Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Cùa Công Ty Lương Thực.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
1
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI : HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CÙA CÔNG TY LƯƠNG THỰC
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TPHCM - 2023

2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
Việt nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự
quản lý của nhà nước trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới trước tình
hình kinh doanh luôn biến đổi, Cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì quản trị kênh
phân phối vững mạnh là một trong những công việc hết sức cần thiết và quan trọng
đối với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại nói chung và công ty lương thực
thành phố Hồ Chí Minh nói riêng . Với việc đang là nhân viên kinh doanh tại chi
nhánh FOOCOMAT 363 Bến Bình Đông của công ty lương thực thành phố Hồ Chí
Minh cùng với kiến thức học tại trường Đại Học Sài Gòn em chọn đề tài: Hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối cùa công ty lương thực thành phố Hồ Chí Minh làm
chuyên đề tốt nghiệp cho mình .
2. Mục đích nghiên cứu :
- Nghiên cứu thực trạng về kênh phân phối của công ty
- Tìm ra ưu và nhược điểm của hệ thống phân phối
- Cùng với các kiến thức đã được học và quá trình làm việc tại kênh phân phối
để đưa ra các giải pháp để hoàn thiện và duy trì hệ thống phân phối công ty
cho vững mạnh
3 . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng : Kênh phân phối của công ty lương thực TP.HCM
- Phạm vi : TP.HCM.
4 . Phương pháp nghiên cứu :
- Sử dụng phương pháp mô tả , thu thập tổng hợp và phân tích thực trạng phân phối
hàng hóa của trung tâm phân phối từ đó đưa ra các giải pháp .
5. Kết cấu của đề tài :
- Ngoài phần mở đầu kết luận và phụ lục kết cấu của đề tài chia thành 3 chương như
sau:
Chương 1 : Cơ sở lý luận

3
Chương 2 : Thực trạng phân phối hàng hóa của Công ty lương thực TP.HCM
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty
Vì thời gian và kiến thức hạn chế nên chuyên đề trên không thế tránh khỏi những
thiếu sót vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến , nhận xét quý báu của thầy cô
góp phần làm hoàn thiện đề tài của em và áp dụng vào môi trường thực tiễn của công
ty

4
CHƯƠNG1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối : Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp
và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ
người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá
nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu
dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân
phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung
gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những người tham gia vào
kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian thương mại nằm
giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong
nhiều kênh phân phối.
Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu trúc tổ
chức nội bộ của doanh nghiệp. Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá
nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hoá hoặc
dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng họ có chức năng đàm phán,
mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Các công ty khác như công ty
vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo ... thực hiện chức năng bổ
trợ không phải là thành viên của kênh phân phối.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Việc đạt
lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược cắt
giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi đó thủ cạnh tranh mà còn
dẫn đến sự giảm sút hoặc mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và

5
xúc tiến thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng mất tác dụng trong dài hạn. Vì
vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý marketing đang dồn tâm trí vào các kênh phân phối
như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Chỉ có thông qua việc thiết
kế lập và quản lý kênh phân phối nhằm tạo mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên
của kênh phân phối, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động để
làm cho hàng hoá sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu
dùng mong muốn.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
- Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp
đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ
cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu.
- Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc
trao đổi;
- Kích thích tiêu thụ - soạn thảo và truyền bá những thông tin về hành hóa;
Tiến hành thương lượng - những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều
kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử
dụng; tổ chức lưu thông hàng hóa - vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa;
Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và truy trì mối liên hệ với những người mua
tiềm ẩn; hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của
người mua; đảm bảo kinh phí - tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn bù đắp các chi phí hoạt
động của kênh phân phối; chấp nhận rủi ro - gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của
kênh phân phối.
1 .2. Tổ chức kênh phân phối
1 .2.1 Số lượng các cấp của kênh phân phối
quyết định ai sẽ tham gia vào các khâu phân phối. Kết quả là một cấu trúc kênh sẽ
được hình thành. Do vậy, cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của
kênh phân phối mà các công việc phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh
khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác
nhau.
Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định qua biến số là chiều dài, bề rộng

6
của hệ thống kênh phân phối và dạng trung gian ở mỗi cấp độ (sơ đồ 1.1).
Sơ đồ 1.1: Các biến số của cấu trúc kênh phân phối
Chiều dài của kênh phân phối trước hết được xác định bằng số cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Kênh một cấp thì có một cấp trung gian, kênh hai cấp có hai cấp
trung gian, kênh ba cấp có ba cấp trung gian. Ngoài ra, còn có những kênh có nhiều
cấp độ trung gian hơn. Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng nhiều
cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của nó.
Bề rộng của kênh phân phối thể hiện ở số trung gian trong một cập độ. Để đạt được sự
bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở cấp độ phân phối trong kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu
và vận dụng một trong 3 phương thức là phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và
phân phối độc quyền.
Với ba đặc trưng cơ bản, ta có thể thấy số cấu trúc kênh rất lớn. Tuy nhiên, có những
dạng cấu trúc kênh chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và
kênh phân phối hỗn hợp
Kênh phân phối trực tiếp (kênh không cấp): là loại kênh mà nhà sản xuất bán hàng
trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì không có trung gian thương mại nên nhà
sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối. Lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp chịu trách nhiệm bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng (sơ đồ
1.2).
Doanh nghiệp
Người tiêu dùng
CẤU TRÚC
KÊNH PHÂN PHỐI
Chiều dài
kênh phân phối
Bề rộng
kênh phân phối
Các dạng
trung gian

7
Sơ đồ 1.2: Dạng kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối gián tiếp: là loại kênh mà doanh nghiệp không bán trực tiếp hàng hoá
của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua các trung gian thương mại
(nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ). Tuỳ từng trường hợp, doanh nghiệp có thể lựa chọn
số cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Kênh một cấp là kênh nhà sản xuất bán hàng
hóa cho người tiêu dùng thông qua trung gian thương mại bán lẻ. Kênh hai cấp là
kênh có hai người trung gian bán buôn và bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian
là bán buôn cấp một, bán buôn cấp hai và người bán lẻ. Ngoài ra còn có kênh nhiều
cấp hơn nhưng mức độ thu nhận thông tin về người tiêu dùng cuối cùng và mức độ
kiểm soát
Sơ đồ 1.3 : Các thành viên của kênh phân phối
1. 2.1 Tổ chức kênh phân phối
THÀNH VIÊN
KÊNH PHÂN PHỐI
Người tiêu dùng
Người trung gian
Người sản xuất
Người bán buôn
Người bán lẻ

8
1.2.2.1 Kênh marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc
lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối
đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có
thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với
các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh,
có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Kênh marketing truyền thống
1.2.2.2 Hệ thống marketing dọc
Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những
hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống.Một hệ
thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt
động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành
viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các
thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát
của mộüt người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing
dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn,
được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng
của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và
loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục
tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ qui mô, khả năng thương lượng và loại
trừ được những dịch vụ trùng lặp.
1.2.2.3 Hệ thống marketing ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện.
Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các
nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy
Người
sản
xuất
Người
bán sỉ
Người bán
lẻ
Khách
hàng

9
tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm
việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler
gọi đó là marketing cộng sinh.
1.2.2.4 Hệ thống marketing đa kênh
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một
kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn
của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh
nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối ,
theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm
khách hàng khác nhau.
1. 3 Quyết định thiết kế kênh phân phối
1.3. 1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua
những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào.Người làm
marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ
mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
- Qui mô lô hàng.
- Thời gian chờ đợi.
- Địa điểm thuận tiện.
- Sản phẩm đa dạng.
- Dịch vụ hỗ trợ.
1.3.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường
nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và
các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu
của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung
gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường
kinh doanh.
- Đặc điểm người tiêu dung
- Đặc điểm sản phẩm

10
- Đặc điểm của các trung gian phân phối
- Đặc điểm về cạnh tranh.
- Đặc điểm môi trường kinh doanh.
1.3.3 Xác định phương án chính của kênh phân phối Một khi doanh nghiệp đã
định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc
tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương
án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố : các loại trung gian, số lượng trung gian, các
điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối.
Các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành
kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có
thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người
sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những
người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v. v... Các doanh
nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của
khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có.
Số lượng trung gian
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có
ba phương thức phân phối sau :
Đại lý độc quyền. Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng trung gian bán
hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của
việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive distribution), với
một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất
trong mỗi khu vực thị trường của họ. Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền
kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nó
cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Phân phối độc
quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao
hơn. Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các
máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.

11
Phân phối chọn lọc(selective distribution). Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ
không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của
người sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay
những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp
dụng chính sách phân phối chọn lọc.
Phân phối rộng rãi. Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà
phòng, thực phẩm, nước ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn
sử dụng cách phân phối rộng rãi.
Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Ngườiì sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham
gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu : chính sách giá cả,
điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi
thành viên trong kênh phải thực hiện.
Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu
mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng, các
khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá...) và
trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng
qui định,...)
Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan
hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biết
rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.
1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối
Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do
đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp
bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian.
Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ
(doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối
thích hợp của doanh nghiệp. Trên đò thị ở hình 11.3, ta thấy chi phí cố định cho việc

12
hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng
lực lượng bán của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn kiểm soát Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân
phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong
kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh
doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó.
Tiêu chuẩn thích nghi Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với
nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến
tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường
luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản
phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách
đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.
1. 4 Quản trị kênh phân phối
1.4.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối: Cũng giống như tuyển chọn
lao động trong doanh nghiệp , trong quá trinh tổ chức hoạt động của kênh , công ty
phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của
doanh nghiệp . Việc tuyển chọn kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của công ty
và loại sản phẩm mà nó bán . Thông thường các công ty đều phải xác định một tập
hợp các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh như thành viên trong nghề , những mặt hàng
họ bán , mức lợi nhuận và khả năng phát triển , khả năng chi trả tính hợp tác và uy tín
cũng như điều kiện kinh doanh . Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải
đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán , quy mô và chất lượng của
lực lượng bán hàng
1.4.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối : Các trung gian phải thường
xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất . Trước hết nhà sản xuất cần phải tìm
hiều nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh . Bởi vì các trung gian là
những doanh nghiệp kinh doanh độc lập họ là một thị trường độc lập , họ có sức
mạnh riêng , có chiến lược kinh doanh riêng . Các trung gian hoạt động như một
người mua cho khách hàng của họ , họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải là
một mặt hàng riêng lẻ . Trong nhiều trường hợp quan điểm của nhà trung gian rất

13
khác với quan điểm của nhà sản xuất , nhà sản xuất phải điều tra để có chính sách
thích ứng với những nhu cầu và mong muốn của họ . Có nhiều phương pháp mà nhà
sản xuất dùng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động , trong đó có ba phương
pháp phổ biến là : hợp tác , thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình
phân phối .
1.4.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối
1.4.3.1 Các mâu thuẫn : Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Chẳng
hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng
một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy
theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định
không rõ ràng. Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Mâu
thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào
người sản xuất.Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi
do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
1.4.3.2 Cách giải quyết mâu thuẩn trong kênh phân phối : Giải pháp quan trọng
nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các
thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà
họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất
lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.Điều này thường xẩy ra khi kênh phân
phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có
hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm,
hay mong muốn của người tiêu dùng đẫ thay đổi.
- Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng
thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên
môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu
doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn
nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có
quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

14
1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối :Nhà sản xuất phải định kỳ
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như : Mức doanh
số bán được , mức lưu kho trung bình , thời gian giao hàng , cách sử lý hàng hoá thất
thoát hoặc hư hỏng , mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện
của công ty , và những dịch vụ mà họ cung cấp . Việc đặt định mức cho các doanh số
trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian có tác
dụng khuyến khích hoạt động của họ . Con số này cũng giúp công ty thấy được hoạt
động của toàn kênh và bổ xung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối .
Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành
viên kênh
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC PHÂN PHỐI HÀNG HÓA
CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TP HỒ CHÍ MINH
2. 1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Lương Thực Thành Phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển : Công ty TNHH Lương Thực Tp. Hồ Chí
Minh tiền thân là Công ty Lương Thực Tp. Hồ Chí Minh được thành lập năm 1980
theo quyết định của UBND Thành phố Hồ Chí Minh. Sau đó, Công ty liên tục phát
triển đến năm 1997 là thành viên của Tổng Công ty Lương Thực Miền Nam.

15
- Công ty chính thức chuyển đổi sang mô hình Công ty TNHH một thành viên kể từ
ngày 01 tháng 01 năm 2009 theo Quyết định số 4171/QĐ-BNN-ĐMDN ngày
31/12/2008 của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn.
- Tên viết tắt tiếng Việt : Công ty TNHH Lương thực Tp. Hồ Chí Minh;
- Tên giao dịch quốc tế : FOOD COMPANY OF HOCHIMINH CITY LTD
- Tên viết tắt tiếng Anh : FOODCOSA
- Số đăng ký kinh doanh : 4104007531 cấp ngày 31 tháng 12 năm 2008
- Mã số thuế công ty : 0300559014
- Vốn điều lệ : 143.835.745.531 đ
( Một trăm bốn mươi ba tỷ tám trăm ba mươi lăm triệu bảy trăm bốn mươi lăm nghìn
năm trăm ba mưoi mốt đồng)
- Địa chỉ trụ sở chính tại:
+ 57 Nguyễn Thị Minh Khai, phường Bến Thành, quận I, thành phố Hồ Chí Minh
+ Điện thoại: 39.309.899 – 39.309.184 – 39.309.902
+ Fax: 39.304.552
+ Email: Địa chỉ email này đã được bảo vệ từ spam bots, bạn cần kích hoạt Javascript
để xem nó.
+ Website: www.foodcosa.vn
- FOODCOSA sở hữu một số vốn lưu động và vốn cố định rất lớn, gồm 1 Văn phòng
và 3 đơn vị trực thuộc,hệ thống chuỗi cửa hàng Foodcomart, có chức năng hoạt động
tổng hợp đa ngành theo mô hình một tập đoàn kinh tế (GROUP).
Bằng uy tín và sức mạnh của mình, FOODCOSA đã và đang thực hiện nhiều hoạt
động đầu tư và hợp tác trên các lĩnh vực với các đối tác trong và ngoài nước có cùng
quan điểm : " Đôi bên cũng có lợi".
- Phạm vi lĩnh vực hoạt động Công ty TNHH MTV Lương Thực Thành Phố Hồ Chí
Minh bao gồm:
- Sản xuất, chế biến, kinh doanh lương thực thực phẩm và công nghệ phẩm.
- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị, phân bón, thuốc trừ sâu, hàng tiêu
dùng.
- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn.

16
- Đầu tư xây dựng, kinh doanh kết cấu hạ tầng khu công nghệp, khu đô thị.
- Nuôi trồng thủy sản.
- Đại lý xăng dầu, dịch vụ rửa xe
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
NỘI THƯƠNG
FOOCOSA có mạng lưới bán hàng rộng khắp các nước với các hình thức đa
dạng gồm nhiều gian hàng, điểm bán vàtrên3.000 đại lý bán lẻ gạo, các mặt hàng
lương thực thực phẩm chế biến với lượng hàng tham gia hàng năm
- 80.000 - 100.000 tấn gạo.
- 120.000 - 150.000 tấn bột mì.
- 40.000 - 50.000 tấn lương thực, thực phẩm chế biến.
- 500 tỷ đồng hàng công nghệ phẩm.
- FOOCOSA hoạt động với các chức năng chính như sau:
- Chuyên kinh doanh các mặt hàng gạo, bột mì lương thực, thực phẩm chế biến,
công nghệ phẩm, máy móc thiết bị, vật tư nông nghiệp, nguyên nhiên vật liệu.
- Kinh doanh : nhà hàng khách sạn du lịch và các dịch vụ khác như : sửa chữa xe
gắn máy ôtô, vận chuyển hành khách , v.v. . . . .
- Đại lý bán lẻ xăng dầu và mọi sản phẩm của các đơn vị trong và ngoài nước.
NGOẠI THƯƠNG
- Với sức mạnh về tài chính, nguồn hàng cung ứng dồi dào, ổn định, mối quan hệ tin
cậy với các đối tác trong và ngoài nước cũng như phương thức kinh doanh linh hoạt
thông thoáng được điều hành và tác nghiệp bởi một đội ngũ nhân viên am tường
nghiệp vụ, FOOCOSA đã và đang trở thành một trong những nhà xuất nhập khẩu lớn
giao dịch với các thương nhân tại các thị trường chính: Đông Nam Á. Đông Á, Châu
Úc, Châu Phi, Châu Mỹ, Trung Đông, EU, Đông Âu, CHLB Nga, v.v...
- Doanh thu xuất nhập khẩu đạt bình quân 30 - 40 triệu USD/năm; trong đó xuất khẩu
khoảng 25-30 triệu USD. Vào năm 2000, Chi nhánh Công ty tại Vladivostok - CHLB
Nga được thành lập nhằm xây dựng, phát triển đối tác, tổ chức tiêu thụ sản phẩm của
FOOCOSA GROUP tại các nước thuộc khối SNG và Đông Âu.

17
Công ty luôn là đơn vị đầu mối xuất khẩu gạo chính của Thành phố Hồ Chí
Minh và các nước đồng thời nhập khẩu để giúp cho các đơn vị bổ sung hàng hóa và
cân đối vật tư nguyên liệu và máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất của
toàn Công ty với lượng hàng xuất nhập khẩu hàng năm như sau :
- Gạo xuất khẩu : 150.000 tấn
- Mì ăn liền xuất khẩu: 8.000 tấn
- LTTP CB xuất khẩu : 5.000 tấn
- Lúa mì nhập khẩu : 15.000 tấn
- Bột mì nhập khẩu : 8.000 tấn
Dựa vào công suất thiết kế và năng lực sản xuất có khả năng cung cấp sản lượng cao
hơn.
2.1.3. Cơ cấu tô chức của công ty:
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Việc điều hành và quản lý theo cơ chế 1 thủ trưởng trên cơ sở phát huy quyền làm
chủ của người lao động. Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản
GIÁM ĐỐC
Phó GĐ SX PGĐ Kinh
doanh
Phòng sản
xuất
Phòng
KHSX
Phòng kỹ
thuât - KCS
Phòng Kinh
doanh
Văn
phòng
Phòng
TCLĐ
Phòng TC-
KT

18
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phó giám đốc: được giám đốc đề bạt, là người hỗ trợ cho tổng giám đốc chịu
trách nhiêm giám sát quản lý các phòng ban và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc.
Là người đóng vai trò tham mưu cho giám đốc trong các hoạt động hàng ngày, đồng
thời có trách nhiệm thay mặt giám đốc lúc cần thiết.
Phòng tổ chức: Là một phòng nghiệp vụ chuyên môn, thực hiện các công tác
hành chính quản trị và thanh tra pháp chế như: lưu trữ, soạn thảo công văn, đón
tiếp khách hàng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, chính sách tiền lương và
các chính sách khác đối với người lao động, chịu trách nhiệm trực tiếp trước Ban
Giám Đốc về nhiệm vụ được phân công.
Phòng Tài chính – Kế toán: Nắm tình hình tài chính, chịu sự chỉ đạo toàn diện
trực tiếp của Ban Giám Đốc, đồng thời chịu sự chỉ đạo về mặt nghiệp vụ kế toán
của Kế toán trưởng. Có nhiệm vụ hạch toán kế toán tổng hợp, cung cấp thông tin,
số liệu và các báo cáo kế toán liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh kịp thời
và đầy đủ cho BGĐ Công ty, cung cấp thông tin, các Báo cáo ra bên ngoài theo quy
định của pháp luật.
Phòng kinh doanh: Tham mưu cho BGĐ về chiến lược kinh doanh, phát triển
thị trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty, xây dựng và trình duyệt chiến lược
kinh doanh, kế hoạch kinh doanh tiếp thị hàng năm, hàng quý, hàng tháng của Công
ty. Có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa
giữa nhu cầu thị trường và điều kiện sản xuất của Công ty. Chủ động tìm kiếm khách
hàng, đối tác kinh doanh tổ chức đàm phán với khách hàng hoặc đối tác về nội
dung liên quan đến hoạt động kinh doanh tiếp thị.
Có nhiệm vụ điều độ sản suất, tham mưu cho BGĐ về chiến lược phát triển, đầu
tư hợp tác liên doanh liên kết trong và ngoài nước.
Phòng kỹ thuật - KCS:
Có nhiệm vụ kiểm soát chất lượng sản phẩm và nguyên liệu về vệ sinh an toàn
thực phẩm sản phẩm, công nghệ sản xuất chế biến thực phẩm, thiết kế sản phẩm
mới.

19
Phòng sản xuất:
Giúp việc cho BGĐ trong lĩnh vực quản lý và tổ chức hoạt động thiết kế mẫu mã
bao bì, cung ứng vật tư, giao nhận, quản lý kho, bảo quản nguyên vật liệu đầu vào,
bao bì bán thành phẩm, sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu của
Công ty.
Phòng kế hoạch sản xuất:
Là phòng nghiệp vụ chuyên ngành kinh tế, có nhiệm vụ tham mưu cho BGĐ về
chiến lược đầu tư xây dựng căn bản và kế hoạch phát triển của Công ty.
2.14. Chuỗi hệ thống foodcomart :
Sau gần một năm chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty
TNHH, tính đến nay, Công ty lương thực TP.HCM đã có 44 chuỗi cửa hàng tiện ích
Foodcomart
Danh sách các cửa hàng Foodcomart
Stt Tên cửa hàng Số điện thoại Bản
đồ
Quận 1
1 Foodcomart 27-33 Trần Hưng Đạo 39142242
2 Foodcomart 77 Hàm Nghi 38214949
3 Foodcomart 52 Tôn Thất Thiệp 38216726
4 Foodcomart 142 Bis Lê Thị Hồng Gấm 38211278
Quận 2
6 Foodcomart 13 Nguyễn Duy Trinh 35032034
Quận 3
7 Foodcomart 269 Hai Bà Trưng 35030207
Quận 4
8 Foodcomart 26 Lê Quốc Hưng 39401564

20
9 Foodcomart 25 Tôn Đản 39404634
10 Cửa hàng bán sỉ 196 Tôn Thất Thuyết 39404241
11 Cửa hàng bán sỉ 22 Tôn Thất Thuyết 38884616
12 Cửa hàng bán sỉ 80 Bis Bến Vân Đồn
Quận 5
13 Foodcomart 37 Vạn Tượng 38538786
14 Foodcomart 40 - 42 Hải Thượng Lãn Ông 35040094
15 Foodcomart 330 An Dương Vương 38333087
16 Foodcomart 247 - 249 Nguyễn Chí Thanh 39561576
Quận 6
17 Cửa hàng bán sỉ 180 Trần Văn Kiều 35040092
18 Foodcomart 489 Gia Phú 35040093
19 Foodcomart 77 Lê Quang Sung 39606755
20 Foodcomart 206 Hậu Giang 39602626
21 Cửa hàng bán sỉ 290 Trần Văn Kiều
Quận 7
22 Foodcomart 337 Huỳnh Tấn Phát 38727110
23 Foodcomart 8/5 Trần Xuân Soạn 35033007
Quận 8
24 Foodcomart 144 Âu Dương Lân 35040095
25 Cửa hàng bán sỉ 363 Bến Bình Đông 39698871
26 Cửa hàng bán sỉ 363 Bến Bình Đông 089516401

21
27 Foodcomart 363 Bến Bình Đông
Quận 11
28 Foodcomart 113 - 115 Nguyễn Thị Nhỏ 35040024
Quận Bình Tân
29 Cửa hàng bán sỉ 308 Kinh Dương Vương 37522926
30 Foodcomart 308 Kinh Dương Vương 38758097
Quận Bình Thạnh
31 Cửa hàng bán sỉ 44 Lê Quang Định
32 Cửa hàng bán sỉ 447 Bạch Đằng
33 Cửa hàng bán sỉ 23 Trần Quý Cáp
34 Foodcomart 449 Bạch Đằng
Quận Gò Vấp
35 Cửa hàng bán sỉ 304 Quang Trung 39969913
36 Cửa hàng bán sỉ 42 Nguyễn Oanh 38945746
37 Cửa hàng bán sỉ 4/34 Nguyễn Oanh 38951525
38 Cửa hàng bán sỉ 14 Lý Thường Kiệt 35041704
39 Foodcomart 46 Nguyễn Oanh 39899061
Quận Tân Bình
40 Foodcomart 193 Lý Thường Kiệt 38686887
41 Cửa hàng bán sỉ 1060 Âu Cơ 38107580
42 Foodcomart 424 Lê Văn Sỉ 39910358
43 Foodcomart 1060 Âu Cơ 38101294
Quận Thủ Đức

22
44 Foodcomart 43/2 Tô Vĩnh Diện 38972028
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
2.1.5.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Thị trường trong nước của Công ty lương thực TP.HCM chỉ chiếm khoảng 30%
trên tổng doanh thu (trong đó thị trường TP.HCM là thị trường trọng điểm trong
nước chiếm tỷ trọng 60% toàn quốc), mũi nhọn của công ty vẫn là thị trường xuất
khẩu. Các mặt hàng bán chạy nhất của Công ty là gạo, mì ăn liền, bột mì, gia vị…
Bảng 2.1. Doanh thu bán hàng của Công ty
Đơn vị tính: đồng/năm
Tổng doanh thu Tốc độ tăng
trưởng doanh thu
Năm 2010 47.323.443.347 27.70
%
Năm 2011 52.268.368.613 10.64
%
Năm 2012 51.709.138.604 2.06
%
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Qua bảng trên ta thấy được tốc độ tăng doanh thu của các mặt hàng đang
giảm sút. Cụ thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2012 so với năm 2011 giảm
còn 2,06%. Lý giải về việc sụt giảm này là vì ảnh hưởng của sự suy giảm nền
kinh tế trong nước trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Ngoài ra trong
giai đoạn năm 2010 – 2012 này nền kinh tế nước ta phải qua thời kỳ lạm phát
trầm trọng với tốc độ tăng giá tiêu dùng vượt quá mốc 10%, tức là tăng 2 chữ
số, cao nhất trong hơn một thập kỷ qua. Tất cả những biến động trên làm trì
hoãn nền kinh tế, và làm giảm mức chi tiêu của người tiêu dùng. Vì vậy điều
này đã làm sút giảm tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty lương thực
TP.HCM. Bước sang năm 2013, với khát vọng vươn lên nhằm vượt qua cơn khủng
hoảng toàn cầu, Công ty chủ trương tiến hành chiến lược mở rộng thị trường bằng
phương cách chuyển mạnh sang thị trường nội địa với tốc độ tăng trưởng dự kiến từ
20% - 25%. Dự kiến trong tương lai Công ty sẽ mở rộng thị trường vào các tỉnh Miền
Bắc và Miền Trung với mục tiêu bao phủ thị trường nội địa.

23
2.1.5.2. Các hoạt động marketing của công ty
a. .Hoạt động quan hệ công chúng (PR):
- Xây nhà lưu trú cho công nhân
- Xây nhà tình thương
- Hỗ trợ các chiến sĩ biên giới
- Viết báo cám ơn người tiêu dung
-“Đồng hành chạy bộ” gây quỹ vì người nghèo, vì các nạn nhân bị nhiễm
chất độc màu da cam được tổ chức tại Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố.
- Bán hàng cho các khu công nghiệp, công nhân và các vùng bị bão lũ với giá ưu đãi
- Tài trợ cho học sinh giỏi
- Tài trợ cho các khu công nghiệp thành phố như: Củ Tri, Tân Tạo, Lê Minh Xuân,
Khu Vĩnh Lộc A
- Tổ chức tham quan nhà máy cho các em học sinh.
- Tài trợ nhà tình thương, tình nghĩa.
- Tài trợ Đoàn thanh niên trong chương trình “Mùa hè xanh” hoặc “Hành
Trình xuyên việt”.
- Tài trợ cho trung tâm chăm sóc người già, người tàn tật và trẻ em mồ côi của thành
phố.
b. Quảng cáo:
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tốc độ tăng trưởng doanh thu

24
Tham gia vào các hội chợ Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao (HVN CLC) trên toàn
quốc do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
STT ĐỊA ĐIỂM THỜI GIAN
GIAN TIÊU
CHUẨN HOẶC ĐẤT
TRỐNG
1 An Giang 4.03 - 09.03.08 02 gian
2 Hà Nội 25.03 - 30.03.08 02 gian
3 Campuchia 15.09 - 25.09.08 01 gian
4 TP. HCM 29.04 - 04.05.08 15mx03m
5 Đà Nẵng 20.05 - 25.05.08 02 gian
6 Buôn Ma Thuộc 04.11 - 09.11.08 02 gian
7 Văn Thánh TP. HCM 02.05 - 04.05.08 01 gian
8 Vietfish TP. HCM 12.06 - 14.06.08 02 gian
9 Festival Huế 03.06 - 09.06.08 01 gian
11 Festival Bình Định 27.07 - 03.08.08 02 gian
12 Festival Khánh Hòa 29.08 - 03.09.08 02 gian
13 Hội Chợ Bảo Lộc 01.12 -07.12.08 02 gian
14 Festival Đồng Nai 20.12 - 27.12.08 02 gian
Mục tiêu của việc tham gia hội chợ:
Tham gia các hội chợ thương mại để tìm kiếm khách hàng tiềm năng và
quảng bá thương hiệu, mở rộng thị trường, hỗ trợ các hoạt động marketing trên thị
trường tiêu thụ.
Ngoài việc quảng bá thông qua các Hội chợ, Công ty còn quảng cáo sản
phẩm trên Tivi ( chủ yếu trên Đài Bình Dương và Đồng Nai), đồng thời tổ chức cho
khách hàng dùng thử sản phẩm tại các siêu thi trong thành phố Hồ Chí Minh.
c. Chiến lược giá
Định giá theo thị trường, tuy nhiên với vị trí “ Thương hiệu đạt tiêu chuẩn hàng Việt
Nam Chất Lượng Cao” Công ty sẽ có nhiều ưu thế trên thị trường.
Công ty từng bước định giá trên cơ sở tâm lý khách hàng thay thế việc định giá theo
chi phí. Mức giá sẽ thay đổi theo tình hình biến động của nguyên liệu đầu vào.
d. Chiến lược phát triển sản phẩm
Với trình độ chuyên môn, nhạy bén với thị trường đội ngũ nhân sự đặc biệt là nhân
viên marketing của công ty không ngừng nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu của
khách hàng, theo dõi động thái của đối thủ cạnh tranh để đưa ra sản phẩm cải tiến

25
mới, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Công ty luôn theo đuổi chiến lược: luôn
cải tiến sản phẩm thỏa mãn mong đợi của khách hàng và luôn đặt chất lượng sản
phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm lên hàng đầu. Cụ thể là:
Sản phẩm có chất lượng ổn định, đồng đều, Công ty đang áp dụng hệ thống
phân phối quản lý chất lượng theo ISO, HACCP. Không sử dụng hương liệu
trong chế biến thực phẩm, 100% sản phẩm đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.
Bao bì sản phẩm đẹp, bắt mắt, và dễ nhìn.
e. Các hoạt động chăm sóc khách hàng
Các hoạt động đo lường sự thỏa mãn của khách hàng tại công ty:
Công ty thường giới thiệu sản phẩm tới trực tiếp đến người tiêu dùng (thông qua kênh
siêu thị, cửa hàng, đại lý…) phát những biểu mẫu thu thập ý kiến khách hàng sau khi
sử dụng sản phẩm về chất lượng và giá cả sản phẩm như cho khách hàng dùng thử
sản phẩm và đánh giá sản phẩm.
Công ty hướng dẫn các đại lý hoặc nhân viên bán hàng trực tiếp thu thập ý kiến phản
hồi của đại lý (biểu mẫu đính kèm xem ở phần phụ lục) phản ánh chính xác thông tin
về sản phẩm không phù hợp của khách hàng về xưởng sản xuất. Kết hợp với các bộ
phận khác như bộ phận KCS, bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm (P&G) để
tìm ra chính xác nguyên nhân của sự không phù hợp của sản phẩm, từ đó cải tiến sản
phẩm để làm hài lòng khách hàng nhiều hơn. Cụ thể là các phiếu thăm dò sự thỏa
mãn của khách hàng được đưa đến các đại lý theo hàng tháng, để nhằm thu thập ý
kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ của nhân viên dưới
quyền đối với khách hàng về cung cách phục vụ cũng như những thiếu xót khác nhằm
chấn chỉnh và nâng cao cung cách phục vụ khách hàng sao cho hiệu quả nhất.
Công ty luôn đáp ứng đầy đủ các thông tin cần thiết đến khách hàng một cách
nhanh chóng khi có khách hàng liên hệ mở đại lý trực tiếp hoặc qua điện thoại.
Đối với những mặt hàng thông thường có sẵn khi khách hàng có nhu cầu cửa hàng
trưởng có trách nhiệm phân tuyến, phân lô sắp xếp nhân viên kịp thời giao hàng
đến tay khách hàng trong thời gian sớm nhất.
Trong khi thực hiện hợp đồng (đối với hàng xuất khẩu, đơn đặt hàng với số lượng
lớn) nhân viên cửa hàng được phân công theo dõi đơn hàng sao cho ngày xuất

26
hàng theo thỏa thuận trên hợp đồng phải được tuân thủ một cách triệt để nhất. Khi
đơn hàng có dấu hiệu bị trễ so với thời gian giao hàng trên hợp đồng phải làm giấy
thông báo đến khách hàng ngay khi phát hiện sự cố tạo được sự an tâm nơi khách
hàng.
2.2. Thực trạng phân phối hàng hóa tại Foodcomart
2.2.1 Cơ sở hạ tầng
- Là Trung tâm phân phối trực thuộc sự quản lý của phòng Thị trường nội địa Công
ty TNHH MTV Lương Thực TP. HCM.
Trung tâm phân phối hàng hóa Foodcomart được xây dựng trên tổng diện tích
2.600m2, với tổng vốn đầu tư 9,6 tỷ đồng. Trung tâm là nơi tiếp nhận, bảo quản và
điều động hàng hóa, nông sản từ các tỉnh đến hệ thống chuỗi cửa hàng thuộc hệ thống
Foodcomart tại TP.HCM và tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Lon
Trung tâm phân phối của Công ty TNHH MTV Lương thực TP. HCM
Địa chỉ : 363 Bến Bình Đông, Phường13, Quận 8, TP. HCM .
-Nhận xét: Nhìn chung kho bãi của Foodcomart được xây dựng khá rộng rãi và
thoáng mát đủ để phân phối cho các mặt hàng của công ty và các đối tác lớn
2.2.2. Hệ thống phân phối hiện tại của công ty

27
Đối với kênh siêu thị:
Đây là kênh phân phối hiện đại của Công ty. Siêu thị vẫn là đối tác lớn của
Công ty và cũng là đối tác khó khăn nhất trong quá trình lương thượng ký kết hợp
đồng và quyền kiểm soát sản phẩm. Các hoạt động bổ trợ quảng bá thương hiệu trưng
bày sản phẩm, treo băng rôn, bảng hiệu, hay bố trí nhân viên tiếp thị gặp nhiều khó
khăn do bị giới hạn quyền kiểm soát và giới hạn diện tích tại siêu thị . Hiện nay sản
phẩm công ty đã có mặt hầu hết ở các siêu thị trên thành phố và ở các tỉnh. (51 siêu
thị trong Thành phố, 21 siêu thị tại 13 Tỉnh). (Danh sách có trong phụ lục đính kèm)
Đối với cửa hàng của công ty:
Đây là kênh phân phối trực tiếp của Công ty, là nơi để Công ty tiếp cận gần
nhất người tiêu dùng, và là nơi phát hiện nhiều sáng kiến từ việc thấu hiểu người tiêu
dùng để cải tiến sản phẩm ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu của họ. Hiện tại Công
ty có 44 cửa hàng trực thuộc bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng . Hầu
hết các cửa hàng đều nằm tại nơi trung tâm, nơi tập trung dân cư đông đúc thuận lợi
cho việc vận chuyển hàng và bán hàng
Đối với kênh đại lý:
Đại lý của Công ty thường là đại lý tiêu thụ theo hợp đồng có đầy đủ điều
kiện để bán sản phẩm công ty (có kho chứa hàng, nằm gần khu đông dân cư, khu
công nghiệp nơi tập trung nhiều khách hàng mục tiêu của công ty). Các đại lý có ảnh
hưởng đến giá cả. Hiện nay Công ty có khoảng 487 đại lý tại Tp HCM. Khó khăn
của các đại lý hiện tại là người tiêu dùng thay đổi thói quen mua sắm nhiều hơn tại

28
siêu thị vì vậy điều này ảnh hưởng lớn đến doanh số bán tại các đại lý. Công ty cũng
đã có những biện pháp hỗ trợ bán hàng cho các đại lý như trưng bày bảng hiệu, băng
rôn, bố trí nhân viên tiếp thị bán hàng…
2.2.3. Thị phần công ty
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Qua bảng trên ta thấy rằng sự cạnh tranh trong ngành thực phẩm rất gay gắt, cụ thể
là thị phần Công ty ngày càng bị chia nhỏ bởi nhiều đối thủ cạnh tranh như Vissan,
Argrex, Cholimex, Việt Sin,… Công ty và Vissan vẫn giữ vị trí dẫn đầu thị phần kế
đến là Cholimex (12%), Argrex (11%), Việt Sin (9%), Sài Gòn Bông Sen
(6%),…Vissan được xem là đối thủ nặng ký nhất của Công ty nói chung và mặt hàng
massan nói riêng. Vissan có lợi thế là thương hiệu lâu đời, đã trở thành quen thuộc
đối với người tiêu dùng, đồng thời sản phẩm Vissan đa dạng, nhiều chủng loại phù
hợp với thị yếu người tiêu dùng. Ngoài ra với hệ thống phân mạnh (phân phối
ngoài kênh siêu thị, đại lý, Vissan còn có các chuỗi Cửa hàng tiện lợi), các mặt
hàng Vissan dường như bao phủ thị trường thực phẩm chế biến. Thị phần được chia
rất nhỏ và khoảng cách giữa các đối thủ không xa điều này là mối lo ngại của Công
ty trong việc giữ vững thị phần. Cần có chiến lược quảng bá thương hiệu và mở hệ
Sài Gòn Bông
Sen
6%
Cầu Tre
13%
Vissan
16%
Cholimex
12%
Việt Sin
9%
Toàn Cầu
6%
Hạ Long
5%
Sao Việt
5%
APT
6%
Argex
11%
Công ty thực
phẩm
TP.HCM
11%
Thị phần của công ty

29
thống phân phối nhằm chiếm lại những thị phần đã mất.
2.2.4. Chính sách phân phối
2.2.4.1. Chính sách chiết khấu:
Mức chiết khấu được thay đổi linh động trong mức tiêu chuẩn như sau:
 Mức chiết khấu của thực phẩm: từ 8 – 10%
 Thưởng hàng tháng theo doanh số (từ 1% -> 5%). Tiền thưởng được quy
đổi thành hàng hóa do bên bán chọn.
 Khuyến mại giảm giá trực tiếp trên hóa đơn trong thời gian ngắn khi
đại lý thực hiện chương trình khuyến mại cho người tiêu dùng (giảm
giá 5% đối với các sản phẩm công ty phân phối trong các dịp khai
trương hoặc lễ).
Ngoài ra công ty còn quan tâm, động viên, giúp đỡ, hỗ trợ cho đại lý, các siêu
thị các loại bảng hiệu, tủ đông, tạo mọi điều kiện tốt nhất để đại lý bán được hàng
nhằm thúc đẩy doanh số bán, chia sẽ những khó khăn của đại lý, siêu thị trong việc
tiêu thụ sản phẩm, để có hướng giải quyết kịp thời cho đầu ra của sản phẩm.
Đối với các đại lý mới, công ty sẽ đẩy các sản phẩm bán chạy nhất vào đại lý,
đồng thời đối với các sản phẩm bán chậm, công ty sẽ hỗ trợ bán hàng với đại lý như
trang trí bảng hiệu, catalogue, PG giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra Công ty hướng dẫn
các vấn đề về kỹ thuật hàng hóa và thiết bị bảo quản cho đại lý, siêu thị cung cấp
các thiết bị tủ đông khi có yêu cầu, hướng dẫn thực hiện vệ sinh an toàn thực
phẩm, hướng dẫn bảo toàn sản phẩm, hướng dẫn vận hành các tủ đông (khi cung
cấp tủ đông).
Đối với khách hàng thanh toán tiền mặt nhanh công ty sẽ ưu ái hơn với
mức chiết khấu 2% giá bán trước thuế. Đối với các đơn vị đại lý lớn có doanh số
bán khoảng 40 triệu trước thuế sẽ được hỗ trợ từ 1-2% trên doanh số đó.
Đối với các đại lý ở Tỉnh: Công ty sẽ hỗ trợ xe vận chuyển với mức phí hỗ trợ từ
1- 2%.
Hiện tại công ty đang có 4 chiếc xe phân phối hàng có in hình logo công ty
2.2.4.2. Chính sách khuyến mãi:
Công ty thường áp dụng chính sách khuyến mãi trong các dịp lễ tết,

30
các tháng bán hàng khuyến mãi, sinh nhật, lễ khai trương đại lý, siêu thị, ,…
Đối với mỗi kênh phân phối khác nhau công ty áp dụng chính sách khuyến
mãi như: Đối với siêu thị, công ty áp dụng chính sách giảm giá; đối với cửa hàng thì
công ty giảm giá bán; đối với đại lý thì công ty hỗ trợ chi phí vận chuyển…
Một số hình thức khuyến mãi mà công ty áp dụng nhiều nhất:
 Giảm giá
 Cho dùng thử sản phẩm tại các dịp hội chợ, siêu thị, đại lí mới khai trương…
 Tặng quà cuối năm cho các đại lý, siêu thị.
 Thực hiện các chương trình khuyến mãi cho các đại lý và siêu thị.
Công ty luôn tăng cường công tác tiếp thị, thỏa thuận để đưa sản phẩm
đến được các cửa hàng, điểm bán, đại lý của Công ty.
2.2.5. Đánh giá tình hình hoạt động phân phối tại Công Ty:
2.2.5.1. Mật độ bao phủ
Sản phẩm của Công ty có mặt hầu hết các địa điểm đại lý, siêu thị trên toàn
quốc. Trong đó TP. HCM vẫn là thị trường trọng điểm chiếm 60% thị phần toàn
quốc. Hiện nay công ty đang tích cực mở rộng các chương trình xúc tiến thâm nhập
sâu hơn vào các tỉnh Miền Bắc và Miền Trung nhằm tăng mật độ bao phủ của mình.
Phương thức bao phủ thị trường của công ty Công ty đối với các Tỉnh: đánh
vào các tỉnh thành phố lớn, các thị xã, nơi mà khách hàng là những người có thu
nhập cao năng động hiện đại, nhân viên làm việc văn phòng, hay là những nhà
hàng, khách sạn, các khu nghĩ dưỡng cao cấp. Đồng thời Công ty sẽ đẩy sản phẩm
của mình đến các đại lý, siêu thị nơi tập trung nhiều dân cư và có các điều kiện bảo
quản sản phẩm an toàn như tủ đông, phương tiện vận chuyển.
2.2.5.2. Ðánh giá hoạt động trưng bày sản phẩm và hoạt động trang trí, quảng
cáo bên ngoài tại các kênh phân phối
Qua khảo sát các siêu thị trong thành phố, nhận thấy rằng sản phẩm của công
ty rất phong phú và đa dạng có mặt hầu hết tại các siêu thị. Các mặt hàng của Công ty
đuợc trưng bày dễ nhìn, dễ tìm với bao bì bắt mắt, dễ thấy logo, dễ dọc tên sản phẩm,
dễ nhớ. Thuờng đứng cạnh các mặt hàng của Vissan, Deli. Phân bố đẹp và nhiều nhất
ở siêu thị Satra, hệ thống siêu thị CoopMark.

31
Tại các đại lí, các sản phẩm của công ty đuợc trưng bày dễ nhìn, sạch sẽ.
Ngoài ra tại phía truớc các cửa hàng đều treo bảng hiệu của công ty, và bảng giá đuợc
treo bên trong cửa hàng nhằm bình ổn giá, tạo sự an tâm cho khách hàng.
2.2.6. Những ưu diểm của Hệ thống phân phối của công ty lương thực TP.HCM
- Sản phẩm da dạng, chất luợng cao, giàu dinh duỡng, vệ sinh an toàn thực
phẩm và ổn dịnh dáp ứng nhu cầu da dạng của khách hàng.
- Chính sách giá cả hợp lí, dáp ứng mọi phân khúc.
- Hệ thống phân phối tốt, độ phủ thị truờng cao. Nguồn nguyên liệu đuợc
công ty chủ động bao tiêu nhằm dáp ứng nguồn nguyên liệu dồi dào và sạch
- Chính sách chiết khấu hợp lí, tạo mối quan hệ tốt dẹp cho các kênh phân
phối.
- Trung tâm có nhiểu năm kinh nghiệm làm phân phối cho các mặt hàng tiêu
dung nhanh (FCMG )
- Có uy tín trên thị trường
- Trung tâm có hệ thống các cửa hàng rải đều trên thị trường giảm áp lực
tồn kho cho sale in cũng như sale out , cũng như các sản phẩm của trung tâm phân
phối sẽ dễ dáng đến tay người tiêu dùng hơn
2.2.7. Những vấn đề còn tồn tại gây hạn chế hiệu quả hoạt động của hệ thống
phân phối
- Lượng phân phối các mặt hàng của Công ty còn rải rác, không đồng đều, thiếu
kiểm soát đồng bộ.
Tại kênh siêu thị: Thực tế việc trung bày hàng hóa Công ty còn phụ thuộc vào “sự
nhiệt tình” của các nhân viên siêu thị vì đội ngũ hỗ trợ bán hàng của Công ty còn rất
mỏng, không thường xuyên có mặt tại kệ hàng của siêu thị để sắp xếp và trung bày
dẹp sản phẩm của mình, đồng thời hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp
Tại các đại lý bán lẻ: Các đại lý trung tâm thành phố bị hạn chế bởi diện tích nên
trưng bày và trang trí cửa hiệu gặp không ít khó khăn. Vì vậy diện tích trưng bày sản
phẩm của Công ty còn nhỏ.
- Chưa áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý kho .
- Do thuộc công ty nhà nước nên một số nhân viên còn làm việc ì ạch trách nhiệm

32
không cao, không có tinh thần cầu tiến, thi đua
- Các thủ tục hành chính, quy trình làm việc phức tạp không đơn giản như ở các
doanh nghiệp tư nhân khác gây khó khăn cho công việc bán hàng , giao hàng
CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CÔNG TY LƯƠNG THỰC THÀNH PHỐ HỐ CHÍ MINH
3.1 Định hướng chiến lược phát triển của công ty lương thực Thành Phố Hồ Chí
Minh
3.1.1 Định hướng chung :
- Trong những năm tới công ty sẽ tập trung mọi nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh lương thực , đặc biệt là công tác xuất khẩu gạo và nhiệm vụ bình ổn thị
trường, đảm bảo an ninh lương thực cho khu vuc Thành Phố Hồ Chí Minh
- Tập trung củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cửa hàng tiện ích và trung
tâm phân phối FoocoMart tại 363 Bến Bình Đông quận 8, cố gắng đưa FoocoMart
thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp
- Tập trung thực hiện các dự án xây dựng cơ sở vật chất phục vụ cho sản xuất kinh
doanh của công ty. Ưu tiên là các dự án kho, xí nghiệp chế biến lương thực để nâng
cao công suất thiết bị, tăng sản lượng sản xuất vừa tiết kiệm được chi phí vừa đảm
bảo được chất lượng, góp phần làm tăng sức cạnh tranh cho sản phấm của công ty
trên thị trường trong và ngoài nước
- Khai thác có hiệu quả tài sản mặt bằng đang quản lý , sử dụng.

33
- Kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty, nâng cao trình độ chuyên nghiệp của các
phòng nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc, triệt để thực hiện công tác tiết kiệm theo
chủ trương của Chính Phủ và công ty lương thực Miền Nam
3.1.2 Định hướng về kênh phân phối
- Huy động và đảm bảo đủ vốn cho nhu cầu sản xuất kinh doanh cùa trung tâm phân
phối . tập trung kiểm tra giám sát việc quản lý và sử dụng vốn của trung tâm
FoocoMart , tránh những sơ hở làm nãy sinh tiêu cực , lãng phí
- Nghiên cứu đưa công nghệ thông tin vào quản lý , lập hệ thống báo cáo khoa học ,
tinh gọn đảm bảo vừa quản lý tốt , đúng nguyên tắc vừa tạo sự thông thoáng dễ dàng
- Tiếp tục sắp xếp tinh gọn bộ máy nhân sự tại trung tâm Foocomart cho phù hợp với
yêu cấu công việc và năng lực từng người ..
- Tiến hành đào tạo kĩ năng cho quản lý , nhân viên giao nhận , kho , kế toán để nâng
cao tính chuyên nghiệp phẩm chất đạo đức và thái độ phục vụ khách hàng .
- Từng bước đưa trung tâm phân phối Foocomart thành trung tâm phân phối chuyên
nghiệp của công ty cũng như thành phố .
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty Lương thực Thành
phố Hồ Chí Minh
3.2.1. Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối
Dưới quan điểm hệ thống kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ định
giữa công ty và các trung gian để quản lý các hoạt động phân phối hàng hóa nhằm đạt
được các mục tiêu của công ty trên thị trường . Hệ thống này có tầm quan trọng rất
lớn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phải mất đi nhiều năm mới xây
dựng được và không dễ gì thay đổi được nó . Vì vậy việc quan tâm xem xét đến hoạt
động tổ chức kênh phải thường xuyên liên tục . Qua các kết quả nghiên cứu thị
trường người làm công tác kênh phải xem xét đến hệ kênh phân phối của mình để từ
đó đánh giá kênh có phù hợp hay không với diễn biến của thị trường , có cần sự thay
đổi hay đổi mới trong hệ thống kênh phân phối
Quy trình dưới đây đưa ra các bước công việc cần phải làm để xác lập một hệ thống
kênh mới hoặc cải thiện hệ thống kênh hiện có
Xác định nhu cầu tổ chức kênh

34
3.2.2. Hoàn thiện các chính sách Marketing – Mixtrong hệ thống kênh.
3.2.2.1. Vấn đề sản phẩm.
Vấn đề đảm bảo chất lượng tốt đối với mặt hàng lương thực, thực phẩm sẽ đem
lại lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty. Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm, thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhu
cầu khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Công ty
phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của
mình.Muốn vậy phải theo đuổi chiến lược đa dạng háo sản phẩm để thoả mãn tối đa
nhu cầu của người tiêu dùng.
Hiện nay, sản phẩm của công ty đang trong giai đoạn tăng trưởng. Để duy trì sự
tăng trưởng này , công ty cần giải quyết 2 vấn đề :
- Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên cung ứng ra thị trường.
- Theo dõi chặt chẽ hoạt động của thành viên đối với sản phẩm cạnh tranh mà
công ty bán, theo dõi đối thủ tiềm ẩn và những người đang cố gắng ra nhập kênh.
Xác định mục tiêu của kênh
Hoạch định các cấu trúc kênh có thể thay thế
Đánh giá các phương án kênh
Lựa chọn phướng án tối ưu
Lựa chọn thành viên kênh

35
Vì vậy, công ty phải theo dõi chặt chẽ và kịp thời lượng sản phẩm bán ra, kiểm
tra các thủ tục xuất nhập của các kênh phân phối. Triển khai hỗ trợ các thành viên tốt.
3.2.2.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh.
Định giá bán trong kênh có thể được xem là việc xác định phần tương ứng mà
thành viên kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng. Việc quản lý kênh sẽ đóng
góp vai trò quan trọng trong quyết địng giá của công ty thông qua việc tập trung vào
xem xét kênh trong khi quyết định giá. Phải phân tích xem những ảnh hưởng của
kênh tới quyết định giá.
Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội đang áp dụng mức chiết khấu cho các bậc
trung gian phân phối. Với hệ thống phân phối do công ty quản lý trên thị trường Miền
Nam. Quy chế triển khai trên toàn kênh đã đi vào nề nếp. Tuy nhiên, Với mức chiết
khấu như vậy chưa thoả mãn các trung gian phân phối làm doanh số tiêu thụ chưa
cao. Công ty nên tổ chức thăm dò ý kiến các tổng đại lý để đảm bảo lợi ích cho toàn
kênh.
Hơn nữa, ở một số thị trường nhỏ, sức mua kém thì công ty cần có giải pháp tốt
hơn về định giá, như đảm bảo tỷ lệ % nhất định cho những sản phẩm cung cấp cho thị
trường này.
3.2.2.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh.
Thực tế cho thấy hàng hoá sẽ tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của chính sách
xúc tiến hỗn hợp. Chính sách này gồm:
- Quảng cáo.
- Bán hàng cá nhân.
- Tuyên truyền.
- Xúc tiến bán.
Đa số các chiến lược xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viên kênh. Và
các chiến lược có liên quan tới họ, để giành được sự giúp đỡ của họ chúng ta phải là
bộ phận của chương trình hỗ trợ toàn diện của công ty đối với các thành viên kênh.
Vai trò của lực lượng bán đối với các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến
là rất quan trọng. Công ty cần chú trọng phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của
mình trong các thành viên kênh hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác.

36
Để tăng cường hoạt động xúc tiến tại kênh. Công ty cần chú trọng đào tạo và
kiểm tra hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực mình:
- Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới ssự năng động và sáng tạo của nhân
viên bán hàng về hoạt động xúc tiến tại thị trường mà họ phụ trách.
- Phân chia ngân sách xúc tiến quảng cáo trên sự nhận định thị trường chính xác,
cập nhật mà không căn cứ vào doanh thu của thị trường đó.
Phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh của mình tại thị trường mà công ty có
kế hoạch thực hiện các chương trình xúc tiến, quảng cáo. Nhằm đảm bảo sự hợp tác
cao của họ tìm đến sự thành công của chương trình đó.
3.2.3. Các giải pháp khác
3.2.3.1. Tăng cường tiếp xúc với khách hàng
Hiện nay công ty chỉ tiếp xúc với khách hàng thông qua các đại lý , các nhà bán sỉ ,
bán lẻ. Còn tiếp xúc trực tiếp thì rất ít chỉ có mốt số ít khách hàng tiếp xúc thông qua
các cửa hàng tiện ích FoocoMart . Từ đây ta có thể thấy rằng lượng thông tin phản
hồi của khách hàng trung tâm phân phối thu được rất ít có chăng là thu được thông
tin từ các đại lý mà những thông tin từ đại lý thường có độ tin ra thị trường cùng sale
để nắm rõ các phản hồi từ dịch vụ phân phối của công ty. Từ đó có thể đưa ra những
giải pháp tốt hơn về hoàn thiện trung tâm phân phối Masan .
3.2.3.2. Đối với đội ngũ giao nhận
Giao nhận có vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến với khách hàng, các
đơn hàng có thành công hay không, uy tín của công ty được nâng lên hay giám sút
cũng góp phần không nhỏ của bộ phân giao hàng. Chính vì vậy công ty Lương thực
thành phố Hồ Chí Minh cần có những giải pháp như :
- Mở một khóa đào tạo ngắn về kĩ năng giao tiếp ứng xử và thái độ với khách hàng
- Đưa ra các chỉ tiêu về doanh số giao nhận một cách hợp lý với địa bàn khoảng cách
địa lý giữa các tuyến tránh tình trạng nhân viên trốn việc làm việc không nhiệt tình
dẫn đến tình trạng đơn hàng rớt nhiều như hiện nay
- Đưa ra các khoản thưởng hỗ trợ cho nhân viên nếu hoàn thành tốt các công việc ,
các chỉ tiêu, cuối mỗi tháng nên quá phần thưởng cho nhân viên giao nhận xuất sắc có
tinh thần trách nhiêm cao để các thành viên còn lại phấn đấu , nâng cao ý thức tự

37
giác hơn
- Xem xét và đưa ra các mức lương phù hợp có thể đảm bảo được đời sống ở thành
thị trong thời kì kinh tế khó khăn hiện nay
3.2.3.3. Đối với công ty Lương thực thành phố Hồ Chí Minh
- Công ty cần có những hỗ trợ, giải pháp đưa ra nhanh hơn đễ hỗ trợ thị trường đang
trong giai đoạn căng thẳng áp lực như hiện nay .cần tăng them quyền hạn cho thủ kho
về vấn đề xuất hàng ra khỏi kho vì khi xuất hàng ra khỏi kho cần phải có quyết định
của quản lý thì sẽ mất rất nhiều thời gian, doanh thu khi không có quản lý ở đó .
- Cần ưu tiên bố trí cho thêm cho trung tâm phân phối các xe tải có tải trọng lớn hơn
để công tác giao hàng được nhanh chóng kịp thời , đảm bảo uy tín và xây dựng niềm
tin của khách hàng đối với doanh nghiệp .
- Có chính sách lương bỗng đãi ngộ hợp lý đối với quản lý, kế toán , thủ kho , giao
hàng vì với mức lương bốn triệu rưỡi bao gồm xăng xe , tiền cơm cho nhân viên giao
hàng thì không đảm bảo được đới sống cho gia đình vì vậy các giao hàng thường hay
làm việc theo kiều kéo dài thời gian giao nhiều tốn xăng nhiều , mệt mỏi hơn việc này
ảnh hưởng rất nhiều đến công tác bán hàng , giao hàng đủ số lượng , đến uy tín của
công ty ..
KẾT LUẬN
Trên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không thích ứng với cơ chế
mới nhưng đó cũng là cơ hội để doanh nghiệp chứng tỏ mình với các nhà đầu tư , đối
tác khách hàng công ty Lương thực thành phố Hồ Chí Minh là một trong những
doanh nghiệp như thế. Để có thể tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải luôn thích
nghi với mọi hoàn cảnh luôn nắm thế chủ động trên thị trường.

38
Với việc thực hiên chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty Lương thực thành phố Hồ chí Minh em đã đi sâu vào phân tích thực trạng
của trung tâm phân phối, chỉ ra các ưu điểm và nhược điểm, nguyên nhân để đề ra các
kiến nghị với mong muốn có thể góp phần giúp hoàn thiện hơn hệ thống phân phối
của trung tâm Foocomart. Trung tâm Foocomart có thể từng bước trờ thành nhà phân
phối chuyên nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 . PHILIP KOTLER : Marketing căn bản
2 . Website http://www.foodcosa.vn/
3 .Báo cáo kết quả hoạt động kênh năm 2010- 2012

39
4 . Trương Đình Chiếu: Quản trị Marketing

Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Cùa Công Ty Lương Thực.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Cùa Công Ty Lương Thực.

Similar to Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Cùa Công Ty Lương Thực. (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Cùa Công Ty Lương Thực.