Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Chiếu Sáng.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
1
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm
đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách
đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi
nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị
thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ
giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như
lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.
Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam là một công ty có uy tín
trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp mạng toàn diện cho văn phòng và ứng dụng
phần mềm cho các công ty được thành lập từ năm 2009. Đến năm 2014, công ty mới
bắt đầu triển khai kinh doanh mặt hàng điện tử máy tính, vì thời gian lấn sân sang
lĩnh vực này chưa lâu nên công ty chưa có nhiều kinh nghiệm khiến kênh phân phối
ẩn chứa nhiều vấn đề tồn đọng và việc phân phối hàng hóa chưa thật sự hiệu quả.
Nhận thức được điều đó, em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn
thiện quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng
Việt Nam” cho báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
− Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về kênh phân phối của doanh nghiệp
− Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH SX
TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam giai đoạn năm 2016 – 2018.
− Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm máy tính của
Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận và thực trạng kênh phân phối mặt hàng máy
tính.

2
Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam giai
đoạn 2016-2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
− Thu thập số liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2016 –
2018 và tài liệu liên quan đến kênh phân phối của Công ty.
− Dùng phương pháp phân tích, so sánh số liệu giữa các năm với nhau để phân
tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
− Thu thập số liệu, thông tin liên quan đến đề tài từ sách, báo chí, Internet...
5. Kết cấu của báo cáo
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, báo cáo có
kết cấu gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quát về Công ty TNHH TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
Chương 3: Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH TMDV
XNK Chiếu Sáng Việt Nam
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số lý luận cơ bản về kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào tiến hành sản xuất kinh doanh trên thị
trường thì hoạt động tiêu thụ đều vô cùng quan trọng. Để có thể nâng cao được hiệu
quả tiêu thụ, không thể nào không kể đến vai trò của hệ thống kênh phân phối. Hiện
tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể được
coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối còn có thể được hiểu là các hình thức liên kết linh hoạt của các
doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối như vậy là xuất phát từ sự
khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu. Người sản xuất nhấn mạnh vào các
loại trung gian thương mại khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng, vì vậy họ định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản
phẩm qua các loại hình trung gian khác nhau. Những người trung gian phân phối như
nhà bán buôn, nhà bán lẻ có thể định nghĩa kênh phân phối như dòng chảy quyền sở
hữu hàng hóa. Người tiêu dùng có thể coi kênh phân phối như là những loại trung
gian thương mại đứng giữa họ và người sản xuất.
PGS.TS. Trương Đình Chiến dựa trên quan điểm nhà quản trị đã định nghĩa kênh
phân phối là: “Mọi tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân
bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các
mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa này, kênh phân phối tồn
tại bên ngoài doanh nghiệp hay nói cách khác nó không phải là một phần cấu trúc tổ
chức nội bộ của doanh nghiệp. Khi nói “tổ chức quan hệ” nghĩa là kênh phân phối
bao gồm các công ty hay tổ chức – những người có tham gia vào quá trình đàm phán
về việc đưa hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông
qua đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu. Định nghĩa này cũng nhấn mạnh đến
các hoạt động tiêu thụ, đây là vai trò chủ động của doanh nghiệp, bao gồm từ sự thiết

4
kế xây dựng hệ thống kênh ban đầu đến các hoạt động cụ thể hàng ngày của kênh
phân phối. Cuối cùng, định nghĩa này chỉ ra hoạt động kênh phân phối phải có mục
tiêu phân phối xác định cụ thể trên thị trường.
Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và
phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sản phẩm
cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Việc sử dụng các trung gian phân phối giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi
phí do các trung gian có quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm và có sự chuyên môn hóa.
Thêm vào đó, nhờ tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị
trường mục tiêu, các trung gian phân phối tạo ra sự thuận tiện cho cả doanh nghiệp và
khách hàng
Ngoài ra, kênh phân phối được xây dựng để giải quyết ba mâu thuẫn giữa nhà
sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng:
− Mâu thuẫn về địa lí: Đó là sự khác biệt về không gian, sản xuất tại một địa
điểm còn tiêu thụ rộng khắp và ngược lại sản xuất ở rộng khắp và tiêu thụ ở một địa
điểm, điều này liên quan đến các hoạt động vận tải trong kênh phân phối;
− Mâu thuẫn về thời gian: Giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng, do thời
gian sản xuất và thời gian tiêu dùng là khác nhau, nếu như việc sản xuất và nhu cầu
sử dụng sản phẩm dịch vụ không có sự tương thích sẽ dẫn đến việc thiếu hụt hoặc ứ
đọng;
− Mâu thuẫn về số lượng và chủng loại: Đó là việc nhà sản xuất luôn sản xuất
với số lượng lớn đối với một loại sản phẩm trong khi người tiêu dùng thì lại muốn
mua với số lượng ít nhưng đa dạng loại sản phẩm.
Vậy có thể nói vai trò chính của trung gian phân phối là làm bà mối cho cung và
cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả, nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu
thụ.

5
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối phải thực hiện chức năng phân
phối của các doanh nghiệp sản xuất là chia sẻ thông tin, xúc tiến, tiếp xúc, hoàn thiện
sản phẩm, đàm phán, phân phối vật chất, chia sẻ và hỗ trợ tài chính và chia sẻ rủi ro.
Duới đây là sơ lược về mỗi chức năng của kênh phân phối:
Chức năng chia sẻ thông tin: Thu thập và chia sẻ thông tin giữa các thành viên
kênh về các khách hàng hiện tại, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh và các nhân tố, các lực
lượng khác trên thị trường. Các thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo
thuận tiện cho việc trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục
về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
Chức năng tiếp xúc: Chức năng này nhằm thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và
duy trì mối liên hệ với những nguời mua tiềm năng.
Chức năng hoàn thiện sản phẩm: Thay đổi sản phẩm để phù hợp hơn với nhu cầu
của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp
và đóng gói; tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về chất lượng, số lượng, mẫu mã, giá
cả. Nhà trung gian ngoài việc dựa vào khách hàng thì còn phải dựa vào thực trạng
kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện chức năng này.
Chức năng đàm phán: Chức năng này hướng tới việc chia sẻ lợi ích giữa các
thành viên trong kênh. Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa, đưa hàng hóa từ
nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
Chức năng chia sẻ và hỗ trợ tài chính: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết
để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân
phối.
Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành
hoạt động của kênh phân phối; trường hợp mua bán đứt đoạn với nhà phân phối, các

6
trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất, do dó
nhà đầu tư có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào nhu cầu sản xuất tiếp theo.
1.2. Những người tham gia vào kênh phân phối
1.2.1. Các thành viên của kênh phân phối
1.2.1.1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất cung cấp cho thị trường những hàng hóa hoặc dịch vụ. Họ có mặt
trong rất nhiều hoạt động kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây
dựng cho đến những ngành dịch vụ.
Với việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh,
nguời sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian phải bỏ ra để tự thực hiện
việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình. Từ đó, đầu tư thời gian, nhân lực, vật
lực để tập trung sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.2.1.2. Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng là những nguời trực tiếp hoặc gián tiếp mua sản phẩm
của nhà sản xuất để phục vụ nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Người tiêu dùng cuối cùng
tạo nên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp và được đáp ứng bởi các thành viên
khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là nguời ảnh hưởng
trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần
phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của thành viên này để có những chính
sách thích hợp.
1.2.1.3. Các trung gian thương mại
Các trung gian bán buôn
“Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến hàng hóa mua về
để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ,
công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước, cũng như
cho những người bán buôn khác)”
(PGS.TS. Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học

7
Kinh tế quốc dân, năm 2016, trang 70)
Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và sự chuyên môn
hóa cao.
Các nhà trung gian bán buôn thường được chia thành các loại sau:
− Các nhà bán buôn thực sự: Thực hiện đầy đủ các chức năng bán buôn nói
chung, có quyền sở hữu hàng hóa và có khả năng ảnh hưởng đến marketing và có ưu
thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn và quan hệ rộng rãi, vì vậy họ
có thể có được sự tín nhiệm từ nhà sản xuất và các trung gian khác. Họ đóng vai trò
quan trọng trong kênh, tác động đến nhà sản xuất và các trung gian khác thông qua
các hoạt động trợ giúp như cung cấp vốn, tư vấn kĩ thuật, cung cấp thông tin.
− Các nhà đại lý và môi giới là các tổ chức và các cá nhân không sở hữu hàng
hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng bán buôn nhất định. Các nhà đại lý và môi
giới thường kinh doanh theo ngành hàng.
+ Các nhà môi giới giúp cho người mua và người bán gặp nhau và hỗ trợ cho việc
thương lượng. Họ không dự trữ hàng hóa, thanh toán hay đối phó với các rủi ro; họ
có thể tư vấn, tập hợp các đơn đặt hàng.
+ Các đại lý thực hiện nhiều chức năng phân phối hơn và cũng có nhiều quyền lợi
hơn. Họ thực hiện những công việc hạn chế theo sự phân công như dự trữ tối thiểu
sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cung cấp thông tin. Các đại lý có thể
đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trường và đưa ra
những đề xuất mang tính chiến lược cho nhà sản xuất.
− Các chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: Được thiết lập
để thực hiện những công việc của lực lượng bán hàng ở những thị trường xa. Đại diện
của người sản xuất thực hiện tập hợp những công việc hạn chế trong một vùng lãnh
thổ nhất định.
Các trung gian bán lẻ
“Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho người
tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng

8
hóa”
Các trung gian bán lẻ thực hiện những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng
hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu thụ cuối cùng. Có nhiều tổ chức như nhà sản
xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ thực hiện các chức năng bán lẻ nhưng phần lớn công
việc là do những nhà bán lẻ chuyên nghiệp thực hiện. Và việc bán lẻ đó có thể được
thực hiện qua các nhân viên bán trực tiếp, điện thoại, bưu điện, hay các máy bán lẻ tự
động.
Tùy vào quy mô và hình thức, các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực
hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các loại hình bán lẻ, có thể
chia các nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:
Theo phương thức hoạt động của nhà bán lẻ mà chia ra làm bán lẻ qua cửa
hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. Trong đó, bán hàng không qua cửa hàng lại bao
gồm nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính,
qua điện thoại và bán lẻ tại nhà.
Theo hình thức sở hữu chia ra thành cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập doàn,
hợp tác xã bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lý độc quyền kinh tiêu
− Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý
− Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu,
họ bán những mặt hàng tương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung
− Hợp tác xã bán lẻ gồm một số nhà bán lẻ độc lập liên kết lại với nhau và thành
lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán hàng
và quảng cáo thống nhất.
− Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra.
− Các đại lý độc quyền kinh tiêu là những liên kết hợp đồng giữa bên chủ quyền
(nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán lẻ)
muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm.

9
Theo địa điểm quy tụ cửa hàng, được chia ra thành khu kinh doanh trung tâm,
trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phương…
1.2.2. Các tổ chức bổ trợ kênh phân phối
Các tổ chức bổ trợ kênh phân phối là các doanh nghiệp kinh doanh, cung cấp các
dịch vụ trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và
chuyển quyền sở hữu.Từ quan điểm của người quản lý kênh, họ có thể được xem như
là những người tái hợp đồng với những thành viên kênh. Các tổ chức bổ trợ bao gồm:
Các tổ chức vận tải bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói
chung. Các loại hình vận tải chủ yếu là đường sắt, ô tô, đường biển, hàng không,
đường sông, mỗi loại có những ưu điểm và nhược điểm cụ thể. Ví dụ, vận tải hàng
không nhanh nhất nhưng lại đắt nhất, trong khi đường thủy rẻ nhất nhưng lại chậm
nhất.
Các công ty kho hàng bao gồm tất cả các công ty kho công cộng, chuyên môn
hóa trong việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho. Một số trong các công ty
này cung cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài lưu kho. Ví dụ, trong một số trường hợp, hàng
hóa của các thành viên của kênh (người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ)
không chỉ lưu kho vật chất ở những phương tiện của các công ty kho mà còn ở các
phương tiện của chính thành viên của kênh, nhưng các công ty kho còn trợ giúp bảo
quản và quản lý.
Các đại lý quảng cáo cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát triển các
chiến lược xúc tiến. Họ có thể cung cấp các dịch vụ từ thiết kế và thực hiện toàn bộ
chiến dịch quảng cáo đến chỉ cung cấp một số trợ giúp trong hoạt động quảng cáo.
Các tổ chức tài chính bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tín dụng, các
ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán. Họ trợ giúp cho các
thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính
cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh được dễ dàng, thông suốt.
Các tổ chức bảo hiểm cung cấp cho người quản lý kênh và tất cả thành biên dịch
vụ giảm bớt rủi ro – một vấn để cố hữu trong kinh doanh. Các thành viên kênh có thể
bảo hiểm hàng hóa trong vận chuyển, trong lưu kho với nhiều loại bảo hiểm khác

10
Nhà SX
Người tiêu
dùng
Nhà SX
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng
Nhà SX
Nhà bán
buôn
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng
Nhà SX
Đại lý bán
buôn
Nhà bán
buôn
Nhà bán lẻ
Người tiêu
dùng
nhau.
Các công ty nghiên cứu thị trường: Loại công ty này đang phát triển nhanh
chóng. Tại các thành phố lớn đều có nhiều các công ty nghiên cứu thị trường với
nhiều kỹ năng khác nhau. Người quản lý kênh có thể yêu cầu các công ty này cung
cấp thông tin nếu họ thiếu kỹ năng cần thiết để thu thập thông tin liên quan đến phân
phối. Các thành viên kênh cũng có thể thuê các công ty nghiên cứu thị trường phát
triển các chiến lược phân phối hiệu quả cho mình.
1.3. Cấu trúc kênh phân phối
“Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh phân phối khác nhau có
cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau”
1.3.1. Chiều dài kênh phân phối
Hình 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng
(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)

11
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian
tham gia vào kênh.
Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp là kênh mà người
sản xuất bán trực tiếp hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối gián tiếp bao gồm:
− Kênh một cấp là kênh có một trung gian như người bán lẻ.
− Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó
thường là một người bán buôn và một người bán lẻ.
− Kênh ba cấp là kênh có ba người trung gian. Giữa người bán buôn và bán lẻ có
thể có thêm một người bán buôn nhỏ.
Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh
tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện
việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.
1.3.2. Chiều rộng kênh phân phối
Chiều rộng kênh phân phối biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối
chủ yếu như sau:
− Phân phối rộng rãi là phương thức phân phối mà doanh nghiệp bán sản phẩm
của mình qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường. Phương thức này
thường được áp dụng đối với kênh phân phối của các hàng hóa thông dụng, sử dụng
thường xuyên như dầu gội, sữa tắm, mỳ ăn liền…
− Phân phối chọn lọc là phương thức doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua
một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.
Hình thức phân phối này phù hợp với những loại hàng hóa mua có lựa chọn, người
mua cần phải cân nhắc như máy tính, ti vi, tủ lạnh…
− Phân phối độc quyền là phương thức mà doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của

12
họ qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường, phù hợp với
những hàng hóa có giá trị lớn như ô tô, các thương hiệu mỹ phẩm nổi tiếng.
1.3.3. Các loại trung gian ở mỗi cấp độ phân phối
Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại
cũng tham gia phân phối sản phẩm, ví dụ: hàng lương thực, thực phẩm có thể bán qua
các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng, các siêu thị…
1.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Sau khi xác định và lựa chọn cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp có
thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức, hình thức liên kết trong kênh dựa vào sự phát triển,
mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên
kênh. Các hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều
nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh; có thể kể đến
một số kênh như: các kênh đơn, kênh truyền thống, kênh liên kết dọc, liên kết ngang,
hệ thống đa kênh.
1.4.1. Hệ thống kênh đơn
Rất nhiều hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiện dựa trên các
quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại. Mỗi thương vụ mua bán đơn lẻ như vậy
thường là do sự chủ động đề xuất từ phía người mua hoặc người bán. Ví dụ điển hình
về kênh trao đổi đơn là những người bán bất động sản, mua bán cổ phiếu, trái phiếu
hoặc những máy móc công nghiệp lâu bền: việc mua bán một dây chuyền sản xuất
thép là kênh trao đổi đơn giữa nhà cung cấp và công ty thép.
1.4.2. Hệ thống kênh phân phối truyền thống
Các kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà
bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.
Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng
kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh
đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
1.4.3. Hệ thống phân phối liên kết dọc

13
Phân phối
nhượng quyền
Các tổ chức
hợp tác bán lẻ
Chuỗi tự
nguyện
VMS được
quản lý
VMS hợp đồng
VMS tập đoàn
VMS
Các kênh phân phối liên kết dọc tồn tại dưới những hình thức sau:
Hình 1.2: Hệ thống kênh VMS
(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Các thành viên kênh có sự liên
kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng
kênh liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của kênh và chủ động trong việc
giải quyết mâu thuẫn. Nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và
xóa bớt những công việc trùng lặp. Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các mạng
lưới được thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các chức năng marketing trong hệ
thống được thực hiện ở mức độ hoặc vị trí lợi thế nhất.
1.4.3.1. Hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn
Hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và
phân phối về cùng một chủ sở hữu. Đây chính là kênh phân phối mà tất cả các thành
viên trong kênh đều thuộc cùng một tổ chức hoặc người bán lẻ làm chủ các công ty

14
sản xuất. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều dọc ngược
lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống dưới từ nhà sản xuất. Trong các kênh tập
đoàn mọi hoạt động được thống nhất, người quản lý kênh tập đoàn có thể điều khiển
hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới.
Ở Việt Nam, các công ty điện lực, xăng dầu, bưu chính viễn thông… sử dụng hệ
thống phân phối liên kết dọc tập đoàn. Các công ty này đảm nhiệm từ khâu nhập
khẩu, sản xuất đến bán buôn, bán lẻ các sản phẩm xăng dầu, điện… đến tất cả các
khu vực thị trường và tất cả các đơn vị trong công ty chịu sự điều hành và quản lý
trực tiếp của tổng công ty.
1.4.3.2. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng
Đây là hệ thống kênh phân phối mà sự kết hợp giữa các thành viên trong kênh
được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành
viên trong kênh. Một liên kết dọc hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu
sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các
hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt
động một mình.
Trên thị trường hiện nay liên kết dọc hợp đồng là phổ biến nhất có ba dạng hợp
đồng khác nhau là:
− Chuỗi tình nguyện được người bán buôn bảo đảm là kênh phân phối liên kết
dọc. Trong đó một nhà bán độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phân phối hoạt động
mua, các chương trình chưng bày và nỗ lực quản lý kho. Với hình thức tổ chức gồm
một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm
giá theo khối lượng lớn để cạnh tranh với các doanh nghiệp bán lẻ lớn.
− Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp tác bán lẻ: tồn tại khi các nhà bán lẻ
độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên
bán lẻ tập trung sức mua của mình thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch
phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành
viên tương ứng với lượng mua của họ. Do tập chung lượng mua nên các nhà bán lẻ
trong kênh này có thể đạt được giá mua thấp, điều kiện mua ưu đãi.

15
− Kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối nhượng quyền
kinh doanh. Đó là quan hệ giữa một công ty mẹ và một cá nhân hoặc một công ty cho
phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới
tên gọi đã được thiết lập và một nguyên tắc đặc biệt. Ví dụ như Tập đoàn KFC
nhượng quyền kinh doanh các sản phẩm gà rán, humberger… của mình cho Công ty
KFC Việt Nam. Với dạng kênh này có 3 hình thức thể hiện: hệ thống đặc quyền kênh
tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất báo nợ, hệ thống đặc quyền kênh tiêu của người
bán lẻ do công ty đích và bảo trợ.
1.4.3.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc được quản lý
Khác với hai hệ thống trên hệ thống kênh liên kết dọc được quản lý đạt được sự
phối hợp ở những giai đoạn tiếp nhau của quá trình sản xuất và phân phối không phải
qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và sự ảnh hưởng của
một thành viên với những thành viên khác. Ví dụ, nhà sản xuất các thương hiệu nổi
tiếng như Kinh Đô, Unilever… sẽ dễ dàng nhận được sự ủng hộ và hợp tác kinh
doanh từ các nhà bán lẻ.
1.4.4. Hệ thống kênh ngang
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang là kênh được hình thành do hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới
xuất hiện trên thị truờng. Những vấn đề các doanh nghiệp có thể đối mặt như thiếu
vốn, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác cho nên các doanh nghiệp có thể làm
việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc thành lập một doanh nghiệp riêng,
gọi là doanh nghiệp cộng sinh. Ví dụ như Công ty cổ phần Shopee hiện đang hợp tác
với Công ty Vietnampost, Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm để thành lập một
doanh nghiệp chuyên giao nhận hàng hóa.
1.4.5. Hệ thống đa kênh
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua
một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng
hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều
doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân

16
phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những
nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung
thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân
phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán
hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân.
Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của
mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không
trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm
kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như
sử dụng lực lượng bán hàng có hiểu biết về kỹ thuật để bán những sản phẩm công
nghệ cao.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định
trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi
các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng
trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế
các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và
vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
1.5. Các mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối là trạng thái mà hành động của một hay một số
thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại
lợi ích chung toàn bộ kênh. Tuy nhiên ở một góc độ khách quan nhìn nhận một cách
đầy đủ hơn thì mâu thuẫn kênh cũng là một động lực thúc đẩy sự hoàn thiện, làm mới
của các doanh nghiệp để phù hợp với sự thay đổi của thị trường luôn biến dộng. Các
thành viên thường có những lợi ích của riêng mình, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn
nhau nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất với họ.
Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra những mâu
thuẫn trong kênh.

17
1.5.1. Các kiểu mâu thuẫn trong kênh
Hiện tại, tồn tại các kiểu mâu thuẫn trong kênh có thể kể đến như sau:
Mâu thuẫn theo chiều dọc (Vertical): là loại mâu thuẫn phát sinh đối với các
thành viên ở cấp khác nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán buôn,
giữa người bán buôn và người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn
theo chiều dọc có thể xảy ra như:
− Người bán buôn không tích cực tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của công ty mà chỉ
hành động như những người tiếp nhận đơn hàng.
− Các đại lý không đảm bảo đủ hàng dự trữ, vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp
thời đơn hàng của khách.
− Các đại lý không cung cấp cho công ty những tin tức cập nhật về thị trường và
đối thủ cạnh tranh
Mâu thuẫn theo chiều ngang (Horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp
trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán buôn hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẫn như
vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh
tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng
bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai
phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh
tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng
cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất
lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy
tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác. Ví dụ: Mâu thuẫn
giữa những nhà bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc
bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia.
Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh rất
có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá
thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp
hơn.

18
1.5.2. Những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn trong kênh
Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến sự mâu thuẫn trong kênh. Những
nguyên nhân đó có thể là sự thiếu thông tin, sự phân chia trong chuyên môn hóa chức
năng và mục tiêu của các thành viên kênh không hợp lý, và rơi vào quá trình làm
quyết định trùng với quyết định của những người khác… Dưới đây là một số nguyên
nhân chính dẫn đến mâu thuẫn trong kênh:
Sự không thích hợp về vai trò: Vai trò là một tập hợp các mệnh lệnh xác định
hành vi mỗi vị trí thành viên sẽ phải làm. Khi áp dụng vào kênh phân phối, mỗi thành
viên của kênh sẽ có một vai trò nhất định. Ví dụ, giữa người chủ quyền và người đại
lý độc quyền, người chủ quyền được chờ đợi là sẽ cung cấp sự trợ giúp quản lý và hỗ
trợ xúc tiến rộng rãi cho người đại lý độc quyền. Ngược lại, người đại lý độc quyền
phải có vai trò phù hợp với các yêu cầu hoạt động tiêu chuẩn của người chủ quyền.
Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì mâu thuẫn có thể xảy ra.
Sự khan hiếm nguồn lực: Mâu thuẫn có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa
các thành viên kênh để việc phân phối một số nguồn lực giá trị cần để đạt được các
mục tiêu của họ. Ví dụ, người bán lẻ được xem như một nguồn lực có giá trị đối với
người sản xuất và người bán buôn để đạt được các mục tiêu phân phối của họ. Thông
thường, người sản xuất sẽ quyết định giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn như một
lợi thế. Điều này đối với người bán buôn là không tốt và họ phản đối dẫn đến mâu
thuẫn.
Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân tìm kiếm và
chuyển đổi các kích thích bên ngoài, thường là hoàn toàn khác nhau giữa các cá nhân
và tổ chức. Trong kênh phân phối, các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức
một kích thích giống nhau nhưng phản ứng khác nhau đối với chúng. Ví dụ, đối với
nhà sản xuất, việc trưng bày những công cụ xúc tiến, quảng cáo rất hiệu quả nhưng
đối với nhà bán lẻ, nó không mấy tác dụng, thậm chí tốn diện tích.
1.6. Sự hoạt động của các kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý được kênh phân phối hiệu quả thì cần phải nắm rõ cách
thức hoạt động của kênh phân phối. Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng

19
chảy. Các dòng chảy này giúp kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Các dòng
chảy chủ yếu trong kênh phân phối có thể kể đến như sau:
− Dòng chuyển quyền sở hữu: Dòng chảy này mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm
được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua
bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang
người mua. Vấn đề đặt ra tổ chức và quản lý kênh phân phối là phải đảm bảo số lần
chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất. Có nghĩa là những người sở hữu hàng
hóa trong quá trình lưu thông trong kênh phải thực hiện những công việc phân phối
nhất định, không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết.
− Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành
viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản
phẩm và các điều kiện mua bán. Cần thấy rằng các tổ chức bổ trợ không nằm trong
dòng chảy này vì họ không tham gia vào quá trình thương lượng. Đàm phán là dòng
vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa
người bán và người mua ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Tùy theo kiểu liên
kết khác nhau và mức độ thương lượng khó khăn hay đơn giản.
− Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa thật sự
diễn ra trong thời gian và không gian, từ kho của nhà sản xuất đến địa điểm tiêu dùng
qua hệ thống kho và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có
các công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất
trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy, cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao
cho đạt được chi phí phân phối thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách
hàng nhất định.
− Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán
ngược từ người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian và trở lại nhà sản xuất.
Mỗi hệ thống kênh phân phối có cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng
thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi
dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất. Tình trạng nợ nần và
thanh toán gối đầu là rất phổ biến trong các kênh phân phối. Vấn đề đặt ra trong tổ

20
chức và quản lý kênh phân phối là phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an
toàn. Tham gia vào dòng thanh toán có các ngân hàng đồng vai trò là trung gian thanh
toán.
− Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với
nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin
trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian thanh toán… Dòng chảy
thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều.
Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng chảy khác. Các
tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này. Ngày nay, càng
nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng
thông tin nhanh và chính xác nhất.
− Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa
các thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên còn lại
trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xác
tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên khác. Trong dòng chảy này có
sự tham gia của các doanh nghiệp quảng cáo.
− Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý
đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách
kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày
dựa theo các đơn đặt hàng nhận được.
1.7. Quản lý kênh phân phối
Sau khi tổ chức được kênh phân phối sản phẩm trên thị trường, người quản lý
kênh cần phải xây dựng cơ chế và chính sách quản lý quá trình phân phối. Phạm vi
quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất bao trùm toàn bộ hoạt động
của kênh, liên quan đến tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối từ người
sản xuất đến người tiêu dùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không
phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.

21
Quản lý kênh phân phối bao gồm các hoạt động sau:
Một là, quản lý các dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh phân phối hoạt
động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành
thông suốt hay không. Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, dòng chuyển quyền sở
hữu, dòng thanh toán... phải được quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân
phối. Quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao
trùm toàn bộ các mặt hoạt động của hệ thống kênh, liên quan đến toàn bộ quá trình tổ
chức vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp.
Hai là, quản lý các hoạt động, các mối quan hệ với các nhà phân phối sản phẩm
chứ không chỉ quản lý nội bộ. Nói cách khác là quản lý mâu thuẫn trong kênh. Các
thành viên trong kênh phân phối nếu là các doanh nghiệp độc lập có chiến lược kinh
doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng... Muốn quản lý phải thông qua đàm
phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần
phải có chính sách, biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh.
Ba là, tuyển chọn thành viên kênh có hiệu quả hay không. Cũng giống như tuyển
chọn nhân sự, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại
tham gia cụ thể vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn phụ thuộc nhiều vào
quy mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm bán ra. Các thành viên trong kênh có thể
xác lập từ nhiều nguồn bao gồm: Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp theo khu
vực, thành viên phân phối có sẵn, từ khách hàng, hội nghị thương mại… Thông
thường, doanh nghiệp cần phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn
thành viên: phương thức kinh doanh những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả
năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp pháp và uy tín, điều kiện kinh doanh. Với
thành viên là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những
mặt hàng họ bán, quy mô của lực lượng bán, khả năng tài chính và phạm vi thị
trường.
Bốn là, thúc đẩy các thành viên trong kênh hoạt động. Để thành viên trong kênh
hợp tác chặt chẽ, lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của
các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý
kênh như sau:

22
Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Trước hết, nhà sản xuất
phải tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của thành viên trong kênh, các trung gian
thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có
chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách
hàng của họ, họ nỗ lực bán hàng cho cả nhóm hàng chứ không phải mặt hàng riêng
lẻ.
Trong trường này, quan điểm kinh doanh của mỗi bên khác nhau, nhà sản xuất
cần điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu của
họ. Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất áp dụng để khuyến khích các thành
viên hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ
thành viên và xây dựng công trình phân phối. Từ chỗ là các biện pháp khuyến khích
đơn lẻ cho đến việc thiết lập một hệ thống phân phối chiều dọc được quản trị một
cách chuyên nghiệp. Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ
không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Họ không sẵn sàng
cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát
triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến. Thực tế chỉ ra rằng, người quản lý
kênh của doanh nghiệp cần phải tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên
kênh phải đương đầu khi họ đang cố gắng bán các sản phẩm của họ. Doanh nghiệp có
thể áp dụng một số cách để nhận biết được nhu cầu và khó khăn đó như: các cuộc
nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện; các cuộc nghiên cứu về
các thành viên kênh do thuê tổ chức bên ngoài thực hiện; kiểm tra, đánh giá kênh
phân phối định kỳ; tổ chức hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.
1.8. Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
1.8.1. Chỉ tiêu hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.
Các doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả bán hàng ở 3 mức độ so sánh:
− Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong quá
khứ.

23
− So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán của các thành
viên khác.
− Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước.
1.8.2. Duy trì tồn kho
Duy trì mức độ tồn kho cũng là một trong những yếu tố không thể không đề cập
đến khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh khi mà lượng tồn kho
lớn, doanh nghiệp sẽ mất một khoản chi phí cho việc lưu trữ hàng tồn kho, tốc độ
xoayvòng vốn bị trì trệ gây ảnh huởng trực tiếp đến quá trình sản xuất tiếp theo. Nhà
sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ kho đều
đặn, được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh.
Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng mua bán và hợp
đồng phân phối, cụ thể hóa các yêu cầu về tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước
lượng tiềm năng bán hàng tại khu vực đó. Cho dù các thỏa thuận về hàng tồn kho
không được cụ thể hóa trong hợp đồng thì nó vẫn là tiêu chí đánh giá quan trọng.
1.8.3. Các khả năng của lực lượng bán hàng
Khả năng của lực lượng bán hàng là cách các thành viên kênh phân bổ lực lượng
bán hàng của mình cho sản phẩm của nhà sản xuất. Mức độ tiêu thụ sản phẩm càng
nhiều thì khả khả năng bán của lực lượng bán hàng đó càng cao. Bằng việc thu thập
những thông tin từ các thành viên kênh, nhà sản xuất có thể đánh giá xếp hạng người
bán hàng, cho phép người sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng.
Ðánh giá này cũng được sử dụng để so sánh các thành viên trong kênh. Nhà sản xuất
sẽ chú ý cụ thể những yếu tố sau:
− Số lượng người bán hàng của thành viên kênh tham gia vào việc bán sản
phẩmcủa nhà sản xuất.
− Mức độ hiểu biết về mặt kĩ thuật của những người bán hàng trong thành viên
kênh. Sự hiểu biết về kĩ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng
chất lượng bán hàng của thành viên kênh.
− Việc giải quyết các đơn hàng của thành viên kênh.

24
CHƯƠNG 2
TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH SX TMDV XNK CHIẾU SÁNG
VIỆT NAM
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH
VỤ XUẤT NHẬP KHẨU CHIẾU SÁNG VIỆT NAM
(VIET NAM LIGHT PRODUCTION TRADING SERVICE IMPORT EXPORT
COMP)
Địa chỉ: 31A Hoàng Quốc Việt, Phường Phú Thuận, Quận 7, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0314180579
Người ĐDPL: Nguyễn Thị Hương
Ngày hoạt động: 04/01/2011
Giấy phép kinh doanh: 0314180579
Vốn điều lệ: 5.000.000.000 VNĐ
Công ty tiền thân là cửa hàng cung cấp các loại phần mềm, sửa chữa máy tính,
thiết bị điện.Trước năm 2011, quy mô kinh doanh cũng như tính chất kinh doanh còn
hạn chế, không chuyên nghiệp. Doanh số bán hàng còn thấp, chỉ khoảng 150-300 sản
phẩm/năm còn doanh thu thì từ 200 đến 300 triệu/năm. Số lượng sản phẩm Công ty
phân phối cũng như chất lượng, chủng loại còn hạn chế.
Ngày 04/01/2011, Công ty chính thức được cấp giấy phép kinh doanh với tên
công ty là Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam. (Vốn điều lệ là:
5.000.000.000 VNĐ).
Năm 2011- 2015 là giai đoạn thăng trầm của công ty.Với những khó khăn về thị
trường, tài chính, nhân lực đã ảnh hưởng rất nhiều tới việc kinh doanh của công ty.
Doanh số giai đoạn này khoảng 1000-1200 sản phẩm.
Từ 2015-2017 có thể nói là giai đoạn phát triển nhanh nhất của công ty .Vào cuối
năm 2017, doanh thu của công ty tăng lên nhanh chóng. Bên cạnh đó số lượng nhân

25
viên cũng như lượng khách hàng, nhà cung cấp, số lượng cũng như chủng loại sản
phẩm cũng được tăng lên đáng kể.
Từ năm 2017 – 2018: Công ty thực hiện đẩy mạnh các hoạt động marketing
nhằm thu hút thêm khách hàng đến với công ty nên lượng khách hàng đến với công ty
ngày càng nhiều và doanh thu của công ty cũng có sự tăng trưởng nhất định.
2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý kinh doanh của công ty được cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm vận
hành một cách tốt nhất hệ thống.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Giám đốc: Là một trong những thành viên sáng lập đầu tiên của công ty. Giám
đốc chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, ban hành quy định
và ra các quyết định cuối cùng, chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động
của công ty.
Phó giám đốc: Là một trong những sáng lập viên của công ty, cộng tác đắc lực
với giám đốc, có nhiệm vụ hỗ trợ quản lý và giám sát chặt chẽ mọi hoạt động của
công ty.
Phòng kế toán
− Kiểm tra, ký duyệt chi toàn bộ chứng từ thu, chi của toàn công ty, chịu trách
nhiệm về tính chính xác, hợp lệ hợp pháp của các chứng từ thu chi.
− Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán và chịu trách nhiệm về tính chính
Phó Giám
đốc
Phòng Kỹ
thuật
Phòng Kinh
doanh
Kho
Phòng
Marketing
Phòng Hành
chính
Phòng Kế
toán
Giám đốc

26
xác, trung thực của số liệu trước ban giám đốc và trước pháp luật.
− Làm việc với các cơ quan chức năng quản lý của nhà nước liên quan đến hoạt
động tài chính kế toán: thuế, ngân hàng, kiểm toán…
Phòng hành chính
− Tổ chức thực hiện các công tác hành chính quản trị nhân sự phục vụ cho hoạt
động nghiệp vụ của công ty.
− Quản lý toàn bộ nhân sự của công ty để tuyển dụng, đào tạo và điều chuyển
nhân viên, quản lý và tham mưu công tác hành chính, nội quy toàn công ty.
− Lập kế hoạch nhân sự hàng năm, từ đó lên kế hoạch tuyển dụng đào tạo, lên kế
hoạch tiền lương, xây dựng định mức chi phí hành chính, lương, thưởng ….
Phòng Marketing
− Xác định được thị trường trọng điểm, đề xuất các biện pháp nhằm tăng thị
phần trong thị trường trọng điểm đó
− Tổ chức các hoạt động xúc tiến, khuếch trương thương hiệu, nâng cao uy tín
của doanh nghiệp trên thị trường.
Kho
− Dự trữ và bảo quản sản phẩm hàng hóa.
− Tiếp nhận, lưu trữ hàng hóa và tiếp nhận các thông tin hàng hóa từ phòng mua
hàng.
− Tiến hành bảo quản hàng hóa, tổ chức nhân sự vận chuyển hàng hóa tới các
đại lý hoặc các đơn vị khác theo yêu cầu.
− Theo dõi quá trình xuất nhập hàng hóa và thẻ kho, lập các báo cáo về hàng
hóa, tình hình tồn kho.
Phòng kinh doanh
− Tổ chức xúc tiến kinh doanh, phân phối và tiêu thụ hàng hóa.
− Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác tiêu thụ các sản phẩm của doanh
nghiệp.

27
− Dự thảo và chỉnh lý các hợp đồng kinh tế theo đúng quy định của pháp luật.
Quản lý và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng đã ký kết, tổ chức làm tốt công tác
thống kê báo cáo.
Phòng kĩ thuật
− Bảo dưỡng, vận hành các trang thiết bị trong công ty
− Kiểm tra chất lượng sản phẩm khi nhập hàng về kho của Công ty
− Lăp đặt, sửa chữa và bảo hành các sản phẩm
2.3. Đặc điểm của Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
2.3.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi Công ty phải có
chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên của mình, không ngừng nâng cao chất
lượng đội ngũ nhân viên.
Bảng 2.1: Kết cấu lao động của Công ty
Đơn vị tính: Người
CHỈ TIÊU
NĂM 2018 NĂM 2017
Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%)
Tổng 45 100 48 100
Phòng Kế toán 5 5,00 5 10,42
Phòng Hành chính 6 6,00 8 16,67
Phòng Marketing 6 6,00 6 12,50
Bộ phận Kho 6 6,00 7 14,58
Phòng Kinh doanh, trong đó 22 22,00 22 45,83
- Nhân viên bán hàng 15 15,00 15 31,25
* Trình độ
Trình độ Đại học, Cao đẳng 28 28,00 29 60,42
Trình độ Trung cấp, PTTH 17 17,00 19 39,58
(Nguồn: Phòng Hành chính)

28
Qua trên, có thể thấy lực lượng lao động qua các năm hầu như không có nhiều
biến động, cụ thể số lượng nhân viên của Công ty qua các năm như sau: Năm 2017 là
48 người, năm 2018 giảm còn 45 người. Trong đó có 5 nhân viên kế toán, 6 nhân
viên phòng marketing, 22 phòng kinh doanh (bao gồm 15 nhân viên bán hàng và 7
nhân viên kinh doanh) giữ nguyên số lượng trong 2 năm. Năm 2017, phòng Hành
chính có 8 người, bộ phận kho có 7 người, sang đến năm 2018, phòng Hành chính
giảm còn 6 người, bộ phận kho giảm còn 6 người…
Về trình độ chuyên môn của nhân viên trong Công ty: Năm 2017, Công ty có 29
nhân viên có bằng Cao đẳng, Đại học, chiếm 60,42% trong tổng số nhân viên, chỉ có
19 nhân viên, tức 39,58% số nhân viên có trình độ Trung cấp, THPT, số lượng này
chủ yếu đến từ nhân viên bán bán hàng và nhân viên kho. Đến năm 2018, phòng
Hành chính giảm 2 người, bộ phận Kho giảm 1 người vì vậy, số lượng nhân viên có
bằng Đại học, Cao đẳng giảm 2 người, trung cấp, THPT giảm 1 người. Việc số nhân
viên có bằng đại học chiếm đa số cho thấy trình độ chuyên môn của nhân viên Công
ty khá tốt.
2.3.2. Sản phẩm
Sản phẩm của công ty Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt Nam
tương đối đa đạng. Các sản phẩm mà công ty cung cấp đó là các sản phẩm máy tính
để bàn máy tính xách tay, các sản phẩm về văn phòng như máy photocopy, các sản
phẩm máy chiếu... Trong đó sản phẩm chủ đạo mà công ty hiện nay cung cấp là các
sản phẩm máy tính để bàn, máy tính xách tay. Hầu hết các sản phẩm của công ty là
các sản phẩm công nghệ cao và được nhập khẩu từ nước ngoài.
Về chủng loại sản phẩm công ty hiện nay cung cấp hơn 25 loại sản phẩm máy
tính để bàn và máy tính xách tay,16 loại máy photocopy khác nhau của các hãng, hơn
600 loại linh kiện máy tính và các sản phẩm hỗ trợ máy tính như máy in, máy scan,
usb...
Về các sản phẩm điện tử viễn thông công ty cung cấp các sản phẩm như máy bộ
đàm, máy tổng đài…
Các dịch vụ mà công ty cung cấp là các dịch vụ sửa chữa và bảo hành máy tính,

29
máy in... Trước đây dịch vụ này chỉ áp dụng với các sản phẩm trong thời gian bảo
hành của công ty nhưng hiện nay nó trở thành mảng kinh doanh mới của công ty.
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động của bất kỳ
doanh nghiệp nào nói chung và hoạt động của kênh phân phối nói riêng. Cơ cấu tổ
chức, hoạt động kênh phân phối của đối thủ cạnhh tranh có ảnh hưởng trực tiếp tới cơ
cấu tổ chức cũng như các hoạt động kênh phân phối. Nắm bắt được các biện pháp của
đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty có những giải pháp hoàn thiện việc quản lý kênh
phân phối.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty hiện nay là các nhà phân phối chính thức
các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông trên toàn quốc. Có thể liệt kê ra các
công ty cung cấp sản phẩm máy tính được nhiều người biết đến: Thế giới di động,
Nguyễn Kim, FPT, Trần Anh, Phúc Anh,… Với tiềm lực tài chính mạnh và đội ngũ
nhân viên có trình độ chuyên môn cao, các công ty này là những người dẫn đầu trên
thị trường máy tính. Việc xác định hoạt động của đối thủ cạnh tranh này sẽ giúp công
ty có quyết định đúng đắn trong tổ chức quản lý kênh phân phối của mình.
2.3.4. Khách hàng
Khách hàng của Công ty bao gồm:
− Khách hàng cá nhân là các khách hàng mua về tiêu dùng phục vụ nhu cầu bản
thân. Khách hàng cá nhân của Công ty có số lượng tương đối nhiều, mục đích mua
của họ rất đa dạng và có sự phân tán về địa lý. Chính vì vậy Công ty cần chú trọng
các hoạt động quảng cáo để thu hút những khách hàng cá nhân biết đến và tìm mua
sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, Công ty cần xây dựng chính sách giá cả hợp lý hay
những chương trình khuyến mại hấp dẫn vì nhóm khách hàng này thường so sánh giá
của các cửa hàng, công ty khác nhau rồi mới quyết định chọn mua sản phẩm
− Khách hàng là các tổ chức là các khách hàng mua sản phẩm của Công ty về
bán lại để kiểm lời. Họ là những đại lý bán buôn, bán lẻ của Công ty. Nhóm khách
hàng này có số lượng không nhiều và họ thường quan tâm đến chính sách chiết khấu,
hoa hồng cũng như các hỗ trợ về mặt kĩ thuật.

30
2.4. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng Việt
Nam trong giai đoạn 2016-2018
Tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2016-2018 được minh họa qua
bảng sau:
Bảng 2.2: Tình hình doanh thu – chi phí – lợi nhuận của Công ty
Đơn vị tính: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2017 Năm 2016
Chênh lệch 2018-2017 Chênh lệch 2017-2016
Tuyệt đối
Tuyệt đối (%)
Tuyệt đối Tuyệt đối (%)
Tổng doanh
thu
21.214 18.069 12.628 3.145 17,41 5.441 43,09
Doanh thu
thuần bán hàng
21.219 18.073 12.629 3.146 17,41 5.444 43,11
Doanh thu hoạt
động tài chính
(5) (4) (1) (1) 25,00 (3) 300,00
Tổng chi phí 20.870 7.812 2.532 3.058 17,17 5.280 42,13
Giá vốn hàng
bán
20.402 17.409 12.258 2.993 17,19 5.151 42,02
Chi phí tài
chính
211 172 146 39 22,67 26 17,81
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
257 231 128 26 11,26 103 80,47
Tổng lợi
nhuận
344 257 96 87 33,85 161 167,71
(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Tổng doanh thu: Doanh thu của Công ty TNHH SX TMDV XNK Chiếu Sáng
Việt Nam chủ yếu đến từ doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. Doanh thu tài
chính chỉ chiếm chưa đến 0,01% trong tổng doanh thu. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ năm 2016 ở mức 12.629 triệu đồng, đến năm 2017, khoản mục này tăng
thêm 5.444 triệu đồng, tương đương tăng 43,11% so với năm 2016. Năm 2018, khoản
mục này tăng 3.146 VNĐ, tương đương tăng 17,41%. Với những nỗ lực mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh, cùng với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản

31
phẩm, mở rộng kênh phân phối, tìm kiếm khách hàng và liên tục có những chương
trình marketing hiệu quả đã giúp Công ty thu hút được một số lượng khá lớn khách
hàng đến với mình, đây chính là nguyên nhân làm cho doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ của công ty có mức tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2016-2018.
Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh những hoạt động kể trên để tăng doanh thu trong thời
gian tới.
Tổng chi phí: Chiếm phần lớn trong tổng chi phí là giá vốn hàng bán. Cùng với
việc tăng lên của doanh thu bán hàng thì giá vốn hàng bán cũng tăng theo. Cụ thể, giá
vốn hàng bán năm 2017 tăng 5.151 triệu đồng, tương đương tăng 42,02% so với năm
2017. Giá vốn hàng bán năm 2018 tăng 2.993 triệu đồng, tương đương tăng 17,19%
so với năm 2017. Nguyên nhân giá vốn hàng bán có xu hướng ngày càng tăng là do
phần lớn Công ty nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài nên giá cả phụ thuộc thị
trường Thế giới và vận chuyển quốc tế và sự biến động của tình hình xăng dầu như
hiện nay vì thế Công ty không thể kiểm soát được chặt chẽ khoản chi phí này. Đồng
thời một số yếu tố đầu vào như: điện, nước… cũng tăng đáng kể khiến giá vốn hàng
bán tăng trong giai đoạn này.
Một khoản mục khá lớn trong tổng chi phí là chi phí tài chính. Chi phí này liên
tục tăng trong giai đoạn 2016-2018. Năm 2017, chi phí này tăng 17,81 triệu đồng,
tương đương tăng 17,81% so với năm 2016. Đến năm 2018, khoản mục này vẫn tiếp
tục gia tăng, tăng 39 triệu đồng, tương đương tăng 22,67% so với năm 2017. Sự tăng
chi phí quản lý là công ty có thêm cửa hàng, phát sinh chi phí như điện nước… khiến
cho khoản mục chi phí quản lý doanh nghiệp tăng.
Những khoản chi phí này tăng cao sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty, vì vậy
trong thời điểm mà việc tăng doanh thu là không dễ dàng thì công ty cần chú trọng
tiết kiệm các khoản chi phí, mỗi khoản tiết kiệm nhỏ sẽ góp phần tạo nên kết quả
kinh doanh tốt hơn.
Tổng lợi nhuận: Năm 2017, lợi nhuận sau thuế tăng 161 triệu đồng so với năm
2016. Đến năm 2018 lợi nhuận sau thuế là 344 triệu đồng, tương đương tăng 33,85%
so với năm 2017. Qua giai đoạn năm 2016-2018, giá trị lợi nhuận sau thuế mà Công
ty thu được về gia tăng nhanh điều này cho thấy Công ty làm ăn có lãi đồng thời cũng

32
thể hiện những chiến lược kinh doanh gần đây đã mang lại những hiệu quả nhất định.
Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty còn tương đối nhỏ so với quy mô, công ty cần có
những chiến lược bán hàng, marketing hiệu quả hơn nữa cùng với đó là giảm thiểu
những chi phí không cần thiết để tối đa hóa lợi nhuận.
Kết luận
Qua phân tích trên ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty TNHH SX TMDV
XNK Chiếu Sáng Việt Nam đã có những điểm tiến bộ vuợt bậc trong ba năm từ 2016
đến năm 2018. Hệ thống kênh phân phối được mở rộng sẽ đem lại cho công ty doanh
thu cao hơn do việc sản phẩm được tiêu thụ nhiều hơn, tuy nhiên kéo theo đó là sự
khó khăn trong việc quản lí bộ máy, nắm được tình hình hoạt động của bộ máy.
Ðể công ty có thể đạt được những mức lợi nhuận cao hơn trong những năm tới thì
công ty cần có những chính sách để tối thiểu hóa chi phí như chi phí giá vốn, chi phí
hoạt động và tăng các khoản thu nhập của công ty lên. Ðồng thời nên chú trọng thêm
đến việc đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là trong thời buổi kinh tế thị truờng, xuất
hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh, lạm phát tăng cao, đồng tiền mất giá…

33

Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Chiếu Sáng.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Chiếu Sáng.docx

Similar to Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Chiếu Sáng.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍👍 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👍👍👍 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Chiếu Sáng.docx