Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 573 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – HOTROTHUCTAP.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN
KHOA ………….
ĐỀ CƯƠNG CHUYÊN ĐỀ
TỐT NGHIỆP/ KHÓA LUẬN
TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI (CHUYÊN ĐỀ HOẶC KHÓA LUẬN)
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM NCCG CN CÀ PHÊ EAKMAT
Đắk Lắk, tháng/năm
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYÊN

KHOA ………….
ĐỀ CƯƠNG CHUYÊN ĐỀ
TỐT NGHIỆP/ KHÓA LUẬN
TỐT NGHIỆP
TÊN ĐỀ TÀI (CHUYÊN ĐỀ HOẶC KHÓA LUẬN)
Sinh viên
Chuyên ngành: …
Người hướng dẫn
(Học hàm, học vị và họ tên người hướng dẫn)
Đắk Lắk, tháng/năm

LỜI CẢM ƠN
Thông qua báo cáo tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn đến:
Ban giám hiệu trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo
điều kiện cho em có cơ hội tiếp cận thực thế, va chạm những vấn đề xã hội thiết
thực và tích góp kinh nghiệm cho bản thân trước khi tốt nghiệp.
Qúy thầy cô tại khoa Quản Trị Kinh Doanh đã hướng dẫn và cung cấp cho em
những kiến thức cần thiết và đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô ThS. NGỘ
NGỌC CƯƠNG đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo và giúp em hoàn thiện báo cáo tốt
nghiệp này.
Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên trong Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat đã tận tình giúp đỡ, tạo cơ hội cho em hoàn thành tốt đề tài này.
Cuối cùng, em xin cảm ơn đến tất cả bạn bè, người thân, những người đã quan
tâm và ủng hộ em.

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN THỨ NHẤT: ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1
1.2. Mục tiêu của đề tài............................................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung............................................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể............................................................................................2
PHẦN THỨ HAI: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........3
2.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.................................................................3
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản .............................................................................3
2.1.1.1 Nhân lực................................................................................................3
2.1.1.2 Quản trị nhân lực...................................................................................3
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.........................................................3
2.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.............................................3
2.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................................4
2.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp.......................................................................................................................6
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.........................................................................6
2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động.....................................................................6
2.2.2.1 Phân tích và thiết kế công việc .............................................................6
2.2.2.1.1 Thiết kế công việc ..........................................................................6
2.2.2.1.2 Phân tích công việc.........................................................................7
2.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động ..............................................................7
2.2.3 Đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực......................................9
2.2.3.1 Khái niệm..............................................................................................9
2.2.3.2 Nguyên tắc chính trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...........10
2.2.3.3 Phân loại hình thức đào tạo.................................................................10
2.2.3.4 Các hình thức kích thích đào tạo.........................................................11

2.2.4 Đãi ngộ nhân sự.........................................................................................12
2.3.Văn hóa doanh nghiệp .....................................................................................13
2.4.Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ..............................................14
2.4.1 Môi trường bên trong ................................................................................14
2.4.2 Môi trường bên ngoài................................................................................15
PHẦN THỨ BA: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................18
3.1. Đối tượng nghiên cứu .....................................................................................18
3.2. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................18
3.3. Nội dung nghiên cứu.......................................................................................18
3.3.1 Đánh giá thực trạng qui mô, cơ cấu nguồn nhân lực.................................18
3.3.1.1 Thống kê tổng số lao động giai đoạn 2015-2018................................18
3.3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
giai đoạn 2015-2018 .......................................................................................19
3.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat................................................................................................................22
3.3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực..................................................22
3.3.2.2 Công tác tuyển dụng ...........................................................................22
3.3.2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại trung tâm....22
3.3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng........................................30
3.3.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................32
3.3.2.3.1 Thực trạng công tác đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat.........................................................................................................32
3.3.2.3.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat.........................................................................................................37
3.3.2.4 Công tác đãi ngộ nhân sự....................................................................38
3.3.2.4.1 Đãi ngộ vật chất............................................................................38
3.3.2.4.2 Đãi ngộ phi tài chính: ...................................................................42
3.3.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG
CN Cà Phê Eakmat.............................................................................................43
3.3.3.1 Kết quả đạt được.................................................................................43
3.3.3.2 Những tồn tại, hạn chế........................................................................44
3.4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài................................................................45
3.5. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu .........................................................................46

3.5.1 Qúa trình hình thành và phát triển.............................................................46
3.5.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của trung tâm......................47
3.5.2.1 Chức năng ...........................................................................................47
3.5.2.2 Nhiệm vụ.............................................................................................47
3.5.2 Cơ cấu tổ chức...........................................................................................48
3.5.3.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức........................................................................48
3.5.3.2 Chức năng hoạt động của các phòng ban............................................48
3.5.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm giai đoạn 2016-2018 ......52
PHẦN THỨ 4: DỰ KIẾN KẾT QUẢ ......................................................................53
4.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại trung tâm....................53
4.1.1 Cở sở của giải pháp ...................................................................................53
4.1.2 Nội dung của giải pháp..............................................................................53
4.1.3 Kết quả dự kiến .........................................................................................53
4.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự.........................................................53
4.2.1 Cơ sở của giải pháp ...................................................................................53
4.2.3 Kết quả đạt được từ giải pháp ...................................................................55
4.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................55
4.3.3 Kết quả đạt được từ giải pháp ...................................................................56
4.4 Hoàn thiện và nâng cao chế độ đãi ngộ...........................................................57
4.4.3 Kết quả của giải pháp................................................................................58
4.5. Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực ..............................................58
4.5.2. Nội dung của giải pháp.............................................................................58
4.4.3. Kết quả đạt được của giải pháp ................................................................59
KẾ
T LUÂṆ...............................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................61
KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI .........................................................................62

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
ĐH Đại học
CĐ Cao Đẳng
TC Trung cấp
THPT Trung học phổ thông
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
ĐVT Đơn vị tính
UBND Ủy ban nhân dân

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Số lượng lao động tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai đoạn
2015-2018..................................................................................................................18
Bảng 3.2: Đặc điểm nguồn nhân lực Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat...........19
Bảng 3.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2015-2018................................22
Bảng 3.4: Chi phí tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai đoạn
2016-2018..................................................................................................................31
Bảng 3.5: Hiệu quả tuyển dụng.................................................................................32
Bảng 3.6: Chi phí đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat ......................37
Bảng 3.7: Thu nhập bình quân..................................................................................41
Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat giai đoạn 2016-2018 ....................................................................................52

DANH MỤC HÌNH
Hình 3.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính năm 2018 ....................................20
Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018.......................................21
Hình 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2018..................................................21
Hình 3.4: Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat.............27
Hình 3.5: Quy trình đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat ...................35
Hình 3.6: Sơ đồ bộ máy tổ chức Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat .................48

1
PHẦN THỨ NHẤT: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đề tài
Từ khi gia nhập WTO đến này, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến
đáng kể. Các chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng như
khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu ra nước ngoài đã làm nền kinh
tế Việt Nam phát triển theo chiều hướng tích cực. Tuy nhiên, đó cũng là một thách
thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong nước lẫn các doanh nghiệp nước ngoài khác đang gia nhập vào thị
trường Việt Nam. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tận dụng tốt
các nguồn lực sẵn có của bản thân. Cụ thể hơn là phải quản trị thật tốt nguồn nhân
lực của mình bởi vì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong các hoạt động
của tổ chức. Trong số các nguồn lực của trung tâm như nguồn nhân lực, tài chính,
trang thiết bị, máy móc, thông tin…thì nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống
duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Vì vậy nếu biết quản lý
và sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học và hợp lí thì doanh nghiệp sẽ càng
phát triển, tiềm năng và lớn mạnh hơn nữa.
Là một yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng
hiểu được vấn đề này, trên thực tế có nhiều doanh nghiệp bỏ qua việc quản trị
nguồn nhân lực của mình hoặc đang gặp khó khăn trong việc xử lý một cách thích
hợp vấn đề này. Qua quá trình tìm hiểu về Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
em nhận thấy đây là một trung tâm mới thành lập được 7 năm nhưng đã có những
thành công tương đối trong lĩnh vực quảng cáo và tổ chức sự kiện. Là một trung
tâm làm việc dựa trên sự sáng tạo, năng động thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực
quan trọng nhất của trung tâm. Vậy nên muốn tồn tại và phát triển và cạnh tranh với
các trung tâm khác thì Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat cần phải quản trị tốt
nguồn lực của mình. Nhận thức được tầm quản trị của nhân lực trong sự phát triển
của Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat, đề tài “PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM NCCG CN CÀ PHÊ
EAKMAT” được lựa chọn để tìm hiểu về

2
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của trung tâm từ đó đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm.
1.2. Mục tiêu của đề tài
1.2.1 Mục tiêu chung
Mục tiêu của báo cáo là phân tích đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực
của Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai đoạn 2015 - 2018, trên cơ sở đó tìm
ra các giải pháp khả thi, phù hợp để khắc phục những hạn chế, yếu kém và hoàn
thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực của trung tâm nhằm giúp xây dựng một
nguồn nhân lực vững mạnh góp sức cho sự phát triển của trung tâm.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện được mục tiêu chung thì cần phải đạt được những mục tiêu cụ thể
như sau:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat

3
PHẦN THỨ HAI: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
2.1 Nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn
lực quan troṇg nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực còn có thể
hiểu là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao
động.
2.1.1.2 Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đaṭ
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo một cách nhìn khác, quản trị
nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của
doanh nghiệp và mong muốn của nhân viê n tương hợp với nhau cùng đaṭ đến mục
tiêu. Quản trị nguồn nhân lực còn là những hoạt động mà người quản trị tiến hành
triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp ; quy trình nàygồm các bước tuyển duṇg, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu
quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiêp
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người tr ong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
 Sử duṇg có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
2.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lựcgiúp các nhà quản tri ̣học được cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngộn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của

4
nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũnggiúp cho nhà quản trị đánhgiá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai
lầm trong tuyển chọn và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu
của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần
có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiện
quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế vàgiá trị của
người lao động, chú trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao động trong
các doanh nghiêp
2.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân vi ên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoac ̣h sản
xuất, kinh doanh và thực traṇg sử duṇg nhân viên trong doa nh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽcho doanh nghiệp biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và những tiêu
chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Việc áp duṇg các
kỹnăng tuyển duṇg như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được
ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển duṇg thường có các
hoạt động dự báo và hoac ̣h định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn,
trắc nghiệm, thu thâp̣, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp
và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên vàgiúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp

5
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹnăng thực hành cho công nhân ; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng nàygồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đep̣
trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách
và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm
việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết được sự đánh giá của cán bộ lañ h đaọ vềmức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp,
trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp, v.v…là những biêṇ pháp hữu hiệu để thu hút và duy trìđược đội ngũlao
động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hê ̣thống thang bảng
lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánhgiá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hê ̣lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hê ̣trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động giải quyết tốt các chức năng quan hê ̣lao
động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.

6
2.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực của một tổ chức, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình
hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệngiúp doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sự dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra, đánhgiá tình hình thực hiện.
2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động
2.2.2.1 Phân tích và thiết kế công việc
2.2.2.1.1 Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn
kết các công việc với mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động,
đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công viêc, phù hợp giữa các kĩ năng của người
lao động với các đòi hỏi của công việc.
Các phương pháp thiết kế công việc:
- Chuyên môn hóa

7
- Thay đổi công việc
- Kiêm nhiệm nhiều công việc
- Làm giàu công việc
- Nhóm tự quản
2.2.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánhgiá bản chất hoặc nội dung công việc bằng
một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để
thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều phương pháp để phân tích
công việc.
Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn,ghi chép
lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp. Muốn phân tích công việc, nhà quản
trị phải theo một tiến trình chứ không làm tắt. Từ bản phân tích này nhà quản trị làm
được hai bản: mô tả công việc và mô tả chuẩn công việc. Tiến trình gồm:
Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc
2.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
nhận một cá nhân vào tổ chức.
Nguồn tuyển chọn
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao

8
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Các bước tuyển dụng lao động:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:gồm các nội dung cơ bản sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
- Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khiến cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các
trung tâm dịch vụ lao động, niêm yết bảng tại cơ quan, thông qua các trường, các
trung tâm đào tạo.
- Thông báo nên ngắngọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng
viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức
năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu
trúng tuyển như lương bỗng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về
thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ - Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải
nghi số, có phân loại chi tiết để tiện sử dụng sau này. Để có thể chuyên nghiệp hóa
hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng

9
viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành
chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5- 10 phút, được
sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ
rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra.
Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra
thường được sử dụng để đánhgiá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánhgiá ứng
viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích
hợp của tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 7: xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm
những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng
nghiệp, bạn bè, thầy côgiáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên. Đối với một số công
việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồngốc, lý lịchgia đình
của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu
biết, kỹ năng, tư cách nhưng sức khỏe không đảm bảo thì cũng không nên tuyển
dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên: Đây là bước quan
trọng nhất. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem
xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển
chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển
chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng và bố trí công việc Sau khi doanh nghiệp và các ứng
viên được tuyển chọn đã thống nhất những điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu,
thờigian làm việc, lương thưởng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện…sẽ đi đến bước tiếp
theo là ký hợp đồng lao động.
2.2.3 Đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực
2.2.3.1 Khái niệm

10
Đào tạo nguồn nhân lực
Là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về
chất tương đối lâu dài của một cá nhân,giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện
công việc, tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp và ý thức làm việc
Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và
biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động (trí tuệ,
thể chất và phầm chất tâm lý- xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự
phát triển kinh tế- xã hội của địa phương, của quốcgia trong từng giai đoạn phát
triển. Theo McLean 2000, “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt
động nào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sựtinh thông, năng suất
và sự hài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho
một tổ chức”.
2.2.3.2 Nguyên tắc chính trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cung cấp thông tin phản hồi.
Tổ chức.
Nhắc laị.
Ứng dụng.
2.2.3.3 Phân loại hình thức đào tạo
Theo định hướng nôị dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công
việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
Theo mục đích, nôị dung đào tạo, có rất nhiều hình thức: đào tạo, hướng dẫn
công việc cho nhân viên ; đào tạo, huấn luyện kỹnăng ; đào tạo kỹthuâṭ an toàn lao
động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào tạo chính quy, đào tạo tại
chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào
tạo ngoài nơi làm việc,…

11
Theo đối tươṇg học viên, có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo laị
2.2.3.4 Các hình thức kích thích đào tạo
Để kích thích lao động, doanh nghiệp cần phải có một cơ chế đãi ngộ hấp dẫn.
Cơ chế độ đãi ngộ được hiểu theo nghiã chung nhất là bao gồm toàn bộ lương,
thưởng, các chế độ phúc lợi; mang tính vật chất hay phi vật chất liên quan đến thể
chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vâỵ, cơ chế
đãi ngộ gồm ba hình thức cơ bản là: các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật
chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động. Việc cung cấp các
lợi ích vật chất trưc ̣tiếp vàgián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường thấy tại các
doanh nghiệp. Hình thức thứ ba khó nhìn thấy hơn và số lượng các doanh nghiệp
chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn.
Sự hài lòng vềmặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật
chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường
làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người
lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽcảm thấygắn bó với doanh nghiệp hơn nếu
thành tích của họ đượcghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập
hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Bên cạnh việc duy trì cả
ba hình thức đãi ngộ , doanh nghiệp cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và
minh bac ̣h trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ này.
Nhiều nghiên cứu chỉra rằng, người lao động sẽcó phản ứng tiêu cưc ̣ở mức cao
hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được
mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho
người lao động. Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển
nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp
luôn phát huy thế maṇh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh
nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp - nơi họ
không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đặt biệt tro ng
điều kiện nền kinh tế mở, người lao động ngày càng có nhiều thông tin và có nhiều
cơ hội để lựa chọn, quyết định làm việc hay không làm việc cho doanh nghiệp. Các
chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp càng rõ ràng, càng chi tiết,

12
người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ
thúc đẩy họ làm việc để đaṭ được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này,
doanh nghiệp nên chú ý thực hiện các giải pháp sau:
 Cung cấp đầy đủ các thông tin về cơ hội phát triển nghề nghiệp.
 Tiêu chuẩn hóa các chức danh và các phương thức bổ nhiệm, điều động.
 Hỗ trợ việc lâp̣kế hoac ̣h và thực hiện mục tiêu nghề nghiệp.
 Tạo môi trường để người lao động học tập.
 Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài.
2.2.4 Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động nhằm khích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao
hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Có hai loại đãi ngộ
nhân sự: Đãi ngộ tài chính:
Đãi ngộ tài chính là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc. Đãi ngộ tài
chính trong doanh nghiệp được thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm
nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần, trợ
cấp,…
Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
khi trả công lao động đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì
những nhân viên giỏi, kích thích nhân viên và đáp ứng nhu cầu của luật pháp.
Hê ̣thống lương, thưởng và đãi ngộ bao gồm:
 Tiền lương: tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa
thuận giữa người sử duṇg lao động và người lao động.
 Tiền thưởng: Nhằm kích thích đối với người lao động trong việc phấn đấu
thực hiện công việc tốt hơn.
 Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không thuận lợi (phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc haị, phụ cấp
khu vực)

13
 Phúc lợi: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn
trưa do doanh nghiệp đài tho, ̣ trợcấp của doanh nghiệp cho các nhân viên có con
hoặc hoàn cảnh khó khăn, … Một hê ̣thống lương, thưởng tốt phải đáp ứng các yêu
cầu sau:
 Công bằng: Mức lương, thưởng phải tương xứng vớigiá tri ̣công việc và được
xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.
 Cạnh tranh: Mức lương, thưởng phải ngang bằng với mức của các đối thủ
cạnh tranh.
 Linh hoạt: Mức lương, thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng
nhân viên.
 Cập nhật: Mức lương, thưởng phải được điều chỉnh kip̣ thời với những thay
đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm,…
Đãi ngộ phi tài chính:
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công
cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất
đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vụi trong công việc, được
tôn trọng, được đối xử công bằng, đượcgiao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự
hứng thú, say mê trong công việc…
Hiện nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngộ hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều
này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết định sự “đi hay ở” của nhân viên. Nếu
được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng phải làm việc trong một
môi trường thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sựcôṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn
nhau thìchắc chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.
2.3.Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là một hê ̣thống cácgiá tri ̣vật thể và phi
vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp. Nó thể hiện ở:
 Kế hoac ̣h và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng
trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.

14
 Hình ảnh, biểu tươṇg, truyền thống, hê ̣thống các chính sách, quy định của
doanh nghiệp ;
 Những tập tuc ̣, nề nếp “bất thành văn” như sự trung thực và tin tưởng lẫn
nhau, đấu tranh thẳng thắng, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau v.v … Văn hóa doanh
nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mưc ̣và quy tắc nói trên không được
thực hiện trong các hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Người quản lý doanh
nghiệp chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và qui tắc để nhân viên noi
theo.
2.4.Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài gồm các
yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ
của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, khoa học kỹ thuật…
Môi trường bên trong baogồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không khí văn
hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn.
2.4.1 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong
chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách, chiến lược và bầu không khí
văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng không nhỏ.
- Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu riêng
của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Mục đích hay
sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ
phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn
nhân lực.
- Chính sách, chiến lược của công ty: Các chính sách của công ty thường tập
trung vàogiải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực. Các chính sách này có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản lý. Các chính sách là
kim chỉ nam hướng dẫn và có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công
việc của các cấp quản trị.

15
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực
hiện tốt các chiến lược kinh doanh cho thấy công tác quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả.
- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Trong mọi tổ chức đều có những
hệ thống hoặc khuôn mẫu có các giá trị, nghi thức, niềm tin và thói quen – tất cả
đều phát triển theo thờigian. Hay nói cách khác nó baogồm các yếu tố như triết lý
và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và
sự đoàn kết,giúp đỡ lẫn nhaugiữa các thành viên trong tập thể lao động…Các yếu tố
này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
- Công đoàn: công đoàn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Vai trò của công đoàn thường kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ
công nhân viên trong toàn doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp liên quan đến
vấn đề chia tiền lời, tiền thường, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải…
2.4.2 Môi trường bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực hay còngọi là môi
trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng
lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối
thủ cạnh tranh, khách hàng.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản lý nguồn nhân lực. Tronggiai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có
nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác
đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nhân viên. Việc mở rộng sản xuất cũng đòi
hỏi doanh nghiệp tuyển dụng thêm những lao động có năng lực, trình độ và điều
này buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc
để thu hút nhân viên.
Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi
doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặc khác
cần phảigiảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên tạm nghỉ hoặc
nghỉ hẳn,giảm phúc lợi, lương, thưởng.

16
- Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội baogồm những
người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm, cơ cấu lao động được
thể hiện qua tuổi tác,giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư,
trình độ học vấn, chuyên môn tay nghề…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh
hưởng trực tiếp đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu và đang từng bước
phát triển chứ chưa thật sự trở thành nước công nghiệp. Trong khi đó dân số phát
triển rất nhanh. Nhu cầu việc làm ngày càng tăng. Đây cũng là vấn đề lớn mà các
doanh nghiệp cần quan tâm
- Luật lệ của Nhà nước: Luật lệ của nhà nước hay còngọi là môi trường pháp lý
baogồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,
đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệpgiải quyết tốt mối quan hệ giữa người
lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các
tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
- Văn hóa- xã hội: các truyền thống, tập quán, lễ nghi, quy phạm đạo đức…tạo
nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và
người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Nếu một xã hội có quá nhiều nền văn
hóa khác nhau, nhiều đẳng cấp khác nhau, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp
đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức.
- Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh
hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính
sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ
cấu nguồn nhân lực.
Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn cần thiết nữa.
Do đó, doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình
và tuyển dụng thêm những lao động đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, mặt
khác cũng phải tinhgiảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
- Đối thủ cạnh tranh: Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp tìm nhiều biện
pháp để thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Các doanh nghiệp
đưa ra các chính sách nhân sự, lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra

17
bầu không khí doanh nghiệpgắn bó…đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường
làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi. Nhà quản trị cần phái biết cách quản lý
nhân viên có hiệu quả
- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các cấp quản lý
phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Tiêu thụ
được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống
còn của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu
được tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Để cho nhân viên ý thức được điều này, nhiệm vụ của các cấp quản lý và toàn
thể nhân viên là phải biết quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

18
PHẦN THỨ BA: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm
những vấn đề về hoạch định, công tác tổ chức tuyển dụng, bố trí và sử dụng, tạo
động lực, khuyến khích, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm
NCCG CN Cà Phê Eakmat.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Nghiên cứu nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat
Thời gian: Khảo sát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ giai đoạn
2015 đến 2018
3.3. Nội dung nghiên cứu
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat
3.3.1 Đánh giá thực trạng qui mô, cơ cấu nguồn nhân lực
3.3.1.1 Thống kê tổng số lao động giai đoạn 2015-2018
Tình hình số lao động tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai đoạn 2015-
2018 được thể hiện trong bảng sau
Bảng 3.1: Số lượng lao động tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai
đoạn 2015-2018
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018
Tổng nhân viên 53 64 73 87
Nguồn: Phòng HCNS
Nhận xét:
Tình hình lao động tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat có xu hướng tăng
đều qua các năm. Năm 2016 tăng 11 lao động so với năm 2015 vì trung tâm đẩy
mạnh việc phát triển phòng quảng cáo và tổ chức sự kiện, phòng đầu số tin nhắn
nên trung tâm cần bổ sung lao động cho 2 phòng này. Năm 2017 tăng 9 lao động so

19
với năm 2016. Số lượng lao động này chủ yếu thuộc phòng kinh doanh vì năm 2017
trung tâm chủ trương phát triển phòng kinh doanh để đẩy mạnh hoạt động sản xuất.
Năm 2018 có số lượng lao động được tuyển dụng cao nhất: 14 lao động vì trong
năm này trung tâm chú trọng vào mảng digital marketing và marketing online nên
cần một nguồn lao động mới cho 2 mảng này đồng thời trung tâm cũng mở thêm
một trung tâm chuyên về làm phim truyền hình nên cần một đội ngũ lao động có
kiến thức về lĩnh vực này.
3.3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
giai đoạn 2015-2018
Bảng 3.2: Đặc điểm nguồn nhân lực Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Chỉ tiêu
2015 2016 2017 2018
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Tổng LĐ 53 100 64 100 73 100 87 100
Giới
tính
Nam 17 32,08 19 29,69 25 34,25 31 35,63
Nữ 36 67,92 45 70,31 48 65,75 56 64,37
Trìnhđộ
ĐH,trên
ĐH
32 60,38 35 54,69 40 54,79 49 56,32
CĐ 7 13,21 8 12,5 8 10,96 11 12,64
TC,THPT 14 26,41 21 32,81 25 34,25 27 31,04
Độ tuổi 18-25 19 35,85 24 37,5 30 41,1 37 42,53
26-33 25 47,17 29 45,31 32 43,84 39 44,83
>33 9 16,98 11 17,19 11 15,06 11 12,64
Cấp
công
việc
Quản lý 9 16,98 10 15,63 11 15,06 11 12,64
Nhânviên 44 83,02 54 84,37 62 84,94 76 87,36
Nguồn: phòng HCNS

20
Nhận xét:
a. Cơ cấu lao động theo giới tính.
Hình 3.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính năm 2018
Số lương̣lao động nam trong trung tâm là 31 người chiếm 35,63%, lao động nữ
là 56 người chiếm 64,37% trong tổng số lao động (năm 2018). Có thể thấy số lượng
nhân viên nữ chiếm ưu thế trong cơ cấu nhân sự của trung tâm với gần 70%. Vì
trung tâm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm - dịch vụ qu ảng cáo,
tư vấn, phát thanh…nên đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế trong giao tiếp, cũng như khả
năng viết lách tốt… những kĩ năng này nhân viên nữ thường thực hiện tốt hơn nhân
viên nam. Còn nhân viên nam chủ yếu được phân bổ trong các phòng kinh doanh,
phòng kĩ thuật, phòng thiết kế.
Nhìn chung, tỷ lệ nam – nữ tại trung tâm như vậy là khá đồng đều và hợp lý với
yêu cầu công việc của trung tâm.
b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
35.63
64.37
%
Nam
Nữ
42.53
44.83
12.64
%
18-25
26-33
>33

21
Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018
Với tính chất công việc luôn yêu cầu sự năng động, sáng tạo và khả năng chịu
nhiều áp lực nên nguồn nhân lực của trung tâm khá trẻ tập trung nhiều nhất ở độ
tuổi từ 26 đến 33 (44,83%) ở độ tuổi này phần lớn là những nhân viên đã có trên 3
năm kinh nghiệm. Có khoảng 13% nhân viên trên 33 tuổi, số lượng này không
nhiều và chủ yếu giữ những chức vụ quan trọng của trung tâm vì các cấp quản lý
đòi hỏi kinh nghiệm và sự am hiểu về chuyên môn. Số nhân viên từ độ tuổi 18 đến
25 chiếm 42,53% đây phần lớn là những nhân viên mới vào làm hoặc làm ở những
vị trí không yêu cầu cao về kinh nghiệm như tư vấn, tiếp tân….
Nhìn chung, đội ngũ nhân viên trẻ có nhiều ưu điểm như linh hoạt, nhạy bén,
nhiều ý tưởng, có nhiều thời gian cho công việc, thích nghi nhanh với môi trường
làm việc. Tuy nhiên, đây cũng là một trong những điểm yếu của trung tâm khi các
nhân viên trẻ chưa có bề dày kinh nghiệm luôn có hoài bão để tìm kiếm những
thách thức, công việc mới có nhiều cơ hội hơn. Điều này đặt ra thách thức cho bộ
phận nhân sự để làm thế nào duy trì và phát triển một đội ngũ nhân sự vững mạnh
cho trung tâm.
c. Cơ cấu lao động theo trình độ
Hình 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2018
Số lượng nhân viên có trình độ trên đại học chiếm khoảng 56%, trình độ cao
đẳng khoảng 13% và dưới cao đẳng tầm 31%. Tỉ lệ về trình độ nhân viên qua các
năm không có thay đổi nhiều, chứng tỏ bộ máy tổ chức của trung tâm gần như đã ổn
56.32
12.64
31.04
%
ĐH, trên ĐH
CĐ
TC, THPT

22
định, số lượng nhân viên trong các phòng ban chỉ tăng thêm nhằm đáp ứng nhu cầu
mở rộng sản xuất để phát triển chứ không có mở thêm phòng ban chức năng nào
khác.
Trong các năm qua, gần như số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng không
tăng nhiều, chỉ có số lượng nhân viên trên cao đẳng và dưới cao đẳng tăng đều.
Chứng tỏ, chính sách tuyển dụng của trung tâm đã chú trọng đến trình độ, chỉ tuyển
nhân viên từ đại học trở lên cho các vị trí yêu cầu đến bằng cấp. Còn nhân viên có
trình độ dưới cao đẳng được tuyển vào bộ phận chăm sóc khách hàng - công việc
đòi hỏi sự giao tiếp tốt, khả năng chịu đựng áp lực cao, không cần đến bằng cấp.
Việc trung tâm có trong tay một đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn
cao là một thế mạnh rất lớn trong thời điểm hiện nay. Đội ngũ này sẽ thích nghi
nhanh với những thay đổi liên tục về công nghệ, cách thức làm việc, yêu cầu cao và
luôn thay đổi của khách hàng, từ đó đưa ra những ý tưởng, sáng kiến mới giúp đạt
hiệu quả cao trong công việc.
3.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat
3.3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Vì trung tâm mới thành lập chưa lâu và vẫn đang trên đà tìm kiếm chổ đứng
trên thị trường nên nhu cầu nhân lực chưa thật sự lớn, do đó trung tâm chưa lập bộ
phận có nhiệm vụ này. Trung tâm chủ yếu tập trung vào phát huy năng lực của
nguồn nhân lực đang sẵn có ở trung tâm. Thông thường số nhân viên làm việc ở các
phòng ban không có sự thay đổi gì nhiều, nếu có chỉ thêm một hoặc hai nhân viên
một năm, vì vậy mà hằng năm trung tâm không chú ý đến việc xác định nhu cầu
nhân sự. Trung tâm thường tuyển thêm nhân viên khi có nhân viên đột ngột xin
chuyển công tác.
3.3.2.2 Công tác tuyển dụng
3.3.2.2.1 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại trung tâm
Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai
đoạn 2015-2018 được thể hiện trong bảng sau
Bảng 3.3: Tình hình tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2015-2018

23
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018
Tổng tuyển dụng 14 16 17 23
Số quản lý 1 1 1 0
Số nhân viên 13 15 16 23
Nguồn: phòng HCNS Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Số lượng nhân viên tuyển vào trung tâm tăng đều qua các năm, trong đó năm
2018 có tổng tuyển dụng cao nhất.
Số lượng quản lý tuyển gần như rất ít, 1 người /1 năm. Tuy trung tâm phát triển,
mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng trung tâm hầu như chỉ sử dụng quản lý cũ. Số
lượng nhân viên tăng thêm cũng chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển, chứ không phải để
bù đắp lượng nhân viên nghỉ việc. Do đó, chúng ta có thể thấy, nhân viên trong
trung tâm có tính gắn bó cao, và trung tâm rất đề cao điều này, đây là một nét văn
hóa doanh nghiệp rất hay tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat.
Trong những năm qua, bộ phận nhân sự của Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat đang từng bước hoàn thiện hơn nữa và đã có đóng góp rất lớn vào sự thành
công của trung tâm như hiện nay. Đặc biệt, bộ phận nhân sự là một cầu nối tin cậy
giữa nhân viên và ban giám đốc, góp phần quan trọng vào sự gắn bó lâu dài của
trung tâm và nhân viên.
Nguồn ứng viên
a. Hình thức tuyển dụng nội bộ tại trung tâm
Hiện tại trong trung tâm hình thức tuyển nội bộ được ưu tiên hàng đầu. Việc
tuyển dụng thường thông qua các hình thức sau:
- Thuyên chuyển nhân viên từ trong nội bộ vào các vị trí mới do sự đề bạt của
cấp trên hoặc bản thân nhân viên dựa trên kết quả làm việc và đánh giá của quản lý.
- Thăng chức cho nhân viên đủ điều kiện.
- Sinh viên thực tập tại trung tâm đủ điều kiện và có nguyện vọng làm việc
chính thức tại trung tâm.
- Qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại trung tâm, hoặc người thân,
bạn bè để tìm người có năng lực phù hợp với công việc trong thời gian ngắn.

24
Vì trong văn hóa doanh nghiệp của trung tâm không yêu cầu cao về nghiệp vụ
chuyên môn, kinh nghiệm làm việc mà đề cao về sự trung thành, tính gắn bó lâu dài
với trung tâm. Cho nên hình thức tuyển dụng nội bộ luôn được ưu tiên hàng đầu.
Đa số các chức vụ quản lý trong trung tâm đều là nhân viên được thăng chức và
khoảng 30% vị trí tại các phòng ban khác trong trung tâm thường đi lên từ bộ phận
Chăm sóc khách hàng – bộ phận có đầu vào đơn giản, yêu cầu trình độ không cao.
Đây là giải pháp an toàn cho trung tâm vì nhân viên đã am hiểu công việc và mục
tiêu phát triển của phòng ban, định hướng phát triển của trung tâm; do đó sẽ mau
chóng thích nghi với công việc mới và dễ dàng hơn trong việc tạo mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, việc quản lý và thực hiện công việc ở trung tâm dễ đi vào khuôn mẫu,
thiếu những thành phần mới mẻ, đột phá, sáng tạo bên cạnh đó trung tâm có thể sẽ
bỏ qua rất nhiều ứng viên có năng lực ngoài xã hội và dễ gây sự chia bè chia phái
trong trung tâm gây mất đoàn kết.
Ngoài ra việc thăng chức còn dựa trên việc đánh giá chủ quan của các nhà quản
lý nên không tránh khỏi hiện tượng thiếu công bằng, dẫn đến tình trạng không phục
tùng cấp trên, dễ xảy ra hiện tượng chia bè phái, gây mất đoàn kết trong trung tâm.
b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Các nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp của Trung tâm NCCG CN Cà
Phê Eakmat:
- Từ các trường đại học: Trung tâm tiến hành gửi công văn cho các trường đại
học yêu cầu các trường giới thiệu sinh viên đạt các yêu cầu các tiêu chuẩn đưa ra
trong khoảng thời gian nhất định để sắp xếp mời làm bài kiểm tra và phỏng vấn nếu
cần, tuy nhiên nguồn này lại chưa có kinh nghiệm và còn phải dành phần lớn thời
gian để tập trung cho việc tốt nghiệp.
- Từ các sinh viên đang thực tập tại trung tâm có nguyện vọng muốn ở lại,
hiện nay số lượng sinh viên này đang ngày càng tăng lên rõ rệt, do vậy đây là nguồn
lựa chọn ứng viên ít tốn chi phí nhất, nhưng ngược lại hiệu quả tuyển dụng không
cao do chỉ mới là sinh viên nên chưa đủ trình độ kiến thức để vào làm việc ngay mà
phải tốn chi phí đào tạo lại và bổ sung thêm nhiều kỹ năng nghiệp vụ cần thiết.
- Các website tuyển dụng trên internet: đây là nơi đăng tuyển và tìm kiếm hồ
sơ, là nguồn khá hiệu quả về số lượng, đem lại cho nhà tuyển dụng nhiều sự lựa

25
chọn. Trung tâm thường có 2 lựa chọn khi đăng tin tuyển dụng lên các website này:
đăng tin không tính phí và đăng tin có tính phí.
Đăng tin không tính phí trên những website tuyển dụng như careerlink.vn/,
timviecnhanh.com/, jobstreet.com/, những website này thì lượng hồ sơ có chất
lượng cao ít, việc kiểm soát hồ sơ nộp vào đôi khi gặp nhiều khó khăn do không có
thống kê chi tiết lượng hồ sơ nộp vào,hồ sơ của ứng viên được các website này
thường chuyển tiếp tới mail tuyển dụng của trung tâm nên đôi khi hồ sơ của ứng
viên hay bị thất lạc. Trung tâm thường đăng tin tuyển dụng miễn phí này cho các vị
trí yêu cầu thấp, thời gian tuyển không gấp.
Đăng tin có tính phí sẽ được thực hiện trên website http://kiemviec.com/, với
mỗi tin đăng lên tốn 50$. Nhưng bù lại, trên website này có chức năng kiểm soát hồ
sơ rất tốt, giúp bộ phận nhân sự kiểm soát lượng hồ sơ nộp vào (cập nhật liên tục
24/24), hồ sơ được nộp vào ngày nào … Cách bố trí rất khoa học, hợp lý, dễ sử
dụng, điều này khiến cho việc tuyển dụng sẽ dễ dàng khi lọc ra những mail đạt yêu
cầu để hẹn phỏng vấn. Bên cạnh đó website còn chức năng gợi ý những hồ sơ phù
hợp với những yêu cầu cho vị trí của trung tâm. Khi đăng 1 tin trên website này thì
nó sẽ hiện thông tin tuyển dụng trên mạng lưới các website việc làm khác của tập
đoàn CareerBuilder (http://vieclam.tuoitre.vn/,
http://yume.vn/http://hrvietnam.com/…) Lượng hồ sơ từ website này khá đa dạng,
có chất lượng cao khiến cho bộ phận tuyển dụng có nhiều lựa chọn hơn. Do đó,
trung tâm chỉ thực hiện đăng tuyển trên website này đối với các vị trí có yêu cầu
cao và cần gấp trong thời gian ngắn.
- WebMail, Mail tuyển dụng: đây là nơi nhận trực tiếp các hồ sơ tuyển dụng từ
những ứng viên và các website việc làm gửi về. Các ứng viên khi đọc được thông
tin tuyển dụng trên các website đăng tuyển thì sẽ nộp đơn vào tài khoản của trung
tâm trên các website tuyển dụng đó hoặc nộp trực tiếp vào mail tuyển dụng của
trung tâm.
Mỗi nguồn tuyển dụng đều có điểm mạnh và điểm yếu nhất định của nó, không
có nguồn nào là tốt toàn diện và nguồn nào là không có hiệu quả, việc lựa chọn
nguồn nào tuỳ thuộc vào việc trung tâm đang muốn tuyển dụng vị trí chức danh nào,
vào thời điểm nào, từ đó chọn nguồn thích hợp. Hiện nay tại trung tâm đang sử

26
dụng nguồn chính đó là: đăng tin tuyển dụng lên các website việc làm. Còn các
nguồn khác trung tâm ít khi sử dụng.
Việc tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài sẽ mang tính chất chuyên nghiệp, hệ
thống hơn, lựa chọn thêm được nhiều ứng viên sáng giá và tài năng hơn vào trung
tâm. Tuy nhiên điều này cũng mang ý nghĩa tốn nhiều chi phí, công sức hơn, và có
thể có tình trạng ứng viên được tuyển thiếu trung thành với trung tâm.
Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat thể hiện
qua hình sau

27
Hình 3.4: Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
Các phòng ban thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân viên vào những vị trí còn
thiếu hoặc vị trí mới mở đến phòng nhân sự
Ưu điểm: Đưa ra những bổ sung thích hợp cho những vị trí còn thiếu. Định hình
được những tiêu chí ban đầu về vị trí cần tuyển, qua đó giúp bộ phận tuyển dụng có
cái nhìn bao quát về kế hoạch tuyển dụng sắp tới.
Nhược điểm: Kế hoạch bổ sung đôi khi chỉ mang tính nhất thời, có thể bộ phận
tuyển dụng sẽ không đáp ứng kịp, hoặc đáp ứng kịp nhưng chất lượng nhân sự cho
vị trí cần tuyển không cao.

28
Bước 2: Xác định và tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Nhân viên thực hiện tuyển dụng tiến hành tổng hợp các nhu cầu bao gồm:
Số lượng nhân viên cần tuyển
Vị trí cần tuyển
Chi phí để thực hiện tuyển dụng
Ưu điểm: Đưa ra những thông tin chi tiết, cụ thể về nhu cầu tuyển dụng, qua đó
giúp bộ phận tuyển dụng có thể đưa ra kế hoạch tuyển dụng phù hợp.
Nhược điểm: Nguồn thông tin phải chính xác, đầy đủ nếu không sẽ ảnh hưởng
xấu tới quá trình và kết quả tuyển dụng.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Quản lý tuyển dụng xem xét nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng
phù hợp với các vị trí cần tuyển:
Đưa ra các yêu cầu đối với ứng viên: trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính,
chuyên môn, kinh nghiệm.
Xác định nguồn ứng viên: trong hoặc ngoài trung tâm.
Xác định thời gian, địa điểm thực hiện công việc tuyển dụng.
Chọn hình thức tuyển dụng: kiểm tra kiến thức, kỹ năng; phỏng vấn hoặc kết
hợp nhiều hình thức.
Ưu điểm: Hệ thống quy trình tuyển dụng, đưa ra kế hoạch chi tiết, qua đó giúp
lựa chọn được những ứng viên tốt nhất, thích hợp nhất với vị trí cần tuyển. Ước
lượng được chi phí tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, số lượng nhân sự cần cho việc
tuyển dụng.
Nhược điểm: Cần phải có kế hoạch tuyển dụng phù hợp với nhu cầu tuyển dụng
cũng như tình hình thực tế của thị trường tuyển dụng. Nếu không sẽ gây lãng phí về
thời gian, tiền bạc cũng như ảnh hướng đến chất lượng ứng viên đầu vào.
Bước 4: Thực hiện tuyển dụng
Chuẩn bị: bài kiểm tra, đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng, thành lập hội đồng
tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng: thông báo trên website http://www.kiemviec.com/,
http://www.jobstreet.com/,http://www.timviecnhanh.com/ … hoặc website trung
tâm.

29
Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ đối với nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp;
hoặc xem xét hồ sơ, kết quả thực hiện công việc đối với nguồn ứng viên bên trong
doanh nghiệp.
Đặt hẹn ứng viên để kiểm tra / phỏng vấn. Khi ứng viên đồng ý tham gia, gởi
email cho ứng viên để xác nhận và cung cấp thêm thông tin cho ứng viên.
Tiến hành kiểm tra kiến thức, kỹ năng hoặc phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ
những ứng viên không đủ điều kiện.
Xem xét và trả lời kết quả kiểm tra/ phỏng vấn đến ứng viên và đặt hẹn kiểm
tra/ phỏng vấn lần 2 đối với những ứng viên vượt qua vòng loại. Ngoài ra, những
ứng viên không đạt yêu cầu cũng được thông báo từ chối thu nhận từ phía trung tâm
thông qua email.
Các trưởng bộ phận có nhu cầu cần tuyển thêm nhân sự thực hiện phỏng vấn
lần 2 đối với các ứng viên.
Thông báo kết quả lần 2. Nếu ứng viên không đạt yêu cầu thì thông báo từ
chối, và lưu giữ hồ sơ nhằm sử dụng cho những vị trí khác phù hợp hơn trong trung
tâm. Còn đối với các ứng viên đạt yêu cầu sẽ hẹn đến phỏng vấn lần 3.
Thực hiện phỏng vấn lần 3. Thỏa thuận về mức lương, chính sách đãi ngộ
của trung tâm … Những yêu cầu mà ứng viên nhận được khi vào làm tại trung tâm.
Kiểm tra lại một lần nữa về trình độ chuyên môn của ứng viên.
o Nếu không đạt yêu cầu -> cần xem xét lại
o Nếu đạt quá mức yêu cầu -> cần tham khảo thêm ý kiến của trưởng bộ phận
và Ban Giám đốc
o Nếu đạt yêu cầu -> Đưa Ban Giám đốc xét duyệt
Đối với những cấp công việc yêu cầu nhiều kinh nghiệm hoặc yêu cầu lý lịch
cao (đối với nhân viên nhập cảnh) thì tiến hành điều tra, xác minh thông tin ứng
viên đã trình bày.
Ưu điểm: Quyết định đến chất lượng hồ sơ đầu vào. Đánh giá trực tiếp chất
lượng ứng viên. Quyết định đến 90% việc nhận nhân viên mới.
Nhược điểm: Cần nhiều kinh nghiệm trong tuyển dụng để biết được vị trí nào
cần thực hiện bài kiểm tra kiểu nào, đăng thông báo trên website nào. Qua đó, tuyển
được nguồn ứng viên đầu vào có chất lượng trong khoảng thời gian đề ra, đáp ứng

30
kịp thời nhu cầu nhân sự. Việc thực hiện phỏng vấn chỉ cần 2 lần là đủ, phỏng vấn
nhiều lần gây lãng phí về thời gian cũng như chi phí tuyển dụng.
Bước 5: Xét duyệt
Trưởng bộ phận nhân sự xem xét và ra quyết định tuyển dụng. Ký hợp đồng thử
việc với nhân viên mới trong 2 tháng, nếu qua 2 tháng nhân viên đáp ứng được yêu
cầu của trung tâm sẽ tiến tới ký hợp đồng chính thức.
Ưu điểm: Dựa vào kinh nghiệm và trình độ của mình, giám đốc nhân sự sẽ có
những đánh giá chính xác, hợp lý nhất về vị trí cần tuyển.
Nhược điểm: Không phải vị trí nào cũng cần đến sự xem xét của giám đốc nhân
sự. Cần phải linh động trong một số trường hợp, ví dụ như vị trí không có yêu cầu
cao, những vị trí chỉ mang tính chất thời vụ, hoặc những vị trí cần gấp, bố sung do
xảy ra sự cố ngoài kế hoạch nhằm đáp ứng được nhu cầu nhân sự ty trong những
trường hợp cấp thiết và không gây lãng phí thời gian vô ích giữa các bộ phận cũng
như giám đốc nhân sự.
Bước 6: Tiếp nhận nhân viên mới hoặc đưa vào vị trí mới
Chào đón nhân viên mới.
Hướng dẫn công việc.
Bổ sung hồ sơ nhân sự như: chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu, bảo hiểm,
hợp đồng, ảnh thẻ, vv…
Ký cam kết bảo mật thông tin, tài sản và hợp đồng lao động.
Ưu điểm: Tạo hứng khởi cũng như niềm tin vào trung tâm cho nhân viên mới,
giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa đồng với công việc và môi trường làm việc.
Tạo ra mối quan hệ ràng buộc về pháp lý giữa 2 bên, từ đó giúp công việc ổn
định, suôn sẻ, không nảy sinh những khiếu nại về sau hoặc nếu có thì sẽ được xử lý
một cách công bằng theo những gì đã cam kết.
Nhược điểm: Sau này khi phát sinh mâu thuẫn giữa trung tâm và nhân viên, có
thể gây ảnh hướng xấu đến uy tín của cả hai bên nếu hợp đồng lao động và các giấy
tờ khác có liên quan không được rõ ràng, cụ thể dễ gây hiểu nhầm.
3.3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
a. Đánh giá thông qua chi phí tuyển dụng

31
Nhân viên tuyển dụng thực hiện đánh giá tình hình tuyển dụng của trung tâm
mỗi tháng, quý và năm. Tuy nhiên, việc ước tính chi phí tuyển dụng chỉ mang tính
chất tương đối. Bảng sau thể hiện chi phí tuyển dụng của trung tâm qua 3 năm 2016,
2017 và 2018.
Bảng 3.4: Chi phí tuyển dụng tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat giai
đoạn 2016-2018
ĐVT: Đồng
2016 2017 2018
Tổng chi phí tuyển dụng (VND) 3.200.00 5.350.000 8.900.000
Chi phí đăng tin trực tuyến 1.800.000 3.400.000 6.500.000
Chi phí hỗ trợ các nhà quản lý 1.100.000 1.400.000 1.800.000
Chi phí khác 300.000 550.000 600.000
Công việc tuyển dụng tại trung tâm ngoại trừ hao tốn thời gian của các nhà
quản lý và nhân viên tuyển dụng thì còn có một số chi phí phát sinh như sau:
- Chi phí hỗ trợ việc đi lại giữa các trụ sở trung tâm khi có phỏng vấn trực tiếp.
- Chi phí in bài kiểm tra kiến thức, CV của ứng viên, các văn bản liên quan.
- Chi phí liên lạc với các ứng viên…
Chi phí dành cho tuyển dụng của trung tâm khá thấp, do văn hóa doanh nghiệp
của trung tâm, ưu tiên tuyển nội bộ, khi tuyển ngoài thường tuyển những vị trí nhân
viên văn phòng (không có yêu cầu quá cao về trình độ chuyên môn) và bộ phận
nhân sự của trung tâm thường có những kế hoạch tuyển người trước khi có nhu cầu
nên giảm được đáng kể chi phí tuyển dụng.
Chi phí tuyển dụng của trung tâm chủ yếu là chi phí cho việc đăng tin tuyển
dụng trên website http://kiemviec.com/ và chi phí hỗ trợ các quản lý trong việc xắp
xếp thời gian, công việc để hoàn thành quá trình tuyển dụng của trung tâm. Bên
cạnh đó, còn phát sinh một số chi phí khác trong tuyển dụng như: giấy-mực in bài
kiểm tra kiến thức, CV của ứng viên, các văn bản liên quan, vv…
Chi phí tuyển dụng qua các năm không biến động nhiều, chi phí tuyển dụng
tăng dần qua các năm, do năm 2017 số lượng tuyển nhiều hơn, năm 2018 đẩy mạnh

32
hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm nên yêu cầu những vị trí có chất lượng
cao, tiền dành cho việc đăng tin trên website việc làm tính phí được cấp nhiều hơn.
b. Đánh giá thông qua quá trình tuyển dụng
Bảng 3.5: Hiệu quả tuyển dụng
2016 2017 2018
Số lượng tuyển (1) 16 17 23
Trình độ
chuyên
môn
Hoàn thành công việc được giao 11 9 14
Số lượng sa thải (2) 5 8 9
Tỷ lệ % (2):(1) 31,25 47,05 39,13
Thời gian
làm việc
Số lượng làm việc hơn 6 tháng (3) 11 9 14
% số lượng làm việc hơn 6 tháng (3):(1) 68,75 52,94 60,09
Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả công việc tuyển dụng tại trung tâm dựa trên số
lượng ứng viên được tuyển mỗi đợt, chất lượng ứng viên được tuyển, thời gian làm
việc và sự thích hợp của nhân viên đối với công việc.
Hiệu quả tuyển dụng của trung tâm là chưa cao, tỉ lệ tuyển dụng nhân viên
không đáp ứng được yêu cầu của trung tâm khi thử việc tăng dần qua các năm.
Những năm 2016, 2018 số lượng nhân viên tuyển nhiều, yều cầu cho vị trí cũng khá
cao, làm ảnh hưởng tới hiệu quả tuyển dụng. Tuy nhiên điều này đã làm lãng phí về
thời gian, tiền bạc cũng như ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động, kinh doanh của trung
tâm và đã phản ánh được thực lực của bộ phận nhân sự trong trung tâm.
3.3.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.3.2.3.1 Thực trạng công tác đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat đào tạo nhân viên theo 2 hình thức: đào
tạo nhân viên mới gia nhập trung tâm và đào tạo nhân viên chính thức.
a. Đào tạo nhân viên mới:

33
Đây là hình thức đào tạo bắt buộc đối với mỗi nhân viên vừa mới tham gia vào
trung tâm. Để giúp nhân viên làm quen mới môi trường, nguyên tắc, quy định và
công việc của mình thì trung tâm thường tổ chức hội thảo giới thiệu về Trung tâm
NCCG CN Cà Phê Eakmat dành cho tất cảcác nhân viên mới được tuyển vào trung
tâm. Khi kết thúc chương trinh̀ này các thành viên tham dư ̣se ̃ hiểu rõ các qui định
về thủ tuc ̣ hành chinh́ cơ bản của trung tâm và vai trò của mình tại Trung tâm
NCCG CN Cà Phê Eakmat.
Ngoài ra, mỗi nhân viên khi mới nhận việc đều được hướng dẫn thực hiện công
việc bởi người có trách nhiệm đào tạo nhân viên mới của phòng ban, hoặc quản lý
trực tiếp của nhân viên.
b. Đào tạo nhân viên chính thức tại trung tâm
Trung tâm thường sử dụng hình thức đào tạo nội bộ, có nghĩa là những người đi
trước, có kinh nghiệm lâu năm, nắm vững trình độ chuyên môn sẽ đào tạo cho
những người còn chưa nắm vững chuyên môn. Bên cạnh đó là hình thức đào tạo,
hướng dẫn lẫn nhau giữa các phòng ban: Như phòng thiết kế sẽ hướng dẫn cho mọi
người trong trung tâm về cách sử dụng các phần mềm về thiết kế đồ họa, phòng sản
xuất chương trình sẽ hướng dẫn mọi người về cách thu âm cũng như chỉnh sửa âm
thanh …v.v
Ngoài ra, các chương trình về đào tạo kỹ năng cứng và mềm cho nhân viên
trong trung tâm sẽ được thực hiện khi có những yêu cầu trong công việc phát sinh.
Các hình thức và phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học
Bao gồm: Giảng bài/thuyết trình, kiểm tra, minh họa, bài tập, động não, thảo
luận nhóm, học tập bằng cách giảng dạy (tiểu giáo viên), phân tích tình huống, trò
chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp đóng vai, mô phỏng, huấn luyện
theo mô hình hành vi mẫu, học tập bằng phương pháp giải quyết vấn đề.
Tổ chức lớp học song song hoặc sau giờ làm việc: giảng viên là quản lý bộ phận
hoặc người có chuyên môn, trình bày nội dung cụ thể trong buổi học cho một nhóm
cá nhân, hoặc một lớp học.
Phương pháp đào tạo này được sử dụng nhiều tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê
Eakmat, vì giảng viên có thể truyền đạt một lượng thông tin lớn trong thời gian

34
ngắn đến nhiều người. Tuy nhiên, phương pháp này cũng mang tính chất thụ động,
học viên không được thực hành nhiều; phía trung tâm phải chuẩn bị đầy đủ cơ sở
vật chất như phòng học, máy tính, máy chiếu, bảng, mực, công cụ thực hành để
phục vụ cho việc giảng dạy. Mặt khác, một số nhân viên lạm dụng việc học tập này
để lẫn tránh công việc.
Tổ chức hội nghị, hội thảo: tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận về chủ đề được
đưa ra dưới sự chỉ đạo của những người có chuyên môn và kinh nghiệm.
Phương pháp đào tạo này có thể tổ chức tại trung tâm hoặc bên ngoài như
phòng trà, quán cà phê, do đó thu hút được lượng đông đảo nhân viên tham gia vì
hình thức giống buổi nói chuyện thân mật, giải trí, vừa học vừa chơi. Nhưng cũng
khó có thể sắp xếp được thời gian để các thành phần tham gia đông đủ.
Những phương pháp đào tạo trên được trung tâm sử dụng chủ yếu. Đối với
những lớp học có chất lượng cao, thường dành cho cấp quản lý, thì trung tâm sẽ
phối hợp tổ chức chung với những trung tâm trong cùng ngành để thuê những giáo
viên chuyên môn cao, nhằm giảm chi phí mà chất lượng đào tạo vẫn đảm bảo. Còn
những lớp học về những kỹ năng cơ bản như: kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống,
làm việc nhóm, bán hàng …v.v thì trung tâm sẽ tổ chức những buổi học riêng cho
nhân viên.
Các công cụ được sử dụng cho hoạt động đào tạo bao gồm: Bảng – phấn,
bảng giấy – bút dạ, đèn chiếu, video – phim, máy vi tính.
Đào tạo gián tiếp nhờ các công cụ hỗ trợ như tài liệu, bài tập, băng đĩa, internet:
học viên nhận được cái loại tài liệu trình bày cách thức thực hiện một vấn đề nào đó
hoặc chứa đựng các loại bài tập để học viên tiến hành thực hành. Đối với phương
pháp này thì học viên chủ động được thời gian, địa điểm học tập, nhưng cũng đòi
hỏi tính tự giác cao hơn. Tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat, loại hình đào
tạo này vẫn chưa được phát triển.
Quy trình đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat

35
Hình 3.5: Quy trình đào tạo tại Trung tâm NCCG CN Cà Phê Eakmat
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Nghiên cứu, phân tích nhu cầu đào tạo của trung tâm: thông qua kế hoạch của
phòng ban, trung tâm, theo yêu cầu của các nhà quản lý bộ phận hoặc do quan sát,
ghi chép về năng lực, kết quả làm việc của nhân viên:
- Phân tích mục tiêu của phòng ban, trung tâm: dựa trên kết quả hoạt động của
phòng ban hoặc của trung tâm, thấy được điểm mạnh, điểm yếu, từ đó đề ra mục
tiêu phát triển cho đội ngũ lao động.
- Phân tích công việc: phân tích tính chất, yêu cầu của công việc và đưa ra các
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người thực hiện công việc đó.
- Phân tích người lao động: xem xét người thực hiện công việc đã có đủ các
yêu cầu đối với công việc đó hay còn thiếu sót những gì, từ đó xác định nội dung
đào tạo phù hợp.
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo: đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo như: kiến
thức hay kỹ năng nào được trang bị thêm, số lượng nhân viên được đào tạo, thời
gian đào tạo trong bao lâu.
- Đối tượng được đào tạo: xác định các đối tượng được tham gia khóa đào tạo.

Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê.

Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê.

Similar to Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê. (16)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Zalo: 0934.573.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Cà Phê.