungkan dari metode
ini karena hal ini akan memaksa para manajer untuk memberikan alasan-alasan
terhadap kebutuhan staf yang mereka estimasikan.
c. Menghubungkan Volume Penjualan dengan Kebutuhan Karyawan
Salah satu prediktor untuk memprediksi tingkat kebutuhan karyawan
adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan produk perusahaan
dengan kebutuhan karyawan arahnya adalah positif. Jika digambarkan dalam
suatu diagram maka volume penjualan terletak pada sumbu horizontal,
sedangkan sumbu vertikal adalah jumlah aktual kebutuhan karyawan. Oleh
karena arah hubungan antara permintaan produk perusahaan dengan
kebutuhan karyawan positif, maka jika diperkirakan terdapat penurunan
penjualan, maka jumlah kebutuhan karyawanpun juga akan menurun. Dengan
menggunakan metode seperti ini para manajer dapat memperkirakan jumlah
kebutuhan karyawan pada setiap level permintaan yang berbeda.
d. Model-Model Simulasi
Model simulasi merupakan teknik peramalan untuk eksperimen dengan
situasi dunia nyata menggunakan model matematika. Model ini merupakan

9. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 9
abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi mencoba
menggabarkan situasi dunia nyata melalui logika matematik untuk
memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu para manajer untuk
banyak bertanya dengan menggunakan kata tanya “apa-jika” tanpa harus
mempunyai konsekuensi tertentu pada dunia nyata. Dalam manajemen SDM
model simulasi dapat dikembangkan untuk menggambarkan
kesalingterhubungan antara level pekerja dengan banyak variable yang lain.
Contoh, manajer dapat bertanya seperti (misal): Apa yang akan terjadi jika kami
menempatkan 15 persen angakatan kerja untuk bekerja lembur?; Apa yang akan
terjadi jika pabrik menggunakan dua shift?; dan seterusnya. Tujuan dari model
ini adalah memberikan kesempatan kepada para manajer untuk mendapatkan
banyak pemikiran/ide untuk permasalahan tertentu sebelum membuat
keputusan secara nyata.
2. Peramalan Ketersediaan SDM
Peramalan ini akan membantu mengetahui apakah karyawan yang
dibutuhkan dapat ditemukan dari dalam perusahaan, dari luar perusahaan, atau
kombinasi dari keduanya. Atau kemungkinan lainnya adalah keahlian yang
dibutuhkan tidak segera tersedia dari sumber-sumber yang layak. Bagi perusahaan
kecil, barangkali manajemen tahu semua karyawan dengan cukup bagus sehingga
mudah untuk mengakurkan antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan
kebutuhan perusahaan. Sebaliknya, bagi perusahaan besar proses mengakurkan
antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan kebutuhan perusahaan tidaklah
mudah. Saat ini banyak perusahaan menggunakan basis data (databases) untuk
mengakurkan antara orang dan posisi. Pengembangan teknologi informasi telah
menciptakan cara mengelola dan menganalisis informasi, termasuk di dalamnya
informasi tentang seluruh karyawan baik manajerial maupun non manajerial.
Informasi lain yang dapat ditampilkan melalui basis data antara lain:

10. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 10
a. Riwayat dan pengalaman kerja.
b. Keahlian dan pengetahuan tertentu.
c. Lisensi dan sertifikat yang dipegang.
d. Pelatihan organisasional yang telah diselesaikan.
e. Latarbelakang pendidikan.
f. Evaluasi penilaian kinerja sebelaumnya.
g. Penilaian kekuatan dan kelemahan.
h. Kebutuhan pengembangan.
i. Potensi promosi saat ini dan pengembangan lebih lanjut.
j. Perkiraan waktu pension.
Seleksi dan Penempatan
Sasaran proses seleksi adalah terpilihnya individu pelamar yang dapat
melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Dalam program seleksi secara lengkap,
proses seleksi didasarkan atas analisis jabatan, perencanaan SDM secara
komprehensif, dan proses perekrutan yang efektif. Hubungan antara seleksi, analisis
jabatan, perencanaan SDM, dan program perekrutan nampak pada Gambar 3.

11. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 11
Pada Gambar 3 nampak bahwa untuk memulai prosedur pengangkatan karyawan
terdapat tiga kegiatan pendahuluan yang perlu dilakukan. Pertama, adanya otoritas
untuk mengangkat yang berasal dari daftar permintaan karyawan yang diturunkan
dari analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja. Analisis beban kerja dan analisis
tenaga kerja dilakukan atas dasar estimasi penjualan yang diperkirakan akan terjadi
di masa mendatang. Kedua, harus ada standar kepegawaian untuk diperbandingkan
dengan pelamar. Standar kepegawaian tersebut tercermin dalam spesifikasi jabatan
yang diturunkan dari deskripsi jabatan dan dikembangkan melalui analisis jabatan.
Gambar 3
Hubungan Antara Seleksi, Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber daya Manusia
dan Program Perekrutan
Sumber: Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam. Jilid 1. Jakarta:
Penerbit Erlangga.

12. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 12
Ketiga, harus ada pelamar pekerjaan yang dapat dipilih untuk diangkat melalui
proses seleksi.
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi
dapat dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan tuntutan
pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat dipakai untuk memilih
karyawan, namun ada tahapan-tahapan yang paling umum digunakan dalam proses
seleksi sebagai berikut (Schuster, 1985).
1. Penyaringan pelamar pendahuluan.
2. Memeriksa berkas lamaran pelamar.
3. Melaksanakan tes.
4. Memeriksa referensi.
5. Melaksanakan wawancara.
6. Melaksanakan tes kesehatan.
Keenam tahapan tersebut diterapkan secara berbeda-beda dalam setiap organisasi.
a. Penyaringan Pendahuluan
Penyaringan awal ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu dan biaya
seleksi yang dikeluarkan. Contoh, seluruh pelamar diberi wawancara penyaringan
selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka memiliki pendidikan, pelatihan,
minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan yang akan diisi.
Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada pelamar tentang sifat dasar
dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan. Jika tuntutan dari
organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat pelamar dalam penyaringan
awal tersebut, maka pelamar diminta untuk melengkapi formulir lamarannya dan
selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar
tidak berkualifikasi untuk suatu jabatan tertentu, tetapi berkualifikasi untuk jabatan
yang lain. Jika individu yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi

13. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 13
informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi, maka mereka akan
dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.
b. Pemeriksaan Formulir Lamaran
Di samping wawanancara, blanko lamaran adalah yang paling umum digunakan
sebagai alat seleksi. Formulir lamaran pada umumnya untuk mengumpulkan
informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal pelamar.
Formulir berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-
butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh memperlihatkan informasi-
informasi yang bersifat rasial, seperti suku bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi,
dan sebagainya.
c. Melaksanakan Tes
Tes untuk pelamar biasanya diselenggarakan setelah wawancara pendahuluan
dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha
untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu
pengembangan dan pengadministrasian program tes yang memadai dapat
memberikan cara penilaian pelamar pekerjaan yang lebih obyektif dan
meningkatkan akurasi proses seleksi. Beberapa tes yang umum digunakan adalah
sebagai berikut.
1) Tes Pengetahuan Pekerjaan dan Kecakapan
Tes pengetahuan pekerjaan mengukur pengetahuan yang dimiliki oleh
pelamar berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar. Tes ini dapat berbentuk
tertulis atau oral (lisan). Pelamar harus menjawab pertanyaan yang
membedakan pekerja berpengalaman dan ahli dengan pekerja yang kurang
berpengalaman dan kurang ahli. Sedangkan tes kecakapan mengukur
seberapa baik pelamar dapat melaksanakan suatu contoh pekerjaan.

14. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 14
2) Tes Kemampuan Umum atau Kecerdasan
Tes kemampuan umum atau kecerdasan berusaha mengukur kapasitas
individu atau kemampuan belajar menyeluruh. Meskipun tes ini telah
terbukti valid bagi jabatan level tertentu, namun seringkali disalahgunakan
dalam menyaring pelamar untuk suatu jabatan yang harus diukur dengan tes
kinerja atau tes bakat. Walaupun tes kecerdasan seringkali bermanfaat
dalam pemilihan individu yang dapat dilatih dengan baik, namun kecerdasan
itu sendiri belum terbukti secara valid sebagai prediktor keberhasilan
jabatan. Bahkan ditemukan orang-orang yang tidak memiliki skor tinggi pada
tes kecerdasan dalam kenyatannya menjalankan berbagai jabatan dengan
rentang level keahlian yang luas.
3) Tes Bakat
Tes bakat berusaha mengukur kemampuan belajar tentang pekerjaan
tertentu atau mengukur kapasitas seseorang, yaitu kemampuan potensial
untuk belajar dan melaksanakan pekerjaan. Tes ini dapat berupa multi bakat
atau bakat tertentu. Beberapa tes yang lebih sering digunakan mengukur
kemampuan verbal, numerik, kecepatan persepsi, kemampuan spatial, dan
kemampuan rasional. Tes kemampuan verbal mengukur kemampuan
seseorang menggunakan kata-kata dalam berpikir perencanaan dan
berkomunikasi. Tes numerik mengukur kemampuan menambah,
mengurang, mengalikan, dan membagi. Tes kecepatan persepsi mengukur
kemampuan menemukan hal yang sama maupun yang berbeda. Tes spatial
mengukur kemampuan memvisualisasi objek di ruang angkasa dan
menentukan hubungan diantara mereka. Tes rasional mengukur
kemampuan menganalisis fakta tertulis ataupun tidak tertulis dan membuat
pertimbangan yang benar berkaitan dengan fakta-fakta tersebut pada basis
implikasi logis.

15. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 15
4) Tes Kepribadian
Tes kepribadian berusaha mengukur karakteristik kepribadian seperti
orientasi penyelesaian pekerjaan, kekuasaan, dan kemampuan
bersosialisasi. Oleh karena terdapat kesulitan dalam memvalidasi (memiliki
masalah validitas dan reliabilitas yang rendah) dari hasil tes ini, maka tes
kepribadian tidak berkembang dalam penggunaannya. Dua tes kepribadian
yang telah dikenal baik, yaitu Rorschach inkblot test dan Thematic
Apperception Test (TAT). Dalam Rorschach inkblot test, pelamar ditunjukkan
serangkaian kartu yang berisi inkblot dalam berbagai ukuran dan bentuk.
Pelamar, kemudian diminta untuk mengemukakan pendapatnya tentang
inkblot tersebut menurut persepsinya. Sedangkan dalam TAT pelamar
diperlihatkan gambar situasi kehidupan nyata untuk diinterpretasi. Melalui
kedua metode tersebut individu didorong untuk melaporkan apa pun yang
muncul dalam pikiran. Interpretasi dari respon tersebut menuntut adanya
keputusan yang bersifat subjektif dan jasa ahli psikologi yang berkualitas. Di
samping itu, respon terhadap tes kepribadian dapat juga dengan mudah
dipalsukan (dikarang-karang). Oleh karena itu, tes kepribadian pada saat ini
digunakan sangat terbatas dalam keputusan seleksi.
5) Tes Psikomotor
Tes psikomotor mengukur kekuatan, keterampilan, dan koordinasi
seseorang. Keterampilan jari-jemari, keterampilan manual, dan kecepatan
pergerakan tangan adalah beberapa kemampuan psikomotor yang dapat
dites. Kemampuan tes semacam itu dapat digunakan untuk mengangkat
karyawan bagian perakitan.
6) Tes Minat
Tes minat didesain untuk menentukan seberapa tinggi minat seseorang
dibanding dengan minat keberhasilan seseorang dalam jabatan tertentu. Tes

16. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 16
ini menunjukkan pekerjaan atau area pekerjaan mana yang paling diminati
pelamar. Dasar asumsi dalam penggunaan tes minat adalah, bahwa orang
akan lebih memiliki kemungkinan untuk sukses dalam pekerjaan yang
mereka sukai. Problem utama penggunaan tes minat untuk tujuan seleksi
adalah bahwa respon terhadap pertanyaan tidak selalu jujur.
7) Tes Polygraph
Terkenal sebagai detektor kebohongan (lie detector), yaitu suatu alat yang
merekam perubahan secara fisik pada tubuh di saat subjek tes menjawab
serangkaian pertanyaan. Catatan polygraph berfluktuasi sesuai tekanan
darah, pernafasan, dan keringat pada sebuah pergerakan gulungan kertas
grafik. Penggunaan polygraph tergantung pada serangkaian asumsi sebab-
akibat; seperti stres menyebabkan perubahan psikologis tertentu dalam
badan; takut dan merasa bersalah menyebabkan stres; bohong
menyebabkan rasa takut dan bersalah. Teori yang berada di balik
penggunaan tes polygraph adalah ada anggapan suatu hubungan langsung
antara respon subjek terhadap pertanyaan dan respon psikologis dicatat
pada polygraph. Bagaimanapun juga, mesin polygraph itu sendiri tidak
mendeteksi kebohongan, tetapi hanya mendeteksi perubahan secara
psikologis. Operator harus menginterpretasikan data yang dicatat oleh
mesin. Dengan demikian, detektor kebohongan yang sebenarnya adalah
operator, bukan mesin.
8) Tes Obat Terlarang dan AIDS
Tes obat terlarang semakin banyak digunakan oleh organisasi. Banyak
organisasi tidak akan mengangkat calon karyawan potensial yang hasil
tesnya menunjukkan positif dalam penyalahgunaan obat terlarang. Banyak
organisasi pada saat ini juga melakukan pemeriksaan AIDS bagi calon
karyawannya. Di Amerika Serikat, misalnya, calon karyawan yang terkena

17. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 17
AIDS dan calon karyawan yang hasil tesnya positif terjangkit HIV mendapat
proteksi oleh Vocational Rehabilitation Act dan American with Disahilities
Act. AIDS di tempat kerja telah menyebabkan ketakutan di antara karyawan
dan kolega.
c. Memeriksa Referensi
Banyak organisasi menyadari pentingnya pemeriksaan referensi dan menyediakan
ruang pada formulir aplikasi untuk menuliskan referensi. Sebagai bagian dari proses
seleksi, pelamar diminta untuk menyerahkan referensi atau surat rekomendasi dari
individu, sekolah, atau karyawan organisasi. Referensi tersebut menunjukkan
perilaku masa lalu dan seberapa baik pelamar telah menjalankan pekerjaannya.
Agar surat rekomendasi bermanfaat, maka harus memenuhi kondisi tertentu
sebagai berikut.
1) Penulis rekomendasi harus mengetahui tingkat kinerja pelamar dan memiliki
kompetensi untuk menilainya.
2) Penulis rekomendasi harus mengomunikasikan evaluasi secara efektif kepada
majikan yang potensial.
3) Penulis rekomendasi harus penuh kejujuran.
d. Melaksanakan Wawancara
Mewawancara calon karyawan masih merupakan alat yang paling penting dan
paling banyak digunakan dalam proses seleksi. Wawancara yang efektif
memungkinkan pewawancara belajar lebih banyak tentang latar belakang pelamar
pekerjaan serta minat. Nilai wawancara hanya suatu cara untuk mendapatkan
informasi tertentu tentang pelamar, seperti kemampuan berkomunikasi, sikap, dan
klarifikasi informasi yang telah dituliskan oleh pelamar pada blanko lamaran.
Wawancara juga memungkinkan pewawancara memberikan informasi kepada
pelamar lebih lengkap tentang pekerjaan yang sedang ditawarkan organisasi.

18. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 18
e. Melaksanakan Tes Kesehatan
Tahapan terakhir dalam proses seleksi adalah pengujian secara fisik. Pengujian
semacam ini akan mengidentifikasi pelamar mana yang memiliki kualifikasi fisik
yang layak untuk memenuhi tuntutan jabatan yang sedang dipertimbangkan. Oleh
karena biaya tes kesehatan ini cukup mahal banyak perusahaan meminta pelamar
melengkapi surat lamarannya dengan surat keterangan kesehatan. Jika tidak
menunjukkan problem kesehatan yang serius pada surat keterangan kesehatan
tersebut pada umumnya pelamar tidak diminta mengikuti tes kesehatan.
Pembuat Keputusan Dalam Proses Seleksi
Pada organisasi kecil yang tidak memiliki unit manajemen SDM manajer
operasi merupakan pihak pembuat keputusan berkaitan dengan seleksi, sedangkan
pada organisasi menengah dan besar, baik manajer operasi maupun manajer SDM
terlibat keputusan berkaitan dengan program seleksi. Pada beberapa organisasi,
karyawan dilibatkan dalam proses seleksi. Pelamar diwawancara oleh karyawan,
yang kemudian karyawan tersebut diminta untuk mengemukakan preferensi
mereka.
Secara umum dapat dikatakan bahwa keputusan berkaitan dengan seleksi
akan lebih efektif jika pertama, melibatkan banyak orang, seperti tim kerja atau
panel; kedua, informasi yang memadai diberikan kepada calon yang diseleksi.
Keputusan Seleksi
Setelah mereviu lamaran, menilai hasil tes, melaksanakan wawancara, dan
memeriksa referensi, perusahaan perlu membuat keputusan tentang calon yang
akan ditempatkan dalam jabatan yang telah ditentukan. Pada praktenya,
perusahaan umumnya menemukan lebih dari satu orang calon untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang tersedia. Untuk itu perlu dipilih calon sesuai dengan
kebutuhan dan kriteria yang telah ditentukan.

19. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 19
a. Cara Perusahaan Memilih Karyawan
Dalam memilih calon karyawan, perusahaan harus berdasarkan pada orang yang
paling cocok dengan posisi yang akan diisi (the best fit between candidate and
position). Pada umumnya kinerja seseorang akan dihasilkan dari kombinasi antara
kemampuan dan motivasi (Noe, et al., 2007). Seringkali dalam pemilihan calon
karyawan adalah memilih dari sedikit calon yang telah memiliki kualifikasi dasar
yang dibutuhkan. Untuk itu maka pemilih harus memilih orang yang memiliki
kombinasi kemampuan dan motivasi terbaik yang cocok dengan posisi yang akan
diisi atau dengan organisasi secara keseluruhan. Untuk sampai pada keputusan
tersebut perusahaan dapat menggunakan salah satu dari dua pendekatan: The
Multiple-Hurdle Model atau A Compensatory Model. The Multiple-Hurdle Model
adalah suatu proses seleksi calon karyawan dimana setiap tahapan calon yang
bersangkutan menghadapi rintangan, dan hanya calon yang dapat mengatasi setiap
rintangan tersebut yang akan melanjutkan pada tahapan proses berikutnya.
Sebaliknya adalah A Compensatory Model, yaitu mengharuskan semua peserta
mengikuti seluruh tahapan proses seleksi setelah itu dilakukan reviu terhadap
seluruh nilai peserta untuk menemukan calon yang paling diinginkan.
b. Menyampaikan Hasil Keputusan
Pada umumnya departemen SDM bertanggungjawab untuk menyampaikan hasil
keputusan proses seleksi kepada para pelamar. Apabila calon sudah ditentukan
(dipilih), maka perusahaan harus segera menyampaikan tawaran kerja tersebut
kepada calon karyawan. Tawaran kerja tersebut harus mencakup tanggungjawab
jabatan, skedul kerja, tarif upah/gaji, tanggal mulai kerja, dan hal-hal lain yang
relevan. Jika penempatan dalam jabatan mensaratkan calon harus lulus ujian
jasmani, misalnya maka pada penawaran kerja tersebut harus menyatakan
persyaratan tersebut. Calon yang ditawari tersebut juga harus dikasih tahu tentang
kapan batas waktu yang bersangkutan harus memberikan tanggapan (menerima
atau menolak) terhadap tawaran tersebut. Untuk jabatan-jabatan tertentu, seperti

20. Inisiasi 3
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Halaman : 20
posisi manajer atau profesional, calon dan perusahaan biasanya akan membuat
negosiasi tentang upah/gaji, tunjangan, dan pengaturan kerja sebelum mereka
sampai pada perjajian kerja final. Pihak perusahaan yang menyampaikan keputusan
tentang hasil seleksi tersebut harus menjaga keakuratan data tentang siapa yang
melakukan kontrak, kapan, dan pada posisi apa. Demikian juga tentang jawaban-
jawaban dari para calon. Akhirnya, apabila calon menerima tawaran pekerjaan,
maka departemen SDM harus memberitahu kepada supervisor agar mereka dapat
menyiapkan segala sesuatu untuk calon karyawan baru tersebut.