Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT
KIM BIÊN
CHUYÊN NGÀNH : MARKETING - MIX
TPHCM - 2023

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH DOANG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về Marketing
1.1.1.1 Marketing
Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường, là làm việc
với thị trường để biến những trao đổi tiềm năng thành hiện thực nhằm thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn của con người.
Ở nước ta điều quan trọng hiện nay là làm cho mọi người nhất là lãnh đạo
doanh nghiệp hiểu marketing vừa là khoa học vừa là nghệ thuật kinh doanh nhằm làm
cho sản xuất kinh doanh phù hợp với mọi nhu cầu của thị trường theo đúng các triết lý
của marketing nhưng cũng không phạm sai lầm vì quá đề cao vô lý vai trò chức năng
của marketinh.
Từ nhận thức đó, các doanh nghiệp cần ổ chức hợp lý các hoạt động marketing
trong hoạt động kinh doanh của mình.
Việc thành lập phòng kinh doanh, phòng marketing trong cơ cấu bộ máy quản
lý doanh nghiệp là sự cần thiất và cấp bách hiện nay. Điều cần nhấn mạnh ở đây là khi
nền kinh tế nước ta vận hành theo cơ chế thị trường thì phòng kinh doanh, phòng
marketing ở các doanh nghiệp phải được coi là bộ phận chủ yếu trong bộ máy điều
hành doanh nghiệp.
Phòng marketing có thể trực thuộc giám đốc doanh nghiệp hoặc phó giám đốc
phụ trách kinh doanh. Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì hoạt động
marketing được tổ chức thành bộ phận trong phòng kinh doanh của doanh nghiệp là
hợp lý.
[Tác giả PGS. TS. Nguyễn Bách Khoa (2010) Giáo trình Marketing thương mại. Nhà
xuất bản giáo dục]
1.1.1.2 Marketing Mix
Marketing hỗn hợp (marketing mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp
sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu. Thuật ngữ lần lần

đầu tiên được sử dụng vào năm 1953 khi Neil Borden, là chủ tịch của hiệp hội
Marketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữ
Marketing hỗn hợp. Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E. Jerome McCarthy, đề nghị phân loại
theo 4P năm 1960, mà nay đã được sử dụng rộng rãi. Khái niệm 4P được giải thích
phần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học.
Tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp
sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu.
Nguồn: Philip Kotler – Gary Armstrong (2005), Những nguyên lý Tiếp thị
1.1.2 Kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ
thuộc lẫn nhau có liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ
người sản xuất đến người tiêu dùng.
Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hóa vật chất, dịch
vụ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các nhà sản
xuất đều phân phối sản phẩm của mình thông qua các trung gian phân phối.
Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức
năng khác nhau. Một số loại trung gian chủ yếu:
 Nhà bán buôn: Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung
gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp.
 Nhà bán lẻ: Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng.
 Đại lý và môi giới: Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp
thay mặt nhà sản xuất.
 Nhà phân phối: Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phối trên thị
trường công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn...
1.2.Quản trị kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm

Quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh phân phối,
bên cạnh kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện những kênh phân phối hiện đại
với sự hỗ trợ của thiết bị kỹ thuật. Thiết kế, lựa chọn và phối hợp các kênh phân phối
như thế nào để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt
không gian và thời gian, đó là những quyết định mang tính chiến lược. Bên cạnh thiết
kế kênh nhà quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì
các thành viên trong kênh, hạn chế tối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành
viên trong kênh.

1.2.2. Cấu trúc kênh phân phối
1.2.2.1.Chiều dài của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó.
Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới
gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất
và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là
những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một
kênh phân phối. Do đặc điểm
khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác
nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và
kênh phân phối dịch vụ.. Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà sản xuất, kênh càng
nhiều cấp độ càng ít có khả năng kiểm soát quá trình hoạt động của nó. Căn cứ vào
cấu tạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân
cấp số kênh như sau:
+ Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán
hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những hình thức của marketing trực tiếp
chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing
qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.
+ Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một người trung gian, như người bán
lẻ.
+ Kênh hai cấp có hai người trung gian: Trên các thị trường hàng tiêu dùng thì đó
thường là người bán buôn và một người bán lẻ.
+ Kênh ba cấp có ba người trung gian:Giữa người bán buôn và người bán lẻ có thể
có thêm một người bán buôn nhỏ

1.2.2.2.Bề rộng của kênh
Được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh và quyết định phạm vi
bao phủ thị trường của kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong
ba phương thức phân phối là:
- Phân phối cường độ: Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị
trường, sử dụng nhiều trung gian ở mỗi cấp độ kênh, đặc biệt là lực lượng bán lẻ. Mục
tiêu của nó là bao phủ thị trường và được áp dụng phổ biến khi tiêu thụ sản phẩm
thông dụng, có thị trường phân bố rộng ví dụ như: Kẹo, bánh, thuốc lá, dịch vụ khám
bệnh thông thường…;
- Phân phối đặc quyền: Ngược lại với phương thức phân phối rộng rãi trên mỗi khu
vực doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất
và trung gian thương mại được chọn phải thực hiện phương thức bán độc quyền. Mục
tiêu của nó là tăng khả năng giám sát và bảo vệ danh tiếng sản phẩm, thương hiệu, giá
bán, hoạt động khuyến mãi và tăng mức độ quản lý trung gian. Áp dụng khi sản phẩm
của dioanh nghiệp có giá trị sản phẩm và danh tiếng thương hiệu cao: Ô tô, biệt dược,
thiết bị công nghệ…
- Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian
thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định. Được áp dụng phổ
biến để tiêu thụ sản phẩm thuộc nhóm hàng sử dụng lâubền, người mua có sự lựa chọn
kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định hoặc khi nhà sản xuất đang muốn thu hút một số
trung gian cụ thể trong mỗi cấp độ kênh
PGS.TS Trương Đình Chiến trong giáo trình Quản trị kênh phân phối (2012) đã
đưa ra định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối như sau: “Cấu trúc kênh phân phối là
một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân
chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối
cho các thành viên kênh khác nhau”.
Đồng thời, tác giả còn đề cập đến ba yếu tố cơ bản thường phản ánh cấu trúc của
một kênh phân phối là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài của kênh cũng tăng lên.
- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi
cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có ba phương thức phân phối
chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở một cấp độ trung gian trong kênh
có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Dạng 1 Dạng 2 Dạng 3 Dạng 4
(Nguồn: Dương Hữu Hạnh , 03/2009)
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặp
Dạng 1 là biểu hiện của kênh phân phối trực tiếp. Dạng 2, 3, 4 là cấu trúc chung
nhất của kênh phân phối gián tiếp, trong đó mức độ phức tạp và chuyên nghiệp tăng
dần từ dạng 2 đến 4.
Từng thành phần của kênh phân phối cũng có những vai trò nhất định:
- Người sản xuất (hay người cung cấp): Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại
Người SX
Đại lý
Người b.buôn
Người bán lẻ
Người SX
Người b.buôn
Người bán lẻ
Người TD Người TD
Người SX
Người bán lẻ
Người TD
Người SX
Người TD

thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây
dựng…đến ngành dịch vụ. Nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại
nhằm cung cấp những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi
nhuận cho họ. Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ đều không ở
trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng.
- Những người trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp
có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh
doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp…cũng như những
người bán buôn khác).
Những người trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh
bán hàng cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho
việc bán hàng hóa. Các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với người bán lẻ bao
gồm:
Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việc
thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu như
các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính,
bảo hiểm, nghiên cứu thị trường…Bằng việc phân chia hợp lý các công việc phân
phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lý kênh sẽ có một cấu trúc bổ sung như một
cơ chế hiệu quả nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
1.2.3. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng. Vì vậy, kênh phân phối có một số chức năng cơ bản:
- Tiêu thụ hàng hóa (bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loại hàng
hóa…).
- Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ (các hoạt động sau khi phân phối sản phẩm
đến cho khách hàng).
- Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phối nhằm
đem lại cho nhà sản xuất những thông tin quý báu về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh

tranh và sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị trường.
- Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh
- Chia sẻ rủi ro với các thành viên trong kênh
- Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh
Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòng chảy hàng hóa
và dịch vụ được thuận lợi.

1.2.4.Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mại của nền
kinh tế, cụ thể như sau:
- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc
phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch
vụ với những người muốn sử dụng chúng.
- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và
phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng cao hiệu quả
sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như là một công cụ cạnh tranh
trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênh marketing
không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
1.2.5 Các dòng lưu chuyển trong kênh
Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng lưu chuyển.
Quan trọng nhất là những dòng lưu chuyển vật chất, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển
thanh toán, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển cổ động.
- Lưu chuyển vật chất(physical flow) là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi
còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc
tiêu dùng của khách hàng.
- Lưu chuyển sở hữu(litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ
phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
- Lưu chuyển thanh toán(payment flow) là quá trình khách hàng thanh toán hóa
đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối,
những người phân phối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán
cho các nhà cung ứng.
- Lưu chuyển thông tin(information flow) là quá trình các bộ phận trong kênh
phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm
và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

- Lưu chuyển cổ động(promotion flow) là những dòng ảnh hưởng có định hướng
(quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ
phận khác trong kênh phân phối.
1.2.6 Các xung đột trong kênh
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh
phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi
cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình.
Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ
thỏa thuận đống chai cho cả sản phẩm của Dr. Pepper.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên cùng
một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về
đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo
dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn. Hay Benetton đã bị kiện
về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ.
Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng
những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp
để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh
cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Khi Zenith chấp
thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa
hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên. Hay khi Levi Strauss
đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears và Penny
ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng
chuyên doanh đó tức giận. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các
thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc
là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn.

1.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên
kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và
là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành
viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy
trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là
để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá
hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các
thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định
trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu
quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên
kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của
các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo
cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động
có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh
tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

(Nguồn: Dương Hữu Hạnh , 03/2009)
1.4 Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh
1.4.1 Tìm ra nhu cầu trở ngại của các thành viên
Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ
tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải
được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh.
Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và
khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng
của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ
quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song
khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn
giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự
hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp
khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối
với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và
phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.4.2 Đưa ra các chính sách trợ giúp các thành viên trong kênh
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống.
Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung
gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành
viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được
lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết
đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng
để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó
khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
(Nguồn: TS. Trần Thị Ngọc Trang, Th.S. Trần Văn Thi, Quản Trị Kênh Phân Phối)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG
MẠI VÀ SẢN XUẤT KIM BIÊN
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất
Kim Biên
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Một Thành Viên Thương
Mại Và Sản Xuất Kim Biên
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim
Biên
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT KIM
BIÊN
Địa chỉ: A8/18N Đường Số 1A ấp 1 Xã Vĩnh Lộc B, Xã Vĩnh Lộc B,
Huyện Bình Chánh, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0305558617 (29/02/2008)
Người ĐDPL: Nguyễn Văn Rõ
Ngày hoạt động: 30/03/2008
Giấy phép kinh doanh: 0305558617
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên được thành
lập ngày 30 tháng 03 năm 2008, theo Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Doanh nghiệp số
0312196929 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp.
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên là một đơn
vị kinh tế hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội đối
ngoại tốt và có con dấu riêng. Công ty luôn bình đẳng trong kinh doanh với các doanh
nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác. Công ty được phép mở tài khoản giao dịch
tại các ngân hàng theo quy định của pháp luật.
Tính đến thời điểm này công ty thành lập đã được 10 năm, từ một công ty nhỏ lẻ
với bộ phận nhân viên ít, công ty đã dần hoàn thiện và phát triển trở thành một trong
những công ty chủ chốt về lĩnh vực cung cấp các mặt hàng ngành nước, có khả năng
cạnh tranh với các công ty lớn lâu năm, với bộ phận nhân viên dày dặn kinh nghiệm

và nhiệt huyết hứa hẹn sẽ đưa công ty vươn đến tầm cao mới, mở rộng quy mô, với
hàng trăm khách hàng và đại lý khắp cả nước.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
2.12.1. Chức năng
- Phân phối các dòng sản phẩm ngành nước, các thiết bị phòng cháy chữa cháy:
đồng hồ nước, van vòi nước, phụ kiện đường ống,...
- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của công ty như bán cho đại lý, bán
hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng
2.1.2.2. Nhiệm vụ
* Đối với khách hàng
Thực hiện các đơn hàng cho khách một cách nhanh chóng, chất lượng. Thực hiện
các dịch vụ bảo hành, chăm sóc khách hàng đúng với quy định và hợp đồng. Phân
phối các sản phẩm thiết bị điện nước nói chung trong phân khúc trung và cao cấp,
nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
* Đối với công ty
Sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả và phát triển nguồn vốn kinh doanh được
giao thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thực hiện sứ mệnh rút ngắn khoảng cách không
gian và thời gian, tiềm lực và năng lực. Xây dựng các chiến lược kinh doanh dài hạn.
Chấp hành nghiêm túc chế độ an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, bảo vệ môi trường
đồng thời quan tâm đến lợi ích của người lao động.
2.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên chuyên
cung cấp các loại van công nghiệp và đồng hồ nước công nghiệp, sản phẩm van công
nghiệp và đồng hồ nước được sản xuất tại Việt Nam hoặc nhập khẩu từ nước ngoài.
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên là nhà phân
phối các loại van mang thương hiệu MIHA, MBV, MI do Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Minh Hoà sản xuất, các sản phẩm như van bi, van cửa, van 1 chiều, van phao, rọ

đồng, vòi đồng, vòi Daling... và các phụ kiện ren đồng,.... Ngoài ra Công ty TNHH
Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên còn phân phối các loại đồng hồ
nước hiệu Unik (Đài Loan), Zenner-Coma (Đức), Shinha (Hàn Quốc) Fuzhuo Fuda,
Yuta... Mặt Bích, Co hàn... Với đội ngũ bán hàng năng động và nhiệt huyết luôn sẵn
lòng phục vụ khách hàng chu đáo, tận tâm, luôn mang đến cảm giác thân thiện đối với
khách hàng trong kinh doanh.
2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
2.1.3.1. Bộ máy tổ chức của công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính Nhân Sự)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
- Giám đốc:
Là người điều hành đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm cao nhất
về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trong Công ty. Giám đốc điều hành Công ty
theo chế độ thủ trưởng, có quyền quyết định cơ cấu bộ máy quản lý của công ty theo
nguyên tắc tinh giảm gọn nhẹ, có hiệu quả.
- Phòng Giao Nhận:
Có nhiệm vụ nhận chỉ thị từ Trưởng phòng của các phòng ban để thực hiện việc
giao nhận hàng hóa, giấy tờ liên quan.
- Phòng kinh doanh:
Có chức năng giúp Giám đốc tổ chức việc kinh doanh, tìm hiểu thị trường, tìm
kiếm nguồn tiêu thụ và nguồn mua vào từ các đối tác; thực hiện các giao dịch kinh
doanh.
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG HCNS PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG GIAO
NHẬN

- Phòng kế toán:
Cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động tài chính ở đơn vị, thu nhận, ghi chép,
phân loại, xử lý và cung cấp các thông tin, tổng hợp, báo cáo lý giải các nghiệp vụ
chính diễn ra ở đơn vị, giúp cho Giám đốc có khả năng xem xét toàn diện các hoạt
động của đơn vị kinh tế.
Phản ánh đầy đủ tổng số vốn, tài sản hiện có như sự vận động của vốn và tài sản
đơn vị qua đó giúp Giám đốc quản lý chặt chẽ số vốn, tài sản của công ty nhằm nâng
cáo hiệu quả của việc sử dụng vốn trong việc kinh doanh.
Thực hiện công tác hạch toán kế toán hoạt động kinh doanh của đơn vị. Thực hiện
theo chế độ báo cáo định kỳ và các báo cáo tài chính hiện hành của Nhà nước. Thực
hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc công ty giao.
- Phòng Hành chính Nhân sự:
Có nhiệm vụ xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức công ty phù hợp với yêu cầu
tổ chức kinh doanh, xây dựng và tổ chức thực hịên các kế hoạch về lao động tiền
lương, giải quyết chính sách cho người lao động.
2.1.4. Tình hình lao động tại công ty
Ngay từ khi mới thành lập công tác tổ chức của công ty được hình thành để đáp
ứng các mục tiêu mà công ty đã đề ra nhằm tối đa hoá lợi nhuận trong quá trình kinh
doanh.
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên với đội ngũ
nhân viên là trình độ Đại học, cao đẳng, trung cấp nhiệt tình trong công việc, có nhiều
năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng và một số ngành phụ
trợ. Với phương châm khách hàng là trên hết, Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên luôn luôn cố gắng phấn đấu làm hài lòng khách
hàng cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới.
Sau đây là số lượng nhân viên của công ty qua các năm. Được thể hiện qua số liệu
sau:

Bảng 2.1: Phân tích sự biến động nhân sự tại công ty
(ĐVT: Người)
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tăng giảm nhân sự tại Công ty TNHH Một
Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên không đồng đều qua các năm. Cụ thể
năm 2014 số lượng nhân viên là 28 người, nhưng qua năm 2015 số lượng nhân viên
tăng lên 42 người. Cụ thể tăng 14 nhân viên, như vậy số lượng nhân viên năm 2015
tăng 50% so với năm 2014. Điều này chứng tỏ trong năm 2015 Công ty TNHH Một
Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên mở rộng quy mô kinh doanh, nên số
lượng nhân viên tăng lên nhanh chóng, điều này cũng chứng tỏ thị trường kinh doanh
của công ty đang mở rộng, việc kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.
Ngược lại sang năm 2016 số lượng nhân viên lại giảm xuống một cách đột ngột. Cụ
thể từ 42 nhân viên xuống còn 32 nhân viên, giảm 10 nhân viên (42-32). Vậy nguyên
nhân do đâu mà quy mô công ty bị thu hẹp, dẫn tới số lượng nhân viên giảm. Chúng ta
có thể thấy được rằng năm 2016 là năm kinh tế bắt đầu khó khăn, tình hình lạm phát
tăng cao, sự gia tăng của giá cả,…. Điều này làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới Công ty
TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên nói riêng và các doanh
nghiệp nói chung
Chỉ tiêu
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
Năm 2015/2014 Năm 2016/2015
Số
lượng
Tăng
trưởng (%)
Số
lượng
Tăng trưởng
(%)
Tổng nhân
viên
28 42 32 14 50 (10) (0.24)
Trên Đại học 2 3 2 1 50 (1) (0.33)
Đại học 4 8 5 4 100 (3) (0.38)
Cao đẳng 7 15 12 8 114.29 (3) (0.20)
Trung cấp 12 14 10 2 16.67 (4) (0.29)

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2014 –
2016)
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2014 – 2016)
(Đơn vị: Triệu đồng)
Năm
2014
Năm
2015
Năm
2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
Tổng doanh thu 14.284 13.552 15.363 -732 -5,1 1.811 13,4
Tổng chi phí 13.836 13.331 14.846 -505 -3,6 1.515 11,4
Lợi nhuận trước thuế 448 221 517 -227 -50,7 296 133,9
Lợi nhuận sau thuế 370 166 403 -204 -55,1 237 142,8
(Nguồn: Phòng kế toán)
Tình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và
Sản Xuất Kim Biên trong 03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:
 Về doanh thu: doanh thu của công ty không đều qua 3 năm. Năm 2014 doanh thu
đạt 14.284 triệu đồng, năm 2015 là 13.552 triệu đồnggiảm 732 triệu đồng tương ứng
giảm 5,12%; Năm 2016 doanh thu là 15.363 triệu đồng tăng 1.811 triệu đồng tương
ứng tăng 13,36% so với năm 2015;
 Về tổng chi phí: Năm 2014 chi phí đạt 13.836giảm 505 triệu đồng tương ứng với
ứng giảm 3,65%; Năm 2016 chi phí là 14.846 triệu đồng tăng 1.515 triệu đồng tương
ứng tăng 11,38% so với năm 2015;
 Lợi nhuận trước thuế: Năm 2014 đạt 448 triệu sang năm 2015 giảm 227 triệu
đồng so với năm 2015; Năm 2016 tăng 296 triệu đồng so với năm 2015;
 Lợi nhuận sau thuế: Năm 2014 lợi nhuận đạt 370 triệu đồng, năm 2015 là 166
triệu đồng, đến năm 2016 lợi nhuận 403 triệu đồng tương ứng tăng 237 triệu đồng so
với năm 2015. Lợi nhuận tăng lên thì thu nhập của người lao động tăng lên tương ứng
và khuyến khích người lao động thực viện công việc tốt hơn thêm gắng bó và cố gắng
vì công ty hơn, thu nhập tăng làm người lao động có được an tâm và tạo động lực cho
họ phát triển bản thân.

Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
mặc dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện
được mục tiêu năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên áp lực việc tăng doanh thu hàng
năm của công ty sẽ đặt ra thử thách cho lãnh đạo, nhân viên phải thay đổi chính sách,
chiến lược trong kinh doanh để có thể mở rộng quy mô, giới thiệu sản phẩm của công
ty đến khách hàng hiệu quả hơn. Và trong chương 3, tác giả sẽ phân tích thực trạng
kênh phân phối tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim
Biên để thấy rõ vấn đề trên.
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Một
Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản
Xuất Kim Biên được thiết lập căn cứ vào ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường (tùy
vùng miền, văn hóa mà có chiến lược phù hợp, ảnh hưởng của kích cỡ thị trường (quy
mô các kênh dựa trên thị trường đó lớn hay nhỏ mà xác lập), ảnh hưởng của mật độ thị
trường đông hay ít để có kế hoạch đến việc thiết kế kênh. Công ty là một công ty
thương mại chứ không phải là công ty sản xuất do đó hiện tại công ty phân phối sản
phẩm qua các kênh.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương
Mại Và Sản Xuất Kim Biên
Kim
Biên
Đại lý cấp I Đại lý cấp II
Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Đại lý cấp I
(1)
(2)
(3)

2.2.1.1. Phân phối trực tiếp
Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông
qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Khách hàng đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty được nhân viên bán
hàng tại cửa hàng tiếp đón và giới thiệu sản phẩm thích hợp cho khách hàng, trong
trường hợp khách hàng lớn sẽ do quản lý cửa hàng tiếp đón.
Quy trình bán hàng:
Hình 2.2: Quy trình bán hàng trực tiếp
Những khách hàng của công ty trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách khá
gần công ty. Với kênh phân phối này sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp và
thông qua nơi mua đó họ sẽ có những chính sách bảo hành theo quy định của công
ty.Chi phí cho việc tổ chức và quản lý kênh này thấp.
Kênh phân phối này giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời giúp
công ty tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận được các
thông tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều chỉnh ngay kịp
thời những thiếu sót về thái độ phục vụ về bán hàng, sản phẩm... Mặc dù sản phẩm
được bán từ kênh này không nhiều nhưng nó là công cụ hữu ích để công ty quảng bá
hình ảnh của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Tiếp đón khách
hàng
Giới thiệu bán
sản phẩm
Hoàn tất thủ
tục bán hàng

2.2.1.2. Phân phối qua đại lý cấp I
Hình 2.3: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II
Đại lý cấp I là những doanh nghiệp ở các tỉnh, thành có năng lực và đáp ứng đầy
đủ các tiêu chuẩn, được ký hợp đồng phân phối độc quyền sản phẩm thiết bị điện
nước trong một khu vực thị trường nhất định (Khu vực thị trường có thể là 1 tỉnh,
hoặc 1 số quận, huyện), có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với công
ty, tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ, có
quyền và nghĩa vụ phối hợp cùng với công ty tìm kiếm, thiết lập và quản lý hoạt động
của Hệ thống Đại lý cấp II theo chính sách bán hàng của công ty và được chiết khấu
tối đa 35% trên mức giá bán do Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản
Xuất Kim Biên niêm yết. Có thể thấy đại lý cấp 1 có tầm ảnh hưởng lớn đến việc tiêu
thụ sản phẩm nên viêc tuyển chọn đại lý cấp I được công ty đặc biệt coi trọng và đưa
ra nhưng yêu cầu cụ thể:
+ Yêu cầu cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo
công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm
sản phẩm tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc
vận chuyển sản phẩm đến các kho hàng của đại lý.
+ Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối
trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng

như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt
thông tin.
+ Yêu cầu nguồn vốn: Các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gởi. Số tiền này
được Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên bảo toàn
và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định (khoảng 150 triệu
đồng) để thanh toán tiền hàng với công ty trong trường hợp chưa thu đủ tiền của
khách hàng.
Tóm lại, đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty. Ở kênh
phân phối này sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay người
tiêu dùng. Các sản phẩm của công ty được nhập cho cho các đại lý với giá thấp hơn
giá thị trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay người tiêu
dùng. Các đại lý tư nhân này là những khách hàng thường xuyên của công ty. Thông
thường khối lượng sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên hơn.
2.2.1.3. Phân phối qua đại lý cấp II
Đại lý cấp II là các doanh nghiệp, cửa hàng tại các tỉnh, thành phố, quận huyện
đáp ứng đủ các tiêu chuẩn, được Đại lý cấp I lựa chọn làm đơn vị bán lẻ các sản phẩm
ra thị trường, khu vực thị trường này phải nằm trong khu vực được phép phân phối
của Đại lý cấp I.
Tại các vùng mà mình quản lý thì các Đại lý cấp I sẽ phân phối hàng hóa tới các
đại lý cấp II sao cho không xảy ra xung đột kênh đồng thời các đại lý cấp II này cũng
sẽ thường xuyên được trực tiếp được Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và
Sản Xuất Kim Biên trang bị, cung cấp một số trang thiết bị hỗ trợ bán hàng như tủ
trưng bày, biển hiệu…
Theo sơ đồ trên, với sự phân phối qua đại lý cấp II này sản phẩm của công ty
được phân phối qua trung gian là các đại lý cấp I sau đó từ đại lý cấp I sản phẩm được
phân phối tới các đại lý cấp II và từ đại lý cấp II các sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
Việc đặt hàng và thanh toán cũng diễn ra theo trình tự trong kênh. Các đại lý cấp
II yêu cầu số lượng sản phẩm tới các đại lý cấp I dựa theo số liệu tiêu thụ trước đó và
thanh toán cho đại lý vào cuối kỳ kinh doanh. Nhờ đó các đại lý cấp I lại có số liệu

chính xác để đặt hàng tới công ty và cũng thực hiện thanh toán vào cuối kỳ kinh
doanh và được chiết khấu tối đa 30% trên mức giá bán do công ty niêm yết.
Trong ba kênh phân phối của công ty về cấu trúc tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt là
kênh thứ nhất vì các cửa hàng này tập trung gần công ty, mọi hoạt động được công ty
giám sát nên việc áp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ dàng nhất.
2.2.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua
Phân phối là một trong bốn yếu tố trong mô hình chiến lược marketing mix
(marketing hỗn hợp). Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để
xem xét kênh marketing. Việc áp dụng hệ thống phân phối đã cho phép doanh nghiệp
có được mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những
thị trường và phân khúc thị trường khác nhau. Trong những năm vừa qua các kênh
phân phối của công ty đã có mặt trên một số thị trường các tỉnh miền Nam. Chủ yếu
thành viên trong kênh phân phối được phát triển mạnh là các đại lý.

Bảng 2.3: Số lượng các đại lý của công ty
(Đvt: Cái)
Tỉnh 2014 2015 2016
TP.HCM 2 4 6
Bình Dương 1 3 6
Đồng Nai 2 5
Tây Ninh 1 2 4
Long An 2 5 6
Tiền Giang 1 2
Cần Thơ 1
Nói chung số lượng các đại lý trực thuộc công ty còn hạn chế, song quy mô hoạt
động của công ty đang dần dần được mở rộng và bước đầu đã bao phủ được một số thị
trường tại các tỉnh phía Nam.
Công ty còn có xu hướng mở rộng quy mô các đại lý của mình. Đặc biệt công ty
muốn lập những đại lý chính trên thị trường một số quốc gia lân cận như Lào và
Campuchia.
Để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, công ty phải mất rất
nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là
công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các
doanh nghiệp, cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành
viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Danh sách các đại lý của công ty đến năm
2016 gồm 24 đại lý, cụ thể:

Bảng 2.4: Danh sách các đại lý của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại
Và Sản Xuất Kim Biên
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
1 606/2 Trần Hưng Đạo, phường 2, quận 5 (Trụ sở chính).
2 541/5 Lê Quang Định, phường 1, quận Gò Vấp.
3 145A/10A Đỗ Xuân Hợp, phường Phước Long B, quận 9.
4 34/4 Ấp Trung Lân, xã Bà Điểm, huyện Hóc Môn.
5 608 Trần Hưng Đạo, phường 2, quận 5.
6 297 Lê Văn Quới, khu phố 1, phường Bình Trị Đông, quận Bình Tân.
BÌNH DƯƠNG
1 471 Cách Mạng Tháng Tám, phường Phú Cường, TP. Thủ Dầu Một.
2 6 Lý Thường Kiệt, phường Dĩ An, TX. Dĩ An.
3 Số 151A, tổ 5, ấp 2, xã Hưng Hoà, huyện Bàu Bàng.
4 Số 20/NA7 phố Nam Hưng, khu phố 7, phường Chánh Phú Hòa, thị xã Bến Cát.
5 Số 87, ấp Thị Tính, xã Long Hoà, huyện Dầu Tiếng.
6 Số 38/18, khu phố Đông, phường Vĩnh Phú, TX Thuận An.
THÀNH PHỐ CẦN THƠ
1 Khu vực 4, Nguyễn Văn Cừ, P. An Bình, Q. Ninh Kiều.
TỈNH ĐỒNG NAI
1 88/4A đường 30-4, phường Quyết Thắng, Tp. Biên Hòa.
2 60 Hùng Vương, thị trấn Gia Ray, huyện Xuân Lộc.
3 222 Hà Huy Giáp, KP1, phường Quyết Thắng, TP. Biên Hoà.
4 43/11 KP Long Điềm, phường Long Bình Tân, TP. Biên Hòa.
5 Số 7 Lê Lợi, phường Xuân An, TX. Long Khánh.
TÂY NINH
1 239 đường 30-4, phường 1, TP. Tây Ninh.
2 Số 13, đường số 18, ấp Long Mỹ, xã Long Thành Bắc, huyện Hoà Thành.
3 Số 45, Tổ 57, QL 22, ấp Hòa Hưng, xã An Hòa, huyện Trảng Bàng.

4 Tổ 2, ấp Thạnh Hưng, xã Thạnh Đông, huyện Tân Châu.
TIỀN GIANG
1 Số 31/8A Nguyễn Ngọc Ba, phường 6, thành phố Mỹ Tho.
2 Số 16C, khu phố 1, phường 1, thị xã Cai Lậy.
Song song với các đại lý thì hiệu quả hoạt động của kênh phân phối được thể hiện
thông qua kết quả tiêu thụ ở bảng sau:
Bảng 2.5: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối
Các kênh
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ
trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ
trọng
%
Doanh số
(tỷ đồng)
Tỷ
trọng
%
Phân phối trực tiếp 1.694 11,6 1.843 13,6 3.120 15,0
Phân phối đại lý cấp I 5.913 40,6 5.327 39,3 6.390 41,6
Phân phối đại lý cấp
II
6.966 47,8 6.372 47,1 7.242 43,4
Tổng 14.573 100 13.542 100 16.752 100
Nhìn vào bảng trên ta thấy hầu hết tất cả các kênh doanh thu đều có sự biến động
qua các năm. Những năm 2015, 2016 công ty tập trung vào phân phối đại lý cấp I, III,
tuy nhiên qua các năm tỷ trọng phân phối trực tiếp tăng lên như: Năm 2015 tăng 149
triệu đồng hay tăng 9% so với năm 2014, năm 2016 doanh thu ở hệ thống phân phối
trực tiếp tăng 1.277 tỷ đồng hay tăng 69% so với năm 2015. Những năm 2015 và 2016
công ty bắt đầu mở rộng phân phối trực tiếp là kênh phân phối sản phẩm từ công ty
đến khách hàng không cần qua trung gian.
Bên cạnh đó, phân phối đại lý cấp I có doanh số bán ra biến động qua các năm.
Năm 2015 doanh thu ở hệ thống phân phối đại lý cấp I giảm 586 triệu đồng tức giảm
10% so với năm 2014, năm 2016 doanh thu từ phân phối đại lý cấp I tăng 1.063 tỷ
đồng hay tăng 120%. Hệ thống phân phối phân phối đại lý cấp II cũng tăng lên đáng
kể, năm 2015 doanh thu tăng thêm 870 triệu hay tăng 14% so với năm 2015.

Nhìn vào kết quả tính toán cho thấy doanh thu chủ yếu ở phân phối đại lý cấp II
tức là kênh phân phối thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh đúng
thực trạng kinh doanh của công ty đó là công ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm trên thị
trường các tỉnh thông qua các đại lý trực thuộc của mình và cung cấp các sản phẩm tại
các thị trường tỉnh thông qua các đại lý trung gian. Các sản phẩm của công ty được
tiêu thụ nhiều tại phân phối đại lý cấp II là do thị trường thiết bị tại các tỉnh đang phát
triển và có tốc độ phát triển khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã áp dụng hỗ trợ về mặt
kỹ thuật khá tốt cho các đại lý.
Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của công ty nói chung là không cao bởi thực tế
công ty có hai cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên địa
bàn Tp.HCM, một thị trường hiện nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều với các đối thủ
cạnh tranh; Còn bán trực tiếp tới khách hàng thì đã được cải thiện qua các năm do
công ty có những điều chỉnh phù hợp với tình hình thị. Đối với các nhân viên bán
hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì công ty tổ chức tuyển dụng một cách khá
chặt chẽ về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh đó công ty luôn đào
tạo khoảng 1 đến 2 tháng trước khi đưa vào làm việc.
Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn thu
từ kênh này cũng khá cao bởi công ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại lý là
đối tác khá lâu của công ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc giám sát,
ảnh hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về giá, mặt khác
họ cũng có nhiều nguồn hàng nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm soát của công ty
là điều dễ hiểu.
Nhìn chung thì tình hình doanh thu bán hàng của Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên là có hiệu quả. Ban Giám đốc đã có những chiến
lược hợp lý để tập trung vào kênh phân phối mang lại doanh thu cho công ty.

2.2.3. Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Một
Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
2.2.3.1. Bộ máy quản trị kênh phân phối
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách nhiệm
cho từng cá nhân bộ phận cụ thể. Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân
phối do Phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện, quyết định về thành lập,
hoạt động, giám sát các đại lý và báo cáo với Giám đốc. Bên cạnh đó, việc tuyển chọn
các thành viên kênh cũng do Phó giám đốc đảm nhiệm chính. Các tiêu chí quan trọng
để lựa chọn một kênh phân đó là khả năng thanh toán và tiềm lực tài chính của thành
viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng
xúc tiến tiêu thụ của thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài việc đặt ra các tiêu chí
trên, trong quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được bán
các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán (1 tháng kể từ ngày lập hóa đơn), khen
thưởng nếu vượt chỉ tiêu được giao, phạt nếu đại lý vi phạm các điều khoản đã ký kết
như không được hưởng tiền hỗ trợ, phương tiện trang trí,... với những ràng buộc này
nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong các kênh phân phối của công ty.
Phòng kinh doanh trong bộ máy tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với Công ty
TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên. Trong đó Trưởng phòng
kinh doanh có nhiệm vụ và chức năng lập kế hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu dựa trên
Trưởng phòng kinh
doanh
Thị trường các
tỉnh_10 người
quản lý đại lý
3 người_quản
lý công việc
chung

thông tin thu thập từ các thành viên cho Phó giám đốc tham khảo trình lên Giám đốc
và báo cáo kết quả kinh doanh của các đại lý phân phối.
Còn các thành viên trong phòng có nhiệm vụ thiết lập, tổ chức, điều hành hệ
thống bán hàng đại lý và điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty theo
đúng quy định pháp luật, hợp đồng lao động đã ký với công ty, tham mưu cho trưởng
phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống đại lý và thu thập thông tin từ các đại lý để
hỗ trợ cho trưởng phòng. Đồng thời chịu trách nhiệm trước trưởng phòng và công ty
về các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các thành viên tham mưu cho trưởng phòng về các kế hoạch phát triển hệ thống
đại lý và điều hành các đại lý trực thuộc mình quản lý. Thu thập các thông tin từ các
đại lý đó để hỗ trợ cho trưởng phòng trong việc ra báo cáo với giám đốc công ty.
Tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên việc
quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công đoạn bao gồm: tuyển
chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của
các kênh.
2.2.3.2. Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh
Hoạch định kênh phân phối
Để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30% phòng kinh doanh phải
tổng hợp số liệu, nghiên cứu thị trường cùng với số liệu hoạt động SXKD của công ty
vào cuối năm, phân tích và đánh giá để đưa ra số lượng đại lý cần phát triển trong năm
tới, bình quân một năm cần phát triển 2 đại lý cấp I và 01 đại lý cấp II.
Hiện tại công ty có 30 đại lý, trong tương lai dự tính tăng lên 40 đại lý. Các đại lý
sau khi kiểm tra đạt yêu cầu sẽ được công ty ký hợp đồng. Hợp đồng do nhân viên
trong phòng kinh doanh soạn thảo và phó giám đốc trực tiếp ký thay cho giám đốc.
Hợp đồng này được lập thành hai bản, mỗi bên giữ một bản. Hai bên cam kết thực
hiện đầy đủ các điều khoản đã ghi trong hợp đồng. Những thỏa thuận trước khi ký hợp
đồng bằng văn bản hoặc bằng cách thức khác đều không còn giá trị. Tất cả những thay
đổi, bổ sung đối với hợp đồng chỉ có giá trị khi và chỉ khi được thành lập văn bản và
phải được đại diện của hai bên ký.

Thời hạn hợp đồng tối đa trong 1 năm. Công ty sẽ đơn phương chấm dứt hợp
đồng nếu đại lý doanh số của đại lý quá thấp (dưới 5 triệu đồng/ tháng đối với đại lý
cấp II, dưới 10 triệu đồng/ tháng đối với đại lý cấp I) hoặc không lấy hàng trong 3
tháng liên tục vi phạm các quy định của quy chế bán hàng.
Để đạt mục tiêu hàng bán ra nhanh và có lãi, các thành viên phân phối phải tích
cực tìm kiếm khách hàng, thiết lập được đầu ra tương đối ổn định. So với kênh trực
tiếp, khả năng bao phủ thị trường của phân phối đại lý cấp I và II lớn hơn nhiều, nhờ
vào các đại lý cấp I, II mà công ty có thể bán được sản phẩm của mình cho những
khách hàng mà nếu như chỉ thông qua kênh bán hàng trực tiếp thì công ty không thể
có được. Do số lượng trung gian giữa công ty và người tiêu dùng chỉ có hai cấp vì vậy
người tiêu dùng có thể yên tâm là họ mua được sản phẩm với giá cả hợp lý do tiết
kiệm được chi phí hoa hồng dành cho các cấp trung gian khác.
Lãnh đạo kênh phân phối
Công ty đã tạo ra một mối liên kết khá chặt chẽ với các thành viên kênh phân phối
của mình bằng cách giao các đặc quyền và làm cho quyền lợi của họ gắn chặt với
quyền lợi của công ty. Khi thành lập hợp đồng, họ đáp ứng điều kiện là không được
bán cùng dòng sản phẩm mà công ty đang độc quyền phần phối; hạn chế bán hàng của
đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ làm cho các đại lý tập trung hơn về sản phẩm của công
ty. Khi lợi nhuận của công ty được nâng cao thì lợi ích của họ cũng được nâng lên
theo với một tỷ lệ thích hợp đã được tính toán kỹ lưỡng. Và ngược lại nếu làm ăn thua
lỗ thì họ cũng phải chia sẻ rủi ro, bị cắt giảm phần hoa hồng được hưởng. Điều này
kích thích các trung gian làm việc tích cực hơn và thực sự gắn kết với công ty. Do đó,
hầu như giữa các thành viên trong kênh rất ít xảy ra các xung đột.
Tổ chức thực hiện
Công việc tổ chức thực hiện đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách hàng
gồm một chuỗi các hoạt động như vận chuyển, quảng cáo, trưng bày, bảo quản. Do
sản phẩm của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên là
những mặt hàng tương đối gọn nhẹ và có giá trị nên phương tiện vận tải bằng đường
bộ, ở đây là ôtô được lựa chọn sử dụng để đi giao hàng từ tổng kho công tyđến từng

đại lý. Với những số lượng hàng nhỏ, công ty dùng phương tiện vận chuyển là xe máy,
đồng thời cũng khuyến khích các trung gian tự vận chuyển. Các đại lý cấp II lấy hàng
từ đại lý cấp I hoặc gọi điện thoại đặt hàng trực tiếp tại công ty.
Nắm bắt được nhu cầu và tâm lý của khách hàng, Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên đẩy mạnh khâu quảng bá và hình thức trưng bày
sản phẩm tại các cửa hàng bằng cách:
+ Nhóm các sản phẩm có công dụng hoặc tính chất riêng biệt lại với nhau để
khách hàng dễ tìm sản phẩm.
+ Khoảng cách giữa các sản phẩm phải phù hợp, không được chồng chéo, che lấp
để khách hàng có cái nhìn tổng quát.
+ Các sản phẩm trưng bày đều ở trạng thái tốt, còn nguyên date, thông tin in trên
sản phẩm rõ ràng, chính xác, sắc nét.
+ Chú ý tạo điểm nhấn bằng cách có thông điệp, tiêu đề rõ ràng.
+ Dấu ấn của công ty phải xuất hiện ở mọi nơi từ cửa hàng đến nhân viên, tạo
hình ảnh chuyên nghiệp.
+ Banner được thiết kế bắt mắt, đầy đủ thông tin, thông điệp rõ ràng về sản phẩm
mà công ty đang phân phối.
+ Các chương trình ưu đãi được chuyển đến khách hàng nhanh chóng, đặc biệt là
những khách hàng trung thành với công ty.
Song song việc trưng bày thì quảng cáo cũng là cách để công ty tiếp cận khách
hàng:
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty đều tổ chức hội
nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại lý và một số kênh tiêu thụ
trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng này nhằm mục đích khuyếch trương hơn
nữa sản phẩm của công ty, thêm vào đó hội nghị còn có ý nghĩa đối với việc đào tạo
cho các đại lý, giúp cho các đại lý có thể hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm của công ty
cũng như đào tạo đào tạo quản lý và nghiệp vụ bán hàng. Việc tổ chức hội nghị khách
hàng cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nhận được các thông tin ngược

chiều từ phía các khách hàng về sản phẩm của công ty cũng như những ý kiến đóng
góp của khách hàng đối với việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ phục vụ.
+ Triển lãm thương mại: công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội
chợ thương mại. Việc này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty
nhiều hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng như
đối với các thành viên của kênh.
+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty: công tác quản trị hệ
thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả
làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì vậy công ty luôn có mức thưởng
thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng
này đã tạo ra động lực rất lớn cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá
trình làm việc.
Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các chính sách khuyến mại nhằm xúc tiến mua
hàng của người tiêu dùng.
STT Giá trị bán( triệu/tháng) Phần quà được nhận
1 10 01 khăn tắm hoặc 01 mũ
2 20 01 áo Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
3 30 01 bộ cốc Công ty TNHH Một Thành
Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim
Biên
4 50 01 ô Công ty TNHH Một Thành Viên
Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
5 70 01 Tivi LG 21”
6 100 01 Điện thoại Nokia
(Nguồn: Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên)
Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm... song hiệu quả thực sự
chưa đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa đủ mạnh, chi phí còn ít và

điều quan trọng hơn công ty chưa coi trọng hình thức này bởi việc bán hàng dựa nhiều
trên hình thức phân phối sản phẩm theo bán buôn là chính.
 Về chăm sóc khách hàng:
Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các
nhân viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản phẩm
của công ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gi khi sử dụng sản phẩm của công ty
hay không và các chuyên gia luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần thông tin về sản phẩm
thì các nhân viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể.
 Các dịch vụ sau bán hàng
Bên cạnh việc tư vấn giúp người sử dụng khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm,
khi sản phẩm bị hỏng không thể dùng, Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại
Và Sản Xuất Kim Biên luôn kịp thời sử dụng mọi nguồn lực để khắc phục sự cố, rút
ngắn thời gian sản phẩm được kiểm tra với phương châm:
"Nhanh chóng - Hiệu quả - Tiết kiệm"
Giúp đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm.
Khắc phục triệt để các sự cố do lỗi của sản phẩm trong quá trình sản xuất, vận
chuyển.
Hỗ trợ khách hàng xác định nguyên nhân và biện pháp khắc phục các sản phẩm bị
lỗi. Tư vấn về thông tin sản phẩm giúp người sử dụng phát huy triệt để các tính năng
sản phẩm, khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm trong phạm vi cho phép.
Tổ chức thực hiện là một hệ thống gồm nhiều hoạt động phức tạp trong đó công ty
và các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung. Sự hợp tác đó
là tiền đề trong việc cung ứng và thỏa mãn thị trường tốt hơn.
Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối
Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được bền vững và ổn định thỉ việc
đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối là vô cùng cần thiết và phải được tiến
hành thường xuyên.
Ghi nhận và điều phối thông tin, liên hệ với khách hàng, với các hãng sản xuất,
chuẩn bị các cơ sở vật chất và điều phối các bộ phận làm việc chuyên môn thực hiện

đúng các yêu cầu của khách hàng với các chế độ ưu tiên khác nhau tùy theo cam kết
khi cung cấp sản phẩm là những công việc chủ yếu trong khâu đánh giá và kiểm soát
này.
Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối tại công ty được duy trì
khá tốt.Vào đầu chu kỳ kinh doanh (thông thường là đầu năm và cuối năm) trưởng
phòng kinh doanh yêu cầu các thành viên trong kênh trình bản kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm của mình và các biện pháp thực hiện.Trên cơ sở các bản kế hoạch đó các nhân
viên quản lý từng thị trường giám sát việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của các thành
viên trong kênh.
Theo định kỳ các nhân viên phụ trách từng thị trường đều phải theo dõi hoạt động
của từng thành viên trong kênh để có thể có những báo cáo cho trưởng phòng đánh giá
hoạt động của các thành viên trong kênh.
Đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất
Kim Biên đều có những chính sách chăm sóc khách hàng và kiểm soát hệ thống phân
phối tương tự Kim Biên . Môi trường thị trường cạnh tranh, đòi hỏi các công ty đang
chạy đua trong việc chăm sóc khách hàng tốt nhất để thu hút khách hàng bên trong lẫn
bên ngoài; đồng thời tác động của công tác đánh giá kiểm soát kênh phân phối là cần
thiết đối với mỗi công ty, làm tốt công tác đánh giá sẽ giúp các công ty nắm rõ được
hoạt động của kênh phân phối có hiệu quả không, từ đó đưa ra được các biện pháp cần
thiết để nâng cao hoạt động của kênh phân phối.
2.2.3.3. Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối
 Chính sách khuyến khích:
Tại Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên đang áp
dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụ thể như:
+ Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những dịp nhất định
trong năm cụ thể tết, lễ… đây là những món quà tuy giá trị không lớn nhưng nó có ý
nghĩa đối với việc động viên tinh thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài chương
trình quà tặng đối với các đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng dành cho khách
hàng, việc này không những có tác dụng đối với việc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm

mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán hàng. Gần đây
công ty còn áp dụng một loại khuyến mại mới khá đặc biệt đó là các phiếu thưởng mỗi
phiếu tương ứng với 50.000đ, trong một số bao bì sẽ có một phiếu trúng thưởng, điều
này cũng có tác dụng trong việc cạnh tranh với các sản phẩm khác vì nó đã đánh vào
tâm lý may rủi của các khách hàng.
 Chính sách chiết khấu
Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực hiện
chính sách chiết khấu với các đại lý.Chính sách chiết khấu là một trong những công cụ
hỗ trợ về giá cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng thương mại.Các khách
hàng thương mại là các khách hàng có khả năng nhạy cảm về giá rất cao.Đối với họ
chỉ cần hạ thấp hơn giá chung một chút là có thể thu hút được lượng lớn số lượng sản
phẩm tiêu thụ .Hiện tại công ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt hàng nhằm
khuyến khích bán hàng của đại lý.
Bảng 2.6: Giá cửa hàng và giá đại lý một sô sản phẩm điện nước
(ĐVT: VNĐ)
STT SẢN PHẨM
GIÁ CỬA
HÀNG
GIÁ ĐẠI
LÝ
Vietpha
Trường
Phú
1 Đầu báo nhiệt 107,000 87,000 110,000 110,000
2 Đầu báo khói 86,000 70,000 90.000 92,000
3 Hộp báo cháy khẩn cấp 301,000 276,000 310.000 313,000
4 Van cổng đồng mi 42,000 32,000 48,000 52,000
5 Van cổng gang 55,000 45,000 52,000 55,000
6 Van cửa PPR 55,000 45,000 52,000 55,000
7 Van cổng đồng MBV 59,000 49,000 63,000 65,000
Ta nhận thấy các chính sách chiết khấu giá của công ty là rất lớn điều đó chứng tỏ
công ty có khuyến khích khá tốt đối với giá cho sản phẩm cho các đại lý. Giá tại cửa
hàng của công ty đối thủ chênh lệch không nhiều, để tránh đối đầu và khuynh hướng
tạo sự cạnh tranh về giá giữa các hãng với nhau.Trong xu hướng thị trường hiện nay,

giá sản phẩm thiết bị điện nước ngày càng giảm. Sản phẩm của công ty có nhiều mức
độ giá khác nhau, công ty đang thực hiện giảm giá bằng cách giảm các chi phí về kho
bãi, vận chuyển nên giá có sự chênh lệch với các đối thủ cạnh tranh.
Từ chính sách này công ty đã tiêu thụ một lượng hàng khá lớn và mặc dù sản
phẩm xách tay không phải là mặt hàng chủ lực của công ty nhưng với chính sách này
công ty đã tiêu thụ lượng lớn các sản phẩm dòng này đặc biệt là với các sản phẩm giá
trung bình và giá thấp.
 Chính sách thanh toán
Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền
cho hóa đơn cũ trước cho hóa đơn mới sau.Thời hạn thanh toán là 1 tháng kể từ ngày
lập hóa đơn.Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả ngay sau
khi nhận hàng, kê từ hóa đơn thứ 2 trở đi công ty có chính sách gối nợ.Về nguyên tắc
là như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính công ty có thể châm trước thời
gian thanh toán cho các đại lý.
Đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty thì chính sách thanh toán khắt khe hơn,
đôi khi gây nhiều phiền hà cho các đại lý:
- Nếu thanh toán sau khi giao hàng, áp dụng mức chiết khấu như trong bảng giá
đại lý, đồng thời đại lý cũng phải đặt cọc trước ít nhất 30% giá trị của đơn hàng đó;
- Nếu thanh toán trước khi giao hàng, đại lý được chiết khấu thêm 5% so với mức
chiết khấu trong bảng giá đại lý;
- Công nợ cho mỗi đại lý tại mọi thời điểm không trên 30 triệu đồng;
- Cuối mỗi tháng, công ty sẽ làm đối chiếu công nợ những đơn hàng phát sinh
trong tháng và thông tin đến cho đại lý qua các hình thức (email, điện thoại...). để
cùng đối chiếu và xác nhận. Hạn thanh toán là từ mùng 1 đến mùng 5 của tháng tiếp
theo.
 Chính sách bán hàng

Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm
của công ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng để
tiêu thụ sản phẩm.
Các chính sách bán hàng mà công ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là khuyến
mại với các đại lý. Với chính sách này công ty thực hiện việc áp dụng là khuyến mại
bằng tiền với các đại lý có mức tiêu thụ sản phẩm của mình cao.
Chính sách bán hàng ở đây có thể kể đến chính sách hỗ trợ vận chuyển cho khách
hàng và các chính sách xúc tiến bán hàng.
Về vận chuyển đối với các đại lý trực thuộc công ty chịu toàn bộ chi phí vận
chuyển cho các đại lý để đại lý có thể sử dụng chính sách giá cạnh tranh nhất trên thị
trường.
Đối với các khách hàng là các đại lý không trực thuộc, công ty có một phần hỗ trợ
cho chi phí vận chuyển.Điều đó khuyến khích các đại lý của công ty có thể yên tâm về
mối quan hệ với công ty. Đối với khách hàng là các cá nhân mua hàng trực tiếp công
ty luôn chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa sản phẩm.
2.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty
TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên
2.2.4.1. Đối thủ cạnh tranh
Cuộc chiến cạnh tranh về giá giữa các công ty cung cấp thiết bị điện nước hiện
nay vô cùng nóng bỏng.Các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh về giá sẽ phải nỗ
lực đa dạng hoá sản phẩm bằng cách nhảy vào các thị trường liên quan, như điện tử
gia dụng chẳng hạn, để nâng đỡ lợi nhuận. Trong khi đó, nhiều hãng khác lại theo
đuổi các cuộc sáp nhập với đối thủ để cải thiện lợi nhuận thông qua quy mô.
Các Công ty lớn như: Công ty cổ phần thiết bị điện nước Sài Gòn, Công ty cổ
phần thiết bị điện nước Daiwa Việt Nam, Panasonic, Hàm rồng... cũng đã tung ra thị
trường những sản phẩm của mình, linh kiện dành cho thiết bị của họ đều dùng hàng
mới 100%, đảm bảo chất lượng của các hãng sản xuất lớn trên thế giới và có nhà phân
phối tại Việt Nam. Người tiêu dùng đã có ấn tượng tốt đối với các công ty này giờ lại
có thêm cơ sở để lựa chọn sản phẩm cho mình, có thể mua các “thiết bị giá rẻ” mà

chất lượng vẫn đảm bảo. Các công ty này hiện đã có uy tín lâu năm, được khách hàng
tin tưởng và được xem như những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị
ở Hà Nôi, TP HCM và đang chiếm một thị phần áp đảo. Điều này tạo nên một sức ép
tương đối lớn đối với các công ty kinh doanh thiết bị điện nước trên địa bàn Hà Nội và
TP HCM, công ty TNHH Kim Biên cũng không ngoại lệ, đòi hỏi công ty phải nỗ lực
rất lớn mới có thể đứng vững được trên thị trường. Các mặt hàng thiết bị điện nước
hiện nay khá dồi dào. Việc sử dụng sản phẩm nào phụ thuộc vào lựa chọn của khách
hàng và uy tín của nhà cung cấp. Bên cạnh đó, dịch vụ bảo trì và hậu mãi cũng là một
trong những điều mà người tiêu dùng quan tâm, mà về khía cạnh này Công ty TNHH
Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên chưa thể sánh bằng với các công
ty lớn như Panasonic, điện nước Sài Gòn được.
Hơn nữa, các công ty thiết bị điện nước hiện nay đang tung ra rất nhiều chương
trình khuyến mãi nhằm quảng bá thương hiệu cũng như nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng của mình, điều đó khiến cho Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại
Và Sản Xuất Kim Biên dễ bị chìm lấp trong hàng chục công ty khác nếu như không có
những chính sách xúc tiến độc đáo hơn, và việc để cho các khách hàng biết đến công
ty gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, điều khiến các công ty thiết bị điện nước tại Việt
Nam nói chung và Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim
Biên nói riêng thực sự lo ngại là khả năng cạnh tranh khi các nhà cung cấp lớn từ
nước ngoài đổ vào. Trong mối lo chung đó, Công ty TNHH Một Thành Viên Thương
Mại Và Sản Xuất Kim Biên luôn thận trọng trong việc đề ra các chiến lược kinh
doanh và theo dõi sát sao những diễn biến trên thị trường trong và ngoài nước để có
thể đưa ra những sự điều chỉnh hợp lý, giảm tối đa những thiệt hại và phục vụ khách
hàng của mình một cách tốt nhất, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Hiện nay, trên thị trường TP HCM có khoảng 130 công ty hoạt động trên thị
trường cung cấp thiết bị ngành điện nước bao gồm cả sản xuất và chỉ thực hiện trức
năng phân phối) với đủ mọi nhãn hiệu… Hệ thống kênh phân phối của những hãng
đối thủ này hết sức rộng rãi vì vậy đã gây khá nhiều khó khăn cho công ty trong việc
xây dựng hệ thống kênh phân phối. Về mặt thị phần, thị trường chủ yếu thuôc về các

thương hiệu nhập khẩu tư ngoài nước, Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại
Và Sản Xuất Kim Biên cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh rất khốc liệt của các hãng
nước ngoài. Đồng thời trong thời gian không xa khi nước ta chính thức ra nhập hiệp
hội AFTA với việc mở rộng thị trường của các nước trong khu vực thì sự ồ ạt xâm
nhập của các công ty trong khu vực là thách thức lớn đối với công ty. Không những
sản phẩm này có chất lượng cao, mẫu mã đẹp mà giá thành lại thấp.Do đó, công ty cần
chuẩn bị đối phó, cạnh tranh với những đối thủ tiềm ẩn này.
2.2.4.2. Thị trường tiêu thụ
Hiện nay ngày càng có nhiều công ty tham gia vào thị trường thiết bị điện nước và
khi có sự ổn định thì các doanh nghiệp bắt đầu phát huy thế mạnh của mình. Chính vì
vậy, nhu cầu thị trường đối với mặt hàng này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phân
phối sản phẩm của công ty. Mặc dù trong những năm qua, sản phẩm của công ty sản
xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó nhưng không phải là thuận lợi. Để tiêu thụ hết sản
phẩm công ty đã phải thực hiện hàng loạt các chính sách nhằm thúc đẩy mạnh hoạt
động tiêu thụ, đôi khi những chính sách này lại không có lợi cho công ty. Do vậy, nhu
cầu thị trường phát triển chậm nên gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc phân
phối sản phẩm.
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty về cơ bản được chia làm hai mảng lớn
(theo vị trí địa lý), đó là: thị trường thành phố HCM và thị trường các tỉnh lân cận.
Điều này được thể hiện trong hình dưới đây:
Trước hết phải đề cập đến là thị trường khu vực thành phố HCM. Đây là thị
trường đầy tiềm năng, phát triển rất mạnh mẽ. Như chúng ta đã biết, TP HCM là trung
tâm kinh tế - chính trị - xã hội - văn hoá của cả nước. Với số dân hơn 7 triệu người (kể
cả di cư từ tỉnh ngoài vào TP HCM và người lao động các nơi đến tìm việc làm), mật
độ dân số rất cao, lại có nhu cầu lớn về tiêu dùng, đặc biệt là hàng thiết bị điện nước.
Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống của người dân rất cao, do đó thoả mãn
nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thiết bị điên nước của người dân, một thị trường rộng lớn,
đã đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như thách thức không nhỏ. Thêm vào
đó, cơ cấu tầng lớp dân cư ở TP HCM cũng tương đối phức tạp, tạo ra những nhu cầu

tiêu dùng khác nhau. Vậy làm sao có thể đáp ứng được những nhu cầu khác biệt này?
Công ty đã thực hiện phân đoạn thị trường qua đối tượng các khách hàng. Thị trường
khách hàng cá nhân đơn lẻ và thị trường khách hàng tổ chức. Thông qua việc phân
đoạn thị trường, công ty có nhiều chính sách Marketing (4P-Marketing Mix) hợp lý để
phát triển sản phẩm cũng như thị phần của mình tại mỗi phân khúc thị trường trọng
điểm. Đối với thị trường TP HCM, công ty chủ yếu phân phối sản phẩm của mình
thông qua hệ thống các cửa hàng và hệ thống các đại lý.
Cuối cùng là thị trường lân cận, gồm các tỉnh như Bình Dương, Đồng Nai, Tây
Ninh… Thị trường này có đặc thù dân cư sống không tập trung như ở thị trường TP
HCM, nên khả năng tiêu thụ không cao. Chủ trương của doanh nghiệp là chú trọng
phát triển hệ thống đại lý phân phối, nằm tập trung ở các thị xã, thành phố của các tỉnh
thành. Thị trường này được đánh giá là thị trường bình dân, mức tiêu thụ không cao
như TP HCM, vận chuyển sản phẩm gặp nhiều khó khăn, chi phí vận chuyển hàng hoá
luôn là yếu tố cần phải tính đến. Sản phẩm tiêu thụ tại thị trường này chủ yếu có giá
thành không cao.
Cạnh tranh quyết định sự tồn vong của mỗi doanh nghiệp trên thương trường.
Trong tình hình đó, doanh nghiệp chủ trương phát huy nội lực tiềm tàng về vốn, công
nghệ, nhân lực sẵn có đồng thời tận dụng cơ hội thuận lợi bên ngoài để làm động lực
phát triển bền vững. Phát huy tối đa thế mạnh, ưu thế của các sản phẩm truyền thống.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là: sử dụng chiến lược bám theo và lấp lỗ
hổng thị trường.
2.2.4.3. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của ngành
Các trung gian của công ty ngành thiết bị điện nước hiện nay thường là các nhà
bán lẻ, việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa khá nhiều vào các quan hệ cá
nhân và các cơ sở kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ. Hầu hết các trung gian thương mại
của Việt Nam là hệ thống phân phối không phải độc quyền mà thường cùng một lúc
tham gia phân phối hàng của nhiều công ty khác nhau kể cả sản phẩm của đối thủ
canh tranh cũng được tiêu thụ cùng sản phẩm của công ty. Hiệu quả trong việc phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự nỗ lực của các trung gian. Do vậy

yếu tố trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp. Hiện nay cấu trúc: nhà sản xuất -> trung gian - > người tiêu dùng đã tạo thành
chuỗi mắt xích quan trọng trong hoạt động lưu thông hàng hoá. Các trung gian mà
Công ty ngành thiết bị điện nước sử dụng cho việc phân phối sản phẩm của mình trên
thị trường là: các đại lý, các cửa hàng bán lẻ sản phẩm. Hoạt động của các trung gian
này là có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác (trừ đại lý độc
quyền mẫu). Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi ích hơn. Do vậy,
khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời những nỗ lực của họ thì họ sẽ
tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các
trung gian có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khă năng quản trị
kênh của doanh nghiệp.
Mặt khác, các trung gian của các công ty có thể trưng bày nhiều loại sản phẩm của
các hãng khác nhau, dẫn tới khi khách hàng vào lựa chọn sản phẩm họ không phân
biệt được sản phẩm của hãng nào tốt hơn hay đẹp hơn nếu như không có sự quảng
cáo, giới thiệu của các tổng đại lý hay cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
2.2.4.4. Nguồn lực công ty
Nguồn lực công ty có ảnh hưởng lớn đối với việc tổ chức kênh phân phối, nếu
công ty có nguồn lực tài chính mạnh, có đội ngũ marketing bán hàng tốt kèm theo
năng lực về kĩ thuât công nghệ chắc chắn sẽ tổ chức được những kênh phân phối bán
hàng có hiệu quả và đủ mạnh để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty TNHH Một Thành Viên Thương Mại Và Sản Xuất Kim Biên là một công
ty có tiềm lực tài chính không phải là lớn do đó càng cần có một chiến lược phân phối
phù hợp, nhằm đúng vào thị trường mục tiêu, tận dụng các mối quan hệ bạn hàng lâu
năm và nguồn nhân lực hoạt động lâu lăm trong thị trường thiết bị điện nước.
- Nguồn nhân lực của Công ty:
Số lượng nhân viên của Công ty tăng dần qua các năm chứng tỏ sự phát triển của
Kim Biên là khá ổn định. Trong giai đoạn 2012-2016 Công ty đã không ngừng mở
rộng cơ sở sản xuất, đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại. Sự phát triển này sẽ phục vụ
cho quá trình mở rộng kinh doanh của Công ty. Trong năm 2016, lực lượng lao động

có trình độ đại học cao đẳng đã tăng lên 33,33%. Số nhân viên bán hàng của công ty
mặc dù chưa thực sự được đào tạo một cách bài bản, tuy nhiên với kinh nghiệm làm
việc đã nhiều năm nên họ cũng đảm bảo được yêu cầu của các trung gian phân phối.
Do đó, việc quản lý, thiết lập các kênh có độ phức tạp cao, đa dạng là có khả năng
thực hiện được. Số lượng đại lý mở thêm trong năm 2016 là 5 đại lý tương ứng với
việc thiết lập, quản lý kênh phân phối được thuận lợi, nhân viên của công ty cũng tăng
theo tương ứng.
Về tài chính
Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của công ty
(Đơn vị tính: 1000đ)
Stt Chỉ tiêu 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
1 Tổng doanh thu 16.743.677 17.240.528 18.435.889 496.851 3,0 1,195.361 6,9
3 Tổng chi phí 12.874.343 13.224.906 13.564.899 350.563 2,7 339.994 2,6
4 LN trước thuế 3.869.334 4.015.622 4.870.989 146.288 3,8 855.368 21,3
5
Tổng thuế phải
nộp
933.798 950.264 1.032.494 16.466 1,8 82.230 8,7
6 LN sau thuế 2.935.536 3.065.358 3.838.495 129.822 4,4 773.137 25,2
Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận cũng tăng theo:
Lợi nhuận năm 2015 tăng hơn năm 2014 là 103 % tương đương 496.851.000
đồng;
Năm 2016 tăng hơn năm 2015 là 106.9 % tương đương 1.195.361.000 đồng;
Điều này có thể giải thích là do Công ty đã tiết kiệm được các khoản chi phí. Chi
phí bán hàng và các khoản chi phí khác tăng nhẹ nhưng không đáng kể;
Lúc mới thành lập, số vốn mà doanh nghiệp có là 3.000.000.000 đồng. Sau hơn 5
năm hoạt động, công ty đã có những phát triển vượt bậc với doanh thu và lợi nhuận
không ngừng tăng lên qua các năm. Với sự lớn mạnh không ngừng có thể nói công ty
có một nguồn lực tài chính vững mạnh. Như vậy, với nguồn tài chính lớn mạnh như

Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty

Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty

Similar to Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo Cáo Thực Tập Thực Trạng Hoạt Động Kênh Phân Phối Tại Công Ty