1, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, strategic management jawaban forum & quiz, umb, 2019

Jawaban Quiz & Forum
Dibuat oleh:
NurrulTiaraDinni(55118010021)
Prof. Dr. HapziAli, Ir,MM,CMA,MPM (DosenPengampu)
FAKULTAS PASCA SARJANA
JURUSAN MAGISTER MANAGEMENT
MATA KULIAH STRATEGIC MANAGEMENT
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2019

Jawaban Forum 1
Berkaitan dengan resume yang Saya buat pada jawaban Quiz, berikut adalah contoh Implementasinya
pada perusahaan tempat Saya bekerja (PT. Astra International Tbk).
Ikhtisar
Astra pertama kali didirikan sebagai perusahaan perdagangan di sebuah ruang kecil di Jakarta pada
tahun 1957. Di usia yang ke-55 tahun saat ini, Astra telah berkembang menjadi salah satu perusahaan
terbesar nasional yang diperkuat dengan 185.580 orang karyawan di 170 perusahaan termasuk anak
perusahaan, perusahaan asosiasi dan jointly controlled entities.
Ketekunan dalam menjalin kerja sama dan kemitraan dengan berbagai perusahaan ternama di
mancanegara telah mengantarkan banyak peluang bagi Astra untuk melayani berbagai aspek kehidupan
masyarakat Indonesia melalui 6 bidang usahanya, yang terdiri dari: Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat
dan Pertambangan, Agribisnis, Infrastruktur
Filosofi, Visi, dan Misi
Filosofi Perusahaan (Catur Dharma)
· Menjadi Milik yang Bermanfaat bagi Bangsa dan Negara
· Memberikan Pelayanan Terbaik kepada Pelanggan
· Menghargai Individu dan Membina Kerja Sama
· Senantiasa Berusaha Mencapai yang Terbaik
Visi
· Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik dengan
penekanan pada pertumbuhan yang berkelanjutan dengan pembangunan kompetensi melalui
pengembangan sumber daya manusia, struktur keuangan yang solid, kepuasan pelanggan dan efisiensi.
· Menjadi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial serta ramah lingkungan.
Misi
Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada stakeholder kami.
Tata Kelola Perusahaan
Dalam menjalankan roda perusahaan, manajemen Astra mempercayai dan memahami bahwa setiap
keputusan bisnis yang diambil harus berdasarkan pada Catur Dharma. Sepanjang sejarah Astra, nilai-nilai
falsafah tersebut selalu menjadi acuan manajemen. Dan dengan berjalannya waktu nilai-nilai tersebut
semakin terinternalisasi dan tercermin dalam semua aspek operasional perusahaan.

Walaupun begitu, dengan perkembangan bisnis yang makin kompleks, dirasakan semakin perlu adanya
suatu proses tata kelola yang terstruktur untuk mengelola aktivitas bisnis Astra agar tetap sejalan
dengan Catur Dharma serta mengarahkannya agar tetap berlangsung di masa yang akan datang.
Keadaan ini mendorong diawalinya suatu inisiatif pada akhir tahun 2006 untuk menyusun suatu
pedoman agar dalam menata kelola bisnisnya Direksi tetap profesional, transparan dan bertanggung
jawab. Dalam perkembangannya pedoman ini kemudian dikenal sebagai Pedoman Good Coorporate
Governance (GCG) yang juga menjadi acuan anggota Direksi dan anggota Dewan Komisaris dalam
menjalankan perusahaan agar senantiasa memperhatikan peraturan perundang-undangan, anggaran
dasar Perseroan serta prinsip GCG yaitu transparansi, akuntabilitas, responsibilitas dan kesetaraan.
Pengembangan Sumber Daya Manusia
Berkat dukungan 185.580 karyawan yang berkualitas, Astra berhasil meraih berbagai prestasi. Astra
memahami bahwa Sumber Daya Manusia memegang peran penting dalam pencapaian sukses bisnis.
Mengacu pada kerangka strategis “Winning Concept, Winning System & Winning Team” Astra selalu
berusaha meningkatkan kualitas karyawan sehingga mampu berkontribusi signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
Pengembangan SDM di Astra tidak hanya menjadi tanggung jawab Corporate and Human Capital
Development (CHCD), melainkan seluruh jajaran manajemen di Grup Astra. Seluruh jajaran manajemen
bertanggung jawab mengembangkan SDM melalui upaya-upaya yang mengarah pada penguatan kultur
perusahaan dengan mengacu pada Catur Dharma sehingga berdampak pada perkembangan bisnis Astra
secara keseluruhan.
Jawaban Quiz 1
I. Pengertian Manajemen Strategi
Menurut Aime Heene dan Sebastian (2010:9-10), manajemen strategi adalah kesatuan proses
manajemen pada suatu organisasi yang berulang-ulang dalam menciptakan nilai serta kemampuan
untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku kepentingan ataupun pihak lain
yang berkepentingan. Terdapat 5 tugas dalam manajemen strategi:
• Mengembangkan visi dan misi
• Menetapkan tujuan dan sasaran
• Menciptakan suatu strategi mencapai sasaran
• Mengimplementasikan dan melaksanakan strategi
• Mengevaluasi strategi dan pengarahan

Filosofi Strategic Management
Mempunyai arah pada:
1. Visi dan Misi dan Jelas
2. Fokus yang jelas secara strategis
3. Selalu menyesuaikan pada perubahan yang cepat
II. Pengertian dan Konsep Strategi
Menurut Prof. Dr. Hapzi Ali, Ir, MM, CMA, MPM (2017), pengertian strategi secara umum dan khusus
adalah sebagai berikut: • Pengertian umum Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya
bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
III. Penerapan Strategi
Menurut David (2011:7), penerapan strategi merupakan tahap aksi dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang
telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis.
Penerapan strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal.
Penerapan strategi mencakup:
• Pengembangan budaya yang suportif pada strategi
• Penciptaan struktur organisasional yang efektif
• Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran
• Penyiapan anggaran
• Pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi
• Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi
IV. Proses Manajemen Strategies
Menurut Ismail (2012:70), proses manajemen strategies adalah sebuah proses yang menghasilkan
berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Pada
saat melakukan kegiatan manajemen strategik, para manajer perusahaan akan mengolah input yang
diperoleh melalui evaluasi terhadap misi, tujuan, dan strategi yang di miliki perusahaaan saat ini serta
analisis terhadap lingkungan internal (melalui analisis ini, perusahaan dapat mengidentifikasi sejumlah
peluang dan ancaman). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan akan dapat merumuskan misi
dan visi perusahaan.

V. Proses Menganalisis dan Memilih Strategi
Menurut David (2011:323-324), teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke
dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:
• Tahap 1 (Tahap Input): berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
Terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks
Profil Kompetitif (CPM)
• Tahap 2 (Tahap Pencocokan): fokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Terdiri atas Matriks SWOT, Matriks Posisi
Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
• Tahap 3 (Tahap Keputusan): hanya mengunakan satu teknik yaitu Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (QSPM). QSPM digunakan untuk mengevaluasi strategi secara objektif.
VI. Analisis SWOT
Analisis SWOT meliputi:
• Strenght (kekuatan) Sumber daya (keuangan atau Financial, manusia, energi, mesin, bangunan dan
sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang di miliki oleh individu atau organisasi lain. Strength
atau kekuatan di sebut juga core distinctive.
• Weakness (kelemahan) Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas yang
menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja (competency), profits income, improvement
managerial & product.
• Opportunity (peluang) Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan peluang
tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang mampu melihat berbagai peluang baik dari
kacamata bisnis, sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.
• Threat (ancaman) Situasi yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan dan dapat di perbaiki.
Bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya. Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk
menghambat dan merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan.
Jawaban Forum 2
Berikut Implemenatasi pada MNC Group sesuai dengan materi yang diberikan :
1. Visi dan Misi di MNC Group
Visi MNC Group

Dalam visinya, secara jelas MNC Group menyatakan bahwa ia adalah sebuah bisnis yang berfokus pada
jasa pertelevisian. MNC Group berusaha untuk mencapai integrasi antar unit bisnisnya agar dapat
memenuhi permintaan pasar yang fluktuatif sesuai dengan perkembangan teknologi yang paling sesuai
sebagai media penyampaiannya.
Misi MNC Group
Dari pernyataan misi MNC Group, jelas bahwa MNC Group bergerak dalam bidang hiburan keluarga.
Konsumen utamanya adalah masyarakat Indonesia. MNC Group menawarkan saluran televisi, radio, dan
media cetak (majalah, tabloid) yang dapat menjadi alternatif hiburan dan sumber informasi bagi
keluarga Indonesia. MNC Group ingin menjadi market leader dalam hal media publik dan hal ini hendak
dicapai dengan menawarkan konten yang menarik, mendidik, dan relevan terhadap kondisi masyarakat
atau fenomena sosial saat ini.
2. Tujuan jangka panjang MNC Group
MNC Group bertujuan untuk menjadi market leader, dalam artian MNC Group ingin menjadi yang
terdepan dalam segmen bisnis yang digelutinya. Indikator jika menjadi market leader dapat dilihat dari
rating penonton acara-acara saluran televisi MNC Group, tingkat penjualan home
shopping dibandingkan jika home shopping lainnya, tingkat pengunjung portal berita online MNC Group,
dan lain-lain.
3. Nilai Budaya Perusahaan pada MNC Group
Vision : Pandangan ke masa depan untuk menciptakan kesempatan usaha dan memenangkan pasar
(menjadi market leader).
Quality : Totalitas untuk menjadi yang terbaik.
Speed : Selalu memberikan karya lebih cepat dan lebih cerdas untuk menjadi yang terdepan.
Budaya Perusahaan
Secara umum, budaya perusahaan dibentuk dari nilai-nilai utama Perseroan yang menjadi landasan
pelaksanaan kegiatan manajemen Perseroan dan seluruh jajaran unit kerjanya. Namun pada
penerapannya, budaya perusahaan juga diharapkan menjadi panduan bagi seluruh karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan Perseroan. Pokok-
pokok nilai utama Perseroan yang diharapkan akan menjadi budaya perusahaan tersebut adalah:
- Jujur, loyal dan berdedikasi
- Tegas dan ramah
- Kerjasama dan sinergi
- Adil

- Berjiwa sosial
- Sistem Pelaporan Pelanggaran
4. Tatakelola Perusahaan MNC Group
Perusahaan dalam hal ini adalah MNC Group (“Perseroan”) memandang bahwa implementasi
penerapan prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) yang
selanjutnya disingkat “GCG”, merupakan hal yang mutlak diperlukan bagi kelangsungan usaha
Perseroan. Untuk itulah Perseroan berupaya menerapkan prinsip-prinsip GCG secara bertahap dan
berkelanjutan.
Manfaat penerapan prinsip-prinsip GCG selain menjaga kelangsungan usaha juga menjaga kepercayaan
para pemangku kepentingan dan menumbuhkan integritas Perseroan. Perusahaan terus berupaya
mengikuti perkembangan praktik prinsip GCG yang terbaik, selain mengikuti regulasi yang sudah
ditetapkan oleh pihak berwenang.
Penerapan Asas GCG
Pelaksanaan GCG di Perseroan dijalankan dengan senantiasa memperhatikan prinsip yang mendasari
pelaksanaan GCG yang meliputi keterbukaan informasi, akuntabilitas, pertanggungjawaban,
kemandirian, dan kesetaraan & kewajaran. Seluruh unsur di dalam sosialisasi Perseroan dilibatkan, mulai
dari tahap persiapan, internalisasi, implementasi, hingga evaluasi.
5. Teori Keagenan di MNC Group
Hubungan antara pemegang saham (shareholders) sebagai prinsipal dan manajemen sebagai agen.
Manajemen merupakan pihak yang dikontrak oleh pemegang saham untuk bekerja demi kepentingan
pemegang saham. Karena mereka dipilih, maka pihak manejemen harus mempertanggungjawabkan
semua pekerjaannya kepada pemegang saham.
GlobalTV atau GTV sebagai bagian dari MNC Media Group dalam menjalankan proses audit dipimpin
oleh Bapak Harangan Pokki Pangaribuan yang ditunjuk berdasarkan Surat Keputusan Direksi No.021/IP-
GGOD/MCOM/XI/2015 dan telah dilaporkan kepada Kepala Eksekutif Pengawas Pasar Modal Otoritas
Jasa Keuangan (OJK) berdasarkan surat No. 100-OJK/MNC-CS/INT/XII/2015 tertanggal 4 Desember 2015.
Jawaban Quiz 2
 Vision and Company Mission
• Pengertian Visi Perusahaan

Ada beberapa pendapat mengenai pengertian visi perusahaan, di antaranya adalah pendapat dari :
Menurut J.B. Whittaker dalam bukunya “Strategic Planning and Management”, visi perusahaan adalah
gambaran masa depan yang akan dipilih dan yang akan diwujudkan pada suatu saat yang ditentukan.
1. Tujuan Penetapan Visi
Penetapan visi perusahaan memiliki tujuan. Adapun tujuan penetapan visi perusahaan, yaitu:
1. Mencerminkan sesuatu yang akan dicapai perusahaan
2. Memiliki orientasi pada mas adepan perusahaan
3. Menimbulkan komitmen tinggi dari seluruh jajaran dan lingkungan perusahaan
4. Menentukan arah dan fokus strategi perusahaan yang jelas
5. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi perusahaan
2. Syarat dan Kriteria Visi Perusahaan
Dalam penetapan visi perusahaan harus memenihi persyaratan dan kriteria. Adapun
persyaratan dan kriteria visi perusahaan antara lain :
1. Dapat dibayangkan oleh seluruh jajaran organisasi perusahaan
2. Dapat dikomunikasikan dan dapat dimengerti oleh seluruh jajaran organisasi
perusahaan
3. Berwawasan jangka panjang dan tidak mengabaikan perkembangan zaman
4. Memiliki nilai yang memang diinginkan oleh anggota organisasi perusahaan
5. Terfokus pada permasalahnan instansi perusahaan agar dapat beroperasi
3. Misi Perusahaan
Selain menetapkan visi perusahaan wirausahawan juga harus menetapkan misi. Ada
beberapa pendapat mengenai pengertian misi di antaranya :
1. Drucker
Menurut Drucker, pada dasarnya misi merupakan lasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi oreganisasi, terutama ditingkat unit bisnis menentukan batas
dan maksud aktifitas perusahaan.

2. Wheelen
Menurut Wheelen misi adalah rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan
eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa. Secara umum misi perusahaan adalah suatu tindakan
untuk mewujudkan atau merealisasikan apa yang menjadi visi dari perusahaan.
• Cara Merumuskan Misi Perusahaan
Adapun perumusan misi perusahaan dapat dilakukan dengan berbagai cara berikut :
1. Melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan
2. Menyelaraskan kegiatan proses utama dengan sumber daya yang ada, untuk
memeungkinkan perusahaan melaksanakan kegiatannya lebih baik dan dengan
seefesien mungkin
3. Menentukan lingkungan yang sangat berguna untuk menentukan apakah misi
organisasiperusahaan tidak bertentangan secara internal dan eksternal
• Fungsi Misi
Misi perusahaan berfungsi sebagai pernytaan cita-cita serta merupakan landasan kerja yang
harus diikuti dan didukung oleh seluruh personil perusahaan. Misi usaha sangat membantu
dalam mengembangkan perusahaan , diantaranya :
1. Memberikan arah usaha
2. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil
3. Objektif, target dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang suadah
dibentuk
4. Membimbing aksi dalam berbagai tingkat
5. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah
• Pentingnya Visi dan Misi
Pentingnya visi dan misi perusahaan adalah visi perusahaan sebagai elemene utama bagi
suatu strategi untuk mencari pencapaian hasil yang lebih tinggi atau lebih baik.
• Faktor – faktor Penyusunan Visi dan Misi
Penyusunan visi dan misi harus mempertimbangkan beberapa faktor berikut :
1. Sejarah
2. Preferensi Masa Kini
3. Lingkungan Pasar
4. Sumber Daya
5. Kompentensi yang membedakan

Longterm Objective
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu,
Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima
tahun.
Hakikat Tujuan Jangka Panjang haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang, bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi. Setiap tujuan harus
dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah serti
pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat
diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab
sosial. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan tersebut
memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas,
mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu
dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam sebuah
organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka
panjang dalam tujuh bidang, yaitu:
 Profitabilitas, Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
 Produktivitas, Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas
sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat
meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan
suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang
diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
 Posisi Kompetitif, Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi
relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan
dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai
ukuran posisi kompetitifnya.
 Pengembangan Karyawan, Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena
hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang
semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh
karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan
karyawan kedalam rencana jangka panjang.

 Hubungan dengan Karyawan, Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak
perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan
karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan
merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa
produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap
kesejahteraan karyawan.
 Kepemimpinan Teknologi, Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau
hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan
postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
 Tanggung Jawab kepada Masyarakat, Para manajer memahami tanggung jawab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk
memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan
tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan
jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
3) Corporate Culture
Budaya adalah kompleks nilai, gagasan, sikap, dan simbol lain yang bermakna yang melayani manusia
untuk berkomunikasi, membuat tafsiran dan mengevaluasi sebagai anggota masyarakat. Budaya dan
nilai-nilai diteruskan dari satu generasi kegenerasi yang lain. Budaya melengkapi orang dengan rasa
identitas dan pengertian perilaku yang dapat diterima didalam masyarakat. Beberapa dari sikap
perilaku yang lebih penting yang dipengaruhi oleh budaya adalah sebagai berikut:
1. Rasa diri dan ruang
2. Komunikasi dan bahasa
3. Pakaian dan penampilan
4. Makanan dan kebiasaan makan
5. Waktu dan kesadaran akan waktu
6. Hubungan (keluarga, orgaisasi, pemerintah, dan sebagainya)
7. Nilai dan norma
8. Kepercayaan dan sikap
9. Proses mental dan pembelajaran
10. Kebiasaan kerja dan praktek

Budaya mempengaruhi penggerak yang memotivasi orang untuk mengambil tindakan yang lebih jauh
– bahkan untuk motif yang bermacam-macam seperti kebebasan, kemampuan baca tulis, atau
kegairahan. Budaya dari suatu masyarakat menentukan bentuk komunikasi apa yang diizinkan
sehubungan dengan masalah ini dan kerap sifat dan tingkat perilaku mencari yang dianggap sesuai
oleh individu.
Budaya perusahaan dapat dilihat dari aspek rasa Keterlibatan (involvement), Konsistensi
(consistency), Adaptabilitas (adaptability), dan Misi (mission).
1. Keterlibatan (involvement)
Tingkat keterlibatan dan partisipasi yang tinggi dari karyawan akan meningkatkan rasa tanggung
jawab. Rasa kepemilikan dan tanggung jawab tersebut akan meningkatkan komitmen karyawan
terhadap perusahaan sehingga tidak memerlukan kontrol yang terbuka. Dengan rasa keterlibatan
yang tinggi juga diharapkan dapat meningkatkan rasa kebersamaan dan kekeluargaan, dimana hal-
hal tersebut penting dalam membantu menyelesaikan pekerjaan.
2. Konsistensi (consistency)
Konsistensi menekankan pada nilai-nilai yang dimiliki perusahaan yang perlu dipahami oleh para
anggota organisasi. Nilai-nilai tersebut meliputi masalah komunikasi, kerjasama dalam
melaksanakan pekerjaan, toleransi, penghargaan terhadap prestasi. Hal-hal tersebut
mempunyai dampak yang positif terhadap proses pencapaian tujuan organisasi dan perlu
dibangun atau dikembangkan dalam perusahaan secara konsisten.
Komunikasi merupakan sesuatu yang penting, karena komunikasi mempunyai unsur-unsur
antara lain:
• Suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti
• Suatu sarana pengaliran informasi
• Suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi diantara individu-individu
Kerjasama dalam melaksanakan pekerjaan harus dibiasakan, karena dengan adanya kerjasama maka
akan membantu mempermudah pencapaian tujuan. Penghargaan terhadap prestasi yang dicapai,
harus dibentuk dalam format yang baik, dan tepat, agar dapat dijadikan motivasi dalam bekerja.
3. Adaptabilitas (adaptability)
Menekankan pentingnya adaptabilitas di dalam perusahaan terhadap perubahan lingkungan yang
terjadi. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi,
perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, tuntutan
konsumen terhadap produksi perusahaan. Adaptabilitas tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan
hidup perusahaan tetapi juga sebagai tantangan pengembangan perusahaan.
4. Misi (mission)
Hal ini menekankan pada pentingnya kejelasan misi dan tujuan dari suatu organisasi bagi para
anggotanya. Beberapa ahli berpendapat bahwa pengertian akan misi memberikan dua pengaruh
utama pada fungsi organisasi, yaitu :

• Suatu misi memberikan kegunaan dan arti yang menentukan peran sosial dan tujuan ekstra
dari suatu lembaga dan menentukan peran-peran individu dari lembaga tersebut. Proses
internalisasi dan identifikasi ini memberikan komitmen jangka pendek dan jangka panjang serta
mengarah pada efektivitas organisasi.
• Pengertian akan misi akan memberikan kejelasan arah pada tingkat individu, ada rasa
percaya bahwa kesuksesan organisasi membutuhkan adanya koordinasi yang merupakan hasil dari
menentukan tujuan bersama.
4) Corporate Governance
Tata Kelola Perusahaan Yang Baik/Good Corporate Governance (GCG) adalah struktur dan
mekanisme yang mengatur pengelolaan perusahaan sehingga menghasilkan nilai ekonomi jangka
panjang yang berkesinambungan bagi para pemegang saham maupun pemangku kepentingan.
Penerapan prinsip prinsip tata kelola perusahaan yang baik dapat berkontribusi dalam peningkatan
kinerja perusahaan. Pemahaman ini mendasari komitmen PT Sarana Multigriya Finansial (Persero)
untuk senantiasa menegakkan penerapan GCG dalam setiap jenjang organisasi dan kegiatan
operasionalnya.
Pelaksanaan prinsip GCG didasarkan pada Peraturan Menteri BUMN No. Per-01/MBU/2011 tanggal 1
Agustus 2011 tentang Penerapan Praktik Good Corporate Governance (GCG) pada Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang menyebutkan ketentuan serta pedoman pelaksanaan GCG di Perusahaan.
Penjabaran landasan pelaksanaan GCG tersebut juga diperjelas dalam Anggaran Dasar Perusahaan,
pedoman-pedoman dan berdasarkan peraturan perundang undangan yang berlaku.
Penerapan Azas GCG
Pelaksanaan semua kegiatan telah sesuai dengan prinsip dasar GCG yaitu transparansi, akuntabilitas,
kemandirian, pertanggungjawaban dan kewajaran.
Transparansi
Asas keterbukaan selalu diterapkan dalam menjalankan bisnis melalui penyediaan informasi yang
material dan relevan serta dengan cara yang mudah diakses dan dipahami oleh pemangku
kepentingan. Informasi yang seluas-luasnya diberikan kepada publik dan pemegang saham, dengan
memperhatikan peraturan OJK maupun atas inisiatif sendiri. Laporan-laporan diterbitkan secara
berkala dan tepat waktu, yang mencakup Laporan Keuangan Triwulan, Laporan Keuangan Semester,
dan Laporan Keuangan Tahunan yang diaudit, serta Laporan Tahunan. Informasi juga diberikan
melalui paparan publik, media cetak dan elektronik, serta forum investor.
Akuntabilitas
Perseroan memiliki sistem pengelolaan perusahaan yang mendukung terciptanya kejelasan fungsi,
pelaksanaan dan pertanggungjawaban kinerja organ perusahaan. Prinsip akuntabilitas diterapkan
antara lain melalui langkah-langkah pelaporan Direksi kepada Dewan Komisaris mengenai rencana
anggaran tahunan dan evaluasi bersama atas kinerja keuangan Perusahaan, penyampaian laporan
keuangan pada RUPS Tahunan, pembentukan Audit Internal dan penunjukan auditor eksternal, serta
pemberlakuan etika bisnis dan pedoman perilaku Perusahaan.

Pertanggungjawaban
Perseroan memiliki sistem pengelolaan perusahaan yang mendukung terciptanya kejelasan fungsi,
pelaksanaan dan pertanggungjawaban kinerja organ perusahaan. Prinsip akuntabilitas diterapkan
antara lain melalui langkah-langkah pelaporan Direksi kepada Dewan Komisaris mengenai rencana
anggaran tahunan dan evaluasi bersama atas kinerja keuangan Perusahaan, penyampaian laporan
keuangan pada RUPS Tahunan, pembentukan Audit Internal dan penunjukan auditor eksternal, serta
pemberlakuan etika bisnis dan pedoman perilaku Perusahaan.
Indepedensi
Perseroan selalu memastikan bahwa pengelolaan perusahaan dilakukan secara independen sehingga
masing-masing organ perusahaan tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak
lain. Sebagai contoh, Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan memiliki pendapat yang independen
dalam setiap keputusan yang diambil, namun dimungkinkan untuk mendapatkan saran dari
konsultan independen, hukum, sumber daya manusia dan komite-komite untuk menunjang
kelancaran tugasnya. Saat ini Dewan Komisaris Perseroan beranggotakan 3 (tiga) orang, 1 (satu)
Komisaris Utama dan 2 (dua) lainnya Komisaris.
Kewajaran dan Kesetaraan
Di Perseroan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya selalu mendapatkan
perhatian khusus. Perseroan juga selalu menerapkan perlakuan yang setara baik kepada publik,
otoritas pasar modal, komunitas pasar modal, maupun para pemangku kepentingan. Sementara itu
hubungan dengan karyawan dijaga dengan memperhatikan hak dan kewajibannya secara adil dan
wajar.
Untuk memastikan bahwa penerapan asas-asas GCG dalam setiap aspek bisnis Perseroan, maka
diperlukan peran aktif serta dukungan dari Dewan Komisaris dan Direksi. Peran aktif dan dukungan
tersebut pada tahun 2014 diwujudkan melalui:
• Pembaharuan Kebijakan & Prosedur Perseroan terkait Tata Kelola Perusahaan.
• Pelaksanaan asesmen penerapan GCG Perseroan oleh Independent Assessor.
• Sosialisasi Kebijakan & Prosedur Perseroan terkait Tata Kelola Perusahaan kepada para
pemangku kepentingan.
4) The Agency Theory
Teori keagenan mendeskripsikan hubungan antara pemegang saham (shareholders) sebagai prinsipal
dan manajemen sebagai agen. Manajemen merupakan pihak yang dikontrak oleh pemegang saham
untuk bekerja demi kepentingan pemegang saham. Karena mereka dipilih, maka pihak manejemen
harus mempertanggungjawabkan semua pekerjaannya kepada pemegang saham.
Jensen dan Meckling (1976) menjelaskan hubungan keagenan sebagai “agency relationship as a
contract under which one or more person (the principals) engage another person (the agent) to
perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to
the agent”

Menurut teori keagenan, konflik antara prinsipal dan agen dapat dikurangi dengan mensejajarkan
kepentingan antara prinsipal dan agen. Kehadiran kepemilikan saham oleh manajerial (insider
ownership) dapat digunakan untuk mengurangi agency cost yang berpotensi timbul, karena dengan
memiliki saham perusahaan diharapkan manajer merasakan langsung manfaat dari setiap keputusan
yang diambilnya. Proses ini dinamakan dengan bonding mechanism, yaitu proses untuk menyamakan
kepentingan manajemen melalui program mengikat manajemen dalam modal perusahaan.
Dalam suatu perusahaan, konflik kepentingan antara prinsipal dengan agen salah satunya dapat
timbul karena adanya kelebihan aliran kas (excess cash flow) . Kelebihan arus kas cenderung
diinvestasikan dalam hal-hal yang tidak ada kaitannya dengan kegiatan utama perusahaan. Ini
menyebabkan perbedaan kepentingan karena pemegang saham lebih menyukai investasi yang
berisiko tinggi yang juga menghasilkan return tinggi, sementara manajemen lebih memilih investasi
dengan risiko yang lebih rendah.
Menurut Bathala et al, (1994) terdapat beberapa cara yang digunakan untuk mengurangi konflik
kepentingan, yaitu : a) meningkatkan kepemilikan saham oleh manajemen (insider ownership), b)
meningkatkan rasio dividen terhadap laba bersih (earning after tax), c) meningkatkan sumber
pendanaan melalui utang, d) kepemilikan saham oleh institusi (institutional holdings).
Sedangkan dalam penelitian Masdupi (2005) dikemukakan beberapa cara yang dapat dilakukan
dalam mengurangi masalah keagenan. Pertama, dengan meningkatkan insider ownership.
Perusahaan meningkatkan bagian kepemilikan manajemen untuk mensejajarkan kedudukan manajer
dengan pemegang saham sehingga bertindak sesuai dengan keinginan pemegang saham. Dengan
meningkatkan persentase kepemilikan, manajer menjadi termotivasi untuk meningkatkan kinerja
dan bertanggung jawab meningkatkan kemakmuran pemegang saham.
Kedua, dengan pendekatan pengawasan eksternal yang dilakukan melalui penggunaan hutang.
Penambahan hutang dalam struktur modal dapat mengurangi penggunaan saham sehingga
meminimalisasi biaya keagenan ekuitas. Akan tetapi, perusahaan memiliki kewajiban untuk
mengembalikan pinjaman dan membayarkan beban bunga secara periodik. Selain itu penggunaan
hutang yang terlalu besar juga akan menimbulkan konflik keagenan antara shareholders dengan
debtholders sehingga memunculkan biaya keagenan hutang.
Ketiga, institutional investor sebagai monitoring agent. Moh’d et al, (1998) menyatakan bahwa
bentuk distribusi saham dari luar (outside shareholders) yaitu institutional investor dan shareholders
dispersion dapat mengurangi biaya keagenan ekuitas (agency cost). Hal ini disebabkan karena
kepemilikan merupakan sumber kekuasaan yang dapat digunakan untuk mendukung atau
menantang keberadaan manajemen, maka konsentrasi atau penyebaran power menjadi suatu hal
yang relevan dalam perusahaan.
Jawaban Forum 3
Berikut Saya akan mencoba Analisa Eksternal pada PT. Gudang Garam, Tbk :
1. Pesaing
(Threat)
a. Beberapa perusahaan rokok ramai memainkan perannya dalam merebut pasar rokok rendah
tar. Dimulai dari perusahaan rokok Sampurna dengan A-Mild, Djarum dengan LA, Bentoel dengan

Star Mild. Wismilak Lights, ditambah lagi dengan masuknya para pemain baru di industri pasar rokok
mild.
2. Konsumen
(Opportunity)
a. Adanya segmen market tertentu yang loyal dengan merk-merk tertentu yang terjamin
kualitasnya dan sudah pas dengan cita rasa yang diberikan.
b. Multi segmen, Gudang Garam mempunyai produk untuk berbagai segmen pasar.
(Threat)
a. Persaingan harga dengan meningkatnya harga jual eceran, yang disebabkan oleh :
· Naiknya harga bahan baku dan langkanya persediaan cengkeh.
· Kenaikan cukai rokok menyebabkan daya beli konsumen menurun. Harga menyamai produk
premium.
· Perokok baru masuk dalam industri rokok mild.
3. Teknologi
(Threat)
a. Salah satu lini produknya adalah Sigaret Kretek Mesin (SKM) yang diproduksi dengan mesin
teknologi tinggi yang dikendalikan oleh komputer. Perusahaan terus melakukan perawatan,
peremajaan, serta membeli mesin-mesin baru untuk menambah tingkat produksi, pada tahun 2010
perusahaan melakukan penambahan mesin baru sebanyak 3 mesin baru dengan teknologi terbaru
yang mampu menghasilkan 7.000-10.000 batang per menitnya dan juga perusahaan terus berusaha
dalam melakukan pengembangan teknologi untuk meningkatkan kapasitas produksi.
b. Kemajuan teknologi menyebabkan Gudang Garam harus terus berpacu mengikuti arus
perkembangan teknologi.
4. Politik, Hukum dan Pemerintah
(Threat)
a. PT. Gudang Garam, Tbk sebagai perusahaan rokok sangat erat kaitannya dengan cukai. Sistem
cukai tidak mengalami perubahan signifikan di tahun 2010, Cukai dan PPN yang dibayarkan PT.
Gudang Garam, Tbk tahun ini meningkat dari Rp 19,2 triliun pada tahun 2009 menjadi Rp 20,8 triliun.
Jumlah beban cukai dan PPN yang dibayar kepada Pemerintah mencapai 56% dari setiap Rupiah
pendapatan. Jadi dapat dikatakan tidak mengalami perubahan besar dalam pembebanan cukai
walaupun terdapat kenaikan tetapi tidak signifikan.
b. Adanya peraturan pemerintah Republik Indonesia no 38 tahun 2000 tentang pengamanan
rokok bagi kesehatan, menyebabkan ruang gerak produsen rokok semakin terbatas untuk melakukan
kegiatan promosi.

c. Krisis ekonomi yang melanda Asia pada 1997 menyebabkan adanya pembatasan dari pihak
perbankan terhadap pemberian fasilitas kredit baru kepada perusahaan-perusahaan di Indonesia.
d. Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran rokok melalui kenaikan cukai rokok
sebanyak 3 kali.
5. Ekonomi
a. Perekonomian Indonesia antara tahun 2009 - 2013 tercatat menunjukkan angka terbaik,
dengan pertumbuhan eknomi rata-rata 5,9 % per tahun. Diproyeksikan pada tahun 2014 mencapai
6,4% (Sumber : BBC-UK, Antara-INA) . Indonesia mencatat pertumbuhan yang menggembirakan yang
dapat dilihat dari perkembangan di sektor komoditas, sumber daya alam, pasar modal, dan industri
barang konsumen, yang tentunya mendorong kegiatan perekonomian dan penciptaan lapangan
kerja. Kondisi ini memiliki pengaruh positif secara tidak langsung tentunya akan mendapatkan
kenaikan tingkat penjualan PT. Gudang Garam, Tbk.
b. Penarikan saham dengan jumlah besar berdampak pada menurunnya nilai saham Gudang
Garam.
c. Adanya restrukturisasi utang sindikasi yang harus dibayar lunas oleh anak perusahaan Gudang
Garam, yaitu PT Surya Pamenang sebagai dampak krisis moneter.
6. Lingkungan
a. PT. Gudang Garam, Tbk terus mendukung upaya warga meningkatkan kebersihan lingkungan
dan memperbaiki kondisi kesehatan warga selain itu juga menyumbangkan berbagai fasilitas untuk
menciptakan sekaligus memelihara lingkungan sekitar dan alam yang dapat dilihat dari program-
program seperti penghijauan-penghijauan terhadap lingkungan kota, kegiatan kerja bakti menjaga
kebersihan lingkungan dan program penghijauan Aksi Penanaman Serentak Indonesia (APSI) dengan
menyediakan bibit dan peralatan.
7. Sosial
a. Dewasa ini pola hidup masyarakat telah cukup mengalami perubahan, kini mulai timbul
kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan. Dapat dilihat dari pergeseran pola hidup dimana
dahulu rokok menjadi kebiasaan dan bahkan sebagai budaya, tetapi kini rokok mulai dianggap
sebagai ancaman bagi kesehatan sehingga muncul pikiran-pikiran negatif tentang perokok. Hal ini
cukup mempengaruhi bagi PT. Gudang Garam, Tbk karena berubahnya pola hidup masyarakat
tersebut relatif dapat mempengaruhi terhadap penjualan rokok.
Jawaban Quiz 3
PENGERTIAN ENVIRONMENTAL SCANNING
Environtmental Scanning merupakan suatu proses pengambilan keputusan, analisis, penguraian
informasi dan bagaimana organisasi menggunakan informasi eksternal perusahaan yang melibatkan
sejumlah orang yang berada di perusahaan. Fahey dan Narayanan (dalam Morrison, 1992)
berpendapat bahwa environmental scanning yang efektif seharusnya dapat membantu pembuat
keputusan mengetahui perubahan potensial yang terjadi di lingkungan eksternal mereka.

Environmental scanning menyediakan penyelidikan strategik yang berguna dalam pemilihan
keputusan strategi. Konsekuensi dari aktivitas ini adalah bertambahnya pemahaman akan dampak
dari perubahan terhadap organisasi, membantu meramalkan, dan membawa harapan perubahan
yang baik dalam pembuatan keputusan.
TUJUAN DARI ENVIRONMENTAL SCANNING
Dari berbagai literatur yang ada, pada umumnya sebuah organisasi melakukan environmental
scanning dengan tujuan untuk :

Memahami perubahan kekuatan lingkungan, sehingga mereka mampu menempatkan diri
dalam persaingan masa mendatang.

Menghindari keterkejutan, identifikasi peluang dan ancaman, mencapai keunggulan
kompetitif dan mengembangkan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang.

Untuk meningkatkan kesadaran para manajer tentang kemampuan potensial yang
berpengaruh penting pada lingkungan industrinya dan mengidentifikasi ada tidaknya peluang dan
ancaman di sekitar lingkungan.

Untuk menghindari keterkejutan strategi dan menjamin kesehatan jangka panjang
perusahaan.
EXTERNAL ENVIRONTMENTAL
Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan.
Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu :
 Scanning : mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren.
 Monitoring : menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus terhadap perubahan
lingkungan dan tren.
 Forecasting : membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan dan tren yang
dimonitor.
 Assessing : menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan dan tren terhadap
strategi dan manajemen perusahaan.
Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general environtment) atau bisa kita sebut
lingkungan masyarakat (societal environtment), dan lingkungan industri (industry environtment) atau
bisa kita sebut lingkungan tugas/industri (task/immediate environtment).
Lingkungan umum (general environtment) meliputi :
 Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang dan kredit
 Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan

 Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan kelompok kepentingan
 Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan anggaran litbang
 Faktor demografi : mencakup pertumbuhan penduduk perubahan komposisi umur & etnis,
pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju pemasaran mikro
Lingkungan indsutri (industry environtment) meliputi :
• Ancaman pendatang baru (new entrans) : pendatang baru membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar serta barangkali memiliki sumber daya lebih besar, akibatnya
harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi profitabilitas/kemampulabaan.
• Pemasok (suplier) : kekuatan pemasok tergantung pada jumlah karakteristik situasi pasar dan
pada tingkat kepengtingan relatif penjualan dan pembeliannya dalam industri dibandingkan dengan
keseluruhan bisnisnya (Pearce II dan Robinson, 1997).
• Pembeli (customer) : pembeli atau pelanggan merupakan suatu hal yang sangat berharga
untuk perusahaan, oleh karena itu manajer harus mampu mengamati perubahan perilaku konsumen.
Pembeli biasanya sangat selektif sehingga jika mereka mempunyai informasi lengkap tentang
permintaan, harga pasar dan biaya pemasok maka posisi tawar menawar pembeli bertambah kuat.
Perusahaan haruslah memperbaiki posisi strategisnya agar bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan
pembeli.
• Produk subtitusi (subtitution product) : produk pengganti membatasi laba potensial dari
industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam
industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan maka makin ketat pembatasan laba
industri. Barang pengganti yang mendapat perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan harga atau prestasi yang lebih baik dari produk industri dan dihasilkan indsutri
berlaba tinggi (yang dapat menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi).
• Pesaing (competitor) : pengetahuan mengenai pesaing perusahaan sangatlah penting, sebab
jika suatu peusahaan mampu menganalisis pesaingnya, maka perusahaan tersebut dapat
menentukan posisinya dalam persaingan. Ada 3 macam pesaing yang akan kita temui. Pertama
pesaing generik, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dengan cara-cara yang berbeda dalam
memuaskan keinginan konsumen. Kedua pesaing bentuk produk, yaitu pesaing yang menampilkan
produknya dalam bentuk yang berbeda. Terakhir pesaing merk, yaitu pesaing yang menampilkan
produknya dalam merk yang berbeda.
Adapun analisis external juga dibahas dengan model lingkungan industri yang merupakan model 5
kekuatan bersaing yang dikemukakan oleh Michael E. Porter (1996:22). Model ini adalah strategi
bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri.
Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif (Five Forces Model Porter) yaitu :
• Masuknya kompetitor (Threat of New Entrants). Bagaimana cara yang mudah atau sulit
untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru
tergantung pada skala ekonomi, modal untuk investasi, akses untuk distribusi, akses teknologi, brand
loyalty (apakah pelanggan setia dengan brand tertentu) dan peranturan pemerintah.

• Ancaman produk atau Jasa pengganti (Threat of Subtitute Product or Services). Cara mudah
masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa sudah ada,
khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah. Ancaman dari produk, jasa pengganti tergantung
pada kualitas, keinginan pembeli untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga dan performa dari
produk jasa pengganti, dan biaya untuk beralih ke produk jasa pengganti.
• Daya tawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers). Bagaimana kuatnya posisi pembeli.
Pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Daya tawar
pembeli tergantung pada konsentrasi dari pembeli, diferensiasi dari produk, profitabilitas pembeli,
kualitas dari produk dan servis serta perpindahan biaya.
• Daya tawar dari pemasok (Bargaining Power of Supplier). Bagaimana kuatnya posisi
penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka
memonopoli supply barang. Daya tawar supplier tergantung pada konsentrasi dari supplier, brand,
profitabilitas supplier, pemasok masuk ke dalam industri, kualitas dari produk dan servis serta
perpindahan biaya.
• Persaingan diantara pemain yang sudah ada (Relative Power of Other Stakeholders).
Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada. Apakah ada pemain yang sangat
dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara pemain yang sudah ada tergantung pada
struktur dari kompetisi, struktur dari biaya di industri, tingkat diferensiasi produk, perpindahan biaya,
tujuan strategis dan ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin tinggi maka persaingan
akan semakin besar.
Jawaban Forum 4
1. Berdasarkan teori atau konsep pada soal Quiz di atas bagaimanakah implementasinya pada
perusahaan saudara atau pada perusahaan yang saudara amati :
Profil Perusahaan
Nama
Perusahaan
: PT Astra Honda Motor
Status
Perusahaan
: Perseroan Terbatas
Status Investasi : PMA (Penanaman Modal Asing)
Tanggal Pendirian : 11 Juni 1971 (d/h Federal Motor)
Aktivitas : Agen Tunggal Pemegang Merek (ATPM), Manufaktur, Perakitan dan Distributor
Sepeda Motor HONDA
Kapasitas
Produksi
5.800.000 unit/tahun
Status
Kepemilikan
: 50% PT. Astra International Tbk
50% Honda Motor Co., Ltd

Website : www.astra-honda.com
Visi & Misi
- Visi
Menjadi pemimpin pasar sepeda motor di Indonesia dengan cara merealisasikan mimpi dan
menciptakan kegembiraan para pelanggan serta berkontribusi bagi masyarakat Indonesia.
- Misi
Menciptakan solusi mobilitas bagi masyarakat Indonesia dengan produk dan layanan terbaik.
Analisis SWOT
Hasil dari analisis kekuatan internal dan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh matrix berikut :
Strength
• produk yang berbeda dan unik, dengan
standar internasional
• kemampuan produksi yang tinggi
• Station service dan spare part terdistribusi
di seluruh kota di Indonesia
• pengembangan produk yang tinggi dan
inovatif
• kesejahteraan karyawan terjamin
Weakness
• desain produk kurang modis
• harga sparepart mahal
• finishing dan kepresisian body yang kurang
baik
• bahan baku impor / sparepart mesin impor
• promosi kurang menarik
Opportunities
• jumlah penduduk yang besar
• tren masyarakat
• ekspansi ekspor ke negara berkembang
• permintaan sepeda motor yang irit namun
kencang
• kepercayaan dari honda japan corp.
Threat
• persaingan industri yang intens
• nilai tukar rupiah
• daya beli masyarakat
• krisis global
• bencana alam

Matrix SWOT
Strength Weakness
• Kualitas produk tinggi
• Kemampuan produksi tinggi
• Outlet servis dan penjualan mudah
ditemukan
• Pengembangan produk inovatif
• Desain kurang modis
• Sparepart mahal
• Body kurang presisi
• Bahan baku body kurang bagus
• Promosi kurang menarik
Opportunities Strategi SO Strategi WO
• jumlah penduduk
• tren masyarakat
• ekspansi ekspor
• permintaan
masyarakat
1. Mengembangkan produk sepeda
motor berteknologi tinggi, yang irit
dan kencang.
2. Produksi dalam jumlah banyak.
1. Meningkatkan ekspor ke negara-
negara berkembang.
2. Meningkatkan kepercayaan dari Honda
Japan Corp. untuk kelancaran pasokan
bahan baku
3. Menetapkan harga eceran tertinggi
Threats Strategi ST Strategi WT
• persaingan
industri yang intens
• nilai tukar rupiah
• daya beli
masyarakat
• krisis global
• bencana alam
1. Menciptakan inovasi baru
(differentiation).
2. Memperpanjang masa garansi.
3. Menetapkan harga yang lebih
murah dibanding pesaing. (cost
leadership.
1. Mengembangkan desain produk, untuk
mengurangi kesan kurang modis.
2. Melakukan promosi yang lebih
menarik.
3. Memproduksi mesin di dalam negeri.
2. Review Journal International bereputasi yang berkaitan dengan tema kuliah kita minggu ini
dalam membahas kasus pada forum minggu ini :
Author of Date Title Analysis Result
e-Journal of Business
Education &
Scholarship of
Teaching, Vol. 12, No.
3, December 2018,
pp: 69-84. de los
Transitioning to Online:
A SWOT Analysis by First Time
Online Business Faculty
The purpose of this paper is
to examine the teaching
experiences of first-time
business professors as seen
through the lens of a SWOT
Designed to capture the views of three
stakeholders: Students, Faculty, and
the Institution, the SWOT analysis suggests
that local and regional research may yield
untapped sources of opportunity for online

Santos,
Esmeralda; Zanca,
Nürşen A.
analysis. programs at non-profit institutions.
Jawaban Quiz 4
Lingkungan yang Berubah
Perubahan lingkungan adalah angka kecepatan dari perubahan lingkungan umum dan lingkungan
khusus perusahaan. Perubahan ini terdiri dari perubahan yang stabil, dimana angka perubahannya
lambat, dan perubahan dinamis, dimana angka perubahan lingkungan adalah cepat. Perusahaan
biasanya mengalami baik perubahan stabil maupun perubahan dinamis. (Rijalul fahmi, 2013)
Kompleksitas Lingkungan adalah jumlah faktor-faktor eksternal di dalam lingkungan yang
mempengaruhi organisasi. Lingkungan sederhana hanya memiliki sedikit faktor lingkungan,
sedangkan lingkungan kompleks mempunyai banyak faktor lingkungan.
Pengamatan terhadap perubahan dan kompleksitas lingkungan membuat para manajer dapat
memanfaatkan lingkungan yang berubah dengan tiga langkah yaitu:
1. Pengamatan Lingkungan
Pengamatan lingkungan adalah meneliti lingkungan terhadap kejadian atau masalah penting
yang mungkin dapat mempengaruhi suatu organisasi.
2. Menerjemahkan faktor-faktor Lingkungan
Setelah mengamati, kemudian manajer menentukan kejadian dan masalah lingkungan apa yang
bermanfaat bagi organisasi. Biasanya manajer menerjemahkan kejadian dan masalah sebagai
ancaman atau kesempatan. Jika menerjemahkan sebagai ancaman, maka ia akan berusaha
melakukan suatu langkah-langkah untuk melindungi perushaan. Jika manajer
menerjemahkannya sebagai kesempatan, maka mereka akan memanfaatkan kejadian tersebut
dengan mempertimbangkan strategi alternatif untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
3. Menghadapi ancaman dan kesempatan
Setelah pengamatan dan menerjemahkannya sebagai ancaman dan kesempatan, maka manajer
melakukan suatu peta keterkaitan (cognitive maps), merangkum hubungan yang didasari antara
faktor-faktor lingkungan dan kemungkinan tindakan organisasi. Dari berbekal informasi yang
dirangkum tersebut maka manajer dapat mengambil tindakan untuk mengurangi dampak dari
ancaman dan menggunakan kesempatan untuk meningkatkan keuntungan.
LINGKUNGAN INTERNAL
Pengertian Analisis lingkungan internal organisasi
Menurut Hunger dalam rijalul fahmi ,Moeljadi (1998) mengemukakan bahwa Setiap usaha yang
dilakukan perusahaan selalu dihadapkan pada situasi yang selalu berubah. Kondisi tersebut
tidak mungkin dilaksanakan tanpa adanya proses penyesuaian terhadap kondisi internal yang

ada. Jadi lingkungan internal merupakan cerminan kekuatan atau kelemahan dari suatu
organisasi perusahaan dan dapat mencerminkan kemampuan manajemen untuk mengelola
perusahaan.
• Analisis SWOT (Pendekatan Tradisional untuk analisis internal
Analisis Swot merupakan akronim dari kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta
Peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan suatu
teknik yang digunakan oleh manajemen untuk melakukan penyorotan yang cepat atas situasi
strategis perusahaan. (Pearce & Richard B. Robinson, 2013)
Analisis SWOT terdiri dari :
Kekuatan (Strength)
Keunggulan sumber daya relative terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan.
Kelemahan (Weakness)
Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kapabilitasnya
suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif
perusahaan.
Peluang (opportunity)
Situasi utama yang menguntungkan dalam suatu perusahaan.
Ancaman (threat)
Keunggulan sumber daya relative terhadap para pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan.
Keterbatasan Analisis SWOT
4. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal.
5. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.
6. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
7. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.
ANALISIS RANTAI NILAI
Merupakan suatu analisis yang berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi
pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap
nilai tersebut.
Aktivitas primer
Aktivitas di dalam perusahaan yang melibatkan pembentukan fisik produk, pemasaran
dan pengantaran kepada pembeli serta layanan purnajual.
Aktivitas Primer meliputi :
Pengadaan logistic dalam perusahaan
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan perolehan bahan bakar , energi, bahan
baku, suku cadang, barang dagangan dan perlengkapan lainnya dari pemasok; penerimaan,
penyimpanan dan distribusi input dari pemasok; inspeksi dan manajemen persediaan

Operasi
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan konversi input menjadi bentuk produk
akhir (produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralata, operasi fsilitas, penjaminan
mutu,
perlindungan lingkungan).
Pengadaan logistik luar perusahaan
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan distribusi fisik dari produk kepada
pembeli( penyimpanan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan pesanan,
pengiriman, operasi
kendaraan pengiriman).
Pemasaran dan penjualan
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan promosi,
riset dan perencanaan pasar serta dukungan bagi agen/distributor.
Layanan
Aktivitas, Biaya dan asset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi pembeli, seperti
instlasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis,
penanganan atas pertanyaan dan keluhan pembeli.
Aktivitas Pendukung
Administrasi umum
Aktivitas, biaya, dan asset yang berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi dan
keuangan, hokum dan masalah peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem
informasi
manajemen dan fungsi-fungsi “overhead” lainya
Manajemen sumber daya manusia
Aktivitas, biaya dan aset yang berkaitan dengan penelitian dan pengembangan produk,
penelitian dan pengembangan proses, perbaikan desain proses, desain peralatan,
pengembangan perangkat lunak computer, sistem telekomunikasi, desain dan rekayasa
dengan bantuan computer, kapabilitas basis data baru, dan pengembangan sistem
pendukung yang terkomputeriasi.
Riset, teknologi dan pengembangan sistem
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan penelitian dan pengembangan produk,
penelitian dan pengembangan proses, perbaikan desain proses, desain peralatan,
pengembangan perangkat lunak computer, kapabilitas basis data baru dan pengembangan
sistem pendukung yang terkomputerisasi.
Pembelian
Aktivitas, biaya dan asset yang berkaitan dengan pembelian dan penyediaan bahan baku,
perlengkapan, jasa dan jasa pihak luar lainnya yang diperlukan untuk mendukung
perusahaan serta aktivitasnya. Sering kali aktivitas ini menjadi bagian dari aktivitas
pengadaan logistic dalam perusahaan

Matrik SWOT
Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT.
Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi
dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel 1. berikut :
Tabel 1. Contoh Matrik SWOT
STRENGTH WEAKNESSES
(S)
E F I (Tentukan 5-10
(Tentukan 5- faktor
E F E 10 faktor kelemahan
kekuatan internal)
internal)
OPPORTUNITIES Strategi SO Strategi WO
(O)
Daftar Daftar untuk
(Tentukan 5-10 kekuatan memperkecil
faktor peluang untuk kelemahan
eksternal) meraih dengan
keuntungan memanfaatkan
dari peluang keuntungan dari
yang ada peluang yang
ada
THREATS (T) Strategi ST Strategi WT
(Tentukan 5-10 Daftar Daftar untuk
faktor kekuatan memperkecil
ancaman untuk kelemahan dan
eksternal) menghindari menghindari
ancaman ancaman
Sumber : Rangkuti, 2006
Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut :
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi SO menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
2. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi
ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.

3. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan
internal dengan menghindari ancaman eksternal.
Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO
(Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-
Threats).
Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu:
 Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
 Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
 Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
 Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
 Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO
dalam sel yang tepat.
 Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO
 Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST
 Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT
Matrik Internal Eksternal (Matrik IE)
Matrik Internal Eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan dari model
General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan
dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan. Tujuan penggunaan model ini adalah
untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.
Identifikasi 9 sel strategi perusahaan, menurut Rangkuti dalam Frequinza firdaus 2017,
pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
 Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau
upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
 Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
diterapkan.
 Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001,
pp42-46):
 Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses
ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya
(minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting
apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat
kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan
pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat
profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
 Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau
secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan produk
baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
- Konsentrasi melalui integrasi vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration
(mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya
tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis
produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk
baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan
pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu
melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.

Jawaban Forum 5
Berikut merupakan salah satu strategi yang dilakukan oleh PT. Bank Mandiri, Tbk yaitu "Komitmen
Perusahaan dalam Menerapkan Corporate Governance dan Governance Outcome".
Efektivitas penerapan GCG tercermin dari governance outcome yang telah diperoleh. Bank Mandiri
memiliki capaian yang sangat baik di 2017 baik untuk kinerja operasional maupun kinerja keuangan.
Di samping itu, penerapan GCG di Perseroan telah dirasakan manfaatnya oleh para pemangku
kepentingan yang antara lain terlihat dari tingginya kepuasan karyawan, nasabah dan pemasok
selama tahun 2017. Bank Mandiri mendapatkan penghargaan sebagai The Best Bank Service
Excellence selama 10 Tahun secara berturut-turut dan The Most Trusted Company selama 11 Tahun
secara berturutturut, di samping beberapa penghargaan eksternal lainnya.
Efektivitas penerapan corporate governance (tata kelola) bisa dilihat dari adanya keselarasan dari
ketiga aspek governance system yaitu governance structure, governance process dan governance
outcome. Governance structure terkait dengan kecukupan struktur dan infrastruktur tata kelola agar
proses penerapan prinsip tata kelola yang baik menghasilkan outcome yang sesuai dengan harapan
pemangku kepentingan (stakeholders). Yang termasuk dalam struktur tata kelola adalah Direksi,
Dewan Komisaris, komitekomite, dan satuan kerja Perseroan. Adapun yang termasuk infrastruktur
tata kelola antara lain kebijakan dan prosedur, sistem informasi manajemen serta tugas pokok dan
fungsi masing-masing struktur organisasi. Governance process terkait dengan proses penerapan
prinsip tata kelola yang baik yang didukung oleh kecukupan struktur dan infrastruktur tata kelola
sehingga menghasilkan outcome yang sesuai dengan harapan Pemangku kepentingan. Dengan
demikian, governance outcome mencerminkan sejauh mana penerapan governance process dan
dukungan yang memadai dari governance structure. Sebaliknya, permasalahan pada governance
structure mengakibatkan timbulnya kelemahan pada governance process. Selanjutnya, adanya
kelemahan pada governance process berdampak pada governance outcome.
Bank Mandiri berkomitmen untuk senantiasa menempatkan tata kelola sebagai fondasi utama dalam
menjalankan bisnis, serta untuk mempertahankan eksistensi Perseroan dalam menghadapi
tantangan dan persaingan usaha di masa-masa mendatang, khususnya di sektor industri
perbankan. Bank Mandiri senantiasa menerapkan seluruh prinsip tata kelola yaitu Transparency,
Accountability, Responsibility, Independency dan Fairness (TARIF) yang telah disepakati oleh
seluruh Dewan Komisaris, Direksi dan pegawai Bank Mandiri.
Dengan menerapkan tata kelola dengan mengacu pada pedoman dan standar tata kelola perusahaan
yang berlaku, baik secara nasional dan internasional, Bank Mandiri bertujuan menjadi Bank terdepan
kebanggaan Indonesia dan mencapai tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan dan senantiasa
memberikan kontribusi positif bagi seluruh stakeholders.
Komitmen Perseroan terhadap penerapan GCG ditunjukkan dalam :
1. Meningkatkan kesungguhan manajemen dalam menerapkan prinsip-prinsip keterbukaan,
akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, kewajaran dan kehati-hatian dalam pengelolaan
Perseroan.
2. Meningkatkan kinerja Perseroan, efisiensi dan pelayanan kepada stakeholders.

3. Menarik minat dan kepercayaan investor.
4. Memenuhi kepentingan shareholders atas peningkatan shareholder values.
5. Melindungi Perseroan dari intervensi politik dan tuntutan hukum.
Jawaban Quiz 5
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk
dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada
belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan,
yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic
strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum
dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan
strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama
penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2)
Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s
Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu:
Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar
1).

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori
perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market
leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-
rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari
keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan
pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and
experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran
distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward
integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk
memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan
beriringan dengan strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan
Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini
hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat,
mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi,
perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau
jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-
besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi
berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata
maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan
pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit
ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para
konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price
insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang
beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat
melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk
barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing
yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.
Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada
semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980
dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang
organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan

produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi
antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur
insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya
relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh
harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau
strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market”
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka
mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini
akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati
oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau
produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara
baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam
empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan
(retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-
fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka

meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin
diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan fungsi-fungsi dalam perusahaan yang strategi ini diterapkan pada
perusahaan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun memiliki aliran keuangan (cash-flow)
negatif. Biasanya yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya.
Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David, 1998; Porter 1980 dan
1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai
strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi
vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih
besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara
efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan
berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa).
Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.
Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan
perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan
pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen
maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi
menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan
(unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat
disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam
rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik
kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula
Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan bahwa berbagai industri
besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas
yang “seharusnya” menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke
hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani
keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan
outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika
melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan

dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan
yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta
mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,
Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak
bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada
perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar
untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh
pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau
Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya
yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok
strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau
layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-
besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang
intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang
menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata
menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang
ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar
internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang
persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian
kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain
baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh
karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal
sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan
ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut.
Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di
berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau
modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk
tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar.
Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan
farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan
sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya.
Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu
perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta
Pepsodent dengan berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya
berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom
dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena
kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak
pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an,
strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar
tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut
sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk
menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence)
setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih
cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang

bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip
Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam
kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan
kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan
baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian
Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak
berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang
telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang
memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/
berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi
konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual
kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor
properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi
konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari
semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang
tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika
dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka
memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi
defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko
sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu
perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam
berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan
produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu
tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk
menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara
langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset
dasar, maupun kapasitas produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital) dan
penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft
memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya
Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset
dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang
dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk
memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.
Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana)
yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik
saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini
produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core
competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem
kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis

moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun
pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah
satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar
perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha
tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi
divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi
kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core
competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.
Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan
transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia
merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara
bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan
atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa
dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar.
Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara
simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara
sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada
perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya

ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya
penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan
karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas
sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga
mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika
divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang
berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi
kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan
strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang
(biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang
relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi
untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri
seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan,
komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer
adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan
penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk
memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada
pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk
strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh
pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain

untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan
manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit
tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh
tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak
publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli
tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh
keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di
sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih
hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan
tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk
membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di
bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan
(delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas
operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih
baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan
pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan
ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-
cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang
dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan
bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal
batas produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh
perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen
terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang
sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional,
tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark
yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence)
yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.

Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut.
Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas
yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan
kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A.
Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic
positioning, yaitu:
 Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Pada prinsipnya, posisi strategik
muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang
sempit.
• Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu
untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya
(incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat penting bagi
strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara
sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun
Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan.
Perusahaan mengatakan “tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume
(penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag
untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh
kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang
pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.
 Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.

Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan
berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group
mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini
mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover
portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan.
Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan
lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus
ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan
aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas
Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai
membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik
dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan
perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk
menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani
mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara
terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan (stewardship) fungsi-fungsi
individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi
perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa
strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.
Jawaban Forum 6
Berdasarkan materi pada forum minggu ini, berikut penerapan Generic Strategy pada Air Asia :
1. COST LEADERSHIP (Strategy Biaya Rendah)
Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya
perusahaan, yaitu: kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki : kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat,
informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar,
1999).
Air Asia menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / LCC) dibandingkan dengan
kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target market yang dipilih oleh Air Asia yaitu
konsumen penerbangan yang sangat peduli terhadap harga dan hanya membutuhkan maanfat

1, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, strategic management jawaban forum & quiz, umb, 2019

1, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, strategic management jawaban forum & quiz, umb, 2019

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to 1, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, strategic management jawaban forum & quiz, umb, 2019

Similar to 1, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, strategic management jawaban forum & quiz, umb, 2019 (20)

More from Nurrul Tiara Dinni

More from Nurrul Tiara Dinni (9)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)